1、房地产开发集团本部及子公司员工绩效管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 为全面客观评价和提升集团员工的工作业绩和能力，全面贯彻落实集团的战略目标以及各项重点工作，集团特制定了XX集团绩效管理制度并从2008年12月开始实施。为使绩效管理工作顺利开展，现将有关事宜通知如下：一、绩效制度的培训和宣传集团人力资源中心绩效负责人应将绩效管理制度及实施中应注意的要点向集团各HR伙伴进行培训；各HR伙伴应在所服务的系统中进行绩效制度的沟通和宣传，使员工理解并积极参与到绩效管理的工作中。二、绩效管理的实施1、集团各中心部门总监2、和子公司总经理是各系统绩效管理实施的第一负责人，应负责本系统KPI指标在系统人员中进行分解，高度关注本系统重点工作的完成情况，确保系统内人员绩效考核结果的公平性和公正性。2、各级考核者应在考核指标设定、评分标准、完成时间和权重等方面和被考核者进行充分沟通，在绩效管理过程中随时进行相关信息的搜集，及时对被考核者进行工作辅导和培训，真正将提升员工的绩效水平和能力落到实处。3、各HR伙伴是各系统绩效管理实施的组织和执行者，对绩效管理实施过程中出现的问题进行处理，并负责统计搜集和提交相关的绩效数据。三、本制度下发后，原XX集团绩效管理体系（暂行）、原XX集团总经理考核管理办法（暂行）和原目标绩效考核及3、利润分享管理办法同时废止。XX集团绩效管理制度一、总则1.绩效管理的目的1.1聚焦目标、全员参与通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为实现公司整体目标和可持续发展作贡献。1.2强化责任、提升绩效通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者辅导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的能力和绩效水平。1.3科学决策、有效激励科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、目标奖金发放、系统评优、职位晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。2.本制度适用范围2.1本制度适用于XX集团本部及所4、属子公司除置业顾问、工人和试用期以外的所有在职人员。适用人员中分各中心部门总监和子公司总经理及以上人员（以下简称高管人员）和其他人员两类。2.2各子公司可以根据本公司的实际情况在不违反本制度原则的前提下制定本公司绩效管理实施办法，但实施办法需经集团CHO批准。3.绩效管理的基本原则3.1客观原则绩效管理中要做到“用数据和事实说话”，对被考核者的评价应有明确的评价标准与客观事实依据，考核结果要客观地反映实际情况。3.2沟通原则考核者和被考核者应在考核指标设定及评分标准、考核过程辅导和考核结果反馈等绩效管理的过程中进行充分沟通，尽可能使考核结果公正合理。3.3时效原则绩效考核是对考核期内工作成果的5、综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 二、细则1.绩效考核实施高管人员其他人员考核周期半年。季度。考核人直接上级。直接上级其中：集团内矩阵管理的员工（财务体系、人力资源体系和项目部里成本管理和景观装饰人员）由其专业职能上级组织该员工服务部门的上级共同考核。绩效指标确定每年1月集团人力资源委员会根据集团年度经营目标和重点工作从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面讨论确定各高管人员KPI指标及权重后,各高管人员与公司签订目标契约书。每年1月各高管人员与直接下级根据部门的目标契约书和直接下级的职责讨论确定直接下级6、第一季度工作业绩考核项目、完成时间、评分标准和权重后，由直接下级进行填写并保管；高管人员的直接下级还有下级的，按同样的程序执行，以保证每位职员都有考核指标。绩效指标调整如遇特殊情况，确实有必要调整绩效指标的，可以通过上下级之间的沟通和协商进行绩效指标的调整。考核执行1.每年7月召开高管半年述职会：通报各业务单元（指集团各中心、部门和子公司）半年考核得分情况，同时各高管人员提出下半年的工作思路及改善计划。2.次年1月召开高管年度述职会：通报各业务单元全年考核得分情况，同时各高管人员提出新的一年工作思路及工作计划。1.每季度次月1-2日被考核人员填写考核表中的员工评述部分；3-6日各考核人员完成前7、一季度被考核人员的评述并计算得分，同时向所在业务单元的高管提出被考核人绩效等级的建议，各HR伙伴进行得分情况的汇总并填写员工季度绩效考核结果汇总表。2.每年1月15日前完成上年第四季度和年度考核。考核结果确定2008年绩效等级划分及比例绩效等级A（优秀）B（合格）B-（基本合格）C（待改进）人员比例A 20%40%B-20%C20%2009年绩效等级划分及比例绩效等级A（优秀）B（合格）B-（基本合格）C（待改进）人员比例A 20%50%B-20%C10%所有高管人员为一组；由直接上级提出绩效等级建议，集团总裁根据高管人员的考核得分和实际情况确定其绩效等级。1.以业务单元人员为一组；直接上级提8、出绩效等级建议，所管理业务单元的高管人员每季度次月7-10日统筹确定本业务单元人员季度的绩效等级。2.第四季度考核结束后，各业务单元高管人员根据员工直接上级的建议和其四个季度的综合表现确定员工年度绩效等级。年度被评为A等级的员工在季度考核中没有一次为C。被考核业务单元人数若少于10人的，可参照2:4:2:2的比例执行，但A等级的比例原则上不能突破20。其中：集团内矩阵管理的员工由其专业职能上级征求服务部门的上级意见并取得共识后确定其绩效等级；若不能达成共识的，由集团人力资源委员会处理。考核结果反馈次年1月由集团总裁向各高管人员反馈其绩效等级，高管人员同时在目标契约书考核结果确认表上签字。每季度9、次月11-15日直接上级将被考核人员的考核得分和绩效等级向被考核人员进行反馈，双方应在员工季度绩效考核表上签字；同时确定下一季度重点工作并由被考核人员填写下一季度的员工季度绩效考核表。绩效申诉与反馈1.员工如对考核结果有异议的，可在收到考核结果五个工作日内向所在业务单元HR伙伴进行申诉并填写员工绩效考核申诉表。2. HR伙伴接到申诉后，应进行相关情况的调查、核实，并在五个工作日内完成调查报告和问题处理的建议。3.集团人力资源中心绩效负责人应在HR伙伴提交报告后五个工作日内对争议情况进行裁决，并由HR伙伴将结果及时反馈给相关当事人。4.若因各级考核者原因导致员工绩效结果不合理的，可以调整原结果；10、相关责任人应承担相应的责任。考核结果应用个人奖金发放、职位晋升、系统评优、培训和基本工资调整。绩效结果的保密员工的绩效考核得分、绩效等级及个人发放系数除员工本人和相关管理人员知晓外，员工不得互相打听，知晓人员也不得泄露。备注2008年其他人员的绩效考核按员工2008年度绩效考核表执行。2.考核结果应用于个人奖金2.1个人奖金计算：个人奖金个人目标奖金基数个人发放系数集团（子公司）发放系数时间系数个人目标奖金基数考核期个人目标总收入考核期已发的基本工资。个人发放系数的确定年度绩效等级ABBC个人发放系数1.520.81.20.700.5员工个人发放系数为区间值时，其具体的发放系数由直接上级建议，11、高管人员由集团总裁确定；非高管人员由所在业务单元的高管人员进行确定。各业务单元所有人员系数的算数平均数不大于1。 2008年集团发放系数购物中心、物业公司、远创公司和置尚公司除高管人员以外的其他人员发放系数不与集团销售目标完成率挂钩，各子公司的发放系数根据各自拟定的业绩考核办法确定，但需经集团CHO批准，最高也为1.3。时间系数考核期实际工作天数考核期应工作天数.1请工伤假、产假（含流产假和陪产假）、病假和事假的员工在一个季度内假期超过1.5个月的，该季度不作考核；在计算时间系数时，工作天数中应扣除年度累计的上述假期天数。.2员工年中入职的，考核期从入职之日起计算。.3每月应工作天数按22天计12、算，法定节假日计算在实际工作天数中。2.2营销中心除营销总监和副总监以外人员2008年的个人奖金按营销中心的奖金规定执行，以后根据实际情况逐年进行确定。2.3年度内（1月1日-12月31日）离职的人员，当年没有奖金。2.4截至12月31日未转正的员工，个人奖金参照本制度细则中的2.1执行，但个人发放系数不能大于1。3.绩效管理中特殊情况的处理3.1跨部门转岗人员的绩效考核 2008年9月30日及以前跨部门转岗的，在现部门进行考核。 2008年10月1日及以后跨部门转岗的，在原部门进行考核。 2009年以后跨部门转岗的，考核时段内在新部门工作时间超过1.5月的，在新部门考核；不足1.5个月的，在13、原部门考核。3.2 绩效等级划分人员基数的确定各业务单元按考核期末参与考核的人员数为基数确定绩效等级的人数，若遇非整数的，按四舍五入进行处理。3.3员工若对考核结果存在异议的，可以在签字时表明自己的意见，然后按程序进行申诉；若员工不签字，不能进行申诉，考核结果仍然有效。4.绩效管理职责的确定4.1集团人力资源委员会审批集团绩效管理制度。讨论、确认绩效管理体系运行中的重大问题。审核集团各中心、部门和子公司第一负责人的目标契约书。处理跨业务单元的绩效争议。4.2集团各高管人员负责所管理业务单元KPI指标在业务单元员工中的分解。负责对直接下属的绩效管理。负责所管理业务单元人员绩效等级和个人发放系数的14、确定。4.3集团人力资源中心绩效负责人起草、修订、维护、宣传集团绩效管理制度，运行集团绩效管理体系。在绩效管理过程中，为集团各中心、部门和子公司提供技术支持。绩效考核后，进行集团各高管人员考核得分的计算、汇总。协助各HR伙伴调查并处理绩效管理过程中产生的争议。4.4 HR伙伴组织所服务业务单元绩效管理工作的实施和宣传工作；并处理实施中出现的问题。按时向集团人力资源中心提供所服务业务单元相关绩效资料。5.绩效资料的管理5.1绩效资料的保管各业务单元的目标契约书由集团人力资源中心绩效负责人保管。 员工季度绩效考核表在绩效考核完成且双方签字后由各HR伙伴搜集，提供给集团人力资源中心HR运营人员，由其15、进行归档保管（物业公司和购物中心的员工绩效资料由各自的HR人员进行归档）。各HR伙伴应将服务业务单元的季度绩效考核结果汇总表和年度绩效考核结果汇总表提供给集团人力资源中心绩效负责人备案。员工与公司解除或终止劳动合同2年后，公司才能销毁员工的绩效资料。5.2绩效资料的查阅员工有权查阅本人的绩效资料。各业务单元负责人和HR伙伴可以查阅管理业务单元员工的绩效资料，但不得跨业务单元查阅。集团总裁、集团CHO和集团人力资源中心绩效管理负责人可以查阅集团全体员工的绩效资料。三.附则本制度由集团人力资源中心制订并负责解释和修订。 附表：表（1）目标契约书 表（2）目标契约书考核结果确认表表（3）员工季度绩效16、考核表 表（4）员工2008年度绩效考核表 表（5）季度绩效考核结果汇总表表（6）年度绩效考核结果汇总表表（7）员工绩效考核申诉表表（8）员工能力评估参考表表（1）目标契约书考核要素对应KPI权重定义目标值评分标准数据来源备注说明财务指标客户层面内部运营学习成长责任人： 确认人：时 间： 时 间：表（2）目标契约书考核结果确认表考核要素对应KPI权重目标值评分标准实际完成情况实际得分备注说明财务指标客户层面内部运营学习成长合计年度绩效等级： 。确认人： 时 间：表（3）员工季度绩效考核表员工 年第 季度绩效考核表员工姓名 部门： 岗位： 一、工作业绩考核工 作 业 绩 考 核 项 目完成时间评17、分标准项目权重员工评述直接上级评述完成情况差异分析得分表现突出方面需改进方面合计100%完成情况分“完成，未完成和未实施”，差异分析只针对未完成和未实施项目进行分析；各工作项目满分为对应项目权重100，合计得分满分为100分。季度绩效等级为 。年度绩效等级为 。（仅在第四季度考核后填写）二、能力评估（作为员工职位晋升的参考，不与个人奖金挂钩，只在第二季度和第四季度考核时填写）考核项目分数员工自评直接上级评分客户优先5 4 3 2 1锐意创新5 4 3 2 1结果导向5 4 3 2 1沟通协作5 4 3 2 1持续学习5 4 3 2 1职业化5 4 3 2 1以下两项仅适用于经理级及以上人员战略18、思维5 4 3 2 1团队领导5 4 3 2 1合计被考核人签名： 考核人签名： 时 间 ： 时 间 ： 表（4）员工2008年度绩效考核表员工2008年绩效考核表员工姓名 部门： 岗位： 一、工作业绩考核工 作 业 绩 考 核 项 目完成时间评分标准项目权重员工评述直接上级评述完成情况差异分析得分表现突出方面需改进方面合计100%完成情况分“完成，未完成和未实施”，差异分析只针对未完成和未实施项目进行分析；各工作项目满分为对应项目权重100，合计得分满分为100分。年度绩效等级为 。二、能力评估（作为员工职位晋升的参考，不与个人奖金挂钩）考核项目分数员工自评直接上级评分客户优先5 4 3 219、 1锐意创新5 4 3 2 1结果导向5 4 3 2 1沟通协作5 4 3 2 1持续学习5 4 3 2 1职业化5 4 3 2 1以下两项仅适用于经理级及以上人员战略思维5 4 3 2 1团队领导5 4 3 2 1合计被考核人签名： 考核人签名： 时 间 ： 时 间 ： 表（5）季度绩效考核结果汇总表 年第 季度绩效考核结果汇总表序号员工姓名部门职位考核得分绩效等级备注制表人： 批准：时 间： 时间：表（6）年度绩效考核结果汇总表 年绩效考核结果汇总表序号员工姓名部门职位年度绩效等级个人发放系数备注制表人： 批准：时 间： 时间：表（7）员工绩效考核申诉表员工绩效考核申诉表申诉人姓名所属公司20、/部门任职职位联系方式一、申诉人申诉事件、理由及要求（以下内容由申诉人填写）申诉人签名： 年 月 日二、HR伙伴受理及处理建议 1、是否受理： 是 否 2、不受理的原因： 申诉人未与考核人进行沟通 申诉缺乏事实根据或理由不够充分 申诉超过时限 申诉人没有在目标契约书考核结果确认表或员工季度绩效考核表上签字 其它，请列明 3、处理建议：HR伙伴签名： 年 月 日三、集团人力资源中心处理意见集团绩效负责人签名： 年 月 日表（8）员工能力评估参考表员工能力符合三级标准的，得分为5分；员工能力在二级和三级之间的，得分为4分；员工能力符合二级标准的，得分为3分；员工能力符合一级标准的，得分为2分；员工21、能力达不到一级标准的，得分为1分。客户优先定义：关注内外部客户的需求，努力达成共赢维度一级二级三级服务意识n 准确理解客户的内涵和外延，既包括外部客户，也包括公司内部同事、合作部门以及合作伙伴n 始终以友善的态度对待客户提出的问题和要求n 深入理解客户的内涵和外延，并且通过培训的方式帮助同事或下属拓展关于客户的认知n 深入理解和认同“客户至上”的理念，站在客户的角度思考问题，急客户之所急n 宣导企业服务价值链的概念，推动企业员工、客户和合作伙伴对于服务价值链的理解的统一n 倡导“客户至上”的企业文化，并促使其体现在企业经营理念和具体举措当中厘清需求n 耐心倾听客户描述自己的疑问或意见n 通过确22、认、提问等方式澄清客户的基本诉求n 想客户之所想，主动利用专业知识、沟通技巧探索和厘清客户的需求，包括企业需求和个人需求，显形需求和隐形需求，短期需求和长期需求n 通过行业动态及市场需求发展趋势研究，前瞻性地预见客户需求变化，提出业务改进建议达成共赢n 在坚持公司经营管理原则、不违背公司利益的前提下，提供满足或超越客户需求的解决方案n 根据相关工作制度、流程和自己的工作经验，为客户提供解决问题的方案，并按照承诺的时间计划尽快实施，在实施过程中发现可能不能履行承诺时，及时告知客户并提出代替性解决方案n 如果客户需要解决的问题超出本职工作权限，则第一时间转给相关业务部门，并与客户保持联系，以提供问23、题解决的进展信息n 明确了解客户需求和企业利益的结合点，在实际工作中考虑到双方利益的结合n 总结推广优秀的客户服务案例，并有效指导员工提高团体的整体服务水平n 在企业内外部倡导共赢理念，在员工、客户和合作伙伴中树立XX“倡导共赢”的企业形象n 主动参与客户决策，利用自己的专业经验为客户提供咨询和建议，建立长期、稳固的合作关系n 建立客户服务品质质量标准及其监督体系，并推动其在企业内得到实施结果导向定义：主动积极，坚持不懈，为实现最终的工作成果负责维度一级二级三级积极主动n 明晰个人的工作任务及其衡量标准,在没有督导的情况下也自主采取行动，以按时保质保量完成工作任务n 定期检查工作进展，做出必要24、改变,寻求资源支持以确保达到工作标准n 在分析问题时，不推卸责任，主动思考“我可以做什么”来解决问题n 为确保本职工作质量，主动参与上下游相关流程部门的相关工作过程n 在工作分配出现交叉或空白地带，能主动承担不属于自己的职责n 遇到阻碍或机遇主动寻求资源，快速行动，推动工作进度或降低阻碍困难度n 为维护公司利益、实现公司的整体战略目标，即使没有短期回报也会主动采取行动，感染、带动他人努力为公司整体发展贡献力量n 主动搜集市场信息，发现可以为公司带来新的盈利增长点的商机，研究提出具有可操作性的行动计划n 预见到较长时间（如一年）之后公司经营可能存在的问题，并研究提出备选解决方案坚持不懈n 面对困25、难、挫折和压力，不气馁、不回避、不隐瞒，客观对待，理智分析，主动寻求解决方案n 听到不同声音时，坚持正确的专业意见，争取理解和帮助n 积极面对工作过程中的重大困难，不轻言放弃，而是寻求新的问题解决方案，主动获取他人建议和帮助以实现目标。n 以部门结果为导向，在解决复杂问题时，不断尝试不同的方法和途径，虚心听取不同专业人员的意见，以达成目标n 具有企业家的长远目光，不因短期的暂时的得失而放弃长期的目标，以持之以恒的精神面对阻挠，实现目标n 把控事件关键成功要素，遇到困难和阻碍时通过多种途径强化团队对目标实现的信心，带领团队共同解决困难计划组织n 明确工作角色（战略决策者、执行者、操作者）及其相应26、的行为准则，通过不同角色的有效合作，达成整体目标n 了解组织战略、组织结构、流程、目标，分析工作完成的关键点，根据已有资源，收集信息，了解事情的前因后果，运用数据、图表等工具制定现实的、周密分阶段计划其衡量指标。 n 在工作执行的过程中，多渠道获取及整合企业内外资源，合理分工，推动计划执行，并定期跟踪和评估计划执行情况，及时发现实际执行与计划之间的偏差并进行纠正n 主动分析频繁发生的问题，并组织人员分析讨论发现原因，制定解决方案并追踪执行n 当危机出现时，面对复杂情况，控制局面，快速准确分析，果断决策，临危不乱，迅速明确行动方向和计划沟通协作定义：通过促进团队成员或不同团队之间的共同努力完成团27、队的共同目标维度一级二级三级组织意识n 了解组织正式结构，包括组织结构、层级设置、权限范围、工作流程等，并在日常工作中遵循其中规则n 熟悉组织的正式结构，包括组织结构、层级设置、权限范围、工作流程等，且能指导并协助他人，应用适当的制度流程并找到相关负责人，以开展相关工作n 深谙组织正式结构以外的其他非正式结构，比如非正式团体、公司政治等，通过对于非正式组织的影响协调和调动所需资源，以寻求解决问题的最佳合作方式主动合作n 将团队目标赋予较个人目标更高的优先级，在个人目标与团队目标达成之间出现冲突时优先保障团队目标达成，必要时能舍弃自我的看法与方法、配合他人，共同达成合作目标n 在团队成员或其他团28、队完成工作遇到困难时，以团队目标达成为重，不计较个人得失，主动补位n 在工作中，对现有工作方式进行反思，以提高整体效率为前提，主动寻求团队内和团队间必要的合作 n 在合作过程中对合作方式方法和制度流程提出建设性的改进建议，有效引导合作团队达成合作目标n 主动向团队成员或其他团队提供有利于彼此协作的必要信息和专业经验，促进团队内部和团队间的信息共享n 充分利用会议、研讨会、绩效反馈等渠道，在各种工作场合倡导主动合作的理念，强化跨部门合作的氛围，激励主动合作的行为n 发现现行制度和系统平台在支持团队合作方面的缺陷，推动其改进和优化，以促进跨部门团队协作制度化、流程化n 准确判断XX与外部合作伙伴、29、监管部门之间合作上存在的障碍和问题，对合作平台进行优化以提升合作成效无边界沟通n 在工作中思考个人工作对他人和其他团队的影响，并且主动征询别人对自己工作的意见和建议n 保持开放的心态，不带既有经验和预设立场地倾听，完整了解对方想表达的观点，而不是有目的的或选择性地倾听n 说明沟通的目的和重要性，强调关键信息及其相关背景，以有逻辑的、简洁的方式进行表达n 通过专注的神态、身体动作、回应式语言等方式表示自己积极倾听的态度，鼓励对方充分表达自己的意见n 通过关注对方的用词、语气、动作和表情，提出探索性问题等方式，深入理解对方要表达的真实含义n 把沟通对象进行分类，根据沟通对象的背景、经验、期望选用适30、当的术语、实例和类比，主动寻求沟通对象的反馈信息，变换不同的表达方式、表达渠道，确保沟通对象更好的理解自己所传达的信息n 在面对众多听众时，自信地进行讲演，逻辑严谨，条理清晰，富有激情，能有效地感染他人n 运用多种技巧理解导致对方态度、行为与处事方式的复杂的、深层次的原因，与对方建立信任关系，营造轻松自然的沟通氛围，消除对方顾虑n 在时间不允许或紧急情况下，有技巧地引导对方快速说出观点n 在重要的沟通情境中，如重大谈判、高层沟通等，运用有感染力和影响力的语言表达自己的观点，赢得对方认可n 理解不同沟通渠道的优劣，建立并优化自上而下的沟通渠道，如公开邮件、领导讲话等，确保公司战略、文化、制度等信31、息清晰有效地传递到组织内外的各个层级持续学习定义：充分利用可获取的资源，提升自身和组织的能力维度一级二级三级正视差距n 通过与周边同事交流和绩效反馈了解自身知识、技能等方面与公司发展要求相比的不足之处n 不断自我反省，以“不满足于现状”的心态检视自己能力与组织要求的差异n 深入了解团队他人的能力水平，分析团队的整体优劣势，并通过反馈，辅导等方式帮助员工认识到团队中他人在团队效能发挥中自己的优势和短板，并加以反馈n 意识到战略更新、组织调整、职责变化、环境（宏观政策、经济、技术等）变化对人员的能力要求所产生的变化，发现并正视自身和团队在知识、技能及其他方面存在的不足之处并客观对待n 运用各种工具32、全面分析企业、领导者，或者各级员工的整体能力水平，分析找到组织能力水平与战略需要之间的差距资源整合n 意识自身知识、技能及其他方面与公司发展的差距后，明确学习目标，制定提升计划，并且分阶段地实施，实现逐步、持续的提高n 主动寻求方法和渠道（如：专家辅导，承担挑战性任务，参加培训，学历教育等等），获取和利用学习所需的组织内部资源，并有效利用n 在公司内部或外部为自己树立标杆，在总结自己经验基础上，借鉴他人成功的经验和方法，并加以运用n 积极将学习的成果应用到日常工作中，固化已有的知识n 倡导团队协同成长理念，不断总结经验教训并与他人分享，帮助和指导他人制定学习目标和学习计划n 为团队成员提供学习33、发展的资源和机会，并鼓励团队成员有效利用这些资源n 对已有的知识经验、问题和教训及时总结分析n 以建立学习型组织为目标，整合并推动共享支撑公司战略发展的知识、流程、制度、成功经验等资源n 配合组织推广系统化的学习机制，实现公司发展战略与员工职业发展目标相结合锐意创新定义：致力于创新地持续提升企业产品和服务的质量维度一级二级三级品质意识n 在公司“品质文化”与品质标准衡量体系的指引下，以身作则，时刻遵循文化和标准引导，工作中注重与追求品质与卓越n 在公司“品质文化”的指引下，辅助所在部门和相关部门员工对该文化的深刻理解和认识，并转化为行动n 在公司品质标准衡量体系的指导下，细化、更新本部门所在领34、域的品质标准，并引导、培训他人理解和认识n 宣导产品和服务品质对于公司达成战略、实现经营目标的重要性，建立公司内部高度一致的“品质认同”与“品质文化”n 通过市场需求分析、同业竞争对手的产品和服务比较研究，对本公司的产品和服务品质进行准确定位，建立品质标准衡量体系，并指导各部门细化、更新所在领域的品质标准挑战现状n 参与本部门或主导本领域的（生产或管理上的）变革，以增进本部门或本领域的运营效率n 研究本工作领域的业务流程与工作方法，对发现其不足，并提供着实有效的解决思路与方法，并组织实施n 参与研究现有业务流程和工作方法，能对现有流程和方法提出某几点或几个方面的不足，并结合行业先进经验，参与实35、施改进，以提升团队和个人工作效率与效果n 持续、深入研究本部门领域的管理模式、运营流程及工作方法中存在的不足之处，通过有目的、有计划的发起和推动（生产上的或管理上的）变革，以增进部门的营运效率n 持续、深入地研究企业的管理模式、营运流程以及工作方法中存在的不足之处，通过有目的、有计划的发起和推动（生产上的或管理上的）变革，以增进企业的营运效率创新性解决问题n 从日常工作中发现问题，主动寻求新的解决问题的办法和更高效的工作方式，提出可能的解决方案，包括一系列具有可操作性的行动计划，主要责任人，所需资源和关键时间点等等n 鼓励突破既有思维定式，借鉴企业或行业外部的相关先进经验形成创新性的解决方案，36、提升产品和服务品质n 在本部门倡导和鼓励具有创造性的员工和创新性行为，并能以创新性的企业氛围感染和影响他人n 通过分析，通过深入研究分析企业内外部的信息（包括历史经营信息，市场信息，政策法规变化等等），发现看似独立的问题或事件之间的潜在联系，发现问题存在的根本原因和发展趋势，用作形成突破性的解决方案的有力指导n 通过制定政策、流程，开创环境、提供专项资源等途径，倡导和鼓励具有创造性的员工和创新性的行为职业化定义：遵循职业场所的道德规范和行为要求，弘扬企业文化维度一级二级三级职业道德n 言行一致。言必信，行必果。不承诺自己做不到的事情n 对所从事的工作有责任心，工作认真，细致n 言谈举止体现对他37、人（特别是下级）的尊重n 实事求是，坚持原则，在与他人意见不同时，敢于发表自己的真实看法并说明判断依据n 有正义感，鼓励团队成员正面的行为，对有损公司形象和利益的言行及时提出批评和纠正n 在各种场合用实际行动维护企业的公众形象和美誉度n 用以企业利益为导向的行为，和对工作的激情来感染和激励公司员工，是公司员工的精神楷模情绪管理n 敏感地体察自已的情绪n 明晰个人情绪对他人的影响，适当地在合适的时间和合适的场合表达自已的情绪n 通过多种方式（如深呼吸，阅读，体育活动等），调整个人的负面情绪n 通过观察他人的身体语言，语音语调，迅速判断他人的情绪变化，并据此有效调整自己的行为方式n 划分恰当的心理38、界限，不将自已的观念强加于人，自信但不自负。n 在与他人进行交流和合作时，能正视人和人之间的不同，尊重他人，在有不同意见时能以“为事”为前提，始终保持客观、理性的态度，避免针对人的批评或指责n 在各种场合都能保持谦和平等的态度，对员工起到良好的示范作用。n 充分理解他人情绪背后的深层次的原因和动机，有效帮助他人减少负面情绪n 在团队中提倡“为事”的工作作风，通过反馈，奖惩等手段促使员工以事为导向企业文化实践n 理解公司企业文化内涵及其行为标准n 在日常工作中无与企业文化相背离的行为n 深刻理解并认同公司企业文化内涵及其行为标准，并在日常工作中切实贯彻，是企业文化的实践者n 即使在困难和紧急的情39、况下也能积极实践企业文化，是企业文化对内的标竿及企业文化的探索者n 推进企业文化建设，积极倡导员工行为与企业文化要求一致，努力营造文化氛围n 是企业文化的大使，对外传播和宣传企业文化战略思维定义：对公司的经营运作和长期发展进行统筹考虑，并能实现公司战略与目标任务的有效联结维度一级二级三级全局观n 理解公司战略对本职能领域的相应工作目标要求，明晰本职能工作在对达成公司战略与部门工作目标过程中的影响n 熟悉宏观环境、市场需求以及竞争态势变化，分析各类相关信息，结合本部门实际情况，分析对部门目标达成所产生的影响n 清晰公司战略对本部门工作目标和重点要求，理解本业务部门在实现企业战略过程中的位置和影响40、n 在综合内外部信息基础上，对部门经营策略（职能战略）与计划做出预见性调整或重要调整建议n 精通宏观环境、市场需求以及竞争态势变化，预见市场趋势发展，从财务、技术、体系完善等全方面理解以上变化对企业整体战略目标达成可能产生的影响n 全面理解各业务部门在实现企业战略过程中的位置和影响，在工作过程中和决策时充分考虑对于战略实现和公司整体利益的影响，避免短期行为和本位主义n 在综合内外部信息基础上，对公司级战略与业务组合战略做出具有前瞻性的调整或重要调整建议战略沟通n 明晰公司战略的主要含义，并能在日常工作中向员工阐明公司战略目标的要点，帮助员工认识到本职工作与公司战略达成之间的联系n 协助构建战略41、沟通体系，对于战略释义、沟通渠道、沟通实施计划等，能独立构建其中12个模块，n 在组织内部有效实施战略的多渠道、多角度、多层级的沟通n 建立一套明晰的沟通体系，包括战略释义、沟通渠道、沟通实施计划等，迅速并权威地阐明公司战略决策的主要含义n 构建公司内外实施战略沟通计划，统一员工、客户和合作伙伴对于战略的认知并能引导其转化为行动战略分解n 把握本工作职能与部门业务之间的联系，依据部门整体业务计划分解个人所辖职能板块的具有挑战性的、且具备现实意义的任务和目标n 依据业务指标，对本职能领域工作的关键任务节点进行监控和评估，排定具体项目或工作优先次序n 把握所在部门业务领域与公司总体业务之间的联系，42、将企业的整体业务战略分解为所辖团队和个人的具有挑战性的、且具备现实意义的任务和目标n 参与设置部门业务指标，对部门各职能工作进展的关键节点进行监控和评估，并综合评估各职能工作对部门整体业务发展的影响，排定具体项目或工作优先次序、进行资源分配n 为企业整体业务战略分解的方法和标准提供理论基础与相关方法论，并指导他人为所辖团队设置实现战略所需达成的任务和目标n 设置业务指标、对企业业务发展的关键节点进行监控和评估，并综合评估各业务版块对企业整体业务发展的影响，从保障企业整体利益的角度出发排定具体项目或工作优先次序、进行资源分配团队领导定义：通过各种途径有效提升团队整体的工作能力和工作绩效维度一级二43、级三级绩效管理n 结合部门工作目标和员工个人发展目标，和员工共同设定有挑战性且可执行的绩效目标n 为绩效评价搜集证据，利用正式和非正式的途径对员工提供建设性的绩效反馈n 指导员工寻求最佳工作方法，但同时给予员工独立工作的空间，对高绩效员工给予及时地肯定和奖励，对绩效不理想的员工给予指导和支持n 分析部门职能结合企业经营战略目标，为本部门制定具有挑战性的且可执行的绩效目标n 通过树立典型、成功经验分享、案例分析和学习等方式帮助团队成员改进工作方法，从而提高绩效n 及时发现团队阶段性绩效结果与目标绩效之间的差距，通过分析根本原因找到改进方法，及时为团队成员提供持续、清晰的绩效反馈和绩效辅导n 综合44、考虑企业愿景、市场竞争状况、现有资源水平等要素，为企业设定具有挑战性的且可执行的绩效目标n 倡导健康的绩效导向，并通过有效的措施，对健康的绩效导向氛围予以引导和维护n 理顺和优化绩效管理流程，通过宣讲、培训、辅导等方式提升管理者的绩效管理方面的技能能力提升n 投入时间了解员工的性格、长处和需要改进之处，注重在进行工作计划制定和任务分配时，全面考虑成员不同的能力组合n 协助制定员工的职业发展规划，对于本工作领域或所管辖员工的职业发展提供相关合理化建议，并为员工发展提供资源支持和教练式辅导n 强调将员工的职业发展和企业发展相结合，组织各种资源以支持员工的能力提升n 通过培训等方式提高管理者对下属的45、辅导能力，鼓励管理者投入时间精力在员工发展上n 从现有的员工中发掘高潜质员工，并实施有计划有目标有针对性的培养n 结合职业发展和企业发展的需求，推动企业员工职业发展规划体系建设n 推动建立和改进核心人才甄别、培养和激励机制，配备人力、物力以满足核心人才能力提升需求n 通过梳理现有组织、整合资源，打通不同序列、不同层级、不同能力及绩效水平员工的职业发展通道团队氛围建设n 通过各种团队建设活动，创造和加强和谐友好的团队气氛n 及时肯定团队的成就，提高团队士气n 倡导团队成员之间、上下级之间开放坦诚的沟通，提供沟通的渠道和沟通的机会n 将团队氛围作为衡量管理者工作的一个重要指标，鼓励管理者在实现业务目标的同时为员工建立一个良好的工作环境n 在公司整体沟通策略的指导下，在部门内有效建设和维护沟通渠道，不断审视部门内和部门之间沟通的有效性，为优化沟通流程提出建设性意见n 在各种场合强调团队协作的作用，反对个人英雄主义，通过个人的标竿作用和对部门的奖惩提倡各单位通过经验交流、良性竞赛、团队反馈等活动方式增强团队合作，增强团队凝聚力n 制定有效的团队沟通策略和沟通流程，拓展组织内部不同职能、不同层级之间的沟通渠道，鼓励信息共享，创造公开、坦诚的沟通氛围