1、-1-房地产开发有限公司 成本控制方向与精细化管理实施办法 一、实施全成本控制与精细化管理的意义 一、实施全成本控制与精细化管理的意义 随着公司的不断发展，实施全成本控制与精细化管理，充分发挥其对企业发展的导向、规范的作用，已经成为企业可持续发展战略的必然选择。各级部门和员工一定要从战略和全局高度，充分认识实施全成本控制与精细化管理的意义。二、全成本控制与精细化管理的原则 二、全成本控制与精细化管理的原则 1、总体规划，系统推进。实施全成本控制与精细化管理是一项复杂的系统工程，需要全员、全过程控制和管理。2、过程管理，注重实效。把全成本控制与精细化管理贯穿于生产经营全过程，注重实效，抓好每一个2、环节，把各项措施落实到位，力戒形式主义和表面文章，实现管理效能最大化。3、典型引路，示范推动。积极培育、总结、推广先进部门典型经验，发挥典型示范带动作用。4、从严考核，奖惩兑现。建立健全制度保证和约束体系，严管理、严制度、严考核、严奖惩，用制度确保各项工作的落实。5、加强协调，合力推动。全成本控制与精细化管理涉及面广、内容交叉，必须由各部门在公司领导的统一领导下，加强协调，明确责任，分工落实，形成合力。三、全成本控制与精细化管理的目标 三、全成本控制与精细化管理的目标-2-通过实施全成本控制与精细化管理，努力达到“五个提升”：管理理念全面提升，管理内容全面提升，管理手段全面提升，管理方法全面提3、升，管理效能全面提升。四、全成本控制与精细化管理的具体实施 四、全成本控制与精细化管理的具体实施（一）设计管理 成本控制的关键在于项目的产品定位和规划设计阶段,设计部在成本控制方面担负的责任尤其重大，主要从下述几个重要方面进行成本控制和精细化管理。1、设计单位的确定：单体建筑面积大于 1 万平方米或无法计算建筑面积、预算造价大于 20 万元的工程项目，必须通过招标方式确定，设计部负责招标文件的编制、评审、发放及技术标的评标，预审部参与商务标的评标，设计单位确定后，设计部负责设计合同的签订。建筑面积小于 1 万平方米或无法计算建筑面积、预算造价小于 20 万元的工程项目，由设计部根据前期所选用的4、设计单位的综合情况，比价后择优选取设计单位，经设计部分管副总同意后，报公司总经理、董事长签批，同意后进行设计。2、规划及方案设计阶段，设计负责人组织部门内各专业工程师不断地对方案进行优化，并通过合理的户型方案、平面布置和结构形式，控制造价。3、设计部负责人根据整个项目的规划和进程，合理安排设计时间和进度，保证设计图纸的质量。充分考虑图纸设计和图纸审查的时间，由设计部牵头，组织总工办、工程部对拟用于招标的图纸进行审查，审查次数不少于 2 次，每次审查意见报设计分管副总、工程分管副总签批，-3-签批同意后报预审部备案。设计院根据审查意见进行修改，修改后的图纸经设计部确认后，由设计部下发至各相关部门5、，发图的时间不迟于招标计划确定的时间，严禁不经审查直接下发，在招标期间和施工过程中出现大量的变更图纸及变更资料。因审查不严，造成损失的，按公司绩效考核规定对相应人员进行责任追究。4、在满足建筑效果和功能的前提下，合理地选择材料档次和配置。根据需要确需指定品牌或厂家时，同一档次的材料不少于三家，由设计部主管工程师汇总有关资料并提出书面申请，经采购部、总工办、工程部、预审部综合评价认可后，经设计分管副总审查，报总经理批准后执行。5、所有设计变更的资料，主管工程师按照标段及不同的专业划分，统一编号，不得缺号、重号。同一设计多次修改时，需标明前期的文件作废，并注明作废的文件编号。所有设计院下发的变更及6、设计部下发的工作联系单等变更资料，设计部主管工程师审核、设计部负责人签字后，经设计分管副总签批，报总经理批准同意后，报预审部备案，备案后的设计变更才能作为造价结算的依据。6、有机地将设计规范、施工规范及验收标准相结合，每两个月由设计部负责人，组织总工办、工程部负责人及主管工程师进行讨论、交流，对工程中可能影响竣工验收及使用不合理之处，及时采取措施修正，减少由此造成的成本增加及工期延长和施工单位的索赔。7、主管工程师每两个月对出现的变更类型、原因进行分析汇总，分别报设计分管副总和总经理各一份。8、在需要深化设计的工程招标时，由设计部主管工程师牵头组织总-4-工办、工程部主管工程师出具详细的技术要7、求，经设计部、总工办、工程部负责人审批后，经设计分管副总及工程分管副总签批，报总经理批准后下发。严禁定标后随意更改技术要求和配置，造成成本增加。（二）工程管理 工程精细化管理就是在工程管理中做精、做细，在实施的过程中，要对工程的每一个节点的质量、进度、安全、成本明确目标，并使之落实到每一个人，争取实现零隐患、零问题、零投诉的“三零工程”目标。1、由工程分管副总组织总工办、工程部制定详细的质量、进度及安全文明施工的月评比制度，每月的月末由各部门负责人组织对工程的检查评比，并将检查评比情况向分管副总递交书面汇报资料。2、工程质量控制 2.1、在明确质量目标的前提下，由总工办、工程部负责人组织各专业8、工程师、监理工程师（如有）认真审查施工方案，及时组织和实施对图纸、设计变更的会审。2.2、总工办、工程部负责人安排各专业工程师、监理工程师制定保证质量的措施，加强过程质量控制，做好对进场材料的验收工作和隐蔽工程的验收工作。将整体工程按照分部、分项进行细分，制定有效、可行、针对性强的质量控制方案，将可以预见的质量问题消灭在萌芽中，同时吸取前期的经验教训，确保工程施工中不会出现同样的质量问题，实现工程零隐患的目标。2.3、总工办、工程部内部人员分工上进一步细化，明确每个人的分工和责任，使工程上每一个问题由一个相应人员负责，从而进一步加强工程的精细化管理。-5-3、工程进度控制 3.1、在工程实施过9、程中，总工办、工程部负责人按照合同中的工期，确定工程主要节点工期目标，及时组织各专业工程师、监理工程师、施工单位编制工程总体进度计划、各专业进度计划以及分部分项工程进度计划，编制完成后共同会签，报工程分管副总、总经理签批。按照总进度计划安排和监督施工，以周计划、月计划、季度计划、年度计划组成工程计划管理体系，以计划指导工程施工。3.2、加强各专业节点工期计划的落实力度，主管工程师定期跟踪对口专业节点计划的执行情况，出现问题及时进行调整，保证整个工程进度的按期实施。严禁过程中不控制工期，最终造成整个工期的拖延。3.3、每个月总工办、工程部负责人要对各标段工期进行评比，偏离总进度计划过大的，及时分10、析原因和采取措施进行调整，确保工期按计划实施。4、工程成本控制 4.1、主管工程师及时督促施工单位提出甲供材料计划，并且协同监理工程师加强对进场材料验收，保证进场的材料符合要求。4.2、严格按照合同文件执行工程款支付，工程款的支付与进度、质量挂钩，出现施工单位违约情形，主管工程师提出暂扣部分款项意见。4.3、严格工程签证制度，主管工程师严格审查签证工程量，做到有理有据，事事可追溯。在所需签证工程内容发生在合同规定的时间内一式六份按照签证的程序（加盖施工单位、监理单位印章）及时上报。对涉及隐蔽工程或其它事后无法再现的签证，施工单位应及时通知监理工程师、业主工程部专业工程师和预审部人员共同到现场勘11、查、核定。相-6-关人员应认真、仔细、准确地对签证签署意见。4.4、竣工验收合格后，施工单位提交结算资料时，主管工程师填写结算通知单，对甩项、工期延误等问题在结算通知单中详细说明。5、工程合同与信息管理 5.1、在工程施工管理过程中，各专业工程师要掌握总承包合同及各相关专业分包合同中的工程施工内容、施工工期、付款方式、索赔与反索赔等条文条款，施工过程中严格执行合同条文。5.2、总工办、工程部负责人及各主管工程师在施工过程中加强工程信息的管理，及时传达工作联系单、工作致函、签证等文件，及时了解工程验收新的规范标准以及质检站的新要求，提前做好准备工作，避免因信息不及时而造成工期损失。5.3 总工办12、工程部各部门要加强内部交流，资源共享，对前期发生的问题和质检站验收提出的问题，及时进行总结交流，减少同类问题出现的几率。工程竣工验收后，由负责实施该工程的部门在三周内写出工程施工总结，报公司备案。6、安全文明施工 6.1、主管工程师严格检查施工现场的临设、道路、各种安全防护措施，避免工程施工过程中发生安全事故。6.2、总工办、工程部负责人督促和监督施工单位文明施工，对文明施工的方面作出量化指标。7、与相关单位、部门沟通协调的管理 7.1、主管工程师加强专业负责，随时与公司设计、预审、采购等部门本专业相关人员的沟通和协调。协助公司其他部门做好工程、材料的-7-招标工作。7.2、所有的总包、分包13、工程，由总工办、工程部负责工程竣工质量验收报告及整改报告等与竣工验收日期有关的资料的存档工作，竣工验收通过后，总工办、工程部将上述资料转预审部一份。7.3、总工办、工程部负责人应加强对监理单位的管理，加强监理单位的监理职能，控制好质量、进度、成本，对监理不到位、不作为、不符合要求的，应采取一定的处罚措施。8、施工水电费的管理 8.1、施工单位进场后，由总工办负责组织提供临时用水、用电设施。8.2、总工办、工程部按月核对施工单位用水、用电耗用量报财务部。8.3、总工办、工程部在施工单位退场后及时关闭用水用电设施、计量耗用量。8.4、洒水车接水阀处应封闭上锁，钥匙由专人管理，合理计算洒水时间及路程14、。（三）预审管理 1、招标和合同签订阶段 1.1、预审部为除材料采购招标、设计招标外的工程招标牵头部门，预审部负责人根据工程管理部门提出的招标需求计划，对拟招标的建安工程预算造价在 30 万元以上、绿化工程预算造价在 10 万元以上的项目，预审部及时地组织总工办、工程部、设计部、财务部、采购部等有关人员进行招标的各项工作。专业性强或急需施工的项目，建安工程预算造价在 30 万元以内、绿化工程预算造价在 10 万元以内的工程，由总工办、-8-工程部、预审部呈报部门分管副总签批，并报公司总经理、董事长审批，同意后按照程序签定合同。1.2、主管工程师按照招标程序制定招标计划。1.3、招标前由预审部主15、管工程师组织招标工作小组对投标单位进行资格预审，并对通过资格预审的投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，考察项目不少于 2个，并对考察内容写出书面考察报告。1.4、做好招标文件的编制工作，制定适合总包、专业分包招标工程的标准文本，对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，以利于日后的造价控制。工程量清单包含的内容描述概念清楚、内容明确、项目设置合理。1.5、建立部门内部评审制度，主管工程师完成招标文件编制后，由相关专业的工程师进行复核，然后按照招标文件的审批程序进行审批。1.6、定标前的商务标开标由预审部负责人、财务部负责人、财务总监、工程分管副总共同开16、标，并做好开标记录。1.7、预审部负责商务标的评标，对每个投标单位的算术误差、单价的高低、报价的均衡进行全面的审核，重点对不同工程部位交接的分项工程、后期装饰工程、过高过低的单价进行询标调整。根据投标存在的问题进行洽谈，以便取得竞争性的优惠降价，每次洽谈的回复文件按投标程序密封送达。编写的评标报告必须全面、详细、有针对性。1.8、预审部负责商务标评标报告的编写，并负责组织相应部门出具技术评标报告和财务状况评标报告，所有的评标报告必须全面、详细、有针对性，由预审部根据不同的工程提出相应的标准。-9-1.9、招标的工程必须经招标委员会确定后才能签订合同。1.10、结合前期合同的履约情况，制定规范、17、细致、严密的标准合同文本。1.11、合同签订时，严格按照程序进行合同审批。建立预审部内部评审制度，主管工程师编制完成后，经相关专业工程师复核后按规定程序进行审批。所有合同统一编号，分类归档，便于管理和查阅。2、合同履行阶段：2.1、合同履行时，严格按合同执行，并进行动态管理。对施工单位建立执行合同不力的不良记录，将不良记录书面通知施工单位。2.2、对于已签定合同的工程项目，由于设计变更引起的工程费用超过原合同金额的 20%时，付款应有超合同金额的情况说明并经预审部主管副总签字后，方可付款。工程竣工完成后，根据工程变更情况，签定补充协议。2.3、总包或分包合同履行过程中，当出现异常情况时，必须及18、时进行预警，总工办、工程部负责信息的上报，预审部负责信息的收集和汇总，并向公司领导汇报和提示，以便及时采取措施。3、竣工结算阶段 3.1、当合同中约定的承包单位的责任和义务已全部完成，通过竣工验收时，必须具备竣工验收报告、工程结算通知单，主管工程师方可进行结算。结算通知单中关于甩项、工期是否存在延期等情况，必须有工程部的详细说明。3.2、主管工程师落实设计变更及签证，审查这些设计变更是否符合既定的程序。-10-3.3、结算时要特别注意减账洽商，防止施工企业漏报。3.4、结算由主管工程师审核后，再由另一工程师进行复核，复核人必须认真审查、复核。3.5、工程竣工结算后，预审部主管工程师在一个月内按19、土建和安装工程统计出各专业工程单位成本、各专业设计变更费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例，为后续工程的成本控制提供依据。（四）材料采购管理 1、招标物资的确定 主管工程师根据公司总包合同条款中规定的甲供物资、甲指乙供物资，列出招标物资采购计划，按照该计划，拟定招标文件。针对工程所需物资，在满足工程质量的前提下，选择质量相对可靠，价格相对经济的物资作为工程选择和招标的对象，体现既经济又实用的原则。主管工程师在招标前应对投标物资的技术要求、性能、规格等进行详细了解，准确把握招标物资的相关情况。2、招标文件的拟定 主管工程师根据工程进度计划，适时进行物资招标。其中的技术条款，应在尊重图纸设计的20、基础上，征求设计部、工程部的具体意见。招标文件应严格按照审批制度履行相关程序。3、投标供应商的确定 3.1、主管工程师根据不同物资的具体情况，在充分进行市场调研和资料搜集的基础上，选择生产规模较大，企业信誉较好，品牌影响较广的公司参与拟投标。拟投标厂家须经分管领导批准后根据要求进入考察程序。-11-3.2、考察队伍应有采购、工程、设计、预审等部门联合组成，主管工程师应针对不同的物资列出各自的考察内容，具体应包括：投标企业的营业执照、注册资金、企业规模、工程实例、售后服务、内部管理等，特殊行业的，还要考察行业形式认可资质。并在考察过程中逐一落实。考察完毕后，应出具完整的联合考察报告，以作为评标的21、依据之一。4、招标文件的回标、评标、定标 招标文件应严格按照招标文件的时间要求进行回标，主管工程师根据时间安排，适时向招标委员会成员报告，进行现场开标，并比较投标样品。在招标物资开标时，采购部将对投标厂家的投标文件进行充分分析，给招标委员会提供质量可靠、价格经济的投标厂家信息，从而选出拟定的中标厂家 23 家。若价格仍有下降空间，主管工程师应认真地进行谈判，把价格确定在合理的范围。由招标委员会确定最终的中标厂家。5、合同签署 主管工程师根据原采购招标管理办法及补充办法，起草物资采购合同，制定标准合同文本，合同中应特别注意：5.1、对有预付款、有消防验收要求的物资，应在合同中作特别说明。5.2、22、应根据不同物资国家规范的要求确定质保期，5.3、应特别注明合同单价在合同履行期固定有效。5.4、应把具体的售后服务承诺书，作为合同的附件之一。合同起草完毕后，应按照合同审批制度履行合同审批程序。5.5、所有的甲供材料和设备，一律留质保金，不能以保函代替质保金。5.6、对于防火门、防火防盗门、温控阀、散热器、电梯等有特殊要-12-求的材料或设备，在前期经验的基础上，在技术指标、验收标准、质量标准等方面作特别约定，以保证工程竣工验收和质量符合要求。5.7、采购部主管工程师应按工期要求及时提供竣工验收时所需的甲供材的所有资料，应在合同中对材料供应商约定。6、采购计划下达及预付款的支付 6.1、物资采23、购应严格按照总包、工程、预审等部门联合签署的需求计划执行。在保证质量的前提下，按要求时间及时供应。维修、零星或急需的材料采购，由工程或物业公司分管副总签字，并报采购分管领导呈批后进行。6.2、预付款的支付仅限于已下订单部分的物资。7、到货验收 7.1、直达工地现场的物资：必须由总包方（施工方）收料人、工程部工程师、仓库保管、采购部主管工程师、设计部相关专业工程师联合验收，质量达到要求后签署验收单，并据此交由采购会计办理入库手续。质量不符合要求的，一律予以退回。7.2、直达仓库的物资：必须由仓库保管、主管工程师、设计部相关专业工程师联合验收，质量达到要求后签署验收单，并办理入库手续。质量不符合要24、求的，一律予以退回。7.3、无论直达工地现场的物资还是直达仓库的物资，在交货验收时，材料供应商必须同时提供合格证及检验报告等相关资料。8、付款 主管工程师严格按照合同约定及相关验收手续、出入库单据、相关发票，填写设备材料请款单，按审批程序进行付款。采购会计应做好付-13-款记录工作，并做好月累计、季度累计、年度累计。9、仓库管理 仓库管理员应做好以下工作：9.1、入库物资应做到摆放整齐、井然有序、分门别类、易于清点和出库。9.2、做好防火、防盗、防鼠害和内部安全工作。9.3、做好月月与采购会计对帐工作，实现出、入库帐相符。9.4、做好半年度仓库盘点工作，做到财务帐面与仓库及直达现场的实物相对应25、。9.5、做好直达现场物资及直接入库物资验收工作。9.6、做好及时与主管工程师反馈库存物资情况的工作。10、出入库录入管理及甲供材汇总 10.1、采购会计应根据签署完备的材料验收单，办理物资出入库手续。要求及时、认真、准确。10.2、采购会计应做好与仓库管理员、财务人员的对帐配合工作。10.3、甲供材在供应过程中，主管工程师按月汇总甲供材数量及金额及时提供给各相关部门。10.4、涉及甲供材的工程在竣工验收后，仓库管理员及时与材料领用单位核对，并将甲供材分楼号、专业、规格的数量及金额及时提给财务部、预审部，以便进行结算工作。11、合同纠纷处理 合同履行过程中出现纠纷，先采取双方协商解决。协商不成26、，及时给公司领导汇报，并积极与律师协商，根据具体情况分别采取仲裁、起-14-诉等处理办法。短时间无法解决的，应尽快拿出补救措施，报请公司同意后实施，以免耽误工程进度。（五）资金预算管理 1、强化资金预算管理 从整体的成本控制来讲，把握好目标控制原则、动态控制原则，突出资金预算管理的中心地位，不断完善资金预算管理体制。1.1、创造实施资金预算管理的各项条件。明确经营目标，包括短期目标和长期目标，在此基础上，完善公司目前的计划管理体制，为资金预算管理的实施创造基础条件。1.2、完善资金预算体系的编制 资金预算的编制应当是一个自上至下的过程，首先公司领导确定资金预算总目标，并用其指导和约束资金预算编27、制。财务部负责督促各部门编制资金预算，结合公司的资金预算总目标，通过与各部门的沟通，对各部门的资金预算进行修正，并最终确定公司的预算。1.3、强化资金预算的执行力 资金预算一经编定，就要严格执行，特别是具体承担各项资金预算的实际执行者。它是资金预算控制的核心环节。强化资金预算执行的责任制，充分调动各级责任人的积极性和创造性，并强化其责任意识。1.4、资金预算调控 资金预算制定后，在执行的过程中，财务部负责人要对执行情况进行日常监督和控制，尽量防止与资金预算目标偏离太大。年度资金预算制定后，在每个月的具体执行过程中，根据环境变化在全年预算的范围内，对每个月的资金预算适时调整预算。-15-1.5、28、要充分发挥预警的作用。财务部由专人对每月的资金预算执行情况做出分析，通过每月对资金预算实际执行情况的统计，比较实际支出情况与资金预算的差异。特别对于支出数额比较大的科目，跟踪管理和分析。当某项支出实际发生数达到预算数的一定比例时，及时向费用支出部门发出预警，并加强对该项支出的管理，以便对以后的资金支出提供指导和约束。1.6、资金预算考评 资金预算的考评就是对资金预算实际执行情况与资金预算目标之间存在的差异大小及差异原因进行分析。通过分析评价，一是掌握资金预算的运行情况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，从而为下一步的工作提供支持。二是对资金预算执行结果进行评判并兑现奖惩。2、加29、强付款控制 2.1、严格按照合同约定来履行付款，包括付款时间和付款比例。同时加大对相关票据的审核力度，严格按照结算金额来付款。2.2、工程进度款的支付，严格按照合同规定和工程进度支付工程款，尽量避免工程施工公司在施工之前或不按进度提前借款，如需借款，需经公司相关领导一致同意并签署意见之后付款，施工公司必须填写预付款审批表，并且在出具的凭证上填写“预付工程款”，此款在最近一次付款中扣除。2.3、材料款的支付，在签订购货合同时尽量杜绝预付款项的存在。如果必须存在预付款，则尽量针对每批次预付材料款项，最大程度上避免存在较大的风险。-16-2.4、维修等零星工程款的支付，预审部、工程部、客服部等相关部30、门要明确费用发生所属的区间和对象，该由责任单位承担的费用应当划分清楚。相关部门一定及时将相关单据送至财务部，以便及时扣款。3、参与工程考察及评标时，考察报告及评标报告应对各单位财务状况进行全面、详细、有针对性地分析。4、财务部负责人牵头组织定期召开经济活动分析会，对工期、质量、成本、资金、规划、前期等各方面进行分析，由各部门根据本部门情况提供资料，财务部负责整理汇总。5、前期开发资金预算 5.1、严格执行公司资金支出计划，做到不超计划支出；整合公司社会资源，在与电力、热力、煤气、自来水等市政配套公司签订相关协议时，做到分厘必争，尽量把成本降到最低点，。5.2、在报建费用方面，只要在政策允许的前31、提下，将报建成本压到最低；根据项目规划和进程，尽量缩短报建时间。5.3、积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。6、推广宣传资金预算 6.1、推广宣传活动：6.1.1、报纸和杂志根据销售及推广的需要进行投放，调整投放频次来控制费用成本；根据广播收听率和电视收视率进行择优选择，尽量绕过广告公司直接和媒体合作。户外广告和买断代理的广告公司直接合作，减少中间环节降低费用；根据位置、面积、投放时间等进行相关比较、评估，确保以较低的价格取得较好的投放效果来降低成本。-17-6.1.2、寻求新闻保护及倾斜性报道支持，采用非常规方式，“新闻挂牌”与32、新闻记者个人合作等，降低投放广告费用，改善与媒体关系。6.1.3、多样投放形式，且不断翻新，采用费用固定、随时更新投放形式的合作方式，保证在不增加投放费用的情况下，保证投放效果来降低成本。6.1.4、举办会员及其他推广活动时着重考虑到活动对销售的推动作用，在各项费用上使用三方报价的方式进行物料制作及租赁等其他合作方式的考察。价格及服务项目进行综合考评，在价格较低的报价单位中，通过深入了解对方资质、具体服务项目及后续合作，确定最终的费用明细并控制费用在预算内。预算费用大于 2000 元的项目，将所有的服务项目及费用明细作为合同附件。在类似价格中，一般选择较为熟悉的合作单位。如果费用超出原预算费用33、，需要书面说明超出原因，并按规定上报公司领导审批后执行。6.2、宣传相关品制作 6.2.1、印刷前寻找合作方，进行至少三方报价，根据需要确定合作方，在保证效果的前提下将费用降到最低。公司其它部门要求印刷的物料及物业公司、居委会要求印刷的物料费用，需推广部支付印刷费用的，经相关负责领导签字认可。6.2.2、对于时间要求较急的小件物料制作，可以根据合作经验，在不执行三方报价的基础上让熟悉的合作单位尽快制作，来降低费用；但必须在第一时间呈报公司领导，进行情况说明。6.2.3、大型物料的制作，先经过预审部对工程量进行核查，并出具书面预算，然后结合三方报价制度，把施工和制作费用控制在最低。临-18-时宣34、传用场地临时设施需要工程部配合，对施工单位进行系统管理，严格控制以节约成本。（六）客户服务 1、结合客户服务情况，制定如下“集中交房整改维修流程”从而提高维修率，进一步提高业主满意度，达到间接降低成本的目的。“集中交房整改维修流程”：1.1、验房填写物业验收交接记录表：收房当天由业主、客户经理、工程部工程师、物业公司人员四方共同验房，对于业主提出的整改问题，由物业房管员详细记录在物业验收交接记录表上；文员根据物业验收交接记录表上的记录，当日逐一录入网欣中，文员将物业验收交接记录表第一联复印三套，将其中一套当日转交工程部工程师，工程部工程师在“物业验收交接记录表接收单”上签收。另需转交客服部工程35、师一套。各对应客户经理将自己所属客户的 物业验收交接记录表从文员处取走。第一联原件存档；1.2、工程部工程师同相关总分包及材料供应单位负责人将物业验收交接记录表分析后（充分考虑维修工序、人力等因素），确定每户的维修时间，并由责任单位领单维修。工程部工程师将每户的维修时间登记在交房维修时限登记表上。于第二日上班后 8：30 分前将上一日每户的“计划完工时间”明细交客服部文员及客服部工程师各一套。维修时限小修 3 天，中大修 7 天。例如确因材料不能按时到位等原因造成维修时限超过 7 天的，由工程部工程师填写维修期限调整情况说明，交客服部工程师处，由客服部工程师留存一份，转客服部文员一份，由客户经36、理做重点跟踪及业主解释工作；-19-1.3、由文员进行电子档的处理，将工程部工程师提供的每户的维修时间汇总后，张贴，各客户经理将自己负责的客户维修时限进行登记；1.4、客服部工程师应在维修时限规定的时限内排出巡检计划，定期上楼巡检督促总包等相关单位维修的质量及按规定时限完工。如在规定时限未修复，包括因材料供应商供应不及时造成未按规定时限完工的，则由工程部工程师及监理确认责任单位后，在情况说明上签字后，转客服部工程师另行安排阳光 100 后备维修单位进行维修。产生的维修费用从相关责任单位工程尾款中扣除；1.5、施工单位将修复后的接单返回工程部工程师处，由工程部工程师及客服部工程师共同复验是否全部37、维修完毕；1.6、由客服部工程师将施工单返回文员，客户经理再次复验，确认全部维修完毕，通知业主复验；1.7、文员对业主进行电话回访；在业主满意度统计表进行当日更新。2、交房期间或交房后的维修，因责任单位引起的维修，客服部维修主管工程师应以书面资料通知责任单位进行维修，如果未及时进行维修或维修时间、质量达不到要求，由客服部安排其他单位进行维修，此种情况由客服部维修主管工程师每两个月汇总一次，以快递或邮寄的方式送达责任单位，并留存相关资料。3、根据客服部的具体职责，由客服部制定具体的管理制度、量化指标和实施细则。（七）费用管理 根据公司 关于加强可控费用管理的通知 阳光壹佰20064 号文件，-238、0-归口总经部管理的可控费用为办公费、业务招待费、通讯费、交通费、水电费、低值易耗品摊销、维修费、汽车使用费、咨询费、租赁费等。1、办公费 办公费包括办公设备及办公用品等，其发生共分为申请、批准、采购、验收入库、发放使用程序。总经部负责依据相关领导签批的购买办公设备及用品的申请，进行采购直至发放工作。1.1、采购申请程序 办公设备的购置，须由使用部门提交书面申请，金额 10 万元以下（含10 万元）的办公设备经分管领导、财务总监、总经理签批；10 万元以上由董事长签批。办公用品及办公耗材实行限额控制。总经部作为归口管理部门，对各部门每月领用物品进行审核。单件价值在 200 元2000 元的，须39、由使用部门提交书面申请，经分管领导、财务总监签字批准；单件价值超过2000 元的，由总经理签字批准。1.2、采购方式 公开招标采购：一次性采购额在 10 万元以上的，在条件允许的情况下一般应公开招标采购。具体办法按公司物资采购招标的规定执行。询价采购：一次性采购额低于 10 万的采用询价采购。在条件允许的情况下由总经部选择 3 家以上的供应商在比较信誉、实力、产品质量、服务等条件的基础上，根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商。定点协议采购：对于普通办公用品及低值易耗品采用定点协议采购。由总经部本着严控成本、保证质量的原则，通过比较确定供应点，集中-21-定点采购。定点40、协议采购供应商由总经部根据供应商的资格、信誉、服务等条件比较选定，并与定点协议采购供应商就定点采购办公用品的质量、价格、服务等签订协议。办公设备、设施采购标准以申请为依据，以能够满足办公需要为原则，外购之前总经部安排专人查看内部设备设施闲置情况再行购买，避免浪费。1.3、验收入库：设专人验收，对不符合要求的办公用品及时进行退换，对技术要求较高的设备由专业技术部门进行技术鉴定，验收合格的填制“入库单”，分别由经手人、总经部经理签字。入库单共一式三联，一联存根，一联交管理人员留存，一联交财务部门。1.4、发放与使用：办公设备及用品验收入库后，通知申请部门，填制“出库单”办理出库手续，出库单一式三联41、，一联存根，一联交管理人员，一联交领用人留存。办公设备使用应本着勤俭节约、爱护使用原则，禁止野蛮操作。打印机硒鼓、复印机碳粉等办公耗材以及计算器、维修工具、可更换配件等物品实行以旧换新制度；办公文件尽量使用网络传递；办公用纸使用要物尽其用，发放内部文件数量多时提倡少打印多复印节约成本。2、业务招待费 2.1 公司经费管理办法规定，凡有客人来公司联系业务，尽可能安排工作餐，特殊情况确需到酒店招待的，根据相关规定提出具体标准，并严格控制招待标准，杜绝奢侈浪费现象发生。2.2 部门经理及以下人员，如业务需要，确需进行招待的，必须先办理就餐申请审批手续，注明招待人员，公司陪同人员，招待标准，经部-2242、-门经理、主管副总、财务总监签字后，由总经部负责安排就餐地点；确因时间紧迫不能办理申请的，应电话请示其分管副总，并在一个工作日内补办相关手续。2.3 总经部定点确定档次不同的招待地点，签订折扣协议，降低总体招待费用。3、通讯费 3.1、因工作需要开通长途电话功能，须由使用部门提交书面申请，并经分管领导、财务总监、总经理签字批准后交由总经部办理。3.2、因工作需要拨打外线电话通话要言简意赅，长话短说。3.3、公司部门之间联系应使用内线号码，即拨打固定电话号码的后四位。3.4、开通长途电话功能的部门，须由部门负责人指定专人管理。3.5、每月总经部负责打印电话账单，对话费异常的号码进行核实。3.6、43、禁止用公司电话聊天。4、交通费 4.1、日常外出办事可乘坐市内公交车，出发时需持经用卡部门经理签字的车辆用车审批单在总经部办理车卡借用手续，并于借用当日归还车卡。4.2、一般情况不允许报销出租车费用，如有特殊情况，（如携带超过 10 公斤以上物品，特别重要物品，2 万元以上现金，公司总助以上领导安排的其他紧急事务等），确实无法乘坐公交车时，可填写出租车用车申请单，写明用车时间、出发地、目的地、用车事由，经部门负责人签字后，到总经部填写用车登记表并经总经部签字批准后方可进行。-23-4.3、享受车补或交通补助的人员不报销出租车票。5、汽车使用费 5.1、公司车辆日常加油实行加油卡制度。每车配备已44、设置车号的加油卡一张，在指定的加油站加油（车号必须相符），车号不符不能加油。5.2、加油卡由总经部负责充值管理，驾驶员每次加油后将加油卡交回，总经部月底统计车辆行驶里程。5.3、观光车、中客车、洒水车加油，须事先经总经部负责人批准，总经部月底统计数据。5.4、长途出车无法使用加油卡可使用现金加油，返回后经总经部负责人审核后报销。6、水电费 6.1、用电设备、设施应即用即开，用完即关。6.2、需经常使用的电器、计算机等，下班应关闭，切断电源。6.3、会所用水、用电由总经部制定具体的管理和控制实施细则，加强管理。7、维修费 7.1、公司办公设备、用品损坏必须及时报总经部进行维修或更换，严禁自行拆卸45、或维修，如因此造成损失，公司将追究相关人员责任。7.2、总经部安排专人及时联系进行维修或更换，如产生费用，按公司规定上报审批后进行。7.3、公司车辆须在公司考察指定的修理厂或特约维修站维修，驾驶员不在指定地点维修，公司不予报销维修费用。7.4、车辆维修、保养前应先填写车辆维修申请单，注明行驶里-24-程、维修项目、维修原因，由总经部负责人核准后开具准修单方得送修。维修费用超过 2000 元的需经总经部分管负责人批准。经办人员要与修理厂认真核实维修项目并检验维修结果，不得随意扩大维修项目或弄虚作假，检验合格后在修理结算单上签名。如实际维修项目和车辆准修单不符，超出部分由经办人员负担。7.5、车辆46、行驶在外发生故障，驾驶员要及时向部门负责人汇报，经同意后方可进行修理。7.6、由于驾驶人使用不当或疏于保养，导致车辆损坏或机件故障，所需修理费用由驾驶人承担。8、归口总经部管理的可控费用具体的量化指标和控制办法由总经部制定实施细则。（八）物业管理：物业管理公司根据成本控制方向和精细化管理的要求，结合物业管理的实际情况，制定相应的管理制度和具体的实施细则。五、为做好全成本控制与精细化管理五、为做好全成本控制与精细化管理工作，加强组织和领导，公司工作，加强组织和领导，公司总经理和财务总监具体负责，每两个月进行一次过程评定，并提出下一总经理和财务总监具体负责，每两个月进行一次过程评定，并提出下一步改进和加强的意见，对有关部门及人员进行考核奖罚。各部门根据本步改进和加强的意见，对有关部门及人员进行考核奖罚。各部门根据本实施办法细化内容，制定具体的实施细则。建立目标控制责任制，目标实施办法细化内容，制定具体的实施细则。建立目标控制责任制，目标考核制，不断创新管理、精细管理、强化管理，狠抓落实，提高工作执考核制，不断创新管理、精细管理、强化管理，狠抓落实，提高工作执行力、落实力。行力、落实力。六六、本本办办法法自自年年 1 1 月月 1 1 日起执行 日起执行