1、设计公司项目运营部管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: *国际作为以建筑设计为主业的设计集团公司，人力资源合理性是集团发展优先考虑因素。集团公司与各分公司的人力资源合理使用调配尤为重要，这就需要从集团公司全局来筹划项目运营管理。分公司运营管理纳入集团公司统一计划管理，保证集团设计团队人力资源优势，保证在竞争激励的市场中发挥集团公司的强大优势。现就集团公司对分公司运营管理制度作以下说明。一、对分公司项目管理制度1、分公司应积极拓展市场，力争全方位承揽设计项目。对分公司不具备人力资源的项目，应及时上报集团公司，最大限2、度发挥分布全国分公司信息来源，保证全公司信息共享，利益共分。2、不论是分公司自己承接的项目还是集团公司调配项目，分公司项目运营管理需纳入集团统一管理，执行集团公司质量管理体系文件和现阶段下发的项目管理各项文件、通知的相关规定。3、分公司在项目管理流程上，参照集团公司设计项目管理流程执行。项目负责人由分公司自行任命，上报集团公司备案。项目计划进度表、项目阶段完成情况总结、项目工程回访总结需上报集团公司备案核查。4、集团公司项目运营部会不定期对分公司项目运营管理进行检查，检查结果上报集团公司领导。此结果作为对分公司全面质量管理考评及产值分配管理依据之一。5、项目负责人在项目生产组织中需按集团项目手3、册要求来组织管理项目生产。二、对分公司人力资源的调配管理1、对分公司自己承揽的项目，且分公司的人力资源可以完全承担该生产项目，此类项目人力资源由分公司自行安排。2、对分公司承揽的项目，分公司的人力资源不能完全承担该生产项目，如缺方案创作人员，此类项目按阶段切分。方案设计阶段由集团公司运作，分公司配合。如仅缺个别配套专业，如室内、BIM等，则由分公司进行项目运营管理。集团公司运营部在生产人员上予以调配支持。3、对分公司承揽项目，分公司的人力资源完全不能承担该生产项目，则由集团公司安排。分公司安排人员负责协助与业主联系及项目实施过程中的沟通。4、对集团公司承接需安排到分公司完成全过程的项目，项目运4、营管理由分公司自行安排，重大项目集团公司需安排一名项目总监负责项目协调管理。分公司对项目运营安排情况，需上报集团公司，确保业主对设计团队满意。5、对集团公司承接需安排到分公司部分阶段或部分工种的项目，各分公司应尽力支持，生产人员调配由集团公司项目运营部协调调配，被调配人员纳入项目团队，由项目负责人统一管理。6、分公司独立承担的项目，原则上各分公司应自行解决满足项目所在地备案工作，并完成设计项目校对、审核工作。重大项目需提交集团公司审定。对满足项目备案所需注册师却有困难的，集团公司将予有偿支持。三、对分公司出图印章管理1、出图章包括方案出图专用章、施工图出图专用章、技术专用章等，分公司上述印章需5、由集团公司统一安排下发，各分公司不得自行私刻。2、各分公司印章必须由专人管理，各分公司总经理是印章安全使用的责任人。3、印章使用必须如实登记，对未纳入集团统一管理项目，一概不得使用公司出图章，对违规使用出图章的，一旦查实，集团公司将严肃处理直至撤销分公司并追究相关人员法律责任。四、对分公司项目信息管理1、分公司所有生产项目需纳入集团公司项目信息管理，执行集团公司信息管理相关规定。2、分公司需明确项目管理责任人，对分公司生产计划、项目进度计划、项目生产完成情况按照集团公司项目运营部要求及时上报，同时做好月报、季度报、年度报等上报工作。3、对有条件的分公司，项目管理应并入集团项目管理平台系统，充分6、提高全集团公司项目管理信息化水平。五、对分公司产值分配管理（系数未暂定值，需讨论）1、对分公司自己承揽的项目，且分公司的人力资源可以完全承担该生产项目，此类项目产值分配系数为0.92、对分公司承揽的项目，分公司的人力资源不能完全承担该生产项目，分公司完成部分按完成阶段系数乘以0.9。对集团公司完成部分，分公司产值分配系数为0.1。3、对分公司承揽项目，分公司的人力资源完全不能承担该生产项目，则由集团公司安排。分公司分配系数为0.14、对集团公司承接需安排到分公司完成全过程的项目，产值分配系数为0.85、对集团公司承接需安排到分公司部分阶段或部分工种的项目，分公司产值按所完成部分乘以0.8。6、各设计阶段占总过程比例系数为：方案25%，初步设计25%，施工图40%，后期服务10%。7、各专业分配系数按集团公司规定执行。