1、关于招商运营管理方案细化建议(图文) 2008-09-23 09:40:59 一以经营目标核定招商绩效标准： 1按目标经营品类及功能服务项目，以市场调研为依据，分品牌、分品类、分项目测算销售、毛利目标，获得总体销售及毛利预测值。 2按场地租金、人力成本、商装成本、能耗成本、宣传推广费用、通讯办公费用、管理服务费用、筹备开办费用等核算整体成本费用。 3以总体销售及毛利预测值比对总体成本费用核算值，确保首年度盈亏平衡为最低经营目标；否 则，当以调整目标经营品类及功能服务项目。 4为填补经营目标测算值与实现值差距风险，当以初测算值上浮 20% 确定为经营目标值。 5以最终确定之经营目标总值，依据经营2、面积核定总体及分品类、分品牌、分项目之目标坪效（销售坪效和毛利坪效），以销售坪效和扣率核定联营招商标准；以毛利坪效核定租赁招商标准。 二对招商工作实行绩效目标化管理： 1分品类分品牌分项目及相对应的销售及毛利坪效和进度要求形成招商目标任务，分解达至个招商人员。 2为了确保招商成功，须将品牌、项目乃至合作商的招商目标任务量扩大为实际需要量 2-3 倍。 3为了确保专业经营规模，须在合同中明确要求联营及租赁上货品种量、促销品种率、更新品种率及商品价格优势等要求。 4从合作开始，即可通过合同建立对合作厂商激励销售创利的合作机制：2 按销售坪效及经营面积核定目标销售值及毛利值，实行阶梯式超销奖返扣点和3、低销罚增扣点的联营合作机制。 按毛利坪效及经营面积核定目标毛利值（即：租金），实行阶梯式超利优惠预期租金标准的租赁合作机制。 5按不同品类、品牌、项目及不同经营区位经营规模、商装档次细化联营及租赁合作条件。 6将商城对品类、品牌、项目的预期各种形成的广告宣传及营销推广投入与举措和联营及租赁优先合作条件实施捆绑，以推进招商成效。 7在筹备期间，将招商人员、卖场营运人员、综合业务管理人员均统一纳入招商人员范畴，即可细分招商目标任务，并建立绩效竞争机制；又可按招商绩效最终评定个人职位；还可将招商成效在开业后的以验证，并有机地切合商品及项目经营管理。 三对营运工作实行细化监控管理： 1通过信息系统对专4、柜销售及毛利统计分析的基础上，须进而对所属品牌及中小分类销售及毛利实施统计分析，以按期甄别低销品牌及品类。 2通过信息系统对分类别商品销售量，特别是对不同价格带销量的统计分析，分析其销售贡献率和毛利贡献率，以指导商品定位及品牌经营规模的调整。 3在开业初期（半年内），将招商人员及卖场运管人员合一（即：营采合一模式），统筹为商管人员，按招商实现结果细分商管目标任务，由商管人员分区域、分商户、分项目负责建立并实行商品动销统计分析，作为信息系统统计分析的细化和延伸，以人机结合之模式对低效品种实施日常核查管理及业务调整。 4在开业稳定期后，对科实行营采分离模式，卖场运营人员依据信息系统统计分析之低效品牌及所属类别，对其所属类别实行动销统计分析，实施日常经营核查，并将结果作为招商人员实施业务调整和新招商的目标要求。 四对招商人员、运管人员乃至全体员工建立并实行严格的商业返贿赂管理，建立实行“一事否决制”，并对当事员工及合作厂商实行双向惩罚处理。 五鉴于商城经营商品及功能项目直接关系到特定消费群体（少年儿童 / 未成年人），故须对商品质量及服务安全实行严格管理，不仅先行在合同中明确安全标准及要求，而且在营业管理中须明确运管人员的服务及管理责任，对于出现质量或安全事故者，建议实行“一票否决制”，并对合作厂商、厂商进店人员及运管人员实行三向惩处管理。