1、工程项目整体策划与有效控制工程项目整体策划与有效控制n第一部分：项目管理综述第一部分：项目管理综述n第二部分：项目管理的内容、流程与方法第二部分：项目管理的内容、流程与方法n第三部分：工程项目整体策划与有效控制第三部分：工程项目整体策划与有效控制第一部分第一部分项目管理综述项目管理综述p项目管理发展过程项目管理发展过程p当今社会的特点当今社会的特点p项目管理被广泛采用的原因项目管理被广泛采用的原因项目管理的发展过程项目管理的发展过程项目管理实践项目管理实践传统项目管理传统项目管理现代项目管理现代项目管理完成任务完成任务满足三重约束满足三重约束从目标上来讲是让从目标上来讲是让利益相关者满意利益相2、关者满意活动活动方法方法学科学科竞争竞争变化变化创新创新当今社会的特点当今社会的特点未来企业经营管理的三大支柱战略战略管理管理项目项目管理管理营销营销管理管理p项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。化理念。面向未来，是企面向未来，是企业发展的核心业发展的核心面向过程，是企面向过程，是企业发展的载体业发展的载体面向成果，是企面向成果，是企业发展的命脉业发展的命脉项目管理被广泛采用的原因项目管理被广泛采用的原因p管理层认识到其组织的许多活动是项目，并认管理层认识3、到其组织的许多活动是项目，并认识到项目管理和其他管理的运作是有区别的。识到项目管理和其他管理的运作是有区别的。p市场条件正变得越来越苛刻，导致对项目管理市场条件正变得越来越苛刻，导致对项目管理的需求。的需求。项目管理被广泛采用的原因项目管理被广泛采用的原因 项目管理的主题项目管理的主题:更好、更快、更省。同什么比？不仅是同特更好、更快、更省。同什么比？不仅是同特定的流程相比做得更好、更快、更省，而是定的流程相比做得更好、更快、更省，而是同有效的或更有效的流程相比，做到更好、同有效的或更有效的流程相比，做到更好、更快、更省，更有挑战性。更快、更省，更有挑战性。第二部分第二部分项目管理的内容、流程4、与方法项目管理的内容、流程与方法n什么是项目n什么是项目管理n项目管理的知识体系及内容n项目管理精髓n项目管理的要点项目项目什么是项目？什么是项目？需要由人来完成；需要由人来完成；受到有限资源限制；受到有限资源限制；需要有明确的工作任务；需要有明确的工作任务；需要有计划、执行、控制。需要有计划、执行、控制。p 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的概念项目的概念 自从有了人类，人们就开展了各种有组织自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动5、。随着社会的发展，有组织的活动逐步的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：分化为两种类型：一一类类是是连连续续不不断断、周周而而复复始始的的活活动动，人人们们称称之之为为“运作运作”(Operations)(Operations)，如生产某件产品；如生产某件产品；另另一一类类是是临临时时性性、一一次次性性的的活活动动，人人们们称称之之为为“项项目目”(Projects)(Projects)，如如企企业业的的技技术术改改造造活活动动、一项工程的实施。一项工程的实施。项目是实现企业发展战略的载体项目是实现企业发展战略的载体项目项目运作运作项项 目目企业发展企业发展项目管理项目管理组6、织进步组织进步项目管理项目管理资金、技术、人才资金、技术、人才组织发展组织发展“项目思维（项目思维（PTPT）”与与“运作思维（运作思维（OTOT）”的对比的对比项目项目思维（思维（PT）运作思维（运作思维（OT）提高商业价值、提高商业价值、增强市场领导地位增强市场领导地位(注重战略层级注重战略层级)管理不确定性管理不确定性为了将来而着手于现在为了将来而着手于现在最大程度降低风险最大程度降低风险项目型组织结构形式项目型组织结构形式消减成本消减成本（注重于公司会计利润（注重于公司会计利润)管理确定性管理确定性担心现在担心现在回避风险回避风险职能或弱矩阵组织结构职能或弱矩阵组织结构什么是项目管理p7、在项目活动中运用知识、技能、工具或技术，以实现项目需求，使项目的利益相关者满意。p在限定的时间、预算之内实现质量目标，避免任何“惊讶”。项目管理“三角形”广义项目管理项目合同管理项目各方管理准则对业主、管对业主、管理层、承包理层、承包商、供货商、商、供货商、分包商之间分包商之间功能功能功能功能时间时间时间时间费用费用费用费用约定的功能科学的时间合理的费用pp质量质量质量质量pp时间时间时间时间pp成本成本成本成本进度成本范围质量合同管理合同管理合同管理合同管理质量质量时间质量成本利益相关者利益相关者人技术流程管理要素项目管理体系主要内容项目管理体系主要内容两个层次两个层次：企业层次、项目层次企8、业层次、项目层次四个阶段：四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段收尾阶段五个过程：五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程控制过程、结束过程九大领域：九大领域：范围管理、时间管理、费用管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理采购管理、风险管理、综合管理一个理念、两个层次、四个阶段、五个过程、一个理念、两个层次、四个阶段、五个过程、九大领域、四十二个要素及多个主体九大领域、四十二个要素及多个主体项目管理的目的项目管理的9、目的形成一种理念项目管理拓宽一下思路按项目管理掌握一套程序项目管理流程项目管理与企业管理的比较项目管理与企业管理的比较p管理的对象不同p追求的目标不同p管理的关注点不同p组织结构形式不同p管理的方式不同项目管理项目管理企业管理企业管理项目,在一定时间完成运作,周而复始不断螺旋式循环注重效果.对结果的关注多，极端情况牺牲效率而换求最佳结果在意效率.投入产出关系，投入少产出大而效率高关注战略和整体发展，决策能力和执行能力关注具体任务，将公司理想转化为实在产品或服务，项目管理能力临时性、柔性、扁平化，过程中动态变化长期性、刚性、垂直化，变化程度小目标管理方式，项目经理负责制，强调责权利对等职能管理方10、式，固化岗位责任和管理流程项目管理的特点项目管理的特点p项目管理的对象对象是是项目或被当作项目来处理的运作。p项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。p项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。p项目管理的机制机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。p项目管理的方式方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。p项目管理的要点要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。p项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目管理的生命周期项目管理内容项目管理内容pC 概念阶段，主要工作是组织好概念阶段，主要工作是组织好可行性论证可行性论证pD 规划阶段，组织好开工前的人、规11、划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备财、物及一切软件准备pE 实施阶段，保证项目的质量、实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成成本、进度的顺利完成pF 结束阶段，评审、鉴定及项目结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作交付和组织结束工作 C D E F工作量工作量 时间时间项目管理的常规过程项目管理的常规过程1234第一阶段：定义第一阶段：定义第二阶段：计划第二阶段：计划第三阶段：实施第三阶段：实施第四阶段：收尾第四阶段：收尾项目目标说明、项目组成部分、现项目目标说明、项目组成部分、现状分析、项目策划状分析、项目策划项目核心队伍建设、更精确目标、任务清项目核心队伍建设、更12、精确目标、任务清单、子任务清单、任务分配、网络计划、单、子任务清单、任务分配、网络计划、分配资源、进度计算、确定关键问题和应分配资源、进度计算、确定关键问题和应急计划、确定时间进度表急计划、确定时间进度表跟踪项目进展、人员相关问题分析、跟踪项目进展、人员相关问题分析、工作结果认定指南、审查计划执行核工作结果认定指南、审查计划执行核对表、信息交流日志对表、信息交流日志项目收尾、项目审计、项目队工作项目收尾、项目审计、项目队工作报告处理报告处理项目管理的五个基本过程项目管理的五个基本过程启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾 项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域项目管理的项目管理的9大知13、识体系大知识体系质量质量管理管理范围范围管理管理时间时间管理管理成本成本管理管理沟通管理沟通管理集成管理集成管理风险管理风险管理采购管理采购管理项目人力资源管理项目人力资源管理范围管理、成本管理、进度管理、质量管理是传统项目管理定义的条件，而沟通管理、风险管理、采购管理、人力资源管理是项目管理适应环境变化的需要，集成管理是对项目管理系统能力的再加强。系统系统受控受控项项目目理论体系理论体系原理方法原理方法计划目标计划目标方法工具方法工具项目管理的精髓项目管理的精髓p 项目管理实际上是完整的一套工作流程，是为解决实际问题项目管理实际上是完整的一套工作流程，是为解决实际问题而创建的工作氛围，使一套14、完成的技能和手段的合集，是一种而创建的工作氛围，使一套完成的技能和手段的合集，是一种解决问题的管理理念。解决问题的管理理念。采用了采用了系统工程的思想系统工程的思想系统工程的思想系统工程的思想 、目标管理的方式、科学先进的工具、目标管理的方式、科学先进的工具、目标管理的方式、科学先进的工具、目标管理的方式、科学先进的工具范围范围范围定义,范围规划结构分解,变更控制 进度进度活动排序,时间估计 网络计划,进度控制 前锋线费用费用资源规划,成本估算,成本预算,成本控制,挣值法 组织组织组织设计,责任分配,团队建设,沟通管理,质量质量质量规划,质量保证质量控制,ISO 9000PDCA循环法多目标体15、系多目标体系项目实施理念项目实施理念创造项目产品的过程创造项目产品的过程创造项目产品的过程创造项目产品的过程项目管理过程项目管理过程项目管理过程项目管理过程立项过程立项过程S S（可研、批准）可研、批准）设计过程设计过程E E（文件、图纸）文件、图纸）采购过程采购过程P P（设备、材料、制造）设备、材料、制造）施工过程施工过程C C（建筑、安装）建筑、安装）测试过程测试过程T T（产品）产品）策划过程策划过程 P P（Planning)Planning)启动过程（招标、委托）启动过程（招标、委托）实施过程实施过程E(Execution)E(Execution)控制过程控制过程C(Control16、ling)C(Controlling)收尾过程（检验、接受）收尾过程（检验、接受）两大活动过程两大活动过程项目管理运作理念项目管理运作理念p对于工程建设项目中的工作一般分为两对于工程建设项目中的工作一般分为两个部分，一个以工程活动为主要流程的个部分，一个以工程活动为主要流程的建设工程实体活动，另一个为依附在工建设工程实体活动，另一个为依附在工程活动上的管理活动。程活动上的管理活动。p项目工程活动的交付物是工作实体，而项目工程活动的交付物是工作实体，而项目管理活动的目标是提升工程活动的项目管理活动的目标是提升工程活动的基础，就是使工程活动从低效率、无规基础，就是使工程活动从低效率、无规范性提升为17、高效的、规范的活动，并能范性提升为高效的、规范的活动，并能够有效地满足项目目标的要求。够有效地满足项目目标的要求。p在项目实施过程中，就是要使项目实体在项目实施过程中，就是要使项目实体工作流和项目管理流两者完美的结合，工作流和项目管理流两者完美的结合，达到统一为项目目标服务的一个整体。达到统一为项目目标服务的一个整体。项目管理实施流程项目管理实施流程ISO9000ISO9000ISO14000甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构设立工作结构分解重大里程碑工作工作编码编码任任 务务资源名称资源名称工期工期(天天)工作量工作量(工时工时)人人力力资资人力费用人力费用/元元材料费材料费/元18、元总费用总费用/元元平均每周平均每周费用费用/元元110计划计划111建筑施工计划建筑施工计划管理人员管理人员1411204480030004780023900112设备安装计划设备安装计划管理人员管理人员711204480020004680046800113质量计划质量计划管理人员管理人员75602240020002440024400120建筑建筑121土建土建工人工人704480089600012000002096000209600122建筑安装建筑安装工人工人357000140000800000940000188000130设备安装设备安装131设备采购设备采购技术人员技术人员5644819、026880040000004268800533600132变压器安装变压器安装工人工人7280056000300000356000356000133一次设备安装一次设备安装工人工人1411200224000150000374000187000134二次设备安装二次设备安装工人工人1416800336000200000536000268000140设备调试设备调试141一次设备调试一次设备调试技术人员技术人员7448026880027600296400296400142二次设备调试二次设备调试技术人员技术人员14672040320056800460000230000143耐压试验耐压试验技术人20、员技术人员7224013440039400173800173800144整体传动整体传动工人工人1456001120005880017080085400150验收验收151土建验收土建验收技术人员技术人员71680100800120000220800220800152一次验收一次验收技术人员技术人员7112067200320000387200387200153二次验收二次验收技术人员技术人员142240134400430000564400282200154整体验收整体验收技术人员技术人员7112067200260000327200327200155试运行试运行工人工人728005600027521、720331720331720160项目管理项目管理管理人员管理人员18488323532802460037788015745合合 计计126712126712373008037300808269920826992012000000120000004187765418776501000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000123456789101112131415161718192021222324时间（周）费用（元）费用预算0200000040000006000000800000010000000120000001422、000000123456789101112131415161718192021222324时间(周)费用(元)石门石门110kV110kV变电站建设项目变电站建设项目100100设备调试140设备安装130验收150建筑120计划110项目管理160设备采购131一次设备安装133二次设备安装134变压器安装132土建121建筑安装122建筑施工计划111设备安装计划112一次设备调试141二次设备调试142耐压试验143土建验收151一次验收152二次验收153整体传动144整体验收154试运行155质量计划113 里程碑计划里程碑计划 计计 划划建筑工程建筑工程设备调试设备调试 试运行试运23、行 项目名称：石门项目名称：石门110kV110kV变电站建设项目变电站建设项目 时间单位：月时间单位：月 6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月11 11月月1212月月9月1日6月15日11月20日12月30日费用累计曲线0014SS770 77SS3542 0 8484 091910 105105 0 119119 0 133133 0 1471111211221511331341421531470427141414140014704242 0 8484 091910 105105 0 119119 0 133133 0 147007147 0 154154 0 1611624、1 0 1681131441541557777007147 0 154154 0 161161 0 1680077 28 6391798105 21 112112 21 119119 21 126112131132141143152756777700735 28 91987 105126 0 133133 0 140140 21 147 整体传动试运行一次设备安装二次设备安装二次设备调试二次验收变压器安装一次设备调试耐压试验一次验收设备安装计划土建建筑安装设备采购整体验收建筑施工计划质量计划土建验收责任分配矩阵项目信息管理总经理设备技术部设备技术部职员A职员B工程技术部工程技术部财务部财务部质25、量安全部质量安全部计划预算部计划预算部采购部采购部市场部市场部职员C职员D设备主管设备主管职员A职员B职员C职员D工程主管工程主管职员A职员B职员C职员D财务主管财务主管职员A职员B职员C职员D质量安质量安全主管全主管职员A职员B职员C职员D计划主管计划主管职员A职员B职员C职员D采购主管采购主管职员A职员B职员C职员D销售主管销售主管（）项目经理 项目总指挥 项目办项目办科研部科研部生产部生产部采购部采购部质量部质量部财务部财务部HR部部111整机设计PFHH112压缩机初设计HFHH113静噪系统设计HFHH114负离子发生器设计HFHH115控制系统设计HFHH121主体材料采购HFHF26、122辅助材料采购HFHF123压缩机外协采购HHFHF131负离子发生器试制HFHHH132控制系统试制HFHHH133静噪系统试制HFHHH134零部件试制HFHHH141室内机总装PFHH142室外机总装PFHH151压缩机测试HHFHH152静噪系统测试HHFHH153负离子发生器测试HHFHH154总体测试PHFHHFCCCCCC 160项目管理120采购130试制150测试140总装110设计050100150200250123456789101112131415161718192021222324时间（周）人数工作工作编码编码任任 务务123456789101112131415127、61718192021222324110计划计划111建筑施工计划建筑施工计划112设备计划设备计划113质量计划质量计划120建筑建筑121土建土建122建筑安装建筑安装130设备安装设备安装131设备采购设备采购132变压器安装变压器安装133一次设备安装一次设备安装134二次设备安装二次设备安装140设备调试设备调试141一次设备调试一次设备调试142二次设备调试二次设备调试143耐压试验耐压试验144整体传动整体传动150验收验收151土建验收土建验收152一次验收一次验收153二次验收二次验收154整体验收整体验收155试运行试运行160项目管理项目管理项目风险管理材料实际费用人工实28、际费用项目 执行 报告计算SV/CV估算EAC建设验收运营验收进度成本控制系统进度成本控制系统计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划成果成果进度控制费用控制02000000400000060000008000000100000001200000014000000123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24时间(周)费用(元)BCWSBCWSBCWPBCWPACWPACWP业主满意业主满意主管上级满意主管上级满意建设单位满意建设单位满意员工满意员工满意项目管理满意项目管理满意调整实施持续监控ISO18000计划实施计划实施29、各级别、各阶段各级别、各阶段实施作业计划实施作业计划项目进度控制项目 费用 控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理合同管理采购管理项目总体目标目标目标你的项目你的项目你的工作你的工作项目范围确定ISO9000ISO9000ISO14000甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构设立工作结构分解重大里程碑工作工作编码编码任任 务务资源名称资源名称工期工期(天天)工作量工作量(工时工时)人人力力资资人力费用人力费用/元元材料费材料费/元元总费用总费用/元元平均每周平均每周费用费用/元元110计划计划111建筑施工计划建筑施工计划管理人员管理人员1411204480030004780023930、00112设备安装计划设备安装计划管理人员管理人员711204480020004680046800113质量计划质量计划管理人员管理人员75602240020002440024400120建筑建筑121土建土建工人工人704480089600012000002096000209600122建筑安装建筑安装工人工人357000140000800000940000188000130设备安装设备安装131设备采购设备采购技术人员技术人员56448026880040000004268800533600132变压器安装变压器安装工人工人7280056000300000356000356000133一次设31、备安装一次设备安装工人工人1411200224000150000374000187000134二次设备安装二次设备安装工人工人1416800336000200000536000268000140设备调试设备调试141一次设备调试一次设备调试技术人员技术人员7448026880027600296400296400142二次设备调试二次设备调试技术人员技术人员14672040320056800460000230000143耐压试验耐压试验技术人员技术人员7224013440039400173800173800144整体传动整体传动工人工人14560011200058800170800854001532、0验收验收151土建验收土建验收技术人员技术人员71680100800120000220800220800152一次验收一次验收技术人员技术人员7112067200320000387200387200153二次验收二次验收技术人员技术人员142240134400430000564400282200154整体验收整体验收技术人员技术人员7112067200260000327200327200155试运行试运行工人工人7280056000275720331720331720160项目管理项目管理管理人员管理人员18488323532802460037788015745合合 计计126712126733、12373008037300808269920826992012000000120000004187765418776501000002000003000004000005000006000007000008000009000001000000123456789101112131415161718192021222324时间（周）费用（元）费用预算02000000400000060000008000000100000001200000014000000123456789101112131415161718192021222324时间(周)费用(元)石门石门110kV110kV变电站建设项目变电34、站建设项目100100设备调试140设备安装130验收150建筑120计划110项目管理160设备采购131一次设备安装133二次设备安装134变压器安装132土建121建筑安装122建筑施工计划111设备安装计划112一次设备调试141二次设备调试142耐压试验143土建验收151一次验收152二次验收153整体传动144整体验收154试运行155质量计划113 里程碑计划里程碑计划 计计 划划建筑工程建筑工程设备调试设备调试 试运行试运行 项目名称：石门项目名称：石门110kV110kV变电站建设项目变电站建设项目 时间单位：月时间单位：月 6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月101035、月月11 11月月1212月月9月1日6月15日11月20日12月30日费用累计曲线0014SS770 77SS3542 0 8484 091910 105105 0 119119 0 133133 0 1471111211221511331341421531470427141414140014704242 0 8484 091910 105105 0 119119 0 133133 0 147007147 0 154154 0 161161 0 1681131441541557777007147 0 154154 0 161161 0 1680077 28 6391798105 21 11236、112 21 119119 21 126112131132141143152756777700735 28 91987 105126 0 133133 0 140140 21 147 整体传动试运行一次设备安装二次设备安装二次设备调试二次验收变压器安装一次设备调试耐压试验一次验收设备安装计划土建建筑安装设备采购整体验收建筑施工计划质量计划土建验收责任分配矩阵项目信息管理总经理设备技术部设备技术部职员A职员B工程技术部工程技术部财务部财务部质量安全部质量安全部计划预算部计划预算部采购部采购部市场部市场部职员C职员D设备主管设备主管职员A职员B职员C职员D工程主管工程主管职员A职员B职员C职员D财37、务主管财务主管职员A职员B职员C职员D质量安质量安全主管全主管职员A职员B职员C职员D计划主管计划主管职员A职员B职员C职员D采购主管采购主管职员A职员B职员C职员D销售主管销售主管（）项目经理 项目总指挥 项目办项目办科研部科研部生产部生产部采购部采购部质量部质量部财务部财务部HR部部111整机设计PFHH112压缩机初设计HFHH113静噪系统设计HFHH114负离子发生器设计HFHH115控制系统设计HFHH121主体材料采购HFHF122辅助材料采购HFHF123压缩机外协采购HHFHF131负离子发生器试制HFHHH132控制系统试制HFHHH133静噪系统试制HFHHH134零部件38、试制HFHHH141室内机总装PFHH142室外机总装PFHH151压缩机测试HHFHH152静噪系统测试HHFHH153负离子发生器测试HHFHH154总体测试PHFHHFCCCCCC 160项目管理120采购130试制150测试140总装110设计050100150200250123456789101112131415161718192021222324时间（周）人数工作工作编码编码任任 务务123456789101112131415161718192021222324110计划计划111建筑施工计划建筑施工计划112设备计划设备计划113质量计划质量计划120建筑建筑121土建土建12239、建筑安装建筑安装130设备安装设备安装131设备采购设备采购132变压器安装变压器安装133一次设备安装一次设备安装134二次设备安装二次设备安装140设备调试设备调试141一次设备调试一次设备调试142二次设备调试二次设备调试143耐压试验耐压试验144整体传动整体传动150验收验收151土建验收土建验收152一次验收一次验收153二次验收二次验收154整体验收整体验收155试运行试运行160项目管理项目管理项目风险管理材料实际费用人工实际费用项目 执行 报告计算SV/CV估算EAC建设验收运营验收进度成本控制系统进度成本控制系统计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划成果成果进度控40、制费用控制02000000400000060000008000000100000001200000014000000123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24时间(周)费用(元)BCWSBCWSBCWPBCWPACWPACWP业主满意业主满意主管上级满意主管上级满意建设单位满意建设单位满意员工满意员工满意项目管理满意项目管理满意调整实施持续监控ISO18000计划实施计划实施各级别、各阶段各级别、各阶段实施作业计划实施作业计划项目进度控制项目 费用 控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理合同管理采购管理项目总体目标目标目标你的41、项目你的项目你的工作你的工作项目范围确定项目管理要点？项目管理要点？项目计划 项目控制 管理思路拓展 计划是做好项目的前提计划是做好项目的前提p必须做什么？必须做什么？p应该怎样做？应该怎样做？p将由谁来做？将由谁来做？p什么时候必须做完？什么时候必须做完？p它要花费多少费用？它要花费多少费用？p它需要做得有多好？它需要做得有多好？航海图、行军图航海图、行军图 保证足够信息，决定下步该做什么保证足够信息，决定下步该做什么3项目目标是项目目标是项目目标是项目目标是什么？什么？什么？什么？p p制定制定制定制定计划计划计划计划p p成本是多成本是多成本是多成本是多少少少少？p p需要什么需要什么需42、要什么需要什么p p资源资源资源资源？p p建立项建立项建立项建立项目组目组目组目组p p可能出可能出可能出可能出现现现现p p什么障什么障什么障什么障碍？碍？碍？碍？p p准备重准备重准备重准备重新新新新p p做计划做计划做计划做计划p p向着成向着成向着成向着成功功功功p p努力工努力工努力工努力工作作作作p p管理层管理层管理层管理层是否是否是否是否p p支持？支持？支持？支持？p p建立切合建立切合建立切合建立切合实际实际实际实际p p的进度表的进度表的进度表的进度表p p你怎样为创你怎样为创你怎样为创你怎样为创造造造造p p性活动设立性活动设立性活动设立性活动设立p p进度表？进度表43、？进度表？进度表？p p什么时候什么时候什么时候什么时候做？做？做？做？p p怎样去做怎样去做怎样去做怎样去做？p p谁来做谁来做谁来做谁来做p p什么什么什么什么?247610985111213计计划划到到位位才才有有执执行行力力 做好项目的计划是成功的基础做好项目的计划是成功的基础质量计划质量计划质量计划质量计划沟通计划沟通计划沟通计划沟通计划队伍建设计划队伍建设计划队伍建设计划队伍建设计划费用计划费用计划费用计划费用计划资源计划资源计划资源计划资源计划进度计划进度计划进度计划进度计划安全计划安全计划安全计划安全计划风险计划风险计划风险计划风险计划进度计划核心和龙头WBS基础进度计划编制与44、优化的工具和方法：网络图、甘特图、关键路线法、计划评审技术PERT及相关的项目管理软件，为项目完成工期或提前工期提供了保障项目计划的作用项目计划的作用p进度计划是龙头，而范围定义中WBS又是进度计划的基础。p以进度计划为指导，加载各类资源，形成各类资源的资源计划。p在资源配置计划的基础上，进而形成采购计划和费用计划p其他的辅助计划为核心计划服务例如：500kV输电线路工程结构分解WBS托电托电6060万机组建设工程万机组建设工程WBSWBS图图例如：例如：xx发电厂建设工程结构分解发电厂建设工程结构分解WBS项目开始实施项目开始实施批准项目批准项目计划计划制定行政制定行政管理计划管理计划培训人45、员培训人员集合资源集合资源设备、设施、材料、经费人员进行针对性培训变化管理、沟通管理、可视化、信息管理明确机构、选择志同道合和有技能的人员组成项目组成立项目组成立项目组 动态控制动态控制控制措施控制措施组织措施组织措施管理措施管理措施经济措施经济措施技术措施技术措施动态控制原理动态控制原理PM方法论方法论原理应用原理应用用于进度控制用于进度控制用于投资控制用于投资控制分解比较纠偏分解比较纠偏概概预预合合支支决决项目控制是项目计划实施的保障项目控制是项目计划实施的保障控制手段：控制手段：p制定并遵守计划p不断监督p必要时进行调整p沟通p团队工作可视化图表可视化图表p重要的关系p里程碑图p甘特图p46、费用成本曲线p资源负荷图p项目成本记录p工作绩效图项目的成本控制图解项目的成本控制图解实际的实际的计划的计划的实际的实际的计划的计划的确定需要确定需要当天当天需求需求设计设计开发开发系统测试系统测试案例案例 A确定需要确定需要需求需求设计设计开发开发系统测试系统测试当天当天案例案例B实际的实际的计划的计划的计划的计划的实际的实际的累积费用曲线累积费用曲线累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷人员负荷人员负荷计算机机时计算机机时(小时小时)计算机机时计算机机时(小时小时)实际的实际的计划的计划的项目管理思路之一项目管理思路之一:微积分原理微积分原理/分解综合技术分解综合技术p将项目的工作范围、47、服务范围以及负责该项目将项目的工作范围、服务范围以及负责该项目的组织机构按层次逐级分解的组织机构按层次逐级分解(WBS和和OBS)p将工作单元分配给组织单元去执行将工作单元分配给组织单元去执行p在最底层加载进度、资源、费用数据在最底层加载进度、资源、费用数据p逐级汇总，可获得各个层面上所需要的决策控逐级汇总，可获得各个层面上所需要的决策控制信息制信息管理思路之二管理思路之二:统筹学原理统筹学原理/关键路径法关键路径法p根据各工作单元的逻辑关系、合同工期、关键控制点、根据各工作单元的逻辑关系、合同工期、关键控制点、约束、资源、费用等因素形成广义网络计划约束、资源、费用等因素形成广义网络计划p在给48、出各工作单元的时间计划的同时还能给出在给出各工作单元的时间计划的同时还能给出各种施工实物量强度计划各种施工实物量强度计划各种资源需求计划各种资源需求计划投资资金流，成本资金流计划投资资金流，成本资金流计划p确定整个项目的关键线路与关键工作单元确定整个项目的关键线路与关键工作单元管理思路之三管理思路之三:定量评估技术挣值技术定量评估技术挣值技术p挣值技术可对项目的实施效果进行综合性的定量评估挣值技术可对项目的实施效果进行综合性的定量评估p基本参数基本参数挣值挣值(Earned Value)或或 BCWP=Budget Cost of Work Perform计划值计划值BCWS=Budget C49、ost of Work Schedule实际值实际值ACWP=Actual Cost of Work Performp评估参数评估参数进度差进度差(SV)=BCWP-BCWS费用差费用差(CV)=BCWP-ACWPp可根据工作分解层次或组织机构分解层次进行层层汇总可根据工作分解层次或组织机构分解层次进行层层汇总管理思路之四管理思路之四:控制是计划的真实目的控制是计划的真实目的p为计划而计划等于空洞的图画为计划而计划等于空洞的图画p为控制而计划才有真实的意义为控制而计划才有真实的意义p想控制就必须先要有目标想控制就必须先要有目标p目标的好坏直接影响控制的效果目标的好坏直接影响控制的效果p建立全面50、详细、良好的目标计划是必经之路建立全面、详细、良好的目标计划是必经之路p定期跟踪、对比、分析与调整，始终使进度与计划处在定期跟踪、对比、分析与调整，始终使进度与计划处在控制之下，是控制的步骤而已控制之下，是控制的步骤而已管理思路之五管理思路之五:尽量扩展计划的面与度尽量扩展计划的面与度p施工总进度计划不要只局限于现场的施工作业，因施工总进度计划不要只局限于现场的施工作业，因把设计、采购的配合作业也归纳进来把设计、采购的配合作业也归纳进来p深度方面要逐渐、尽可能的使计划达到很深、很细深度方面要逐渐、尽可能的使计划达到很深、很细的程度的程度p一个无所不包的详细计划的产生过程本身就是对自一个无所不51、包的详细计划的产生过程本身就是对自身的砥砺、升华过程身的砥砺、升华过程冰山的启示。冰山的启示。科学20有效沟通：有效沟通：信任、正值、诚实领导、员工发展决策、灵活性商业敏感性、观点商议：商议：影响。顾客关系问题解决管理变化、期望艺术80项目管理计划、WBS、甘特图风险管理状态报告咨询。小结：小结：p项目管理应该是一种系统论的应用，就是把系统的思想在项目中方法化、工具化。p系统的思想是项目管理的立足之本，项目管理的起源就是系统论和运筹学的应用，因为它是把物资资源、人力、时间、技术等，为了实现一个特定的目标，将他们集成在一起进行的管理手段。p项目管理是我们能在一定的成本下及一定时间内达到我们希望的52、目标。项目整体策划与有效控制项目整体策划与有效控制第三部分第三部分一个项目的项目管理系统一个项目的项目管理系统OPMDPMCPMSPM国内工程项目的管理水平国内工程项目的管理水平p在项目管理过程中的方法和工具的应用与国际上是一致的，但使用的程度不多，大约45%，特别是计算机软件使用的水平，不带有普遍性；p软性科学方法，如项目团队建设、项目绩效考核、项目沟通与协调，在长期的实践过程中积累了具有国内特点的、有效性的方法，具有它的独特性，主要体现在经验多，上升到系统性上较少；p在合同管理和风险管理的方面，应有的差距比较大，凭经验管理的多，书面文档少，理论方法的系统性、完整性较弱，使得项目收口、合同的53、索赔出现很多问题。项目管理模式项目管理模式项目管理模式项目管理模式 项目管理系统 项目控制 实践经验和教训 中国国情中国国情中国国情中国国情 文化 供货商 分供方 规范与标准 审批项目实施策略项目实施策略项目实施策略项目实施策略项目目标项目目标项目目标项目目标 项目特点项目特点项目特点项目特点 项目规模 合同类型与范围 现场条件 安全/卫生/环保需求 业主的商务要求目标指导下的实施策略目标指导下的实施策略主要内容主要内容p一、项目管理应具有的能力一、项目管理应具有的能力p二、项目策划能力二、项目策划能力p三、项目实施控制能力三、项目实施控制能力p四、项目管理能力四、项目管理能力p五、营造项目和54、谐环境五、营造项目和谐环境p六、创造价值六、创造价值一、项目管理应具有的能力一、项目管理应具有的能力p1、项目策划能力p2、项目形成能力p3、项目管理能力工程项目管理范围工程项目管理范围EngineeringDesignServices采购采购招标招标Construction ServicesStart-Upand O&M Shut-Downand Decom ServicesTechnicalConsultingServices 工程建设：一项从项目构思、策划、实施到项目建成交付使用为止的固定资产投资活动。项目项目计划计划项目项目实施实施控制控制投入投入运行运行 竣工竣工验收验收项目实施项目55、实施组织策划组织策划项目项目设计设计 工程管理：提供项目设计、实施策划、项目计划、采购、施工、投运、竣工等全方位、全过程管理活动 特点：指导性、决策性的工作，重在构思，其决策对项目的成败起决定性作用。把目标、利益和实现联系起来把目标、利益和实现联系起来“Proposing to Win”Process目的目的 在工程实施中在工程实施中能得到什么？能得到什么？创造价值？创造价值？问题问题 特点特点管理模式管理模式管理特点管理特点管理内容管理内容组织结构组织结构任务划分任务划分界面管理界面管理利益利益实现实现怎样完成目标，怎样完成目标，获得利益获得利益项目目标实现项目目标实现为达到目的为达到目的怎56、样组织实施？怎样组织实施？分包、供应商选择？分包、供应商选择？自身条件？自身条件？如何要求？如何要求？要求实现目要求实现目标的合作商标的合作商有能力实现有能力实现目标目标资源资源技术技术管理管理Have ability to project management项目策划能力项目策划能力F 项目立项审批项目立项审批F 项目设计能力项目设计能力F 项目决策能力项目决策能力F 项目组织能力项目组织能力F 项目计划能力项目计划能力F 项目成本控制项目成本控制F 项目采购能力项目采购能力F 公司人才结构和人员素质公司人才结构和人员素质F 公司管理体系公司管理体系文化技术人才项目形成能力项目形成能力pp项57、目全生命周期内：项目全生命周期内：项目全生命周期内：项目全生命周期内：推进项目实施工程活动的能力促进项目实现管理活动的能力成功的成功的项目项目实体实体工程工程设计设计项目项目投标投标客户客户关系关系成本成本进度进度质量质量计划计划控制控制协调协调资源资源合同合同风险风险文件文件信息信息安全安全环境环境工程工程设计设计项目项目策划策划工程工程设计设计采购采购施工施工工程工程投运投运竣工竣工验收验收委托委托招标招标项目管理能力项目管理能力pp项目管理系统建设项目管理系统建设p项目创造和项目管理过程p项目系统结构设计组织结构设计职能定位和职责划分任务划分和界面管理文件化规章制度的结构设计p项目前期计58、划体系p项目评价标准1.项目任务划分、项目项目任务划分、项目职责划分职责划分2.如何规范组织行为如何规范组织行为3.组织约束的度组织约束的度4.系统建设的几项原则系统建设的几项原则项目管理项目管理“3EC”模式模式creation价值创造过程价值创造过程（核心）（核心）项目实施龙头管理理念管理模式相关利益者满意文化建设等形成支持系统规范化精细化过程控制项目策划在实践贯彻EngineeringEngineeringEngineeringEngineering项目策划项目策划项目策划项目策划ExecutionExecutionExecutionExecution项目实施项目实施项目实施项目实施En59、vironmentEnvironmentEnvironmentEnvironment项目环境项目环境项目环境项目环境项目管理项目管理“3EC”模式模式p项目策划在项目实施中的重要作用，解决项目组织实施思路问题，确定项目组织实施的管理模式；p项目实施是将项目策划的思路和形成的计划实施贯彻的过程，体现规范化、精细化，过程中实施控制；p项目环境是营造内、外和谐的关系，形成支持系统，有利于项目策划、项目计划的贯彻实施，达到共赢。p项目实施核心价值创造的过程，通过方案优化、成本质量分析、进度成本分析等活动，创造价值。良好的项目管理赢得项目利润占项目总投资10p项目策划是一个动态的过程；二、项目策划能力二60、项目策划能力p体现：构思项目运作整体思路p目标：实现项目目标基础p分解：项目策划书、项目计划体系p措施：内外环境和条件分析、项目特点分析p手段：项目策划标准，头脑风暴项目策划功能项目策划功能p分析项目内外情况，提出问题，形成组织整合资源、解决问题的策略思路，制定项目实施计划，指导项目实施p项目策划贯穿项目的全程过程p涉及：项目实施的组织思路和计划执行体系工程组织实施总体思路工程组织实施总体思路p根据实施管理模式根据实施管理模式：平行分包、整体分包p思路：思路：科学划分科学划分科学划分科学划分合理分包合理分包合理分包合理分包pp策划：策划：策划：策划：提出问题，构建解决问题的思路提出问题，构建61、解决问题的思路提出问题，构建解决问题的思路提出问题，构建解决问题的思路没有策划，遇到问题，只能采取最贵、最好方案解决，牺牲利润没有策划，遇到问题，只能采取最贵、最好方案解决，牺牲利润没有策划，遇到问题，只能采取最贵、最好方案解决，牺牲利润没有策划，遇到问题，只能采取最贵、最好方案解决，牺牲利润工程施工组织管理工程施工组织管理机械设备机械设备主材采购主材采购技术管理技术管理质量控制质量控制项目实施组织策划项目实施组织策划项目策划建立施工组织思路形成执行计划体系实施模式分包方式合同管理方式变更管理方式提出问题，构建解决问题思路，形成计划指导实施三级进度计划资源计划采购计划成本计划风险计划工程工作结62、构分解分包对选择方案优化设计优化技术经济可行性分析项目管理界面确定进度成本分析项目管理标准有总体进度网络计划按时间、管理层次分解可执行计划，在此基础上形成其他计划，统一构成计划体系目标内容手段措施结果明确管理思路明确管理思路狠抓管理重点狠抓管理重点合理分包工程合理分包工程方案优化可行方案优化可行项目实施组织策划考虑因素项目实施组织策划考虑因素p自身管理能力和水平p现场施工现场管控能力p资源配置状况p分包商的素质和实力p工程施工工艺特点p侧重点：重视建设环境和条件的调查与分析重点与自身管理能力和资源整合能力结合重在价值工程的运用工程实施计划体系工程实施计划体系pp取得效果：取得效果：取得效果：取63、得效果：贯彻思路，保障实施贯彻思路，保障实施统筹部署，配置资源统筹部署，配置资源便于控制，优化调整便于控制，优化调整p计划目标：计划目标：可行性可操作性过程监控p多维计划体系多维计划体系内容：进度、成本、质量、采购、风险时间：年度、季度、月度层次：总体、分项工程、单位工程、执行内容内容层次层次时间时间月度季度年度执行计划总体计划里程碑计划进度采购成本质量目标目标三、项目实施控制能力三、项目实施控制能力p体现：精细化、规范化过程管理p目标：工程产品实现过程p分解：价值创造过程、支持性过程p措施：组织、经济、管理、技术措施和可操作的流程p手段：系统的、动态的监控主要价值创造过程和关键支持系统主要价64、值创造过程和关键支持系统工程实施策划工程实施策划采购过程采购过程设计施工过程设计施工过程主要主要价值价值创造创造过程过程价值链价值链环境管理环境管理资源整合资源整合财务管理财务管理主要主要支持支持过程过程人力资源管理人力资源管理业主、投资者及业主、投资者及相关方要求相关方要求顾客受益顾客受益员工受益员工受益企业受益企业受益社会受益社会受益价值创造过程主要要求价值创造过程主要要求工程实施策划工程实施策划主要过程主要过程主要过程主要过程管理点管理点管理点管理点主要要求主要要求主要要求主要要求相关方相关方相关方相关方项目目标要求明确和隐含要求，了解市场信息，掌握实施方动态，编制标书要求和管理规定和提65、出资源、组织、质量、技术保证措施外部客户采购过程采购过程采购质量采购成本采购及时供应商分包方内、外部客户确保采购物资质量降低采购成本保障供应设计施工过程设计施工过程设计质量工期质量成本内部顾客外部客户满足合理功能；在合同工期内完成，提高工效要求；提供满足工程产品质量、工期、成本要求致力于设计施工成本最小化职能定位和职责划分职能定位和职责划分原则：原则：原则：原则：p组织行动的目标一致：焦点：目标出发牢记在心 锁定目标牢记在心p企业组织结构的职能部门和项目组织协调统一u 不同的组织（部门），在项目全过程中程度不同的组织（部门），在项目全过程中程度的工作任务的确定的工作任务的确定u 在同一组织中不66、同组织层次之间对同一项目在同一组织中不同组织层次之间对同一项目管理的幅度和管理深度有别管理的幅度和管理深度有别u 在不同组织中同一组织层次之间对同一项目在不同组织中同一组织层次之间对同一项目管理的细致程度和手段有别管理的细致程度和手段有别项目组织职能确定项目组织职能确定任务划分和界面管理任务划分和界面管理u 项目按照管理幅度和管理层次划分，以及参与项目实施与管理的主体不同，对项目管理和实施内容进行有效划分，体现专业化和高效率的原则项目任务划分：项目任务划分：项目界面管理：项目界面管理：u 项目任务划分，自然形成项目人员界面、组织界面、系统界面和静界面u统一组织之间不同管理层次之间纵向管理界面u67、不同组织之间同一管理层次之间横向管理界面u工程静界面中的技术界面和工程界面u界面管理：控制输入、输出形式，信息传递的渠道；在合同中体现；联结、整合、一体化。静界面与动界面的管理静界面与动界面的管理p静界面：静界面：主要指管理界面处理原则：清楚界限表现：各参建单位界面处理 项目管理组织及人员之间界面划分管理重点：职责界定（工作职责、合同权利义务）p动界面：动界面：主要事物处理而形成管理界面，相互依存关系处理原则：协调、规范、标准、计划表现：汇合型 遵守确定的规则或标准办事 协调 程序型 工作流程 计划安排管理重点：跨越界面时的检查、监督、评价和控制纵向界面与横线界面的管理纵向界面与横线界面的管理68、p纵向界面：纵向界面：主要指上下级之间协调问题处理原则：等级弱化，一体化管理表现：运用目标管理方法（建立目标体系、强调责权利的统一、调动人的主动性和积极性）建立完善的管理协调机制（协作、激励、分配、培训四位一体，项目团队良好的合作关系）选择合格的项目经理管理重点：项目经理作用p横向界面：横向界面：主要事物处理而形成管理界面，相互依存关系处理原则：协商合作表现：跨职能整合（岗位交流，选拔高层管理人才）充分沟通（相互了解思维方式、运作模式）充实等级（支配地位上级合并指挥，信息对成，统一指挥）管理重点：树立团队意识，发挥协商合作精神 科学划分科学划分p工程组织实施总体思路：科学划分合理分包p工程科学69、划分工程构成工作面工序合理分包合理分包p合理分包人、机、财责任界定合理价格合理分包人、机、财责任界定合理价格责任界定，体现在分包合同的条款中；以合理的价格实现和谐共赢合理价格，划分分包合同总价承包预算价格 （控制单价、工程量计量）控制资源配置：实施可行性分包商选择与控制分包商选择与控制p分包商选择项目任务和管理要求转移实力与素质信誉与合作能力p分包商控制合同条款：任务划分、责任界定、管理要求风险、利润转移合理类型及现场计量控制例如：台电节点进度控制流程计划控制流程计划控制流程pP3计划编制流程一级里程碑计划二级指导性计划参建单位编制综合性三级进度计划图纸/设备供应进度计划汇总各参建单位三级计划70、并组织审定批准？形成三级控制计划汇总形成二级控制性总进度计划建立三级计划目标计划建立二级计划目标计划进行三级计划跟踪与更新汇总形成二级控制性总进度更新计划是否采购控制采购控制p前提：市场调研与了解p依据：预先详细采购计划p原则：供方质优、资源就近、库存合理 p措施：预见性一次性、分批采购价格控制成本固化设备租赁合同管理合同管理p合同为纽带p合同评审合同条款中落实管理思路和要求风险分析p建立合同台帐p会签制度p管理要求与合同条款对比分析规者，规则、准则、标准；规者，规则、准则、标准；章者，顺序、次序、状态、条理；章者，顺序、次序、状态、条理；三件事：三件事：1.1.组织结构组织结构2.2.过程章71、法过程章法程序（流程）程序（流程）3.3.活动规则活动规则规定（说明）规定（说明）1.规章制度的概念规章制度的概念2.如何规范组织的行为？如何规范组织的行为？管理思路转化形成系统文件system四、项目管理能力四、项目管理能力文件化规章制度的结构设计文件化规章制度的结构设计1.1.制度化制度化2.2.系统思考，统一策划系统思考，统一策划3.3.以项目运作以项目运作4.4.有利于执行和改进有利于执行和改进 最易理解和掌握最易理解和掌握 最易操作和评估最易操作和评估 最易改进最易改进3.系统建设的几项原则系统建设的几项原则含义：含义：含义：含义：文件化制度的建设文件化制度的建设规章制度的培训规章制72、度的培训制度的推行和执行力评估制度的推行和执行力评估制度与企业文化制度与企业文化四、项目管理能力四、项目管理能力1.1.组织措施组织措施2.2.技术措施技术措施3.3.管理措施管理措施4.4.经济措施经济措施4.形成系统措施形成系统措施四、项目管理能力四、项目管理能力约束人们行为规范五、营造和谐关系五、营造和谐关系p识别利益相关方识别利益相关方内部、外部p树立共赢思想树立共赢思想帮助别人成功打造分包链p内部关系内部关系领导班子统一思想，取得各级领导支持组织实施思路一致，协作沟通顺利责权利一致，集权与放权实施人性化管理，提升凝聚力p外部关系外部关系项目业主、监理、分包商、供应商、地方政府、当地居73、民及相关单位构成项目外环境，创造和谐的项目外环境求同存异，艺术性地协调各方利益关系六、创造价值六、创造价值p价值工程应用价值工程应用进度成本优化技术方案与成本可实施分析设计优化实施方案优化变更管理（亏变赢）成本固化或锁定p工程项目卓越绩效工程项目卓越绩效项目招投标项目目标实现价值创造过程（采购、技术质量管理、进度成本分析）相关利益者共赢总结：加强项目策划，提升管控水平总结：加强项目策划，提升管控水平以项目策划为先导，早期介入以项目策划为先导，早期介入：企业职能部门、项目部班子早期介入项目投标，参与意见；项目签订合同或决策实施后，进行项目总体实施策划，内容全面、措施可行。以项目合同为纽带，严格履74、约以项目合同为纽带，严格履约：公司与项目部、项目部与分包商两个层次的契约关系，决策指令、管理要求、信息传递、结算付款等活动紧紧围绕合同履约而展开。以工程进度为主线，整合资源以工程进度为主线，整合资源：以工程进度为主线，以项目建设生命周期各阶段的活动细节为依据，设计优化工程需要的各种资源整合与投入方案。以资金控制为手段，合理分配以资金控制为手段，合理分配：估算项目各阶段资金流入和流出的需求，编制资金分配与使用计划，根据合同指标核定资金使用。以风险管理为重点，全程防范以风险管理为重点，全程防范：关注和识别项目的风险，在项目全过程中贯彻风险管理计划，决策层决策风险管理计划和检查风险计划的实施；管理层协调和配合风险的管理措施落实；执行层实施风险计划和应对措施的落实。p提升项目全程策划与管控水平的措施框架提升项目全程策划与管控水平的措施框架谢谢！谢谢！