1、agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 目 录 1 中海地产管理制度汇编 中海地产管理制度汇编 规划设计类 规划设计类 中海地产所辖公司开发项目一期交房配套设施配置标准.3中海地产所辖公司开发项目一期交房配套设施配置标准.3 中海地产所辖公司开发项目配套设施配置最低参考标准.4中海地产所辖公司开发项目配套设施配置最低参考标准.4 集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例.6集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例.6 中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例.10中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例.10 补充规定.10补充规定.10 关2、于所辖各公司选择室内设计单位的规定.13关于所辖各公司选择室内设计单位的规定.13 工程管理类.14工程管理类.14 建设工程施工质量控制管理办法（2010 年版）.14建设工程施工质量控制管理办法（2010 年版）.14 建设工程施工进度控制办法（试行）.20建设工程施工进度控制办法（试行）.20 建设工程安全文明施工监督控制办法.21建设工程安全文明施工监督控制办法.21（试行）.21（试行）.21 施工质量与安全综合评比排序实施细则.25施工质量与安全综合评比排序实施细则.25（2010 年版）.25（2010 年版）.25 物管公司物业接管和维修控制办法.28物管公司物业接管和维修控制3、办法.28 建设工程施工成本控制与管理办法（修订版）.33建设工程施工成本控制与管理办法（修订版）.33 工程施工任务招投标实施细则.41工程施工任务招投标实施细则.41 建设工程施工签证管理实施细则.51建设工程施工签证管理实施细则.51（修订版）.51（修订版）.51 工程承包商考评办法.54工程承包商考评办法.54 工程施工成本控制管理考评实施细则.56工程施工成本控制管理考评实施细则.56（修订版）.56（修订版）.56 工程结算资料保管规定.58工程结算资料保管规定.58 附 表 目 录.59附 表 目 录.59 工程物资采购类.93工程物资采购类.93 工程物资采购管理制度.93工4、程物资采购管理制度.93 工程物资采购招标管理办法.98工程物资采购招标管理办法.98（试行）.98（试行）.98 物资采购计划管理制度.108物资采购计划管理制度.108 工程物资出入库及票据管理办法.110工程物资出入库及票据管理办法.110 工程物资货款支付管理办法.113工程物资货款支付管理办法.113 agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 目 录 2附件 1 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心.115附件 1 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心.115 定厂定价通知书.115定厂定价通知书.115 附件 2 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心.116附件 25、 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心.116 核价通知书.116核价通知书.116 附件 3 材料设备申购计划表 NO.0000.117附件 3 材料设备申购计划表 NO.0000.117 附件 4 材料设备核价申请表.114附件 4 材料设备核价申请表.114 附件 5.116附件 5.116 工程材料设备采购周期.116工程材料设备采购周期.116 营销管理类.118营销管理类.118 第一部分 中海地产营销节点管理制度.118第一部分 中海地产营销节点管理制度.118（附件 1）项目营销节点管理操作指引.126（附件 1）项目营销节点管理操作指引.126（附件 2）房地产项目定位管理6、制度.130（附件 2）房地产项目定位管理制度.130 营销部工作评估、排序办法.134营销部工作评估、排序办法.134 第二部分 中海地产客户服务管理制度.148第二部分 中海地产客户服务管理制度.148 客户服务中心对客户服务分部工作的管理及考评办法.148客户服务中心对客户服务分部工作的管理及考评办法.148 关于接管验收房屋过程中处理工程质量缺陷的处罚规定.166关于接管验收房屋过程中处理工程质量缺陷的处罚规定.166 第三部分 中海地产品牌管理制度.170第三部分 中海地产品牌管理制度.170（附件 3）广告公司甄选评分表.187（附件 3）广告公司甄选评分表.187（附件 4）.17、88（附件 4）.188 中海 项目营销周报（格式）.188中海 项目营销周报（格式）.188（附件 5）.189（附件 5）.189 _项目 月份营销月报（格式）.189_项目 月份营销月报（格式）.189（附件 6）2010 年x月中海项目主要销售数据汇总表.191（附件 6）2010 年x月中海项目主要销售数据汇总表.191（附件 7）.193（附件 7）.193 中海 公司广告备案表.193中海 公司广告备案表.193（附件 8）.195（附件 8）.195 中海 公司活动备案表.195中海 公司活动备案表.195（附件 9）.195（附件 9）.195 中海地产 项目VI审批表.198、5中海地产 项目VI审批表.195 agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 管理制度汇编 3 规划设计类 规划设计类 中海地产所辖公司开发项目一期交房配套设施配置标准 中海地产所辖公司开发项目一期交房配套设施配置标准 一、总则 1.目的：为了提升中海地产企业品牌，方便业主入住、提高业主满意度，促进楼盘销售，真正体现以人为本的开发理念，就必须完善必备的配套设施，故制订本标准。2.适用范围：本标准适用于中海地产所辖各公司开发的所有项目。二、分则 1.行政管理设施：1.1 物管用房：保安、保洁人员住房，物管办公室及接待大厅，厨房、餐厅，会议室、活动室，库房等。1.2.客户服务中心。1.39、 居委会。2.商业服务设施：2.1 超市约 200（含净菜市场）。2.2 银行约 100 或设置 24 小时自助银行约 15。2.3 快餐店约 80（过渡阶段）。3.环卫设施：3.1 垃圾收集点。3.2 公共厕所。4.医疗卫生设施：4.1 社区健康服务中心。5.文体活动设施：5.1 棋牌室约 100。5.2 乒乓球室约 60。5.3 室内健身房约 120。5.4 室外有老年活动场地和儿童活动场地。6.公共交通及停车：6.1 在项目 200 米以内有一个公交车站，通往渝中区、沙坪坝区、江北区、南岸区、渝北区至少有 1 条公交线路，且以上各线路保证每隔 15 分钟发一班车。6.2 停车：在一期未交10、付车库时，物管必须指定临时停车点。三、附则 本标准从 2010 年 1 月 1 日起开始执行，解释权属集团总部规划设计中心。agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 开发项目配套设施配置最低参考标准 4 中海地产所辖公司开发项目配套设施配置最低参考标准 中海地产所辖公司开发项目配套设施配置最低参考标准 一、总则 1.目的：为了提升中海地产企业品牌，方便业主入住、提高业主满意度，促进楼盘销售，真正体现以人为本的开发理念，就必须完善必备的配套设施，故制订本标准。2.适用范围：本标准适用于中海地产所辖各公司开发的所有项目。二、分则 1.教育设施 根据城市居住区规划设计规范，教育行政主管部门11、和规划行政主管部门的选址意见书，配套相应的幼儿园、小学、中学。2.医疗卫生设施 配置社区健康服务中心，面积约 100，结合诊所、药店设置。3.文体活动设施医 3.1 老年人活动室（棋牌室约 100）。3.2 青少年活动室（乒乓球室约 60）。3.3 室内健身房约 120。3.4 网球场、篮球场、羽毛球场（其个数由设计确定）。3.5 游泳池约 1500。3.6 室外老年活动场地(跳舞场)约 400，儿童活动场地约 200。3.7 在小区内设置书画阅览室约 100 3.8 其它活动设施可根据项目确定（如高尔夫球场、足球场等）。4.商业服务设施 4.1 超市约 200（含净菜市场）。4.2 银行约 12、100 或设置 24 小时自助银行约 15。4.3 其它商业社会配置。5.行政管理设施 5.1 居委会约 120。5.2 物管用房（按规定 5）：保安、保洁人员住房，物管办公室及接待大厅，厨房、餐厅、会议室、活动室、库房等。5.3 客户服务中心(约 30)。6.市政公用设施 6.1 在项目 200 米以内有一个公交车站，通往渝中区、沙坪坝区、江北区、南岸区、渝北区至少有一条公交线路，且以上各线路保证每隔 15 分钟发一班车。6.2 停车位按北京市城市规划管理条例作为最低配置标准。agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 开发项目配套设施配置最低参考标准 5 7.邮政设施 设邮政所（包13、括电报、电话、信函、包裹、兑、汇和报刊零售等）与商业结合设置约 80。8.环卫设施 8.1 垃圾收集点。8.2 公共厕所。三、附则 本标准从 2010 年 1 月 1 日起开始执行，解释权属集团总部规划设计中心。agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 相关部门职责细分条例 6 集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例 集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例 一、总则 1.目的：明确集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责划分 2.适用范围：集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门 二、分则 1.当工程进度与设计质量发生冲突时，必须首先保证设计质量。2.开发项目14、各项配置标准的确定需有规划设计中心审签。3.开发项目方案设计、初步设计的评审由规划设计中心负责组织。4.开发项目设计中相关各专业的方案、初步设计、施工图设计由规划设计中心负责跟踪、审查，其中涉及的设计技术问题由规划设计中心负责解决。5.规划设计中心需参与审查销售图纸。6.集团总部做出的决定与调整由规划设计中心负责落实。7.项目开发中，因所辖公司领导的意图造成设计、施工问题不由规划设计中心承担责任，但负责解决。8.商业部分因定位调整而带来的问题规划设计中心负责技术调整。9.由于施工错误造成的图纸修改、调整由所辖公司设计部提出修改意见，规划设计中心解决。10.所辖公司工程部、施工单位、监理部有义务15、和责任对设计图纸提出意见和建议并告之所辖公司设计部，由设计部告之规划设计中心。11.所辖公司设计部、工程部、施工单位不得擅自变更设计，确需变更的必须由所辖公司设计部提交规划设计中心审查经规划设计中心认可后方可实施。12.规划设计中心下发所有设计资料只交付所辖公司设计部，由所辖公司设计部负责发送相关部门。13.规划设计中心不负责各专业施工单位的考察，由所辖公司自行负责。14.图纸交底：14.1 施工图交底由所辖公司设计部负责组织，规划设计中心相关人员参与。14.2 监理单位、施工单位、工程部等的读图纪要由工程部汇总交所辖公司设计部，设计部须将读图纪要在图纸交底前 3 天报送规划设计中心。14.316、 交底前图纸上一切问题由规划设计中心负责并予以解决。14.4 交底后图面上的所有错漏和空缺责任由工程部承担，规划设计中心只负责解决问题。14.5 图纸会审纪要由所辖公司设计部整理后交规划设计中心备案。纪要盖章、签字由所辖公司负责。agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 相关部门职责细分条例 715.项目报建 15.1 项目报建过程中所需图纸资料的完整清单必须由所辖公司开发部在设计单位 提交设计成果前 15 天一次性提交，并说明对图纸表达的特定要求。15.2 规划设计中心只负责提交比合同规定套数少一套的项目设计资料，其他补充资料由所辖公司设计部负责。15.3 规划设计中心只负责参加及17、联系设计单位相关人员参加由规划及建委组织的修建等所有工作由所辖公司设计部负责，经职能部门审查需调整的，由所辖公司设计部以书面形式报规划设计中心，由规划设计中心及时解决。15.4 竣工验收所涉及的设计技术问题由所辖公司解决。15.5 需报建的临时设施由规划设计中心设计。16.结构方面 16.1 所辖公司设计部、工程部负责临时设施的修建。16.2 园林中填土高差大于 1.5 米的挡墙、溪流、游泳池、桥等的结构由规划设计中心负责，填土高差小于 1.5 米的挡墙、广告牌、生化池、堤坝、室内外钢结构、其他园林小品结构由所辖公司设计部解决。16.3 因地勘资料不准确而造成的图纸修改、调整由规划设计中心解决18、，但不承担责任。17.园林景观方面 17.1 规划设计中心确定景观硬质材料、植物材料及其他主材的种类、规格。17.2 规划设计中心确定重点景观构筑物、小品、雕塑的材质和造型；17.3 重点景观和硬质园建、植物种类在规划设计中心确定方案后，工程部和施工单位不得擅自更改，根据现场具体情况需要修改的，必须报规划设计中心审查，在规划设计中心确认后方可实施。局部的种植方式和位置可以由所辖公司根据实际情况进行调整（位置范围 3000mm 内）。17.4 不涉及安全的隐蔽园林构筑物（如花台、树池、路沿等）的构造做法由所辖公司负责，体育运动设施、儿童游乐设施方案由规划设计中心提供，做法由所辖公司负责。17.519、 规划设计中心负责对使用安全影响较大和无标准图集的园林构筑物的结构设计。17.6 设计图中与现场实际标高出入在 900mm 范围之内的，所辖公司根据现场实际情况进行调整。17.7 室外踏步步数由所辖公司根据现场实际情况做调整。18.装饰方面 18.1 所辖公司负责样板房、销售大厅、入户大堂、电梯前室室内装饰设计，规划设计中心负责对样板房、入户大堂、电梯前室室内装饰设计方案的审查。agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 相关部门职责细分条例 818.2 规划设计中心只负责工作模型的制作，销售模型由所辖公司负责。18.3 外立面门窗型材、栏杆、外墙面砖、外墙涂料等由规划设计中心提交样品20、交所辖公司设计部，所辖公司将厂家制作的样品提交规划设计中心审查，经规划设计中心认可后方可实施。18.4 规划设计中心负责门窗方案图审核与优化工作，并负责将门窗分隔图提交所辖公司设计部，由所辖公司将厂家完成的门窗施工图设计提交规划设计中心，经规划设计中心及设计院认可签字后发所辖公司实施。18.5 规划设计中心负责建筑外立面方案的设计工作，设计交底后现场指导施工由所辖公司设计部负责。18.6 规划设计中心负责商业广告位的方案设计工作。19.水、电、气方面 19.1 除园林外的灯饰工程由所辖公司负责。19.2 污水治理由所辖公司负责，规划设计中心配合。19.3 景观用水设计由规划设计中心负责，施工过21、程中的调整由所辖公司负责。19.4 综合管网与园林发生冲突由所辖公司设计部和工程部协调解决。19.5 开闭所、配电室、给水、燃气等二次设计由所辖公司负责，规划设计中心配合。三、附则 本条例自 2010 年 8 月 29 日开始执行，解释权属集团总部规划设计中心。agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 相关部门职责细分条例补充规定 10 中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例 补充规定 中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例 补充规定 一、总则 1.目的：明确集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责划分 2.适用范围：集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门 22、二、分则 1按中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例第 14 条“14.1交底前图纸上一切问题由规划设计中心负责并予以解决；14.4 交底后图面上的所有错漏和空缺责任由工程部承担，规划设计中心只负责解决问题。”规定，现特明确责任划分：11 施工图图纸交底及会审时监理单位、施工单位、工程部提出图纸上一个错漏空缺，在施工图图纸正式交底前规划设计中心仍未以书面形式解决的，经集团总裁助理审核属实后，规划设计中心相关人员从当月绩效考核中扣 0.25 分，累计计算。责任划分比例为：直接专业负责人员占 70，项目组长占 20，规划设计中心总工占 10；1 2 施工图图纸交底及会审后图面上每发现一23、处错漏空缺，经集团总裁助理审核属实后，所辖公司相关人员从当月绩效考核中扣 0.5 分，累计计算。责任划分比例为：工程部直接专业负责人员占 70，工程部经理占 20，分管总监（但所辖公司未设置分管总监时为分管副总）占 10；13 由所辖公司设计部负责完成的项目未完成一项，经集团总裁助理审核属实后，所辖公司相关人员从当月绩效考核中扣 0.25 分，累计计算。责任划分比例为：设计部占 80，分管总监（但所辖公司未设置分管总监时为分管副总）占 20；14 当有多个直接专业负责人时，按平均责任的 2 倍承担。2 施工图审查单位出施工图审查报告书后 10 个工作日内由所辖公司组织施工图交底。3 示范园林全24、套施工图或分期全套施工图提交所辖公司设计部后 20 个工作日内由所辖公司组织示范园林施工图或各分期施工图交底。4临时销售中心、异地样板房、钢结构、玻璃幕墙、商业部分业主要求的改造方案以及已验收或交付使用项目的完善、修改由所辖公司负责设计、实施。5所辖公司设计部负责在规定日期内组织施工图会审、交底工作，负责收集、整理、完善由所辖公司工程部提出的设计、技术变更的审核及备案。6园林景观方面 6.1 项目因销售需要的临时绿化、异地样板房的景观均由所辖公司自行确定。6.2 园建部分 6.2.1 图纸未设计的一般园林建筑构造做法由所辖公司设计部选择图集或确定做法，并报规划设计中心备案；规划设计中心确定其表25、面的材质、色彩和效果。一般园林建筑构造做法包括：园林道路广场的基层做法；道牙做法；花池、树池和agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 相关部门职责细分条例补充规定 12 agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 所辖公司选择室内设计单位的规定 13 关于所辖各公司选择室内设计单位的规定 关于所辖各公司选择室内设计单位的规定 所辖各公司：目前集团总部正大力要求提高产品的鉴赏能力和欣赏水平，要求设计、施工精细化，最终达到提高产品品质、品位、品牌的目的。集团总部规划设计中心通过对各所辖公司已装修完工的样板房、销售大厅及入户大堂进行分析后，发现一些样板房的室内装修按家装的装修标准26、进行设计与装饰，整个户型显得平淡无华，不能将户型的特点完全展现在客户面前，更不能在短暂的时间内打动客户，完全不能达到促销目的；入户大厅、电梯厅的装修设计简陋、施工工艺粗糙，严重影响了公司的品牌形象。为了提高室内装修档次，保证小区的品质，集团总部规划设计中心对国内知名室内设计单位及该公司的作品进行了分析比较后选定以下七家单位，现将设计单位名称及主要设计范围列出，以后所辖公司根据各项目情况只能在以下单位中挑选室内设计单位。另外，为了提高样板房的装修质量，各所辖公司在以后的样板房装修设计上，至少邀请两家知名的室内设计单位同时做概念设计，对概念设计方案进行比较后，选定一家签订样板房的设计合同，再进行深27、化设计，并且在样板房的设计方案阶段设计单位需制作室内主要空间（如客厅、主卧、餐厅等）的三维演示动画，经确认后再做施工图。1.香港洪约瑟设计事物所（商业、别墅、私人住宅、会所）2.深圳市派尚环境艺术设计有限公司（销售大厅、样板间、会所、办公室）3.深圳市厚夫室内设计有限公司（售楼处、公寓式酒店、样板间、办公楼）4.旭禾唐盛建筑设计咨询有限公司（售楼处与样板间）5.北京元洲装饰有限责任公司（别墅、样板间）6.广州市集美组设计工程公司（五星级酒店项目、高级写字楼，商场，餐厅，别墅以及大型展览项目）7.广州市韦格斯杨设计有限公司（售楼处与样板间）本条例自 2010 年 9 月 26 日开始执行 agd28、hfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程施工质量控制管理办法 14 工程管理类 工程管理类 建设工程施工质量控制管理办法（2010 年版）建设工程施工质量控制管理办法（2010 年版）一、总则 1.目的：为更好地适应集团管理模式，进一步明确集团内部各单位对工程施工质量的责任，强化工程质量管理，根据国家有关法规及本企业实际情况，特修订本办法。2.原则：2.1 工程施工质量控制组织模式 集团所辖各地产公司（以下简称地产公司）、监理机构及施工单位三方分工合作，共同控制建设工程施工质量。2.2 工程质量责任主体 严格按照有关国家和地方法规以及建设工程施工合同及监理合同的规定：地产公司是项29、目工程建设的组织责任单位；建筑公司是建设施工工程质量的直接责任单位；监理公司是建设工程施工质量监督管理的责任单位。2.3 工程质量目标 工程质量全面符合设计、施工及有关技术规程规范的要求，努力创建优质结构工程。做到建设行政主管部门一次验收合格率达到 95%、房屋维修率不大于当年 1-7 月份交房户数的 5%、顾客满意率达到 95%以上。3.适用范围：集团所辖各地产公司 二、分则 1.工程质量协调控制机构 1.1 集团总部设立工程管理部，在集团总裁分管助理领导下，负责全集团各建设项目工程质量督察；1.2 各建设项目设立设计部和工程部，在地产公司工程总监（或分管副总经理）领导下，全面负责本建设项目30、施工图及技术资料的管理和工程施工质量的控制。2.工程质量监督管理责任和义务 2.1 施工单位的责任和义务 2.1.1 对工程施工质量承担直接责任，接受并配合监理机构和建设单位对施工质量管理的监督和检查。2.1.2 认真制定和实行原材料质量、工艺流程、施工操作规程和工序质量的自我控制，及时整改施工中存在的质量问题和隐患。确保用于工程的材料、设备实物及工程实体质量全面符合设计文件、施工及验收规范和施工合同的要求。2.1.3 在工程合理使用年限内组织工程回访，在质保期内负责进行保养和维修。2.2 监理机构的责任和义务 agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程施工质量控制管理办法 31、152.2.1 对工程施工质量承担监理责任，接受并配合建设单位对其履职的质询。2.2.2 随工程施工进展及时跟班到位，监督和检验工程材料质量和施工质量，及时发现施工中出现的质量缺陷及隐患，提出纠正措施并跟踪检查；发现工程质量事故和重大质量隐患立即报告建设单位，并进行调查、分析、提出处理意见。2.2.3 组织工程质量竣工预验收、发表监理意见；提交工程质量报告、协助建设单位组织工程竣工验收。2.3 建设单位的责任和义务 2.3.1 地产公司的责任和义务（1）负责建设项目前期调研和市场定位，选择适合产品档次和品牌形象的配置标准。制订项目工程建设组织大纲以指导建设全过程工作；（2）通过全面考察和公平竞32、争的方式，选择具备相应资质、实力和信誉，能够切实履行工程质量监督和管理职责的监理机构和施工队伍承包工程任务；2.3.2 设计部的责任和义务（1）收发施工图纸和有关技术资料、收集各参建单位的读图记录、组织施工图设计交底和图纸会审，并负责会审纪要的记录、整理、汇签、盖章和分发；（2）跟踪施工图的实施情况，主动提出和审查各参建单位提出的完善及修改设计的合理化建议，及时联系有关单位和部门，办理相应的设计修改及技术变更核定（洽商）手续，并报送集团总部规划设计中心审查备案；2.3.3 工程部的责任和义务（1）制订并执行分期建设工程组织与执行计划，负责现场施工质量与安全监控和进度协调；组织各参建单位读图、汇33、总读图记录、参加图纸会审、办理技术变更核定（洽商）手续、审批施工组织设计、施工方案和监理实施细则并督促实施。（2）督促施工单位严格按照有关设计文件和操作规程进行施工作业、参与在建工程质量检查与验收，督促监理机构严格按照施工质量验收规范进行验收；组织竣工工程各专项验收和综合验收。2.3.4 集团总部工程管理部的责任和义务（1）研究、制订和推行集团各项目工程施工质量及安全进行控制的管理制度及规定；收集和研究工程技术信息，宣传和推广防治工程质量通病及安全事故的方法和措施；（2）对各项目工程施工质量和安全管理活动进行日常巡察，参加工程竣工验收和交房前集团内部质量复查和验收。定期组织工程施工质量及安全综34、合评比排序，督促和协助地产公司工程部推动施工单位和监理机构，认真履行工程质量自控管理和监督管理的职责。2.3.5 物业管理公司的责任和义务（1）参加集团内部对已竣工工程的质量复查和验收，促使已发生的工程质量通病，在向用户交房前得到妥善的处理；agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程施工质量控制管理办法 16（2）进一步完善并严格执行用户装修报批和核查制度，防止违规装修造成房屋结构和使用功能损坏，引发新的质量问题和纠纷。3.工程质量监督管理的基础工作 3.1 工程质量是靠各参建单位的管理和每一个工程管理人员及操作人员的工作质量决定的。必须加强对各参建单位的资质审查、人员素质的35、考核和培训，提升各参建单位和人员素质，提高工作质量，从而确保工程质量。3.2 建筑产品是众多行业产品组合而成的产品，施工周期长、影响因素多。必须加强事前的科学预见和合理计划，作好人员、机具、材料、环境和方法诸方面准备，使施工有次序地、节奏均衡地顺利进行。3.3 各参建单位都必须建立健全工程质量管理机构、制度和办法、措施，明确工程质量管理的领导成员和职能部门以及职能人员的岗位职责、权限和义务；规定从施工准备到竣工交付使用各阶段工程质量管理工作的内容、程序和方法，并且认真组织实施。3.4 各参建单位都必须认真贯彻国家颁发的技术标准、规范、规程和本单位制定的各项质量管理制度，结合本项目工程的具体情况36、，制订工程质量计划和工艺标准。3.5 各参建单位都要运用全面质量管理的思想和方法，组织质量管理小组进行活动。确定质量管理（控制）点，在分部、分项工程施工中，作好检测数据的记录、积累和分析工作，不断改进工艺，克服质量通病，确保工程质量符合规定的要求。3.6 各参建单位都要严格按照国家施工及验收规范、建筑及安装工程质量检验标准和设计图纸等技术文件的要求，对分项、分部工程和单位工程进行质量检验评定。3.7 各参建单位都要积极推动技术进步，广泛收集有关技术情报，研究并且尽可能采用适用经济的新工艺、新技术、新材料和新设备，提高工程质量，促进工程管理。建设单位和施工单位在工程交付使用以后要进行回访，听取用37、户意见、检查工程质量变化情况。对因材质不良及施工不善而造成的质量问题进行妥善处理。3.8 系统地总结工程质量的薄弱环节，采取相应的纠正和预防措施，不断提高工程质量水平。4.工程质量管理制度 4.1 质量责任制度 各建设单位、监理单位和施工单位都必须建立、健全工程质量保证体系，全面推行各岗位工程质量责任制度，并且严格进行检查和考核，真正落实到每一个责任人。4.2分期建设工程组织与执行计划编审制 工程部必须于工程施工前编制分期工程建设组织与执行计划，其中包括：工程施工和监理任务招标、施工现场资源和平面管理，工程总进度控制计划、工程质量要求和预防工程质量通病的措施等内容。该计划由地产公司工程总监（或38、工程副总经理）审查、总经理批后执行，同时送集团工程管理部备案，以切实指导项目工程建设。4.3监理规划和实施细则编审 agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程施工质量控制管理办法 17监理机构要结合工程项目的实际情况，编制建设工程监理规划和监理实施细则，做到有较强的针对性、预见性和可操作性，目标明确、措施得当。建设工程监理规划和监理实施细则应报送建设单位审查、集团总部工程管理部备案。4.4 施工组织设计编审制 施工单位在工程实施以前，必须编制工程施工组织设计及专题施工方案，报送监理机构和建设单位审查批准，然后遵照实施；在施工过程中对已批准的施工组织设计或施工方案进行变动、调整39、时，要经监理机构和建设单位审批确认。4.5 设计交底及图纸会审制 各参建单位在工程实施以前，都必须组织有关人员认真熟悉施工图纸和设计文件，发现设计中存在的问题、设计与施工之间的矛盾、并以读图记录方式提疑问及改进意见和建议；建设单位负责收集整理读图记录，组织有关单位参加设计交底和图纸会审，并记录整理设计交底和施工图会审纪要，经各参加单位汇签及加盖公章后成为有效的施工依据；4.6 设计修改和技术变更核定（洽商）制 在施工过程中发现的设计问题、或与设计有关的施工技术问题、或工程质量问题处理、用户要求以及合理化建议等等，都必须按照集团规划设计中心规定的程序，办理设计修改和技术变更核定（洽商）文件和审查40、备案手续；工程采用新材料、新工艺、新技术、新设备时，有关单位必须报送相应的证明材料及施工工艺，经过监理机构及建设单位组织论证后确定。4.7 总包负责制 施工单位必须对其总包和分包的所有单位工程、分部、分项工程的材料质量、工艺流程和工序质量实施全面的、认真严格的自查自控；监理机构必须跟踪进行监督和查验；项目工程部必须督促监理机构和施工单位认真履行职责，以保证工程质量全面符合设计文件、施工合同及有关技术标准的要求；4.8 材料、设备和半成品检验制 主要建筑材料、设备和半成品进场时，施工单位必须向监理机构报验；涉及结构安全的钢材、水泥、砌块、砼及砂浆等试件，监理机构必须见证取样送检。杜绝不合格材料、41、设备和半成品用于正式工程。4.9 施工技术复核制 施工单位要对施工过程中的轴线和标高等施工测量放线成果、工艺流程以及关键工序和重要部位进行认真的检查，并且报请监理机构进行复验和确认，然后进入下道工序施工。4.10 施工技术及质量标准交底制 在工程实施以前，施工单位技术负责人必须向施工员作施工方案交底，应特别强调agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程施工质量控制管理办法 18施工难点和重要部位；每道工序实施以前，施工员必须向作业班组作操作技术和质量标准交底，重要工序和做法应由掌墨师或熟练工示范，必要时做样板跟样施工，做到人人心中有数。4.11 质量“三检”制 坚持施工现场管42、理人员和操作人员佩带胸牌，并在施工作业面挂牌、在作业成果上标注施工班组长和操作人员姓名，以便进行施工管理和质量责任追综。坚持作业成果施工班组自检互检、施工员组织交接检，专职质检员复检、监理工程师和工程部验收的质量检验程序。发现质量问题或隐患，及时进行处理，杜绝不合格工序进入下一环节。4.12 隐蔽工程检验和旁站监督制 地基与基础、管线及地下建构筑物填埋、钢筋及预埋管线入模、砼浇筑、防水层等隐蔽工程，以及下道工序施工完成后难以检查的重点部位，都必须报请监理工程师验收然后隐蔽；其隐蔽过程中，监理工程师必须进行旁站监督。4.13 施工成果保护制 加强现场人员职业道德教育，在施工过程中合理安排施工顺序43、，采取有效措施对正在施工和已经完成的工程成果进行保护。4.14 质量报告制度 每周工地例会，施工单位和监理机构向工程部报告一周工程质量状况和改进措施；每月末，监理机构向建设单位报送工程监理月报；每月 25 日前，工程部向集团总部工程管理部报送当月工程质量抽检记录和分析报告；每月 5 日前，集团总部工程管理部向集团领导及各有关单位报送工程建设简报。4.15 竣工技术档案制 施工单位必须做好隐蔽工程验收记录和各项质量检验记录，及时绘制竣工图，收集、整理各种工程竣工技术资料。在单位工程竣工交验前，形成真实、完整、规范的工程竣工技术档案，提交监理机构及工程部审查后，报请城建档案馆进行验收。5.工程质量44、验收组织和程序 5.1 各道工序分批检验及分项工程质量检验由监理工程师组织，建设单位专业工程师和施工单位质量（技术）负责人、专职质监员、施工员等参加进行验收。5.2 分部工程质量由总监理工程师组织，建设单位专业主管工程师和施工单位项目负责人和质量（技术）负责人等进行验收；地基与基础、主体结构分部工程的勘察和设计单位工程项目负责人也应参加相关分部工程验收。5.3 单位工程完工后，施工单位应自行组织有关人员进行质量检查验收，并向项目监理机构提交工程验收报告。单位工程有分包施工时，总包单位必须组织分包工程质量检查验收，分包单位必须将有关竣工资料交总包单位汇总。5.4 监理机构收到工程竣工验收报告后，45、应组织上述单位进行竣工初步验收，签认后再向建设单位移交工程竣工验收报告。agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程施工质量控制管理办法 195.5 建设单位收到工程竣工验收报告后，由工程部分别组织规划、设计、监理、施工等有关单位和消防、防雷、环保、绿化、质监站、技监局、档案馆等建设行政主管部门进行各专项工程质量验收，然后进行综合验收。5.6 单位工程质量验收合格后，建设单位项目工程部应在规定时间内将工程竣工验收报告和有关文件，报建设行政管理部门备案。5.7 建设行政主管部门验收合格后、向业主交房前，由物管公司工程部、地产公司工程部、销售部，对影响建筑功能、观感和用户满意度的工46、程质量检项，共同进行集团内部复查验收，并经集团总部工程管理部抽查核定合格后，方可向业主交房。5.8 当参加验收单位各方对工程质量验收意见不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监督机构协调处理。6.质量竞赛及奖惩 6.1 集团总部定期组织各项目工程施工质量与安全综合评比排序，并据此考核和奖惩有关地产公司和责任人员，激发其责任心和荣誉感，积极推动各参建施工和监理机构认真履行职责，确保工程施工质量与安全。另详中海地产建设工程施工质量与安全综合评比排序实施细则。6.2 地产公司应该通过工程施工合同及监理合同约定，通过考核：对称职敬业、认真履行职责，所承建及监管的工程质量良好稳定、无返工或较少返工47、的施工单位和监理机构及人员，给予适当的奖励或津贴；对不称职或渎职的施工单位和监理机构人员，给予清退或者更换；对疏于职守致使所承建及监理的工程，发生严重质量事故或大量返工的施工单位及监理单位进行索赔，直至中止其工程施工合同及施工监理合同，并追究其法律责任。三、附则：1.本办法解释权归集团总部工程管理部所有。2.本办法从 2010 年 1 月 1 日起执行。agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程施工进度控制办法 20 建设工程施工进度控制办法（试行）建设工程施工进度控制办法（试行）一、总则：1.目的：为利于集团总部领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于集团总部48、各相关部门，更好地配合及协调各建设项目工程施工进度及销售安排，特制订本办法。2.适用范围：集团所辖各地产公司 二、分则：1.年度计划 1.1 集团总部发展与经营部 根据董事会确定的年度经营目标，编制集团年度经营计划，协调各地产公司编制本公司的 年度经营计划预算书，并报送集团总裁审查，再经董事会审议、董事长批准后执行；1.2 地产公司根据集团总裁批准的本公司的 年度经营计划预算书，制订相应的 项目年度建设进度控制时间表（详中海地产计划管理办法），经地产公司总经理批准后，一并报送集团总部发展与经营部备案；1.3 集团总部发展与经营部 将各地产公司制订的 年度经营计划预算书 和各 项目年度建设进度控49、制时间表，复印转发集团总部各分管领导和相关部门。2.月度计划 2.1 各项目工程部根据本公司下达的 项目年度建设进度控制时间表，结合工程的实际情况制订项目工程部月度工作计划，经公司领导审批后纳入公司月度计划，于每月末报送集团总部发展与经营部；2.2 集团总部工程管理部 根据项目工程部月度工作计划，在现场配合施工进度控制、工程质量检查、竣工验收和向业主交房等工作。3.月进度报表 3.1 地产公司工程部每月末根据本项目工程进度的实际完成情况，填写项目工程月度工作计划与完成情况对照表（详附表），报本公司领导审批后于每月末报送集团总部工程管理部，由集团总部工程管理转发集团各分管领导和部门；3.2 集团50、总部工程管理部根据各项目工程月度工作计划与完成情况对照表，与每月工程质量排序检查同时进行复核，并在集团工程建设简报上发布，以沟通信息并为集团领导宏观调控提供依据。三、附则：1.本办法自 2010 年 9 月 1 日起试行，请各相关单位积极提出意见和建议，以便进一步修订和完善。2.附表：项目工程月度工作计划与完成情况对照表 见附表 001 agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程安全文明施工控制办法 21建设工程安全文明施工监督控制办法（试行）建设工程安全文明施工监督控制办法（试行）一、总则 1.目的：为明确建设工程安全文明施工责任，强化管理，根据国家建设工程安全生产管理条例51、和北京市建筑工地文明施工标准等法规并结合集团实际情况，特制定本办法。2.原则：2.1 方针及目标 坚持“管生产必须管安全”的原则，贯彻“安全第一、预防为主”的方针，各建设项目现场基本达到北京市建筑工地文明施工标准的要求；各建设项目工地全年不发生重大安全和消防责任事故，轻伤事故频率在 2以下 2.2 责任主体 根据国家和地方有关法规以及建设工程施工合同及监理合同的规定：建设单位是建设工程安全文明施工的组织责任单位；监理单位是建设工程安全文明施工监督管理的责任单位；施工单位是建设工程安全文明施工管理的直接责任单位。2.3 以上各单位主要负责人分别对本单位安全文明施工的组织、监督和管理工作全面负责。52、3.适用范围：集团各建设项目工程 二、分则 1.责任和义务 1.1 建设单位 1.1.1 集团总部工程管理部，负责制定本办法，并监督检查其执行情况，参与重大工程安全事故的调查处理；1.1.2 开发公司负责将本公司建设工程任务发包给具备相应资质等级和实力的施工及监理单位，并在工程合同中明确各方在工程安全文明施工方面的责任：1.1.3 开发公司工程部负责在施工现场，贯彻执行国家和地方有关法规及本办法，督促并协助工程施工单位和监理机构认真履行有关法规及工程合同约定的安全文明施工方面的职责。1.2 施工单位 1.2.1 必须严格执行国家及地方有关建设工程安全生产和文明施工的法规，建立健全安全文明施工管53、理机构、责任制度和教育培训制度，制定相应的工作程序，组织安全文明施工检查和专项检查；工程总包单位必须对工程分包单位的安全生产进行管理，并承担连带责任；agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程安全文明施工控制办法 221.2.2 必须落实工程安全文明施工岗位责任制度，根据工程的特点编制施工组织设计和施工方案，接受监理机构和建设单位工程部的监管，如实报告生产安全事故和隐患；1.2.3 必须配备专职安全管理人员，负责现场监督检查、制止违规违章指挥和操作，发现安全事故隐患及时上报和处理；1.3 监理单位 1.3.1 负责审查施工组织设计和专项施工方案中的安全技术措施是否符合安全生产54、文明施工法规和现场实际情况，并督促有关施工单位认真执行；1.3.2 督促和参与施工单位组织安全生产文明施工检查，并在每周工地例会和监理月报上通报情况。接受建设单位对其履职的质询；1.3.3 在实施监理过程中发现安全事故或隐患，责令施工单位整改；情况特别严重的，有权要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位 2.安全文明施工检查及报告制度 2.1 开发公司工程部应和现场监理机构共同督促和参与施工单位组织的安全文明施工检查，并要求施工单位必须将安全事故隐患和伤亡事故情况及时报告开发公司工程部和现场监理机构；2.2 开发公司工程部在每周工地例会上必须通报安全文明施工的情况，提出整改意见、跟踪整改结55、果；并要求监理单位于每月工程监理月报中予以全面体现。2.3 开发公司工程部必须要求现场监理机构及时提交工地例会纪要和工程监理月报；并于每月 2 日前将上月工程监理月报报送集团总部工程管理部；2.4 集团总部工程管理部根据各项目工程监理月报和本部门巡查记录，核对整理后在集团工程简报上发布，以沟通信息并为集团领导宏观掌握各项目工程安全文明施工情况和兑现奖惩提供依据；2.5 安全文明施工检查的标准是：JGJ59-99建筑施工安全检查标准和渝建发（2000）39 号文北京市建筑工地文明施工标准；2.6 安全文明施工检查的重点是：施工单位的安全及教育培训制度的建立和执行、有关人员的安全思想意识和劳保用品56、使用、施工安全设施和机械设备的维护保养、安全事故的处理结果以及现场文明和环境保护等情况，并对所检查情况作好记录归档备查。2.7 安全文明施工检查频度 2.7.1 定期检查 开发公司工程部必须每月组织各参建单位进行一次现场全面检查；并要求各施工单位每周组织一次自检、其专职安全员进行每日巡查，以及时发现施工生产中的不安全因素，采取有效措施消除事故隐患；2.7.2 专项、重点检查 开发公司工程部必须要求施工单位，对容易发生事故的工种和设施，如脚手架、塔agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程安全文明施工控制办法 23吊及升降机等，以及深基坑和高边坡等复杂施工环境的施工，进行定期或57、不定期的专项安全检查；2.7.3 节假日检查 在重大节日长假前、后，开发公司工程部必须组织各参建单位各进行一次全面检查，以落实节日期间的安全防范措施，并于节前重点针对节假日加班人员进行安全强化教育；2.7.4 特殊季节检查 在雨季、风季、冬季、夏季等特殊季节，开发公司工程部应要求施工单位对防滑、防潮、防洪、防触电、防坠落、防倒塌、防冻、防中暑等特殊防护措施的落实情况进行重点检查，并进行抽查、监督。3.安全事故处理 3.1 施工现场发生安全事故时，开发公司工程部必须要求有关人员立即报告上级；并与施工单位、监理机构相关负责人员迅速前往事故现场，积极开展救助，防止事态扩大；3.2 安全事故发生以后，58、开发公司工程部必须组织和督促监理机构及相关施工单位立即展开事故调查，查明事故的经过和原因，客观、公正地确定事故的性质和责任，并制定处理方案和杜绝类似事故的防范措施，形成事故调查处理报告；3.3 安全事故调查处理以后，开发公司工程部应要求各有关责任单位将事故调查处理报告及时报送各自单位上级主管部门，并同时将该报告及时报送集团总部工程管理部，由集团总部工程管理部审核后上报集团主管领导；3.4 凡发生重伤、死亡及直接经济损失五千元以上的安全事故，开发公司工程部必须在第一时间报告集团总部工程管理部；发生重大伤亡事故者，尚须要求施工单位及时报告建设行政主管部门。4.考核与奖惩 4.1 工程部 各项目工程59、施工现场发生下列情况，开发公司应按如下规定对工程部予以奖励或处罚：4.1.1 全年未发生重大安全和消防事故，部门年度考核奖励 5 分；4.1.2 全年未发生重大安全和消防事故，并获得“北京市安全文明施工工地”称号，部门年度考核再奖励 5 分；4.1.3 发生重大安全或消防事故一次，部门月度考核扣减 3 分；全月未发生安全和消防事故，部门月度考核奖励 3 分；4.1.4 对已发生的重大安全或消防事故未及时并如实上报，部门月度考核扣减3分；4.1.5 发生施工扬尘、或作业噪声、或污水（污物）排放等，受到上级单位或社会主管部门责令停工整顿或通报批评处罚一次，部门月度考核扣减 1 分；全月未发生以上a60、gdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程安全文明施工控制办法 24事项，部门月度考核奖励 1 分；4.1.6 存在严重的安全问题或隐患，经两次提出未整改，部门月度考核扣减 2 分；若仍未整改，另按集团有关规定作行政处理；4.1.7 逾期未向集团工程管理部报送监理月报，每滞后一天，部门月度考核扣减 1分；当月累计最多可扣减 3 分；4.1.8 凡由建设单位工程部承担直接责任的安全事故，造成的经济损失按集团有关规定另行赔偿。4.2 施工单位及监理单位 各开发公司应根据工程安全文明施工的有关要求，与施工单位及监理单位在工程合同中作出明确的约定。三、附则：1.本办法解释权归集团总部工61、程管理部所有 2.本办法自 2010 年 1 月 15 日起试行，请各单位积极提出意见和建议，以便进一步修改和完善。agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 施工质量与安全综合评比排序实施细则 25 施工质量与安全综合评比排序实施细则（2010 年版）施工质量与安全综合评比排序实施细则（2010 年版）一、总则：1.目的：为执行集团公司关于“开展工程施工质量与安全综合评比排序，激发各地产公司有关人员的责任心和荣誉感，积极推动各参建施工单位和监理机构认真履行职责，确保工程质量和施工安全”的决定，特修订本细则。2.适用范围：集团所辖各地产公司 二、分则：1.检评排序的周期及范围：集团总部62、对所辖各地产公司开发的各个在建工程，当单位工程达到以下形象进度时，集团总部工程管理部将组织有关部门对工程施工质量及安全文明情况，每月进行抽检评分，每两月进行一次综合排序：别墅及多层建筑：结构基本完工时一次、砌体基本完工时一次、单位工程基本完工时一次；高层建筑：每完成 68 层结构时一次、每完成 68 层砌体时一次、单位工程基本完工时一次；对被抽检的单位工程，随机抽检其各单元当月完成的不同楼层的两套房屋，单位工程基本完工时，必须抽检屋面、露台、厨厕、外墙面及外门窗等易漏项目。同一单位工程已经进行过抽检排序的工程范围，以后不再重复抽检。2.检测评分标准：本着公开、公平和公正的原则，集团总部工程管理63、部和各地产公司工程部分别按照（附录 1）单位工程质量控制点检验评分标准、（附录 2）单位工程安全与文明施工检查评分标准，进行单位工程质量与安全抽检和评分；鉴于各项目及各单位工程存在设计和同期内施工内容的差异，为增强可比性，均以工程质量与安全实际检项的得分率（实得分与应得分之比）作为实际评分，统一采用（附表 1）单位工程施工质量评分表、（附表 2）单位工程安全与文明施工检查评分表及（附表 3）项目工程施工质量及安全评分汇总表填报；3.评比排序的操作程序：3.1 地产公司工程部工程师必须认真查验自己所分管工程的施工质量与安全情况，客观地填写表 1 和表 2，并于每月 25 日前报送工程部经理；工程64、部经理审核表 1 和表 2后填写表 3，并做出本项目当月工程质量和安全情况的书面分析报告；工程部经理将以上报表一并报送工程总监（无工程总监的为分管副总经理，下同）审签后，在本公司内部张榜公示，接受广大员工的意见和监督。地产公司在确认无误后，于每月底之前报送集团总部工程管理部；agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 管理制度汇编 263.2 集团总部工程管理部于次月初，根据以上报表并结合巡查掌握的情况，组织集团总部规划设计中心和发展与经营部共同进行抽查复验，评出各单位工程当月质量、安全分，在当月工程建设简报中公布有关情况和建议，并在下月工程建设简报中公布上月问题整改结果。以便各单位领65、导掌握情况和指导工作；3.3 集团总部工程管理部每逢单月上旬，将同一排序期内两个月检评分的平均值，按照质量占 80、安全占 20的比例计算综合分，对各单位工程及各项目工程的施工质量和安全进行综合排序。排序结果在当期工程建设简报上公布，同时公布集团总部评分和各工程部自评分，以利于各工程部客观进行自评；3.4 集团总部工程管理部在每次排序公布之后（具体日期届时通知），召集各地产公司工程总监（无工程总监的为分管副总经理）、各项目工程部经理和总监理工程师，到综合排序第一名的单位工程现场参观，同时召开工程质量与安全沙龙会进行经验交流。4.奖励与处罚：4.1 各项目工程部必须及时、客观地填写并报送表 1、66、表 2、表 3 和工程质量与安全情况分析报告。对无故延期报送的工程部，每延后 1 天扣减项目当期综合排序评分 1分；对自评分明显高于集团总部评分的单位工程，每高于 5%扣减单位工程当期综合排序评分 1 分；4.2 项目工程每获得一次施工质量与安全综合评比排序第一名，集团年度考核奖励项目所属地产公司工程管理项 0.35 分；项目工程每获得一次施工质量与安全综合评比排序最后一名，集团年度考核扣减项目所属地产公司工程管理项 0.35 分；4.3 各地产公司必须结合每月工程建设简报所反映的各单位工程质量、安全情况和每两月一次排序结果，对各级责任人员进行月度绩效考核，及时兑现奖励与处罚：且无论项目排序名67、次前后，对单位工程综合评分高于 85 分的给予加分奖励、低于 70 分的给予扣分处罚。其中分管工程师负直接责任占20%、工程部经理负直接领导责任占30%、工程总监（无工程总监的为分管副总经理）负分管领导责任占 50%。奖罚结果于当月底之前报送集团工程管理部备案；4.4 新开工项目在还没有达到前述形象进度要求的单位工程之前，不参加综合排序，但仍须按照附录 1、2 标准进行检查评分，并参照 4.3 条规定对有关责任人员进行绩效考核。三、附则：1.本细则自 2010 年 9 月起执行，原渝中海发(2004)097 号文 建设工程施工质量奖惩实施细则和 120 号文项目工程施工质量综合评比排序实施细则68、（试行）相应作废。2.附件 2.1单位工程质量控制点检验评分标准 见附表 002 agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 管理制度汇编 272.2单位工程安全与文明施工检查评分标准 见附表 003 2.3单位工程施工质量评分表 见附表 004 2.4单位工程安全与文明施工检查评分表 见附表 005 2.5项目工程施工质量及安全评分汇总表 见附表 006 agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 管理制度汇编 28 物管公司物业接管和维修控制办法 物管公司物业接管和维修控制办法 一、总则：1.目的：规范房屋建筑及设备接管和维修程序，确保维修的及时性和可靠性，让业主满意、让社69、会满意，提高中海品牌的美誉度，切实维护中海地产利益。2.适用范围：中海地产所开发的所有物业项目。二、分则：1.职责 物业管理公司必须从物业管理、业主需求和社区服务角度，对集团各开发物业的规划、设计、施工质量控制等工作提出合理化建议及改进意见，以促进新建物业使用功能合理、建造质量良好。所辖公司和有关部门必须积极支持物管公司开展这项工作，为物管公司查阅规划设计及施工图纸、配置标准、工程合同、设备供应合同及工程隐蔽验收记录等相关技术资料提供方便。物业管理公司在交房过程中负责质量检查、缺陷整改跟踪和验收；在正式接房后按照本办法的规定进行维修，确保房屋建筑及设备接管和维修质量。物管公司工程维修部负责实施70、以上检查、跟踪、验收和维修工作，确保接房和维修质量；管理处负责以上工作的督促和协调。2.程序要点 2.1 工程承包人对其承包的房屋建筑及附属设施（非用户原因产生的，下同）质量缺陷负责，保修期从物管公司正式接管之日起计算，在国家规定及合同约定的期限内予以保修。物管公司代表开发公司对工程承包人质量保修事务进行管理，并向开发公司收取实施物业维修而产生的费用。2.2 开发公司在房屋建筑及设施竣工验收完成后，按照中海地产工程施工质量评定标准组织内部验收，合格后报集团总部工程管理部抽验；工程管理部抽验同意后，再通知物业管理公司进行接管前的预检。开发公司在向业主交房之前，必须提前两个月以上完成房屋建筑及设施71、内部验收，提交物业管理公司预检，以确保质量缺陷整改和完善时间。2.3 物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司工程维修部书面提出质量缺陷清单，交由开发公司组织工程承包人及时整改和完善。物管公司在确认物业符合工程施工质量验收规范和中海地产质量控制的目标后，才能签字验收，在集团总部工程管理部抽验认可签字后，才能正式接管。2.4 物管公司正式接管房屋建筑及附属设施后，在保修期内出现的质量缺陷，如遇紧急情况（如：给排水管爆裂、电器故障、业主强烈要求立即整改而施工单位无法按时agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 管72、理制度汇编 29到达现场处理等）由物管公司代替工程承包人立即实施处理；如果时间允许，由物管公司通知开发公司和工程承包人到场处理。承包人在接到物管公司的传真或电话通知后 12小时内必须赶到现场，按照物管公司的统一规定和安排，在合理时间内维修完毕。参加维修的人员应该经过必要的培训和相对固定，并遵守物管公司维修人员上门服务行为规范；维修处理的结果必须符合施工验收规范和用户正常使用的要求。2.5 如果承包人在接到物管公司的电话或传真通知后12小时内不能及时赶到现场，或不能按照物管公司统一安排和规定进行修理，或修理结果不符合施工验收规范和用户正常使用的要求时，物管公司代替工程承包人实施修理，并向工程承包73、人收取费用。2.6 如果同一部位质量缺陷经承包人修理后再次发生，物管公司采用电话或传真通知开发公司和承包人 12 小时内赶到现场核实。且无论其是否在规定时限内赶到现场，均由物管公司代替工程承包人实施修理，以确保业主利益及中海品牌美誉度。3.质量缺陷责任划分 3.1 业主接房后房屋建筑及附属设施出现的重要质量缺陷，由物管公司、业主、开发公司和承包人共同查明责任；一般质量缺陷由物管公司、业主查明责任。3.2 当业主对质量缺陷责任划分不认可时，由开发商负责协调，当承包人不认可时，由集团总部工程管理部仲裁，必要时可以通过诉讼途径解决。3.3 共用设备、设施在质保期内的质量缺陷由供货方或生产厂家按约定事74、项维保，不在质保期内的按物业管理条例及专项维修资金使用办法等规定执行。4.维修部的管理 4.1 维修人员上门服务行为规范：一统一：着装统一 三个快：上门快、处理快、回访快 四个一：一声问候、一双鞋套、一套工具、一张抹布 五个不：不吸烟、不喝水、不吃饭、不收礼、不打听 五心：真心、细心、用心、耐心、爱心 4.2 在时间允许的情况下，质量缺陷处理前，必须由相关专业人员编制维修方案和费用预算；在紧急情况下，可以先行处理，再追补费用预算。4.3 在质量缺陷修理过程中，必须由维修部指定专人对薄弱环节、重要部位及隐蔽工程等进行检查验收，并且办理书面确认手续，已经入住的还必须有业主签字认可；维修完成后严格按75、照施工验收规范的要求进行查验，对有防水要求的必须作关水或淋水检验，再签字认可，已经入住的也必须有业主签字认可。4.4 负责维修管理的各级人员工资必须与维修质量挂钩，维修完成验收通过并经业主签字认可，发放工资的 80%，剩余 20%待半年后根据返修率的情况发放，其具体发放细则由物管公司制定，报集团总部审批。agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 管理制度汇编 304.5 重大和疑难质量缺陷的处理方案，必须报集团总部工程管理部审批，在实施过程中，工程管理部专业人员要作必要的技术指导。4.6 物管维修部应该引进专业骨干人员、配置必要的维修设备和设施（如防水、疏通等方面），并且编制维修采用76、特殊材料的使用手册。5.维修及赔偿费用结算 5.1 物管公司在房屋建筑及附属设施保修期间，代替工程承包人实施质量缺陷处理产生的人工、机械、材料及相关税费等实际费用，必须提供质量缺陷报事记录、质量缺陷处理验收记录、维修方案、费用预算及有关票据和费用清单：费用在 500 元以内的由物管公司工程维修部经理审批；在 500 元以上的由物管公司总经理审批。费用在 2000 元以上的由物管公司总经理审批，在实施前报开发公司备案。费用在 5000 元以上的由开发公司审批。开发公司与物管公司每月结算并支付一次。如果双方对费用争执不下，可提请集团总部仲裁。5.2 由于房屋建筑及附属设施质量缺陷导致的业主索赔，不77、属于业主责任的，赔偿金额在 2000 元以内的，由物管公司代替开发公司处理赔偿事务，赔偿处理结果交开发公司业主服务中心审核；赔偿金额在 2000 元以上的由开发公司业主服务中心负责处理赔偿事务，物管公司配合。属于承包人责任产生的赔偿，赔偿金额度由业主服务中心和物管公司在承包人和业主之间协调解决。当多次协调不能达成一致时，以业主服务中心的意见为准，由开发公司直接在承包人质量保证金中扣除实际赔偿金额。5.3 因房屋建筑及附属设施的质量缺陷与业主产生纠纷，属于承包人责任的，影响了开发公司的正常工作，项目品牌和企业品牌等时，由承包人赔偿损失，由开发公司在其质量保证金中扣除：影响了开发公司相关部门正常工78、作，赔偿 1-2 万元；到所辖公司营销部闹事，赔偿 2-5 万元；在电视、报刊等媒体暴光，赔偿 5-10 万元；因事件升级导致阻碍交通、游行等,赔偿 20 万元。5.4 在房屋建筑及附属设施保修期内，物管公司代替工程承包人实施质量缺陷处理的费用：属于紧急情况，工程承包人确实无法及时到达现场处理的，按照实际发生的费用收取；属于同一部位质量缺陷经承包人修理后再次产生发生质量缺陷而发生的费用，按照实际发生费用的 1.5 倍收取。属于承包人在接到物管公司的传真和（或）电话通知 12 小时内不能及时赶到现场、或不能按照物管公司的统一安排和规定进行修理、或修理结果不符合施工验收规范和用agdhfdjhfd79、sjdsjfgskfgsksk 管理制度汇编 31户正常使用要求等情况，一律按照实际发生费用的 2-3 倍收取。5.5 当工程承包人预留的质量保证金额，不足以支付由其责任原因而产生的赔偿费用和物管公司代行维修收取的费用时，由开发公司负责向工程承包人索赔。5.6 在保修期之后房屋建筑及附属设施出现的质量缺陷，以及在保修期内由于用户原因产生的质量缺陷，原则上由用户自理。但物管公司应该积极协助用户处理，也可以接受用户委托实施处理，并向业主收取适当的费用。5.7 物管公司可与开发公司协商，由开发公司定期对维修服务好、费用低、返修率低、业主因维修投诉少的物业小区的物业管理人员和维修人员进行适当奖励。5.80、8 按照集团总部规定:凡物管公司对接收后发现的房屋建筑及设施质量缺陷，承担20%的维修费用，对验收把关不严负责。三、附则：1.本办法解释权归集团工程管理部所有 2.本办法自 2010 年 1 月 1 日起执行。agdhfdjhfdsjdsjfgskfgsksk 建设工程施工成本控制与管理办法 33 建设工程施工成本控制与管理办法（修订版）建设工程施工成本控制与管理办法（修订版）一、总则：1.目的：为明确各单位和部门工程施工成本控制与管理的职责和要求，切实推进全集团工程成本控制与管理，促进企业稳步、健康的发展，结合各方面的建议和意见，特修订并颁发本办法。2.原则：根据本办法制订的工程施工任务招投81、标实施细则、工程施工签证管理实施细则和工程施工成本控制管理考评实施细则与本办法配套实施，具有与本办法相同的管理效力。3.适用范围：集团所辖各地产公司 二、分则：1.组织机构及职责 施工成本控制与管理的主要内容是：施工图预算、工程招标及合同、工程签证、工程进度款和工程结算管理等，其组织机构及职责如下：1.1 地产公司 1.1.1 工程副总经理（或委托工程总监，下同）：在总经理领导下,具体负责本地产公司的工程施工成本管理。1.1.2 成本控制部（或合同预算部，下同）：负责组织编制施工图预算、编制工程招标文书的商务标、审查工程合同、施工组织设计中经济方面的条款；参加工程现场收方、审核工程进度价款、办82、理工程结算等。1.1.3 工程部：负责编制工程招标文书的技术标；审查工程合同、施工组织设计中技术方面的内容；组织工程现场收方签证、办理工程设计修改、技术核定（洽商）签证、审核工程质量和形象进度。1.2.集团总部 1.2.1 工程管理部：负责制订和修改本办法，对集团各建设项目工程施工成本进行监督、检查、指导和服务；负责建立并维护合格工程承包商数据库、编制招标文书示范文本。1.2.2 人事行政部：负责制订各类工程合同范本，审查合同的合法性。1.2.3 审计监察部：负责工程成本控制全过程的审计和监察。2.施工图预算及材料计划 2.1 施工图预算编制依据 2.1.1 建筑、安装工程施工图、图纸会审纪要83、标准图集。2.1.2 建设主管部门制定的规范。2.1.3 现行预算定额、费用定额及相关配套文件。2.1.4 人工、材料、机械预算价格及调价规定。建设工程施工成本控制与管理办法 342.1.5 工程招标文书、建筑安装工程施工合同、施工组织设计及方案。2.2 施工图预算及材料计划完成时限:2.2.1 施工图预算是工程招标和成本控制的重要依据，原则上应在工程发包之前完成。当算量集中人手不足时，可以委托造价事务所编制。2.2.2 因出图时间影响，工程发包之前未能完成预算的,在施工图收齐后下列时间内完成：（1）单位工程造价 500 万元以下（含 500 万元 下同）30 天内完成全部施工图预算。（2）84、单位工程造价 500 万元以上（不含 500 万元 下同）40 天内完成全部施工图预算。2.2.3 地产公司应在完成单位工程施工图预算后 3 日内，向采购中心提交该单位工程的甲供及甲方定厂定价的工程材料及设备的详细汇总计划；在物质采购计划管理制度规定的时间内，提交准确的工程物质采购、定厂定价及核价计划。2.3 施工图预算审批 2.3.1 施工图预算编制完成并经成本控制部经理审核后，必须报经工程副总经理审批方能生效；500 万元以上的单位工程再增加总经理批准方能生效。2.3.2 凡经审批生效的施工图预算，一律由地产公司成本控制部统一编号存档。3.工程招投标 3.1 招标工程范围 3.1.1 集团85、各建设项目中，无论是按单位工程发包的工程，还是按分部分项发包的工程，凡具备招标条件的都必须进行招标，分期分批建设的工程分期分批招标。3.1.2 垄断性行业工程及因客观条件限制确实难以进行招标的工程，可以不进行招标。但有关建设单位必须出具书面报告并经总经理签字后，再报送集团总部工程管理部审批及审计监察部备案。3.2 招标方式及入围承包商家数 3.2.1 合同估价在 100 万元（不含甲供材料和设备款）以上的安装工程、合同估价在 200 万元以上的其它工程采用公开招标，最少由 5 家合格承包商入围参加竞标。3.2.2 合同估价在 50-100 万元（不含甲供材料和设备款）的安装工程、合同估价在 586、0-200 万元的其它工程采用公开招标或邀请招标，最少由 3 家合格承包商入围参加竞标。3.2.3 合同估价在 10-50 万元的工程采用邀请招标，最少由 2 家合格承包商入围参加竞标。3.2.4 合同估价在 10 万元以下的工程可采用议标，最少由 2 家合格承包商入围参加议标。3.2.5 合格承包商的家数不多于以上最少家数的 2 倍时，应由全部合格承包商入围竞标或议标；合格承包商家数多于以上最少家数的 2 倍时，可在其中抽签选择最少家数 建设工程施工成本控制与管理办法 352 倍的合格承包商入围参加竞标。3.3 招标组织机构及职责 本集团所有工程施工任务招标，均由各地产公司常设的工程招标委员87、会（以下简称招标委员会）组织招标、由即时随机组建的评标小组评标并推荐中标人、再由本章第 14条所规定的领导批准后生效。各地产公司必须加强员工法律意识、廉政建设和职业道德教育，严格执行工程招投标工作的有关法规和纪律，保守本企业和投标人秘密，切实维护中海地产的信誉和利益。3.3.1 招标委员会 各地产公司成立工程招标委员会，由工程副总经理担任负责人，成本控制部经理、工程部经理及经办文员组成。招标委员会负责发布招标信息、接受投标报名、组织对报名承包商进行资格预审和考察；负责组织编制和发放招标文书，组织招标、答疑、开标、评标、议标等会议。3.3.2 评标小组 采用公开招标和邀请招标的工程均由招标委员会88、负责人担任评标组长，负责主持评标会议，但不参与评标打分。评标小组的其他成员由集团总部工程管理部和审计监察部于开标前一天，在集团工程专家库内抽签选出不少于 3 名造价专业人员和不少于 3名工程专业人员（对于专业工程师极少的特殊专业，确实不能满足以上评标最少人数要求的，由集团总部工程管理部报经总裁同意外聘专家参加评标）组成，负责评标和推荐中标单位。3.3.3 工程议标 工程议标由地产公司总经理担任组长，议标小组的其他成员由工程副总经理、工程部经理和成本控制部经理，以及至少 2 名工程专业人员和至少 1 名造价专业人员组成，负责组织和实施工程议标。3.3.4 集团总部工程管理部必须参加公开招标工程的89、开标及评标会议，并可酌情参加邀请招标工程的开标和评标会议。但除因随机抽选成为评标小组的成员而外，集团总部工程管理部人员只能以视察员的身份参加招标工程的开标及评标会议，而不参加评标打分。3.4 招标信息发布 3.4.1 公开招标的工程必须在大众媒体的醒目位置上，公开发布招标信息（建议在集团整版销售广告下排版或在报眼上刊登广告），并且邀请由集团总部工程管理部和招标单位在集团合格承包商数据库内，共同认定符合当次招标条件（下同）的承包商参加竞标。3.4.2 邀请招标或议标的工程，被邀请承包商必须是已经进入或现经考评准许进入集团合格承包商数据库内的承包商。此外还应向全集团发布招标信息，以便接受更多符合条90、件的承包商参加。建设工程施工成本控制与管理办法 363.4.3 招标信息发布坚持以公开、公平、公正和以诚信为本的原则。投标报名时间应不少于 10 个工作日，尽量广泛接受投标人报名。除资料押金外不得收取招标文件工本费。各种招标信息发布后，招标单位在 3 日内将相应的媒体广告或招标邀请函报送集团总部工程管理部备案。3.5 招标文书 3.5.1 招标文书应根据集团制订的招标文书示范文本结合工程的实际情况作适当调整和补充进行编制，必须包含招投标纪律、招投标条件、开标、评标程序、评分标准和中标原则等重要内容对所有投标人公开。3.5.2 公开招标工程的招标文书，报送集团总部工程管理部审批，通过后再发布；邀91、请招标工程的招标文书，报送集团总部工程管理部备案。3.6.投标人资格审查 3.6.1 在投标人报名结束后，招标委员会应该先对报名承包商进行资格预审，再对通过资格预审但尚未与本集团合作过的承包商进行考察，经考察合格并报集团领导批准的承包商，即可进入集团合格承包商数据库取得竞标资格；已经进入集团合格承包商数据库且合作良好的承包商，报名后即可取得竞标资格。3.6.2 招标单位不得任意提高承包商资质和其项目经理资格等级要求，并且尽量避免和减少一般承包商难以接受的附加条件，鼓励合格承包商积极参与投标。3.6.3 招标单位应分别进行对投标人的考察、组织投标人到现场踏勘（有条件可用多媒体展示替代）及答疑（尽92、量采用一对一传真或书面方式）等活动，以保守投标人信息，避免其相互串通。3.7.招投标计价 3.7.1 工程量清单计价方式是市场发展的趋势，新建工程应该进行以清单计价方式招标的尝试。鉴于目前工程量清单计价方式尚未为广泛采用，仍然可以采用传统定额计价的方式进行招标。3.7.2 招标单位应该参考已订同类工程合同价款对定额计价的下浮比例，设置投标最高报价限制，并按照合同估价（不含甲供材料和设备款）5-10%的比例收取投标保证金，以防止投标人抬标并增加其围标难度和违规风险。3.8 评标 3.8.1 投标人实际资格不符合招标条件的投标作废；投标人串标、围标、抬标或以行贿手段及其他弄虚作假方式违规操作的投标93、作废。3.8.2 超过投标最高报价限制的投标作废；投标文件未对招标文件提出的重要条款全部作出实质性响应，投标人又不能给予说明及补正的投标作废。3.8.3 投标人报价大幅度低于标底或明显低于投标人自己的个别成本，又不能作出合理解释，在其取得合同后，可能为了节省开支而偷工减料、粗制滥造的投标人不得中标。建设工程施工成本控制与管理办法 373.8.4 评标小组的造价专业人员和工程专业人员根据评标规则，分别进行技术标和经济标评分，再由全体评标人员计算综合得分，然后按照综合得分由高至低的顺序（并列分用抽签方式确定顺序）推荐中标候选人。3.9.定标 3.9.1 按照工程合同金额，评标小组推荐的中标人分别由94、下列领导批准确定：200 万元以下的中标人，由地产公司总经理批准确定。200-1000 万元工程的中标人，经地产公司总经理和董事长审批后，再报经集团总裁批准确定。1000 万元以上工程经以上各级领导审批后，再呈报集团总部董事长批准。3.9.2 工程定标后必须向所有竟标人公布评标结果和中标人，不得在开标、评标合法有效之后再议标压价。4.合同管理 4.1 各地产公司统一参照集团总部制订的合同示范文本制订和签订工程合同，不得改变其中实质性条款，如果确需调整，必须报经集团总部人事行政部审批同意。4.2 工程合同的订立、报批、签署、履行、备察等均按照中海地产合同管理制度和合同实施办法执行。4.3 地产公95、司工程部及成本控制部必须组织有关人员熟悉工程合同、充分掌握其中与本职工作相关的全部要点；工程副总经理必须督促并定期检查工程部和成本控制部对合同的掌握和执行情况。5.经济审查与签证 5.1.施工组织设计审查 施工组织设计及施工方案涉及施工技术、质量和措施费用，统一采用附表 2中海地产建设工程施工组织设计（方案）报审表和附表 3中海地产建设工程施工组织设计（方案）费用增加表进行审批，由工程部负责审查技术方面的内容，成本控制部负责审查经济方面的内容。如费用增加超过 0.5 万元，则建设单位工程总监或工程副总经理必须进行核定；如费用增加超过 1 万元，则建设单位总经理必须进行核定。5.2.工程签证管理96、 工程签证必须符合以下条件才能作为有效的工程结算依据：5.3 工程变更签证 由设计单位或由集团规划设计中心出具的设计修改及变更，必须有设计人员或集团规划设计中心经办人签字并加盖设计院公章。技术变更核定（洽商）：由承包商、监理单位或地产公司提出的必须有地产公司设计部或工程部相关专业技术主管（或负责人）经办和签字；集团规划设计中心出具，必须由规划设计中心相关专业技术主管（或负责人）经办和签字。所有工程变更必须经过工程部经理会签后再转发成本控制部；成本控制部经理会签 建设工程施工成本控制与管理办法 38后再转发有关单位和部门。5.4 现场收方签证 现场收方指除设计图纸、设计变更、技术变更及技术变更核97、定（洽商）之外需按实计量的工作内容。工程部应根据工程（含工程设计修改、变更及技术变更核定实施的）进度情况及时组织各方进行现场收方签证，参加人员如下：工程价款在 0.5 万元以下的，由工程部及成本控制部工程师参加。工程价款在 0.5-2 万元以内的，另增加工程部经理和成本部经理参加。工程价款在 2 万元以上的再增加工程总监参加。现场收方的原始数据记录，必须由所有参加人员当场签字确认。其原件由成本控制部留存，复印件分别交工程部和承包商留存，作为复核工程量签证单的依据。6.进度款管理 6.1 工程承包商必须每月定期向工程部报送当月施工进度报表和当月完成量预算书，其中当月签证部分的预算和需要核定价格的98、材料使用量清单必须单独编制。6.2 所有建设工程进度月报的审批，统一采用附表 4中海地产建设工程形象进度月报表、附表 5中海地产建设工程进度月报审核确认书、附表 6中海地产建设工程进度月报审批意见表。施工单位必须将当月的施工起止位置详细填入附表 4，经审核人员核实并签字后方可附入工程进度月报内一并报审；建设单位成本控制部造价人员对施工单位报送的工程进度月报审核后，应填写附表 5 作为工程进度月报审核书的封面，并请监理单位和施工单位签字、盖章进行确认；施工单位应按经建设单位、监理单位和施工单位三方确认的月报进度款填写附表 6 上报当月产值。6.3 成本控制部每月将全项目所有工程的进度款支付情况，99、按附表 1 中海地产建设工程进度款支付情况汇总表，报送总经理审阅。7.工程结算 工程承包商在工程竣工验收合格，并完成合同约定的所有工作内容后，必须向发包人报送工程结算报告和完整的结算资料，才能办理工程结算。7.1 工程竣工结算依据 7.1.1 定额、取费标准及有关配套文件。7.1.2 工程施工合同及附件与合同履行确认书等。7.1.3 工程施工图、竣工图、工程变更签证、有关技术标准及规范。7.1.4 经建设单位审查批准的工程施工组织设计及施工方案。7.1.5 经发包方确认的材料价格核定单 7.2 不得进入结算内容：7.2.1 不符合本办法规定及施工合同约定要求的设计、技术变更及现场签证。建设工程100、施工成本控制与管理办法 397.2.2 未按照工程设计图纸、施工技术规范以及甲方批准的施工组织设计及施工方案要求施工的内容。7.2.3 超出设计图纸（含设计变更）范围和因承包商原因造成返工的工程量。7.2.4 未使用甲、已双方共同认可材料进行施工的内容。7.2.5 不符合现场地质条件和常规逻辑的现场签证单，且不能做出合理解释和提供相关证明文件的。7.2.6 非工程本身发生的费用（如承包商与集团其它所辖单位或部门发生的费用）。7.3 工程结算的编制与审查 7.3.1 承包商应在合同约定的期限内完成项目竣工结算编制，并交地产公司成本控制部审查,未在规定期限内完成又无正当延期理由的，责任由承包商自负101、。7.3.2 地产公司成本控制部完成工程结算审查后，由承包商经办人和负责人签字确认并加盖公章，成本控制部经办人和经理签字后，报集团总部审计监察部进行审计。7.3.3 集团总部审计监察部完成工程结算审计并出具审计报告，并由其相关人员签字盖章后，再交地产公司成本控制部经办人和经理签字后，再交承包商上述人员签字确认并加盖公章，然后经工程副总经理签字确认，再报总经理批准签字并加盖公章后生效。7.4 工程竣工结算审查与审计时限 7.4.1 地产公司成本控制部在收到承包商提交的工程结算报告和完整的结算资料后，应在以下规定时限内进行核对（审查）并提出审查意见：50 万元以下的安装工程及 500 万元以下的其102、它工程 20 天。50 万元200 万元的安装工程和 500 万元2000 万元的其它工程 30 天。200 万元500 万元的安装工程和 2000 万元5000 万元的其它工程 45 天。500 万元以上的安装工程和 5000 万元以上的其它工程 60 天。7.4.2 地产公司成本控制部也可根据工程具体情况，在工程施工合同中与承包商另行约定结算审查时间。7.4.3 审计监察部审计的时间参照以上相同时限完成工程结算并且出具审计报告。7.4.工程结算误差 工程结算误差率控制在+1%以内（如果集团审计结论中的审增项总额大于或等于审减项总额 1.5 倍，可以放宽至+2%）。“工程结算误差”是指：对承103、包商提交的完整的竣工结算资料的理解、计算以及套用定额及取费等的误差。“工程结算误差率”是指：地产公司报送集团总部审计的单位工程结算总额减去经审计确认的结算总额的差值，与经审计确认的结算总额之比值。8.成本分析 8.1 在确定工程配置标准、材料设备档次、设计修改及技术方案等之前，工程副总经理必须组织设计部、工程部及成本控制部等有关部门先进行成本分析，然后做出决定。建设工程施工成本控制与管理办法 408.2 工程副总经理必须每季度组织成本控制部和工程部，召开全项目当季工程成本分析会议，将实际发生成本与预算（或计划）成本进行对比和分析，对异常偏差提出纠正措施，写出成本分析报告送总经理。8.3 在项目104、工程办理完全部竣工结算之后，工程副总经理必须组织集团总部和本地产公司相关部门进行全面的成本分析、核算和总结。9.工作质量及奖惩 9.1 各地产公司应该结合本单位情况制定工程施工成本控制与管理的工作条例，以检查和评定相关部门及人员的工作质量，并给予适当的奖惩：9.2 集团总部工程管理部每月对各地产公司工程施工成本控制与管理工作的情况进行巡检，并按照施工成本控制管理考评实施细则每两月进行一次评比排序。检查情况和评比排序结果均在当月工程简报上公布，作为地产公司对相关部门及人员奖惩的依据。9.3 集团总部审计监察部对各地产公司工程施工成本控制与管理工作的全过程进行审计和监察，对违规违纪事件进行查处、发105、现违法犯罪事件移送司法机关处理。三、附则：1.本办法解释权归集团工程管理部所有。2.本办法从 2010 年 1 月 1 日起执行。3.附件 3.1 中海地产建设工程进度款支付情况汇总表 见附表 007 3.2 中海地产建设工程施工组织设计（方案）报审表 见附表 008 3.3 中海地产建设工程施工组织设计（方案）费用增加表 见附表 009 3.4 中海地产建设工程形象进度月报表 见附表 010 3.5 中海地产建设工程进度月报审核确认书 见附表 011 3.6 中海地产建设工程进度月报审批意见表 见附表 012 工程施工任务招标投标实施细则 41 工程施工任务招投标实施细则 工程施工任务招投标106、实施细则 一、总则 1.目的：为更好地指导集团各建设单位开展建设工程施工任务招标工作，依照建设工程施工成本控制与管理办法特制定本实施细则。2.适用范围：集团所辖各地产公司。二、分则 1.招标工程范围 1.1 集团各建设项目中，无论是按单位工程发包的工程，还是按分部分项发包的工程，凡具备招标条件的都必须进行招标，分期分批建设的工程分期分批招标；以安装施工为主的铝合金门窗、屋面防水、栏杆、等也必须进行施工招标。1.2 下列工程可以不进行招标。但有关建设单位必须出具书面报告并经总经理签字后，再报送集团总部工程管理部审批及审计监察部备案。1.2.1 垄断性行业所涉及的工程。1.2.2 抢险救灾等特殊工107、程。1.2.3 如工程不进行招标而发包，可使集团从其他方面获得巨大利益的工程。1.2.4 经集团付董事长以上级别领导批准交给集团自有施工单位承包的工程。1.2.5 其他因客观条件限制确实难以进行招标的工程。2.招标方式及入围承包商家数 2.1 不含甲供材料和设备款合同估价在 100 万元以上的安装工程、合同估价在 200万元以上的其它工程采用公开招标，最少由 5 家合格承包商入围参加竞标。2.2 不含甲供材料和设备款合同估价在 50-100 万元的安装工程、合同估价在50-200 万元的其它工程采用公开招标或邀请招标，最少由 3 家合格承包商入围参加竞标。2.3 不含甲供材料和设备款合同估价在108、 10-50 万元的工程采用邀请招标，最少由 2家合格承包商入围参加竞标。2.4 合同估价 10 万元以下的工程可采用议标，最少由 2 家合格承包商入围参加议标。2.5 合格承包商的家数不多于以上最少家数的 2 倍时，应由全部合格承包商入围竞标或议标；合格承包商家数多于以上最少家数的 2 倍时，可在其中抽签选择最少家数 2倍的合格承包商入围参加竞标。采用公开招标或邀请招标的，由招标委员会组织抽签，集团总部工程管理部派员参与，审计监察部派员到场监督。采用议标的，由招标委员会组织抽签，审计监察部派员到场监督。3.招标组织机构及职责 本集团所有工程施工任务招标，均由各建设单位常设的工程招标委员会（以109、下简称 管理制度汇编 42招标委员会）组织招标、由即时随机组建的评标小组评标并推荐中标人、由本细则第 11条所规定级别的领导批准生效。各建设单位必须加强员工法律意识、廉政建设和职业道德教育，严格执行工程招投标工作的有关法规和纪律，保守本企业和投标人秘密，切实维护中海地产的信誉和利益。3.1 招标委员会的组成及其职能 各建设单位成立工程招标委员会，由工程副总经理担任负责人，成本控制部经理、工程部经理及经办文员组成。其职能包括以下决策和日常事物性工作。3.1.1 决策 决策性工作包括以下事项：（1）确定工程施工任务的发包范围。（2）确定承包形式和承包内容，决定采用总价合同、单价合同或是约定的其他价110、格确定方式的合同。（3）确定是全部包工包料还是部分包工包料或包工不包料等。（4）确定发包手段，决定采用公开招标，还是邀请招标或议标。（5）确定成本控制最高限价。3.1.2 日常事务 招标的日常事务包括以下内容：（1）发布招标及资格预审通告或投标邀请函。（2）接受承包商报名。（3）组织对投标者资格进行预审及考察。（4）编制和发送招标文件。（5）组织入围合格承包商现场考察和投标答疑。（6）组织编制成本控制最高限价。（7）接受并保管投标文件和函件。（8）组织开标及评标。（9）写出招标工作综合报告。3.1.3 招标委员会中的经办文员主要负责接受投标承包商的报名登记、收发文件、资料整理及保管等工作，应选111、派法制观念较强、素质较高、具备建筑方面常识的人担任。3.2 评标小组的组成及其职能 3.2.1 实行公开招标和邀请招标的评标小组 由招标委员会负责人担任评标组长，负责主持评标会议、作评标总结并形成评标报告，但不参与评标打分。评标小组的其他成员由集团工程管理部和审计监察部于开标前一天，在集团 工程专家库 内抽选最少 3 名造价专业人员和最少 3 名工程专业人员（在集团工程专家库内确实不足以上最少人数的特殊专业人员，由集团总部工程管理部报经总裁批准外聘专家补足）组成，负责分别评定经济标及技术标并推荐中标人。管理制度汇编 43由集团总部工程管理部负责通知被抽选出的评标小组成员所在单位负责人，使其作出112、安排并通知评标人。有关人员在开标会前必须保守评标小组成员名单秘密。3.2.2 实行议标的评标小组 由地产公司总经理担任组长，议标小组的其他成员由工程副总经理、工程部经理和成本控制部经理，以及至少 2 名工程专业人员和至少 1 名造价专业人员组成，负责组织和实施工程议标。3.3 集团总部工程管理部，必须参加公开招标工程的开标及评标会议，并可酌情参加邀请招标工程的开标和评标会议。但除因随机抽选成为评标小组的成员而外，集团总部工程管理部人员只能以视察员的身份参加招标工程的开标及评标会议，而不参加评标打分。3.4 集团总部审计监察部，应派员参加所有公开招标、邀请招标及议标的开标及评标会议。并当场向各投113、标人公布受理投诉的电话、传真、电子信箱和通讯地址。3.5 下列人员不得进入评标小组：3.5.1 投标人或者投标人主要负责人的近亲属。3.5.2 项目主管部门或者行政监督部门的人员。3.5.3 与投标人有经济利益关系，可能影响对投标公正评审的。3.5.4 曾因在招标、评标以及其他与招标投标有关活动中从事违法行为而受过行政处罚或刑事处罚的。3.6 评标小组专家守则：3.6.1 不得收受利害关系人的财物或者其他好处。3.6.2 不得向他人透露对投标文件的评审和比较、中标候选人的推荐以及与评标有关的其他情况。3.6.3 必须客观公正履行职责。3.6.4 无正当理由，不得拒绝参加评标活动的。4.招标计划114、书 招标计划书由建设单位的工程招标委员会提出，必须提前一周报集团总部工程管理部，以便安排工作日程。招标计划书应包含以下内容：4.1 计划招标的工程概况。4.2 已具备的招标条件。4.3 拟采用的招标方式。4.4 对投标单位的要求。4.5 招标工作的进度计划。5.招标工程的信息发布和接受报名 招标计划书经集团总部工程管理部审核批准后，应尽快对外发布招标信息。以便留出充足的报名时间。管理制度汇编 445.1 公开招标的工程必须在大众媒体的醒目位置上，公开发布招标信息（建议在集团整版销售广告下排版或在报眼上刊登广告），并且邀请由集团总部工程管理部和招标单位在集团合格承包商数据库内，共同认定符合当次招115、标条件（下同）的承包商参加竞标。5.2 邀请招标或议标的工程，被邀请承包商必须是已经进入或现经考评准许进入集团合格承包商数据库内的承包商。此外还应向全集团发布招标信息，以便接受更多符合条件的承包商参加。5.3 所有招标信息发布后，招标单位在 3 日内将相应的媒体广告或招标邀请函报送集团总部工程管理部备案。5.4 工程招标信息应包含的内容如下：5.4.1 招标人名称、地址、联系人姓名、电话。5.4.2 工程情况简介，包括项目名称、建筑规模、工程地点、结构类型、装修标准、质量要求、工期要求。5.4.3 对投标人资质的要求及应提供的有关文件。5.4.4 招标日程安排。5.4.5 招标文件的获取办法。116、5.4.6 其他要说明的问题。5.5 接受报名，工程招标信息发布后，招标委员会应及时向本单位全体人员通报。在承包商前来咨询、联系报名事宜时，该单位全体人员均有责任热忱接待，并指引报名地点及接受报名人员。如因接待不周或故意刁难而引起投诉，集团总部审计监察部有权按有关规定对相关部门及责任人进行处罚。报名时间原则上不应少于 15 个工作日。6.对报名承包商资格审查 对报名承包商进行资格审查的目的在于了解报名承包商的资信和实力及项目经理的管理能力，限制不符合条件的单位盲目参加投标，使招标获得比较理想的结果。6.1 在承包商报名结束后，招标委员会应该先对报名承包商进行资格预审，再对通过资格预审但尚未与本117、集团合作过的承包商进行考察，经考察合格并报集团领导批准的承包商，即可进入集团合格承包商数据库取得竞标资格；已经进入集团合格承包商数据库且合作良好的承包商，报名后即可取得竞标资格。6.2 对报名承包商进行资格预审，由招标委员会对所有报名承包商发出“招标资格预审通知书”和“承包商报名暨资格预审表”（附表 1）报名承包商按要求填报“承包商报名暨格预审表”并提交有关资料，按时送达指定地点，接受招标委员会审查。招标委员会主要是核对其相关证件的原件是否真实有效，是否符合招标所要求的条件。在审查过程中要严格把关，如发现不符合要求的承包商已报名登记，或者审查原件过程中，发现弄虚作假、证照串用，一经查实，应取消118、其参与投标的资格。对在资格预审中被淘汰的报名承包商，招标委员会应书面阐明理由报集团总部工程管理部备案。管理制度汇编 456.3 对通过资格预审的承包商中尚未进入集团合格承包商数据库的，招标委员会应按工程承包商考评办法的规定组织相关人员对其进行考评。6.3.1 考评小组成员原则上不应少于 7 人，确有困难时，也不得少于 4 人。如考评小组成员只有 4 人，则采用一票否决制；考评小组成员有 5 人及以上，则采用二票否决制。6.3.2 考评前，应提前将工程承包商考评办法中（工程承包商考察评估表一）发给被考评的承包商，请各被考评的承包商据实填写并加盖鲜章；招标委员会在收到填好的表一后，再将考察时间通知119、被考察承包商，以便承包商通知其拟推荐的项目经理到场接受考察。6.4 考评程序及重点：先对被考察的承包商填写的（工程承包商考察评估表一）的内容逐项核实，再对其项目经理进行全面考核。并且对被考察的承包商拟推荐的项目经理的在建工程或已竣工工程进行现场考察。招标委员会在考察完后必须尽快按工程承包商考评办法的有关规定进行评定并据实填写工程承包商考察评估表（二）报集团总部工程管理部审核。6.5 招标委员会应按照本细则第 2 条招标方式及入围合格承包家数和对报名承包商资格审查结果确定入围合格承包商为投标人。7.招标文件的编制原则 招标文件的编制必须做到系统、完整、准确、明了，既提出要求的目标明确，使投标人一120、目了然。编制招标文件的依据和原则如下：7.1 应公正、合理地处理招标人投标人的关系，保护双方的利益。如果招标人在招标文件中不恰当地过多将风险转移给投标人一方，势必迫使投标人加大风险费用，提高投标报价，而最终还是招标人一方增加支出。7.2 招标文件应正确、详尽地反映项目的客观真实情况，这样才能使投标者建立在客观可靠的基础上投标，减少签约、履约的争议。7.3 招标文件各部分的内容必须统一。这一原则是为了避免备份文件之间的矛盾。招标文件涉及投标者须知、合同条件、规范、工程量表等多项内容。如果文件各部分之间矛盾多，就会给投标工作和履行合同的过程中带来许多争端，甚至影响工程的施工。7.4 公开招标和邀请121、招标的工程，从发放招标文书之日到投标截止日不得少于 10天，以便应标单位有足够的时间编制投标文件。8.招标文件的内容 招标文书应根据集团制订的招标文书示范文本结合工程的实际情况作适当调整和补充进行编制通常包括下列内容：8.1 工程综合说明，目的在于帮助投标单位了解工程的概况。其主要内容为：工程名称、地址、招标项目、占地范围、建筑面积和技术要求、质量标准以及现场条件、招标方式、要求开工竣工时间、企业的资质等级要求。管理制度汇编 468.2 设计图纸和技术说明书，目的在于使投标单位了解工程的具体内容和技术要求，能据此拟订施工方案和进度计划。施工图已具备时，则应提供全部施工图纸。不具备施工图时，应提122、供总平面图、个体平面、立面、剖面图和主要结构图以及装修、设备的说明。技术说明书应满足下列要求。8.3 明确招标工程适用的施工验收技术规范，保修期及保险期内承包单位应负的责任。8.4 明确承包单位应提供的其他服务，诸如安全保护措施，防止自然灾害的特别保护措施，对发包人有利的工作或为防止任何意外责任风险的措施给予支持，以及对发包人提供的材料和构配件的检验等。8.5 有关特殊产品、专门施工方法及指定材料产地或来源以及等效用品的说明。8.6 有关施工机械设备、脚手架、临时设施、现场清理及其他特殊要求的说明。8.7 投标须知 8.7.1 对投标人的资格要求 建设单位不得任意提高承包商资质和其项目经理资格123、等级要求，并且尽量避免和减少一般承包商难以接受的附加条件，鼓励合格承包商积极参与投标。8.7.2 投标报价的具体计价方式 工程量清单计价方式是市场发展的趋势，新建工程应该进行以清单计价方式招标的尝试。鉴于目前工程量清单计价方式尚未为广泛采用，仍然可以采用传统定额计价的方式进行招标；但各成本控制部应加强学习运用工程量清单计价规范进行招标的方法。为今后全面推行采用工程量清单计价规范进行招标作好准备。8.7.3 设置投标最高报价限制 建设单位应该参考已订同类工程合同价款对定额计价的下浮比例，设置投标最高报价限制。8.7.4 投标保证金 投标保证金应按照估计合同总价 5-10%的比例收取投标保证金，以124、防止投标人抬标并增加其围标难度和违规风险。（1）投标保证金在 100 万元人民币以下（含 100 万元）时，必须以现金、现金支票或转帐支票的形式交付；投标保证金在 100 万元人民币以上时，超出 100 万元人民币的部分可以采用银行保函的形式交付。开标时以集团总部或地产公司财务部门出具的收据为有效。（2）投标保证金的没收，投标人在投标过程中采用弄虚作假、串通结盟、抬标、压标、围标、串标或以其他任何方式损害招标的公正性和竞争性，影响其他投标人参与投标的。招标人有权部分或全部没收其投标保证金。（3）投标保证金的退还，正式确定工程承包商应在开标后的 15 个工作日内，工程承包商正式确定后，应及时退还125、未中标承包商所交付的投标保证金。对已中标的承包商，管理制度汇编 47则将其投标保证金转为工程施工履约保证金。如因特殊原因不能在开标后的 15 个工作日内正式确定工程承包商，则应及时退还不可能中标承包商所交付的投标保证金。对尚有可能中标的承包商，应对延后退还其所交付的投标保证金作出解释。8.7.5 开标的时间、地点。8.7.6 投标书的修改与撤回的规定。8.7.7 评标的标准及程序。8.7.8 其他需要说明的事项。8.8 合同主要条款。8.8.1 工程内容（附工程项目一览表）。8.8.2 承包方式（包工包料、包工不包料，总价合同、单价合同或约定的其他价格确定方式的合同等）。8.8.3 材料供应及126、价款结算办法。8.8.4 工程价款结算办法。8.8.5 工程质量及验收标准。8.8.6 工程变更。8.8.7 停工及窝工损失的处理办法。8.8.8 提前竣工奖励及拖延工期罚款。8.8.9 竣工验收与最终结算。8.8.10 质量保修范围和质量保修期。8.8.11 争端的处理。8.9 投标文件的密封 8.9.1 投标人的所有投标函和拟派项目机构的项目经理、技术负责人及五大员的证件复印件，资质证、营业执照复印件等资料均应加盖报标人公章，装入由市招标办统一印制的投标函袋中密封即可，袋上不作任何印记。8.9.2 含有主观评分内容的技术标面页使用市招标办统一印制的 施工方案 面页；在面页右下角加盖投标人企127、业公章；在密封线内折三叠密封（双面胶粘贴）。面页及整个技术标不得显示投标人企业名称、人员名单或隐含企业名称及承担过的工程的内容和字样、不得有页码出现；否则为废标。8.10 投标文件的提交时间及地点：提交时间为开标时间的前半小时以内；提交地点为开标会会场；8.11 招标文件的发付与收回 8.11.1 公开招标工程的招标文书应提前5个工作日报送集团总部工程管理部审批，通过后再发布；邀请招标工程的招标文书，报送集团总部工程管理部备案。8.11.2 招标委员会应对所有确定的投标人发付一套完整的招标文件及图纸资料，可收取一定的押金，但不应收取招标文件工本费（特殊情况经建设单位总经理批准后可少 管理制度汇128、编 48量收取招标文件工本费）。在收到投标文件和退回的招标文件及图纸资料后，应及时退还其押金。8.11.3 投标人应于领到招标文件后 3 日内确认愿意参与竟标。如 3 日内不做确认，则应视为该投标人自动放弃参与本次竟标的权利。8.11.4 招标委员会不得向他人透露已获取招标文件的投标人的名称、数量以及可能影响公平竞争的有关招投标的其他情况。8.12 招标文书内容中必须写明集团总部审计监察部投诉电话。9.组织现场考察和招标工程交流 9.1 招标人在招标书中明确现场勘察日期，及工程技术答疑时间。在投标人领取了招标文件并进行了初步研究后，招标人应分别单独组织投标人进行现场考察，以便让投标人取得有关编129、制投标书所必须的一切资料与现场情况。9.2 投标人应对以下内容做详细的现场考察，并对考察情况承担相应责任。9.2.1 施工现场是否达到招标文件规定的条件。9.2.2 施工现场的地理位置和地形、地貌。9.2.3 现场环境，如交通、饮水、污水排放、生活用电、通信等。9.2.4 工程在施工现场中的位置或布置。9.2.5 临时用地，临时设施搭建等。9.3 投标人在现场勘察中如有疑问，应以书面形式向招标人提出，但应给招标人留有解答时间。招标人以书面形式进行解答，并将解答同时发给所有获得招标文件的投标人。10.开标 10.1 实际参加开标的承包商不足 3 家时，不得按照公开招标和邀请招标的方式开标。10.130、2 评标组长介绍投标单位及评标小组主要成员。10.3 介绍工程概况。10.4 宣布本次开评标纪律。10.5 介绍开评标程序及评分标准。10.6 开标。11.评标。商务标开标后，由各投标承包商对其商务标作简短陈叙。评标小组根据各投标承包商的商务标开标情况及其对商标所作简短陈叙，进行质询核实。11.1 投标人实际资格不符合招标条件的投标作废；投标人弄虚作假、串通结盟、抬标、压标、围标、串标或其他弄虚作假方式违规的投标作废。11.2 超过投标最高报价限制的投标作废；投标文件未对招标文件提出的重要条款全部作出实质性响应，投标人又不能给予说明及补正的投标作废。管理制度汇编 4911.3 报价大幅度低于标131、底或明显低于投标人自己的个别成本而不能作出合理解释，在其取得合同后可能为了节省开支而偷工减料、粗制滥造的投标人不得中标。11.4 评标小组的造价专业人员和工程专业人员根据评标规则，分别进行技术标和经济标评分，并填写技术标评分表（附表 2）和经济标评分表（附表 3）再由全体评标人员计算综合得分，然后由评标小组负责汇总成中标推荐报告，并填写中标候选人推荐顺序表（附表 4）。11.5 评标后按照综合得分由高至低的顺序推荐中标候选人，若出现并列分，采用抽签方式确定顺序。如果排名居前的中标候选人放弃中标、或因不可抗力提出不能履行合同、或中标人不能在规定的期限内提交履约保证金、或不能按照招标文件的规定和投132、标文件的承诺与招标人达成协议等，招标人才有权废除其中标资格而选择投标得分排名其后的中标候选人为替补中标人，依此类推。不得在开标、评标合法有效之后再议标压价。12.定标 按照工程合同金额，评标小组推荐的中标人分别由下列领导批准确定：12.1 200 万元以下的中标人，由地产公司总经理批准确定。12.2 2200-1000 万元工程的中标人，经地产公司总经理审批后，再报经集团总裁批准确定。12.3 合资公司 200-800 万元工程的中标人,经地产公司总经理审批后，由合资公司董事长批准确定；800-1000 万元的工程由集团总裁批准确定。12.4 1000 万元以上工程经以上各级领导审批后，再呈报133、集团董事长批准。12.5 工程定标后必须向所有竟标人公布评标结果和中标人。12.6 对于公开和邀请招标的项目，招标委员会在发出中标通知书前，应将定标结论及说明报工程管理部审查同意后，方可发出中标通知书。13.招投标投诉受理 13.1 投标人和其他利害关系人认为招标投标活动有违规行为的，有权向招标人提出异议或者向集团总部审计监察部投诉。13.2 集团总部审计监察部处理投诉时，应当坚持公平、公正、高效原则，维持国家利益、社会公共利益和招标投标当事人的合法权益。13.3 集团总部审计监察部应当确定受理投诉的电话、传真、电子信箱和通讯地址，并向各投标人公布。13.4 投诉人不得以投诉为名排挤竞争对手，134、不得进行虚假、恶意投诉，阻碍招标投标活动的正常进行，否则取消有关投标人的投标资格，或由集团总部审计监察部追究其责任。投诉人应当在知道或者应当知道其权益受到侵害之日起十日内提出书面投诉。14.集团总部工程管理部对各地产公司的工程施工任务招投标工作质量按照施工成本控制管理考评实施细则的相关内容进行检查评定。管理制度汇编 5015.集团总部审计监察部对各地产公司工程施工任务招投标工作进行全过程的审计和监察，对违规违纪事件进行查处、发现违法犯罪事件移送司法机关处理。三、附则：1.附件一：承包商报名暨资格预审表 见附表 013 2.附件二：技术标评分表 见附表 014 3.附件三：经济标评分表 见附表 135、015 4.附件四：中标候选人推荐顺序表 见附表 016 建设工程施工签证管理实施细则 51 建设工程施工签证管理实施细则（修订版）建设工程施工签证管理实施细则（修订版）一、总则 1.原则：本细则为建设工程施工成本控制与管理办法中相关内容的操作程序和详细说明，具有与建设工程施工成本控制与管理办法相同的效力。二、分则 1.施工签证范围：工程承包合同内、外凡需要通过甲乙双方共同在现场测量，才能计算出实际工程量（或工作量、或材料量、或人工量、或机械量等，下同）的工程内容，以及设计修改、技术变更核定（洽商）等工程内容的实施情况，按照以下程序进行施工签证管理，才能作为工程结算的依据。2.工程变更办理程序136、 工程变更指设计变更、技术变更及技术变更核定（洽商）。2.1 设计修改（变更）由设计院出具,必须有设计人员签字并应加盖设计院公章。2.2 技术变更核定（洽商）技术变更核定（洽商）：由承包商、监理单位或地产公司提出的必须有地产公司设计部或工程部相关专业技术主管（或负责人）经办和签字；集团总部规划设计中心出具的必须由规划设计中心相关专业技术主管（或负责人）经办和签字。2.3 所有设计修改（变更）和技术核定（洽商），均需按照中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例的补充规定，由规划设计中心审核备案后，交工程部经理会签，再转发成本控制部经理会签，并由成本控制部统一编号（并保留原件）后，再转发137、给有关单位和部门实施。实施后 7 日内工程部组织现场代表及成本控制部经办人到现场核查签认（其中实施后按竣工图不能计算出工程量，需按实计量的部分及时办理变更签证），工程部经理和成本控制部经理会签，凡涉及费用 0.5-1 万元的增加工程总监会签、涉及费用 1 万元以上的再增加总经理会签并加盖地产公司公章。每一项设计修改（变更）及技术变更核定（洽商），都必须经过资料到场会签及实施结果核查两个过程。2.4 设计修改（变更）和技术变更核定（洽商）原则上应符合上述要求才能实施，但在紧急情况下，可电话通知规划设计中心相关人员到现场先处理后补办手续，工程部（或设计部）必须在事后 5 日内，督促有关部门出具正式138、的变更手续，地产公司必须在其后 2 日内完善资料到场会签手续。2.5 工程变更价款的确定 在设计修改（变更）及技术变更核定（洽商）实施核查后，承包方应在 14 日内提 建设工程施工签证管理实施细则 52出调整工程价款的报告交成本控制部，地产公司应在 14 日内进行审核和确认,否则变更不能进入结算价款，合同价款调整应按下列方式办理：2.5.1 合同中已有适用于变更工程内容价格的，经成本控制部主管工程师和成本控制经理签字审核后，按已有的价格变更合同价款；2.5.2 合同中只有类似变更工程内容价格的，经成本控制部主管工程师和成本控制经理签字审核后，再由工程部主管工程师和工程部经理签审核，可以参照类似139、价格变更合同价款；2.5.3 合同没有适用或类似变更工程内容价格的，由承包方提出适当的变更价格，经成本控制部主管工程师和成本控制经理签字审核，交工程部主管工程师和工程部经理签字审核后执行变更合同价款；2.5.4 凡涉及费用 0.5-1 万元的增加工程总监签字审核、涉及费用 1 万元以上的再增加总经理签字并加盖公章生效。2.5.5 凡涉及工程价款减少的设计修改，如果施工单位未按规定提出减少工程价款的报告，则由建设单位成本控制部根据设计修改计算出减少的工程价款，经成本控制部主管工程师和成本控制经理签字审核后，交工程部主管工程师和工程部经理签审核，再交承包方确认，并要求承包方在 14 日内回复。如果140、承包方在 14 日内不作回复则视为认可。3.现场收方签证：现场收方指除设计图纸、设计变更、技术变更及技术变更核定（洽商）之外需按实计量的工作内容。3.1 参加人员 工程价款在 0.5 万元以下的，由工程部及成本控制部工程师参加；工程价款在 0.5-2万元以内的，另增加工程部经理和成本部经理参加；工程价款在 2 万元以上的再增加工程总监参加。3.2 资料办理 现场收方的原始数据记录，必须由所有参加人员当场签字确认，其原件由成本控制部留存，复印件分别交工程部和施工单位留存，作为复核工程量签证单的依据。现场收方后 7 日内工程部负责组织施工单位整理好的现场收方资料，交参加人员签字，0.5 万元以上的141、应加盖双方公章时间可延长3日，再交成本控统一编号后转发有关单位和部门。挖孔桩收方采用“附表 018”填写办理、一般坑（槽）收方采用“附表 019”填写办理、其余现场收方签证采用“附表 020”填写办理。需按实计量的部分（含因变更引起的拆除、返工等）按“附表 021”进行现场收方确认。4.施工签证的资料数量 设计修改通知书和技术变更核定（洽商）单，均为一式五份原件，三份交施工单位（其中二份装入竣工档案资料移交工程部），一份交成本控制部，一份交工程部。建设工程施工签证管理实施细则 53所有工程变更的“附表 1”及现场收方签证单均为一式四份原件，二份交施工单位（其中一份装入竣工档案资料移交工程部）、142、一份交成本控制部、一份交工程部。5.施工签证资料的质量要求 工程变更及现场收方签证必须有相关部门签字确认,内容真实、无涂改（或涂改必须有效核章）、无虚假，其中现场收方签证及变更签证必须有明确的工作内容，经审核可以另批工程量但不得涂改原始数据。6.施工签证工作质量管理 6.1 各地产公司应该结合本单位情况制定工程施工签证管理的工作条例，以检查和评定相关部门及人员的工作质量，并给予适当的奖惩。6.2 集团总部工程管理部按照施工成本控制管理考评实施细则的相关内容，对各地产公司的建设工程施工签证工作质量进行检查评定，并作为地产公司有关部门和人员奖惩的依据。6.3 集团总部审计监察部对各地产公司工程施工143、签证工作进行全过程的审计和监察，对违规违纪事件进行查处、对违法犯罪事件移送司法机关处理。三、附则：1.本细则解释权归集团工程管理部所有 2.本细则从 2010 年 12 月 12 日起执行 3.附件 附件 1.工程变更会签及实施结果核查表 见附表 017 附件 2.挖孔桩收方记录表 见附表 018 附件 3.一般坑（槽）收方记录表 见附表 019 附件 4.现场收方签证单 见附表 020 附件 5.变更签证单 见附表 021 工程承包商考评办法 54 工程承包商考评办法 工程承包商考评办法 一、总则：1.目的：为了保证工程施工质量，按计划完成工程施工进度，合理控制工程成本。为中海地产所辖地产公144、司的工程招标提供合格工程承包商。特制定本办法。2.适用范围：适用于所有愿参与中海地产所辖地产公司的工程招标的工程承包商。二、分则：1.考评小组成员 考评小组由集团总部工程管理部及各地产公司有关负责人和专业人员组成，专业人员包括工程设计及施工各专业工程师、工程成本控制工程师以及物业管理等有关人员。考评小组由地产公司工程部按照工程类别分类组织，各类考评小组人数原则上不应少于7 人，确有困难时，也不得少于 4 人。如考评小组成员只有 4 人，则采用一票否决制；如考评小组成员有 5 人及以上，则采用二票否决制。2.考评内容及程序 2.1 拟合作承包商 2.1.1 对未曾合作，但有可能与集团合作的承包商145、,按照工程承包商考察评估表（附表 1）的内容进行考查评定；2.1.2工程承包商考察评估表由拟合作工程承包商填写后，考评小组先对工程承包商的规模、施工资质和施工能力等综合实力进行初步审查。再对初选出的工程承包商进行深入考察后进行评价：“可以合作”即考评小组一致认为该工程承包商可以合作，进入集团可以合作工程承包商名录，待有合作项目时优先试用进行合作；“后备”即考评小组有两人以上认为该工程承包商只能留作后备，进入集团后备工程承包商名录，供应急使用；“不能合作”即考评小组两人以上认为该工程承包商不能合作，将其淘汰列入公司不能合作工程承包商名录。2.2 已合作工程承包商 2.2.1 对已经与集团合作过的146、工程承包商,按照 工程承包商履约情况评价表 （附表 2）的内容进行考核评定；2.2.2工程承包商履约情况评价表由各项目工程部负责人及施工各专业工程师、工程成本控制工程师填写；在完成工程承包后一个月内，由开发公司工程部组织考评小组进行考核评价；大型工程项目在保修期满后一个月内，尚须组织再次考核评价；考核评价方法是：根据实际操作情况给出各单项评分，然后按权重计算总得分，按总得分高低分为：“可以合作”、“需要改进”、“重新评估”、“不能合作”四个档次；80 分以上即为“可以合作”，直接进入可以合作工程承包商名录，将来有采购 工程承包商考评办法 55项目时优先选择；79-70 分之间即为“需要改进”，147、待其改进后，可进入可以合作工程承包商名录；69-60 分之间即为“重新评估”，待其整改后，进入后备工程承包商名录，供应急使用，如无改进则进入不能合作档；60 分以下即为“不能合作”，淘汰进入不能合作工程承包商名录，防止与其再次合作。2.3 工程承包商数据库 对所有拟合作工程承包商和已合作工程承包商的考评表格评定后均由开发公司工程部存档，并交集团总部工程管理部备案；评价结果由开发公司工程部按照“可以合作”、“后备”和“不能合作”分类，经集团总部工程管理部核定。进入工程承包商数据库。工程管理部将工程承包商数据库通报集团各有关单位和部门，参与招标的工程承包商必须在可以合作承包商名录内选择。2.4 供148、应商数据库维护 供应商数据库应随工程项目业务的增长而补充和更新。进入 可以合作工程承包商名录 后，连续三次与集团合作均为理想的工程承包商，可进入长期工程承包商名录，作为公司今后工程承包商的首选对象；反之工程承包商在合作中每有一次不理想合作，即降低一档，直至淘汰；凡在合作中有违规违法行为的工程承包商，一经发现立即淘汰，并追究其经济和法律责任。三、附则：附件一：工程承包商考察评估表（一）、（二）见附表 022 附件二：工程承包商履约情况评价表（三）见附表 023 工程施工成本控制管理考评实施细则 56 工程施工成本控制管理考评实施细则（修订版）工程施工成本控制管理考评实施细则（修订版）一、总则 1149、.目的：为推动集团公司建设工程成本控制与管理办法、建设工程施工任务招投标实施细则、工程变更及收方签证实施细则（上述三个文件以下合称“文件”）的贯彻执行，推动集团所辖各地产公司及酒店建设指挥部的成本控制工作管理，加强对工程成本控制活动的监督与管理；特制定本考评实施细则。2.适用范围：集团所辖各地产公司和酒店建设指挥部 二、分则 1.考评排序的时间：成本控制工作质量考评排序每两个月进行一次，考评所及工作的截止时间为双月份的 20 日。2.评分标准 本着公开、公平、公正和标准统一的原则，统一按照“工程成本控制工作检查评分标准”（附后）进行综合评分。3.考评排序程序：3.1 各接受考评单位的自检由其成150、本控制部负责（酒店建设指挥部由其工程部负责）。3.1.1 成本控制部负责在每个双月份的 25 日前对成本控制管理工作全部项目进行自检评分，并于 25 日前将填好自检评分的“工程成本控制工作检查评分表”报送集团总部工程管理部。超过规定时间 3 天内报送者，综合得分将被扣分 3 分。超过规定时间3 天以上未报送者，综合得分得零分。3.2 工程管理部对各接受考评单位的复检评分按以下方法进行：3.2.1 对接受考评单位的成本控制工作质量进行日常的检查；并作好日常检查记录。3.2.2 在每个双月份的月末根据接受考评单位报送的“工程成本控制工作检查评分表”进行复检。复检分为必检项目和抽检项目。3.2.3 151、工程管理部对必检项目进行全部复检，对抽检项目随机抽出不少于 5 个项目进行复检。3.2.4 必检项目及被抽中的抽检项目复检评分结合日常检查及复检情况进行评定。3.2.5 未复检的抽检项目按自检评分计算。3.3 排序 对全部接受考评排序的单位按复检综合得分从高到低进行排序。4.工作检查情况及考评排序结果的发布 日常工作检查及评分情况在每月的工程建设简报上发布。工程施工成本控制管理考评实施细则 57各参加考评单位的排序结果在双月份的工程建设简报上发布。5.对成本控制工作责任人的奖励与处罚 各单位应根据每月工程建设简报上发布的日常工作检查情况，对有关责任人进行奖励和处罚，并报集团总部工程管理部备案。152、6.对接受考评单位的奖励与处罚 对排序为第一名的单位，年度管理目标考核每次奖励 0.15 分；排序为最后一名的单位，年度管理目标考核每次扣 0.15 分。三、附则：1.本细则解释权归集团总部工程管理部所有。2.执行时间 3.附件 3.1 工程成本控制工作检验评分标准表 见附表 024 3.2 工程成本控制工作检查评分表 见附表 025 工程结算资料保管规定 58 工程结算资料保管规定 工程结算资料保管规定 一、总则：1.目的：为规范工程结算资料管理，防止因保管不善造成损失，根据我集团工程结算资料管理的实际情况，特制订本规定。2.适用范围：集团所辖各地产公司 二、分则：1.基本规定 1.1 集团153、总部人事行政部、采购中心、地产公司人事行政部、财务部、成本控制部、工程部必须制定保管工程结算资料的保密制度、保管职责和工作程序，指定专人进行保管；1.2.资料保管专员必须对工程结算资料进行分类、编目、编码和装订成册，并妥善保管不得外借；未经本部门负责人批准，不得同意他人调阅，以防止发生资料遗失、增补、替换或篡改的情况；1.3 有关部门负责人必须定期检查工程结算资料保管的情况，及时发现问题和改进工作。2.结算资料保管规定 详见各单位保存工程结算资料规定一览表 三、附则：1.说明事项：本规定要求保管的结算资料中，包含部分工程竣工资料的内容，但不包含竣工资料所需要的份数。工程竣工资料的收集和组卷归档154、，仍然按照有关规定执行。2.附件一：各单位保存工程结算资料规定一览表 见附表 026 3.本规定自 2010 年 9 月 24 日起执行 附表目录 59附 表 目 录 附 表 目 录 附表 001 项目工程月度工作计划与完成情况对照表 附表 002 单位工程质量控制点检验评分标准 附表 003 单位工程安全与文明施工检查评分标准 附表 004 单位工程施工质量评分表 附表 005 单位工程安全与文明施工检查评分表 附表 006 项目工程施工质量及安全评分汇总表 附表 007 中海地产建设工程进度款支付情况汇总表 附表 008 中海地产建设工程施工组织设计（方案）报审表 附表 009 中海地产建155、设工程施工组织设计（方案）费用增加表 附表 010 中海地产建设工程形象进度月报表 附表 011 中海地产建设工程进度月报审核确认书 附表 012 中海地产建设工程进度月报审批意见表 附表 013 承包商报名暨资格预审表 附表 014 技术标评分表 附表 015 经济标评分表 附表 016 中标候选人推荐顺序表 附表 017 工程变更会签及实施结果核查表 附表 018 挖孔桩收方记录表 附表 019 一般坑（槽）收方记录表 附表 020 现场收方签证单 附表 021 变更签证单 附表 022 工程承包商考察评估表（一）、（二）附表 023 工程承包商履约情况评价表（三）附表 024 工程成本控156、制工作检验评分标准表 附表 025 工程成本控制工作检查评分表 附表 026 各单位保存工程结算资料规定一览表 附表目录 60 附表-001 项目工程 200项目工程 200 年年 月度计划与完成情况对照表 月度计划与完成情况对照表 计划序号 单位工程名称房屋类型及总层数 建筑 面积 m2实际开工 日期 开盘 日期 竣工验收日期 物管接房日期 业主接房日期 形象进度 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 计划 实际 说明：1、房屋类型是指：别墅、花园、小高层、高层等；2、形象进度是指：基础、结构、围护、装饰阶段和已施工层数以及已开工工程因故停建等情况。编制单位157、：审批：审核：编制日期：附表目录 61 附表-002 单位工程质量控制点检验评分标准单位工程质量控制点检验评分标准 检 查 内 容 控 制 点（处）优 良 标 准 满分凡 实 物 检 项 均 检 测1 0 处 评 分 1 施工准备工作完成情况 编制分期建设工程组织与执行计划、审查监理实施细则、汇总施工图读图记录、督促编制并审查施工组织设计及方案、8 开工前及开工初检查，一项不符合要求扣 2分 2 按照有效设计文件施工 督促检查：按施工图、会审纪要、设计变更通知书或技术核定（洽商）单施工 8 3 质量管理制度执行情况 督促检查：质量技术交底、进场材料检验、按规定程序施工、隐蔽工程旁站监督 8 日158、常巡查与发现问题后追查相结合，一项不符合要求扣 2 分 4 质量问题整改与复查 3 个工作日内回复工程管理部工作联系函，督促工程质量问题及时整改并跟综检查 8 延迟一次扣 2 分、一次不回复得零分 5 钢筋砼框架成型质量 平面位置偏差10、截面尺寸偏差+8、-5；砼密实、柱梁接头平顺 8 一处(项)不符要求扣 1 分；6 钢筋砼楼板及悬挑板钢筋 绑扎与架立、浇筑全过程护筋、浇筑后负筋保护层厚+8、56 架立及护筋不符合扣 3 分；负筋保护层厚 30内达 90%不扣分；40 内达 90%扣 2 分；40 内达 70%扣 4 分；超过不得分。7 钢筋砼楼板及找平层 砼板厚+8 5 且无明显裂缝、找159、平层无空裂、水平度及层高10、平整度5 6 板厚偏差：一处10，扣 1 分；一处20，扣 2 分；特 别 重 要 检 项 8 房屋垂直度和高度控制 垂直度偏差每层8、总高H/1000 且 30；房屋全高30 6 一处(项)不符要求扣 1 分 附表目录 附表目录 629.砌体防裂及房间平面尺寸 拉结筋、砌前弹线、灰缝及后顶砌、后浇构造柱、抹灰前打巴、尺寸误差均10 6 一处不符要求扣 1 分；抹灰层同室内抹灰，面砖贴灰饱满、沟缝密实匀称、无空、裂、脱落现象 10面砖或涂料外墙面 抹灰层同室内抹灰、表面平整度及硬度较高，涂层颜色均匀、无裂纹、气泡及脱皮现象 10 一处不符要求扣 2 分；11屋面、160、厨厕及阳台地漏防水 基层处理、防水层粘贴或涂刷规范保护好、泼水及关水试验无渗漏 6 12外门窗防渗漏 精洞口抹灰密实、发泡剂、框扇配合、防水嵌缝牢靠匀称、整窗淋水试验无渗漏 6 13外墙及穿墙管处防渗漏 砌体灰缝饱满、防水砂浆抹灰密实、穿墙套管作外排水坡、嵌缝密实、不渗漏 6 无渗漏水处（点），且观感质量较好，得满分；无渗漏水处（点），但观感质量较差，扣 2 分；任一处（点）渗漏水，得零分。1 室内墙面及天棚抹灰 基层处理、挂网、分层抹灰及养护；无空鼓和明显裂缝夹砂、脱砂；墙面垂直度、平整度和阴阳角方正偏差均4；天棚平顺、阴角线平直，偏差5 4 一处不符要求扣 1 分；重 要 检 项 2窗眉及161、阳台、露台滴水线 形式统一美观、抹灰及沟缝密实不渗水、鹰嘴坡度足而匀、大雨不勾水 4 一处不符要求扣 1 分；附表目录 附表目录 63附表-003 附表-003 单位工程现场安全与文明施工检查评分标准 单位工程现场安全与文明施工检查评分标准 注：1.工程部各分管工程师必须督促检查以上事项；2.实行安全一票否决制，当期发生了重大安全或消防事故的单位工程和项目，安全与文明施工评分均为零.检 查 项 目 检 查 内 容 标准分 检 测 项 目 评 定 标准 注：1.工程部各分管工程师必须督促检查以上事项；2.实行安全一票否决制，当期发生了重大安全或消防事故的单位工程和项目，安全与文明施工评分均为零.162、检 查 项 目 检 查 内 容 标准分 检 测 项 目 评 定 标准 1.安全管理制度 安全生产责任制、安全技术措施、进场安全教育、特种工持证上岗、安全三宝；15 一项不符要求扣 3 分 1.安全管理制度 安全生产责任制、安全技术措施、进场安全教育、特种工持证上岗、安全三宝；15 一项不符要求扣 3 分 2.文明施工 设现场围栏、安全标志、硬化施工场地、材料堆放整齐；9 一项不符要求扣 3 分 2.文明施工 设现场围栏、安全标志、硬化施工场地、材料堆放整齐；9 一项不符要求扣 3 分 3 消防设施 设消防通道、消防器材、灭火用水用砂；9 一项不符要求扣 3 分；3 消防设施 设消防通道、消防器163、材、灭火用水用砂；9 一项不符要求扣 3 分；4.垂直运输机械 塔吊及施工电梯班前检查、塔吊司机及指挥直视观察、吊物钩挂、限定使用荷载；12 一项不符要求扣 3 分；4.垂直运输机械 塔吊及施工电梯班前检查、塔吊司机及指挥直视观察、吊物钩挂、限定使用荷载；12 一项不符要求扣 3 分；5外脚手架 架体及上下通道稳定并有外围防护、脚手板牢固、限定使用荷载；9 一项不符要求扣 4 分；5外脚手架 架体及上下通道稳定并有外围防护、脚手板牢固、限定使用荷载；9 一项不符要求扣 4 分；6.吊篮及卸料平台吊篮悬挑梁稳固并有防护装置、卸料平台制作及安装质量可靠、限定施工荷载；9 一项不符要求扣 4 分；6164、.吊篮及卸料平台吊篮悬挑梁稳固并有防护装置、卸料平台制作及安装质量可靠、限定施工荷载；9 一项不符要求扣 4 分；7.四口五临边防护坑井、电梯井、预留洞、通道等口及高坡、楼梯、阳台、楼层、屋面等临边防护；18 一项不符要求扣 2 分；7.四口五临边防护坑井、电梯井、预留洞、通道等口及高坡、楼梯、阳台、楼层、屋面等临边防护；18 一项不符要求扣 2 分；8.施工用电 配电线路防护；配电箱、开关箱、施工机具接零、接地；9 一项不符要求扣 3 分；8.施工用电 配电线路防护；配电箱、开关箱、施工机具接零、接地；9 一项不符要求扣 3 分；9.安全事故报告 发生安全或消防事故及时报告。10 1 个工作165、日内不报告扣 5分；3 个工作日内不报告全扣；9.安全事故报告 发生安全或消防事故及时报告。10 1 个工作日内不报告扣 5分；3 个工作日内不报告全扣；附表目录 附表目录 64附表-004 附表-004 200 年 月度单位工程施工质量评分表200 年 月度单位工程施工质量评分表 项目及单位工程名称：结构形式：总层数：200 年 月 日填报项目及单位工程名称：结构形式：总层数：200 年 月 日填报 本月 施工进度 框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗 -层；外立面 -层；屋面防水(完/否)本月 施工进度 框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗 -层；外166、立面 -层；屋面防水(完/否)检 查 内 容 质量检查情况 标准分 实得分 检 查 内 容 质量检查情况 标准分 实得分 1施工准备工作完成情况 8 1施工准备工作完成情况 8 2按照有效设计文件施工 8 2按照有效设计文件施工 8 3质量管理制度执行情况 8 3质量管理制度执行情况 8 4质量问题整改与复查 8 4质量问题整改与复查 8 5钢筋砼框架成型质量 8 5钢筋砼框架成型质量 8 6钢筋砼楼板及悬挑板钢筋 6 6钢筋砼楼板及悬挑板钢筋 6 7钢筋砼楼板及找平层 6 7钢筋砼楼板及找平层 6 特 别 重 要 检 项 8房屋垂直度和高度控制 6 特 别 重 要 检 项 8房屋垂直度和高度167、控制 6 附表目录 附表目录 659.砌体防裂及房间平面尺寸 6 9.砌体防裂及房间平面尺寸 6 10 面砖或涂料外墙面 10 10 面砖或涂料外墙面 10 11屋面、厨厕及阳台地漏防水 6 11屋面、厨厕及阳台地漏防水 6 12外门窗防渗漏 6 12外门窗防渗漏 6 13 外墙及穿墙管处防渗漏 6 13 外墙及穿墙管处防渗漏 6 1室内墙面及天棚抹灰 4 1室内墙面及天棚抹灰 4 重 要 检 项 2窗眉及阳台、露台滴水线 4 重 要 检 项 2窗眉及阳台、露台滴水线 4 工程部分管工程师：工程部经理：工程总监（或分管副总经理）：实得分率%得分合计 工程部分管工程师：工程部经理：工程总监（或分168、管副总经理）：实得分率%得分合计 附表目录 附表目录 66附表-005附表-005 单位工程现场安全与文明施工检查评分记录表 单位工程现场安全与文明施工检查评分记录表 项目及单位工程名称：填表日期：年 月 日 注：1.工程部各分管工程师必须督促检查以上事项，并分单位工程填写此表；2.实行安全一票否决制，当期发生了重大安全或消防事故的单位工程，安全与文明施工评分为零。检 查 项 目 检 查 内 容 标准分 实得分 项目及单位工程名称：填表日期：年 月 日 注：1.工程部各分管工程师必须督促检查以上事项，并分单位工程填写此表；2.实行安全一票否决制，当期发生了重大安全或消防事故的单位工程，安全与文169、明施工评分为零。检 查 项 目 检 查 内 容 标准分 实得分 1.安全管理制度 10 1.安全管理制度 10 2.文明施工 10 2.文明施工 10 3 消防设施 10 3 消防设施 10 4.垂直运输机械 12 4.垂直运输机械 12 5外脚手架 12 5外脚手架 12 6.吊篮及卸料平台 12 6.吊篮及卸料平台 12 7.四口五临边防护 12 7.四口五临边防护 12 8.施工用电 12 8.施工用电 12 9.安全事故报告 10 9.安全事故报告 10 工程部分管工程师：工程部经理：工程总监或（分管副总）得分率：合计 工程部分管工程师：工程部经理：工程总监或（分管副总）得分率：合计 170、附表目录 67 附表-006 项目工程施工质量及安全评分汇总表 项目工程施工质量及安全评分汇总表 项目名称：200 年 月 日 序号 单位工程名称 及总层数 当月主要施工内容及形象进度 质量得分率安全得分率综合得分率工程部分管 工程师签名 1 基础；框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗 -层；屋面防水；外立面 -层；2 基础；框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗 -层；屋面防水；外立面 -层 3 基础；框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗 -层；屋面防水；外立面 -层；4 基础；框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗171、 -层；屋面防水；外立面 -层；5 基础；框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗 -层；屋面防水；外立面 -层；6 基础；框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗 -层；屋面防水；外立面 -层；7 基础；框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗 -层；屋面防水；外立面 -层；8 基础；框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗 -层；屋面防水；外立面 -层；9 基础；框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗 -层；屋面防水；外立面 -层；10 基础；框架 -层；砌体 -层；抹灰 -层；厨厕防水 -层；门窗 -层；屋172、面防水；外立面 -层；单位工程综合得分率平均值 工程部经理：工程总监（或分管副总经理）：附表目录 68 附表-007 中海地产建设工程进度款支付情况汇总表 中海地产建设工程进度款支付情况汇总表 项目名称：施工月份：填报日期：实际完成成本（元）合同约定应付款（元）序号 单位工程名称 结构 类型 层数 建筑面积（m2）预算总金额 本月计划 累计计划本月应付款累计应付款形象进度 编制人：成本控制部经理：工程副总经理：总经理：附表目录 附表目录 69 附表-008 附表-008 中海地产建设工程施工组织设计（方案）报审表 中海地产建设工程施工组织设计（方案）报审表 工程名称：编号：致 工程名称：编号：173、致 ，（建设单位或监理单位）我方已根据施工合同的有关规定编制完成了 ，（建设单位或监理单位）我方已根据施工合同的有关规定编制完成了 工程的施工组织设计（方案），并经我单位技术负责人审核批准，请予审查。本施工组织设计（方案）中，涉及到费用增加的情况如下：无。我方慎重声明，不论实际情况有无额外费用发生，我方均不计取。有。具体费用组成情况详见费用增加审批表（附表），请予核定。附：工程的施工组织设计（方案），并经我单位技术负责人审核批准，请予审查。本施工组织设计（方案）中，涉及到费用增加的情况如下：无。我方慎重声明，不论实际情况有无额外费用发生，我方均不计取。有。具体费用组成情况详见费用增加审批表（附174、表），请予核定。附：工程施工组织设计（方案）承包商（盖章）工程施工组织设计（方案）承包商（盖章）技术负责人 技术负责人 项目经理 项目经理 日期 日期 监理单位 意 见 经办人：日期：负责人：日期：监理单位 意 见 经办人：日期：负责人：日期：工 程 部 经办人：日期：负责人：日期：工 程 部 经办人：日期：负责人：日期：成本控制部 经办人：日期：负责人：日期：成本控制部 经办人：日期：负责人：日期：工程总监或副总 工程总监或副总 建 设 单 位 意 见 总经理 建 设 单 位 意 见 总经理 注：建设单位工程部审查施工组织设计中技术方面的内容，成本控制部审查施工组织设计中经济方面的内容。如费175、用增加超过 0.5 万元，则建设单位工程总监或工程副总经理必须进行核定；如费用增加超过 1 万元，则建设单位总经理必须进行核定。注：建设单位工程部审查施工组织设计中技术方面的内容，成本控制部审查施工组织设计中经济方面的内容。如费用增加超过 0.5 万元，则建设单位工程总监或工程副总经理必须进行核定；如费用增加超过 1 万元，则建设单位总经理必须进行核定。附表目录 附表目录 70附表-009 中海地产建设工程施工组织设计（方案）费用增加表 中海地产建设工程施工组织设计（方案）费用增加表 工程名称 费用项目、明细及计价方式：承包商（盖章）：技术负责人：项目经理：附表目录 附表目录 71附表-010176、附表-010 中海地产建设工程形象进度月报表 中海地产建设工程形象进度月报表 工程名称：施工月份：序号 栋号 形象进度（含本月施工起止界面）监理单位审核意见 建设单位工程部审核意见 工程名称：施工月份：序号 栋号 形象进度（含本月施工起止界面）监理单位审核意见 建设单位工程部审核意见 经办人：日期：经办人：日期：经办人：日期：经办人：日期：负责人：日期：负责人：日期：负责人：日期：负责人：日期：经办人：日期：经办人：日期：经办人：日期：经办人：日期：负责人：日期：负责人：日期：负责人：日期：负责人：日期：施工单位（盖章）：项目经理：日 期：施工单位（盖章）：项目经理：日 期：附表目录 72附表177、-011 中海地产建设工程进度月报审核确认书 中海地产建设工程进度月报审核确认书 工程名称：建设地点：建设单位：施工单位：工程规模：工程类别：月报进度款：施工月份：建设单位（审核）：（公章）监理单位（确认）：（公章）施工单位（确认）：（公章）审 核 人 资 格 印 章：经 办 人 签 字：编制人资格印章：成 本 控 制 部 经 理：负 责 人 签 字：项目经理签字：年 月 日 年 月 日 年 月 附表目录 附表目录 73 附表-012 中海地产建设工程进度月报审批意见表中海地产建设工程进度月报审批意见表 月份：金额单位：万元 工程项目名称 施工单位名称 本月上报产值 累计上报产值 监理单位意见178、 经办人:负责人:工程部意见 经办人:负责人:成本控制部意见 经办人:负责人:附表目录 附表目录 74 附表-013 承包商报名暨资格预审表 承包商报名暨资格预审表 企业名称 经理姓名 企业所有制类别 企业资质等级 企业主管单位 经营范围 企业组建时间 企业电话 开户银行 账 号 管理人员：人数 高级工程师：人数：固定工：人数 工程师：人数：合同工：人数 助理工程师：人数：自有人数 合计：人数 其中工程 技术人员 技术员：人数：其他：企业概况 最近两年业绩 项目负责人姓名：电话：职务及职称：技术负责人姓名：电话：职务及职称：项目部人员安排：拟投入本工程施工力量 项目部最近两年业绩 （盖章）招标179、委员会意见 经办人：月 日 注：本表一式两份。管理制度汇编 75附表-014 技术标评分表 技术标评分表 注：1 项目分值由招标委员会按招标文件所规定的项目及分值在制表前填好。2.得分由评标人员对每个进行独立打分。3.投标单位名称由招标委员会在技术标评分统计完成后统一填写：编号 1 为 单位 编号 2 为 单位 编号 3 为 单位 编号 4 为 单位 编号 5 为 单位 评标人签名：得分 序号 项目分值 编号 1 编号 2 编号 3 编号 4 编号 5 编号 6 1 2 3 4 5 6 7 8 合 计 管理制度汇编 76附表-015 经济标评分表经济标评分表 得 分 序号 名 称 承包商1 承180、包商2 承包商3 承包商4 承包商5 承包商6 1 工程总报价 2 措施项目费 1 2 3 4 .5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 3 主要清单项目 综合单价 注：1.工 程 总 报 价 分值，措施项目费，主要清单项目综合单价的项目名称及分值由招标委员会按招标文件所规定的项目及分值在制表前填好。2.得分由全部参加经济标评分的造价专业人员根据评标办法和各投标人的报价共同计算、复核并填写。20 4 合 计 评标人签名：管理制度汇编 77附表-016 中标候选人推荐顺序表 中标候选人推荐顺序表 序号 单位名称 商 务 标技术标 投标函 总 分 总分 排序181、 1 2 3 4 5 6 注：推荐理由见招标委员会汇总成的中标推荐报告。评标成员签名：管理制度汇编 78附表-017附表-017 工程变更会签及实施结果核查表 工程变更会签及实施结果核查表 编号：说明：1.每一项工程变更都必须采用同一份表格进行资料到场会签和实施结果审查记录，以免发生错误或遗漏。2 资料到场会签：资料到场后由工程部经理会签后，再转成本控制部经理会签。3.实施结果审查：实施后工程部现场代表及成本控制部经办人到现场核查签认，工程部经理和成本控制部经理会签，凡涉及费用 0.5-1 万元的增加工程总监会签、涉及费用 1万元以上的再增加总经理会签并加盖地产公司公章。4人员签字必须注明日期182、。工程名称及部位 相关图纸编号 编号：说明：1.每一项工程变更都必须采用同一份表格进行资料到场会签和实施结果审查记录，以免发生错误或遗漏。2 资料到场会签：资料到场后由工程部经理会签后，再转成本控制部经理会签。3.实施结果审查：实施后工程部现场代表及成本控制部经办人到现场核查签认，工程部经理和成本控制部经理会签，凡涉及费用 0.5-1 万元的增加工程总监会签、涉及费用 1万元以上的再增加总经理会签并加盖地产公司公章。4人员签字必须注明日期。工程名称及部位 相关图纸编号 变更内容 变更资料编号及页数 变更内容 变更资料编号及页数 资料到场会签 工程部经理 成本控制部经理 资料到场会签 工程部经理183、 成本控制部经理 核查日期：核查日期：施工单位 建设单位 施工单位 建设单位 现场代表 工程部 现场代表 成本控制部 经办人 现场代表 工程部 现场代表 成本控制部 经办人 技术负责人 工程部经理 成本控制部 经理 技术负责人 工程部经理 成本控制部 经理 实施结果核查记录 项目经理（负责人）工程副总经理（工程总监）总经理 实施结果核查记录 项目经理（负责人）工程副总经理（工程总监）总经理 附表目录 79 附表-018 挖 孔 桩 收 方 记 录 表 挖 孔 桩 收 方 记 录 表 单位：米 日期：年 月 日 项 目 名 称 桩顶标高 护壁尺寸（厚高）桩孔径 扩大头尺寸 序号 编号 桩位 自然184、地面标高 设计 实收 桩底 标高 设计实收设计实收 设计 实收土方深度 松次石深度 普坚石深度 挖桩（土石方）总深度 备注 施工单位 建设单位 现场代表 工程部现场代表 成本控制部经办人 技术负责人 工程部经理 成本控制部经理 项目经理（负责人）工程部副总经理（工程总监）总经理 附表目录 80附表-019 一般坑（槽）收方纪录表 一般坑（槽）收方纪录表 施工单位：编号：工程名称 图纸编号 部位范围 收方时间 坑（槽）平面图、剖面图 注：必须标明设计和实际的几何尺寸及标高、土层分布及厚度等情况，可另附页 施工单位 建设单位 现场代表 工程部 现场代表 成本控制部现场代表 技术负责人 工程部经理 185、成本控制部经理 项目经理 工程副总（总监）总经理 附表目录 81 附表-020 现场收方签证单 现场收方签证单 编 号：工程名称 建设单位 施工单位 图纸编号 收方施工内容 附件页数 序 号 分项工程内容 单位 数量 单价 金额 附 注 及 图 示 可另附详图和说明 施工单位 建设单位 现场代表 工程部 工程师 成本控制部 工程师 项目经理 工程部经理 成本控制部经理 其它人员 工程副总或 工程总监 总经理 说明：涉及费用为 0.5 万元以下的，由工程部现场代表及成本控制部经办人参加核查；0.5-2万元的另增加工程部经理和成本部经理参加；2万元以上的再增加工程总监参加。附表目录 82附表-02186、1 变更签证单 变更签证单 编 号：工程名称 建设单位 施工单位 图纸编号 收方施工内容 附件页数 序 号 分项工程内容 单位 数量 单价 金额 附 注 及 图 示（可另附详图和说明）变更签证日期：施工单位 建设单位 现场代表 工程部 工程师 成本控制部 工程师 其它人员 其它人员 说明：设计变更、技术变更及技术变更核定（洽商），在实施后按竣工图不能计算出工程量，需按实计量的部分（含因变更引起的拆除、返工等）按此表进行现场收方确认。附表目录 83附表-022-1 工程承包商考察评估表（一）工程承包商考察评估表（一）日期：编号：企业名称：联系人：电话：企业地址：企业场地：自置 租赁 企业法人：业187、务主管：企业资产：固定资产：万、流动资产：万 年总产值：施工资质 营业范围 大型施工设备 企业获奖情况 颁奖部门 项目经理 联系电话 项目经理资质 项目经理业绩 年工程量 项目经理获奖情况 颁奖部门 项目技术 负责人 年工程量 项目技术负责人获奖情况 颁奖部门 近期施工项目实例（3项以上）客户名称 电话：客户评价：与我合作记录：承 包 商 填 写 请注意：只有完成我公司考评程序后，才有机会进入工程承包商数据库。请贵公司认真填写此表，并附：贵司营业执照、税务登记证影印件，工程项目承建清单（盖公章）、工程介绍及获奖证书复印件一并送交本公司。附表目录 84附表-022-2 工程承包商考察评估表（二）188、工程承包商考察评估表（二）编号：施工单位名称：地址：招标工程规模及档次：考察情况简述（时间、地点及主要考察内容，由地产公司工程部填写）：参加考评单位 参加考评人员意见 签名：日期：地产公司工程总监 可以合作 留作后备 不能合作 集团工程管理部 可以合作 留作后备 不能合作 项目工程部 可以合作 留作后备 不能合作 成本控制部 可以合作 留作后备 不能合作 专业人员 可以合作 留作后备 不能合作 专业人员 可以合作 留作后备 不能合作 专业人员 可以合作 留作后备 不能合作 可以合作 留作后备 不能合作 可以合作 留作后备 不能合作 考评意见小计 可以合作 票 后备 票 不能合作 票 考察评估结189、论 可以合作 留作后备 不能合作 项目成控部经理 项目工程部经理 考 评 人 员 填 写 工程管理部总监 地产公司工程总监 附表目录 85附表-023 工程承包商履约情况评价表（三）工程承包商履约情况评价表（三）编号：承包商名称：联系人：承包商地址：电话、传真 工程名称、造价 合同编号：工程所属项目：竣工时间：考评日期：工程部填表人 工程资料：(权重5%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分 施工安全：(权重10%)及时100分 比较及时75分 不及时50分 严重延误25分 工程质量：(权重50%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分 工程进度：190、(权重20%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分 工程维修：(权重5%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分 工程造价：(权重10%)合理100分 比较合理75分 不合理50分 相差很大25分 考核评价结论：可以合作 需要改进 重新评估 不能合作 专业人员 意见及签名 项目工程部 意见及签名 成本控制部意见及签名 地产公司工程总监意见签名 工程管理部意见及签名总经理批示 签名：备注 附表目录附表目录 86 附表-024附表-024 工程成本控制工作检验评分标准 工程成本控制工作检验评分标准 成本控制点 标准分 成本控制点 标准分 一 预算及材料191、计划工作 18分 检查类别 评 分 标 准 责任部门 一 预算及材料计划工作 18分 检查类别 评 分 标 准 责任部门 1 施工图签收台账 1 抽检 建立施工图签收台账，及时填写收到的图纸名称、数量及日期，签收台账有经办人和审核人签字的得 1 分，有一份不符合要求的不得分。成控部 1 施工图签收台账 1 抽检 建立施工图签收台账，及时填写收到的图纸名称、数量及日期，签收台账有经办人和审核人签字的得 1 分，有一份不符合要求的不得分。成控部 2 施工图预算编制计划 3 抽检 施工图收到后 5 个工作日内制订施工图预算编制计划，按“文件”规定的时间安排施工图预算编制工作，由责任人和成本控制部经理192、签字。如委托造价事务所编制施工图预算，则需签订合同。符合上述要求的得 3 分，否则按比例扣分；施工图预算编制计划中预算工作计划完成时间比“文件”规定的时间多 1 天扣 0.1 分,至扣完该项应得分为止。成控部 2 施工图预算编制计划 3 抽检 施工图收到后 5 个工作日内制订施工图预算编制计划，按“文件”规定的时间安排施工图预算编制工作，由责任人和成本控制部经理签字。如委托造价事务所编制施工图预算，则需签订合同。符合上述要求的得 3 分，否则按比例扣分；施工图预算编制计划中预算工作计划完成时间比“文件”规定的时间多 1 天扣 0.1 分,至扣完该项应得分为止。成控部 3 施工图预算 完成时间 193、10 必检 全部按“施工图预算编制计划”编制完成的得 11分，单项工程比计划迟完成 1 天时间扣 0.1 分，至扣完该工程应得分为止。成控部 3 施工图预算 完成时间 10 必检 全部按“施工图预算编制计划”编制完成的得 11分，单项工程比计划迟完成 1 天时间扣 0.1 分，至扣完该工程应得分为止。成控部 4 材料设备采供计划 4 抽检 在完成单位工程施工图预算后 3 日内向集团采购中心提交甲供及甲方定厂定价的材料设备采购总计划的得 2 分。在物质采购计划管理制度规定的时间内，提交准确的物质采购计划的再得 2分。成控部 工程部 4 材料设备采供计划 4 抽检 在完成单位工程施工图预算后 3 194、日内向集团采购中心提交甲供及甲方定厂定价的材料设备采购总计划的得 2 分。在物质采购计划管理制度规定的时间内，提交准确的物质采购计划的再得 2分。成控部 工程部 二、招标工作 20分 二、招标工作 20分 1 招标范围及方式 3 抽检 招标范围及方式全部符合“文件”规定的，得 4分，不符合“文件”规定的按比例扣分。招标委员会 1 招标范围及方式 3 抽检 招标范围及方式全部符合“文件”规定的，得 4分，不符合“文件”规定的按比例扣分。招标委员会 2 招标计划书 2 必检 全部按“文件”规定制定了招标计划书的得 3 分，未制定招标计划书的按比例扣分。招标委员会 2 招标计划书 2 必检 全部按“195、文件”规定制定了招标计划书的得 3 分，未制定招标计划书的按比例扣分。招标委员会 3 招标信息发布 2 必检 符合“文件”规定的得 3 分，不符合“文件”规定的按比例扣分 招标委员会 3 招标信息发布 2 必检 符合“文件”规定的得 3 分，不符合“文件”规定的按比例扣分 招标委员会 4 招标文书 7 必检 符合“文件”规定的时间送工程管理部审核的得2 分，不符合“文件”规定的按比例扣分。招标委员会 4 招标文书 7 必检 符合“文件”规定的时间送工程管理部审核的得2 分，不符合“文件”规定的按比例扣分。招标委员会 5 开标 2 抽检 符合“文件”规定的得 3 分，不符合“文件”规定的按比例扣196、分 招标委员会 5 开标 2 抽检 符合“文件”规定的得 3 分，不符合“文件”规定的按比例扣分 招标委员会 6 定标 2 必检 公开和邀请招标的项目，招标委员会在发出中标招标委员6 定标 2 必检 公开和邀请招标的项目，招标委员会在发出中标招标委员 附表目录附表目录 87通知书前，将定标结论及说明报工程管理部审查同意后，发出中标通知书得 2 分，否则不得分。会 通知书前，将定标结论及说明报工程管理部审查同意后，发出中标通知书得 2 分，否则不得分。会 7 投诉 2 抽检 检查招标工作中的投诉情况，如有投诉发生，经审计监察部查证确属工作方法不当或工作失误的，发生 1 次扣 1 分，扣完为止。招197、标委员会 7 投诉 2 抽检 检查招标工作中的投诉情况，如有投诉发生，经审计监察部查证确属工作方法不当或工作失误的，发生 1 次扣 1 分，扣完为止。招标委员会 三、合同管理 15分 三、合同管理 15分 1 合同内容 6 抽检 符合“文件”规定的，得 6 分，不符合“文件”规定的按比例扣分。成控部工程部 1 合同内容 6 抽检 符合“文件”规定的，得 6 分，不符合“文件”规定的按比例扣分。成控部工程部 2 合同签订程序 2 抽检 符合“文件”规定的，得 2 分，不符合“文件”规定的按比例扣分。成控部 2 合同签订程序 2 抽检 符合“文件”规定的，得 2 分，不符合“文件”规定的按比例扣分198、。成控部 3 合同掌握 4 抽检 工程部和成本控制部有关人员掌握与本工作相关的全部要点，工程总监定期检查合同掌握情况及执行情况,得 4 分，否则不得分。成控部工程部 3 合同掌握 4 抽检 工程部和成本控制部有关人员掌握与本工作相关的全部要点，工程总监定期检查合同掌握情况及执行情况,得 4 分，否则不得分。成控部工程部 4 合同签订时间 2 抽检 在开工前完成施工合同签订得 2 分，否则不得分（合同送审后集团在规定时间内未审批的不扣分）成控部工程部 4 合同签订时间 2 抽检 在开工前完成施工合同签订得 2 分，否则不得分（合同送审后集团在规定时间内未审批的不扣分）成控部工程部 5 合同台账建199、立 1 抽检 建立合同台账，并及时对已签订的合同进行登记 的得 1 分，出现一次漏登则不得分。成控部 5 合同台账建立 1 抽检 建立合同台账，并及时对已签订的合同进行登记 的得 1 分，出现一次漏登则不得分。成控部 四、经济审查与签证 20分 四、经济审查与签证 20分 1 施工组织1 施工组织设设方案的经济审查 3 抽检 符合“文件”规定的，得 3 分，不符合“文件”规定的按比例扣分。成控部工程部 方案的经济审查 3 抽检 符合“文件”规定的，得 3 分，不符合“文件”规定的按比例扣分。成控部工程部 2 设计变更、核定洽商 7 必检 设计变更、技术核定洽商资料签字盖章齐全，资 料到场签字及200、施工结果核查两个过程按“文件”规定办理，得 7 分；否则按比例扣分。成控部工程部 2 设计变更、核定洽商 7 必检 设计变更、技术核定洽商资料签字盖章齐全，资 料到场签字及施工结果核查两个过程按“文件”规定办理，得 7 分；否则按比例扣分。成控部工程部 3 现场收方签证 10 必检 按“文件”规定办理得 10 分，否则按比例扣分。成控部工程部 3 现场收方签证 10 必检 按“文件”规定办理得 10 分，否则按比例扣分。成控部工程部 五、进度款管理 5 分 五、进度款管理 5 分 1 进度款审核 4 必检 进度款审核工作全部符合“文件”规定的得 4 分，否则按比例扣分 成控部工程部 1 进度款201、审核 4 必检 进度款审核工作全部符合“文件”规定的得 4 分，否则按比例扣分 成控部工程部 2 进度款支付情况汇总表 1 抽检 按“文件”规定作好汇总表得 1 分，否则不得分 成控部 2 进度款支付情况汇总表 1 抽检 按“文件”规定作好汇总表得 1 分，否则不得分 成控部 六、工程结算 19分 六、工程结算 19分 1 工程结算工作计划 3 抽检 在收到承包单位提交的工程结算报告和完整的结算资料后，5 个工作日内制订“工程结算工作计成控部 1 工程结算工作计划 3 抽检 在收到承包单位提交的工程结算报告和完整的结算资料后，5 个工作日内制订“工程结算工作计成控部 附表目录附表目录 88划”202、，按“文件”规定的时间安排工程结算工作，由责任人和成本控制部经理签字，如委托造价事务所编制工程结算，则需签订合同，符合上述要求的得 3 分，否则按比例扣分。“工程结算编制工作计划”中结算工作计划完成时间比“文件”“规定”时间迟 1 天扣 0.1 分,至扣完该项工程应得分为止。划”，按“文件”规定的时间安排工程结算工作，由责任人和成本控制部经理签字，如委托造价事务所编制工程结算，则需签订合同，符合上述要求的得 3 分，否则按比例扣分。“工程结算编制工作计划”中结算工作计划完成时间比“文件”“规定”时间迟 1 天扣 0.1 分,至扣完该项工程应得分为止。2 完成时间 9 抽检 全部按“工程结算工作203、计划”中的结算完成时间 办理完成的得 9 分，单项工程比计划迟完成一天 完成扣 0.1 分，至扣完该工程应得分为止。成控部 2 完成时间 9 抽检 全部按“工程结算工作计划”中的结算完成时间 办理完成的得 9 分，单项工程比计划迟完成一天 完成扣 0.1 分，至扣完该工程应得分为止。成控部 3 结算误差 7 必检 各项工程结算误差符合“文件”规定的得 7 分。单项工程结算误差超过“文件”规定 20%内，扣该工程应得分的一半，单项工程误差超过“文件”规定 50%倍内，扣该工程全部应得分。单项工程结算误差低于“文件”规定 20%内，另奖分按该工程应得分的一半计，单项工程误差低于“文件”规定 50%204、内，另奖分按该工程全部应得分计。本项实分按全部工程按比例计分。成控部 3 结算误差 7 必检 各项工程结算误差符合“文件”规定的得 7 分。单项工程结算误差超过“文件”规定 20%内，扣该工程应得分的一半，单项工程误差超过“文件”规定 50%倍内，扣该工程全部应得分。单项工程结算误差低于“文件”规定 20%内，另奖分按该工程应得分的一半计，单项工程误差低于“文件”规定 50%内，另奖分按该工程全部应得分计。本项实分按全部工程按比例计分。成控部 七 动态成本分析 3 抽检 按“文件”规定实行成本分析的得 3 分，否则不得分。成控部 七 动态成本分析 3 抽检 按“文件”规定实行成本分析的得 3 205、分，否则不得分。成控部 注按比例扣分：单项应得分 X 注按比例扣分：单项应得分 X 单项不符合数量合计 单项应检数量合主计 单项不符合数量合计 单项应检数量合主计 附表目录 89 附表-025 200 年 期工程成本控制工作检查评分表 200 年 期工程成本控制工作检查评分表 地产公司：200 年 月 日 检查内容 工 作 质 量 检 查 情 况 标准分应得分自检分 复检分 误差分 施工签收台账 1 预算编制计划 3 预算完成时间 10 预算工作 材料设备采购供应计划 4 招标范围及方式 3 招标计划书 2 招标信息发布 2 招标文书 7 开标 2 定标 2 招标工作 投诉 2 合同内容 6 206、合同签订程序 2 合同掌握 4 合同签订时间 2 合同管理 建立合同台账 1 附表目录 90施工组织设计及 方案的经济审查 3 设计变更、技术 核定洽商 7 经济审查 现场收方签证 10 进度款审核 4 进度款管理 进度款支付情况汇总表 1 结算工作计划 3 完成时间 9 工程结算 结算误差 7 成本分析 动态成本分析 3 合计 100 得分率（实得分合计/应得分合计）*100 复检综合得分：1当误差得分率小于或等于 5 分时；复检综合得分=复检得分率 2.当误差得分率大于 5 分时；复检综合得分=复检得分率-误差得分率*20%注：误差分=自检分-复检分 接受考评单位成本部经理：集团工程管理部207、成本部经理：接受考评单位工程总监或工程副总：集团工程管理部总监：接受考评单位成本部经理：集团工程管理部成本部经理：接受考评单位工程总监或工程副总：集团工程管理部总监：附表目录 91附表-026 各 单 位 保 存 工 程 结 算 资 料 规 定 一 览 表 各 单 位 保 存 工 程 结 算 资 料 规 定 一 览 表 结 算 资 料 保 管 单 位 地 产 公 司 序号 分类 归 档 文 件 原件总数 集团公司 人事行政部 人事行政部 财务部 成本控制部 工程部 施工单位采购中心 供应商 1 工程合同及补充协议 3 份200 万元以上原件 1 份 原件 1 份复印件 1份 复印件 1 份 复208、印件 1份 原件 1 份 2 合同及附件 招标文书、投标文件、中标通知书其附件 4 份200 万元以上原件 1 份 原件 1 份 原件 1 份 原件 1 份 3 施工图、配置标准 4 份 原件 1 份 原件 1 份 原件1份原件 1 份 4 施工图会审纪要，设计变更通知书、技术核定（洽商）单及会签表 3 份 原件 1 份 原件1份原件 1 份 5 设计文件 工程竣工图 1 份 原件 1 份 6 甲供材料交接单 3 份 原件1份 复印件 1 份 复印件 1份 复印件 1份 原件 1份 原件 1份 7 签 证 资 料 材料认质认价单 3 份 原件 1 份 复印件 1份 原件 1 份原件 1份 附表209、目录 928 现场收方签证资料 3 份 原件 1 份 原件1份原件 1 份 10 施工图预算书、施工进度报表 2 份 原件 1 份 复印件 1份 原件 1 份 11 预结算书 工程结算书 3 份 原件 1 份 原件 1 份 原件 1 份 12 施工方案及施工组织设计 2 份 造 价 部 分 复印件 原件1份原件 1 份 13 其它 文件 履约过程中，涉及费用变动的双方往来函件及其证明资料 4 份 原件 1 份 复印件 1 份 复印件 1份 原件 1 份原件 1份 原件 1份 本规定要求保管的结算资料中，包含部分工程竣工资料的内容，但不包含竣工资料所需要的份数。工程竣工资料的收集和组卷归档，仍然210、按照有关规定执行。管理制度汇编 93工程物资采购类 工程物资采购管理制度 工程物资采购类 工程物资采购管理制度 一、总则 1.目的：为规范集团工程物资（以下称物资）采购行为，控制采购综合成本，提高物资采购及时和准确性，建立和完善集团有序的采购体系，保证项目所用材料设备的品质，提升中海地产的品牌形象，特制定本办法。2.适用范围：本制度适用于集团及所辖开发公司（以下称所辖公司）一切工程物资采购活动。3.原则：3.1 工程物资采购工作要求：3.1.1 分类、分项建立合格供应商名录和甲供材料、设备信息库。3.1.2 加强与供应商之间的信息交流，把握市场动态和建材行情。3.1.3 控制和保障工程物资采购211、质量、进度和成本。3.1.4 健全和完善合格供应商考核、评审制度。3.1.5 为相关部门、单位提供良好服务。3.2 采购原则：3.2.1 同质比价、质量优先。3.2.2 公平、公开、公正。3.2.3 职责分明，运筹灵活。3.2.4 手续完备，建档立案。二、分则 1.各所辖公司负责：1.1 根据需要，按照工程物资采购计划管理制度，编制和提交物资采购计划。1.2 参与物资采购招标工作，负责对产品质量及技术方面要求进行认定与验收，参与封样工作。1.3 协调供应商与监理单位、施工承包单位等之间的合作关系。1.4 严格评议供应商履约情况，为合格供应商评审和工程物资采购结算提供依据。1.5 共同签定采购三212、方合同。1.6 完善相关手续，严格按照约定支付相关款项给采购中心。1.7 搞好工程物资管理，参与材料验收工作，严把质量关,拒收不合格材料、设备。2.集团采购中心为工程物资采购业务主管单位，负责组织采购活动的实施，其职能为：2.1 集团本部及所辖公司工程所需物资、设备的采购、定厂定价和核价。管理制度汇编 942.2 建立健全公司工程物资采购管理制度。2.3 编制和审查供应商入围资格，组织相关部门对供应商进行考察、市场调研和评估，建立健全合格供应商及相关材料、设备信息库，组织合格供应商评审工作。2.4 组织和实施物资采购招标活动。2.5 建立标准采购合同库，负责签定与采购相关的合同。2.6 关注市213、场动态，加强与供应商之间的信息和业务交流，不断扩大信息收集渠道。2.7 定期开展采购工作总结、经验教训交流，建立经验教训评估档案，以资借鉴改进。2.8 建立采购明细帐，提供采购相关报表，为所辖公司工程材料成本控制提供参考依据。2.9 负责支付材料、设备货款，科学、合理使用资金。2.10 负责收集并返回材料、设备到场及使用信息。3.集团规划设计中心：参与有关观感的物资（外墙砖、铝合金门窗、阳台栏杆等）的样品认定工作，为采购工作提供技术支持。4.集团工程管理部：负责对到场材料质量控制工作进行督察，指导物资采购招标工作，为采购工作提供技术支持。5.集团人事行政部：负责审查和修正采购中心报批的物资采购214、格式合同，使其规范、合理、合法，并为采购合同纠纷和索赔事务提供法律支持。6.集团审计监察部负责对采购活动进行审计、监察。7.物资供应范围及方式 类 别 范围 供应方式 备注 安装工程用设备 智能化工程材料及器材 所有园林材料、设备和苗木商品混凝土、外墙砖 甲供物资 除辅料外的消防材料器材 由采购中心签署合同，支付货款，直接采购到现场。维护期限在 1 年以上（含）的设备由采购中心、供方、所辖公司签署三方合同。单项工程 门窗、阳台栏杆 所辖公司直接分包，由采购中心定厂定价，并签署三方合同，采购中心支付货款。由所辖公司甲供，委托采购中心直接供应。外包给承包单位采购，所辖公司委托采购中心核价。其他物资215、 以上未包括的材料、设备 外包给承包单位采购，所辖公司委托采购中心定厂定价。由所辖公司选择供应方式。管理制度汇编 958.定厂定价和核价规定 8.1 定厂定价：采购中心根据所辖公司要求，认定 13 家或以上供应商，明确价格、质量承诺、付款方式等条件后，发定厂定价通知书（详见附件 1）给各所辖公司成本控制部，成控部确认并完成与承包单位的手续。8.2 所辖公司、使用单位或承包单位必须在采购中心认定的厂家中选择供应商，并按采购中心给该供应商认定的价格进行结算。8.3 核价：采购中心根据所辖公司要求，对承包单位申报的材料价格进行审批核定，完成核定工作后发核价通知书（详见附件 2）给各所辖公司成本控制部216、，成控部盖章确认完成与承包单位的手续。8.4 所辖公司成本控制部必须按采购中心核定的价格结算。8.5 采购中心发出定厂定价和核价必须采用统一的标准格式，并有完善的签字手续后方为有效。8.6 所辖公司、承包单位不得私自变更执行定厂定价或核价内容，如对采购中心定价或核价有实际难的，必须按照本制度要求或合同约定的时间及程序进行处理。9.计划阶段：使用单位按规定提交采购计划给采购中心，采购中心对计划进行确认（按照采购计划管理制度，确认后的采购计划进入采购程序。10.单次采购金额在 10 万元（含）以上的物资，必须进行招标采购；10 万元以下，符合招标要求的必须招标；特殊情况，属于招标范围但不能招标的，217、需采购中心董事长批准，方可改为议标。11.物资采购招标工作由采购中心负责组织，所辖公司相关部门、集团工程管理部等部门或单位派人员参加，严格遵守中海地产工程物资采购招标管理办法。12.质量不易描述或认定的物资，如装饰装修材料等，必须由工程管理部、采购中心、供应商共同封样，封样必须加贴封条，并签字（盖章）；封样应及时送交库房，以利于货物验收；铝合金门窗、阳台栏杆、外墙砖等还须规划设计中心认定样品。13.采购中心在采购活动中，可以充分借助各所辖公司、规划设计中心、工程管理部等单位的工程专业人员力量，共同参与相关环节，谈判活动完成后，由采购中心组织签署合同。14.采购合同分类签署，对于一般性材料和设备218、，直接由采购中心同供应商签署采购（安装）合同；保修期超过 1 年的材料、设备，由采购中心、供应商、所辖公司签署三方合同，合同在所辖公司的审批程序由成本控制部负责协助完成。15.物资采购到场，所辖公司工程部、监理单位、总分库房共同认定甲供材料（设备）质量、数量，并在交接清单上详细写明，完善交接手续，以此作为付款/结算凭据。采购中心认质认价、承包单位采购的物资，所辖公司工程部和监理公司应对质量进行验收确认，工程管理部对到场物资质量控制情况进行监督。16.物资验收合格后，按照工程物资出入库及票据管理办法要求办理出、入库 管理制度汇编 96手续。17.物资接收单位应将到货的随箱资料，如质量保证书（合格219、证）、备品备件、验货清单、原产地证书、检测报告、使用说明书等分门别类存档。18.对于需要提供保修服务的物资，工程部门应将有关售后服务的资料转交物业管理部门，由物业管理部门与供应商对口联系维修业务。如发生困难或遇阻力时，由采购中心和工程部门协助。19.产品质量符合要求，数量准确，各项手续齐备，采购中心即可按照工程物资货款支付管理办法的要求进行货款支付程序。20.采购中心应负责做好各类甲供材料（设备）台帐。详细记录：合同类别、合同单位、订购材料（设备）名称、合同总价、工程量、增减工程量、增减帐目、付款及结算审批申报时间、支票（现金）发出时间；以及供应商支票（现金）签收簿（包括合同名称、支票金额、发220、票或支票编号、签收人、签收日期）。21.所辖公司编制计划不符合采购计划管理制度，采购中心有权拒收，由此造成的损失由计划编制单位承担；所辖公司编制计划符合要求，采购中心无故拒收，追究采购中心责任。22.出现以下情形之一，由采购中心承担责任或负责追回损失：22.1 采购物资与计划不符；22.2 因采购中心原因导致采购物资质量不合格的；22.3 因采购中心原因造成采购不及时，致使停工的；22.4 采购中心不根据采购计划采购，造成积压和变质的；22.5 采购价格明显高于市场价，经审监部核查属实的；22.6 采购中心财务管理不善，无故拖欠货款，造成损失的。22.7 采购中心其他原因造成损失的。23.出现221、以下情形之一，由所辖公司承担责任或追回损失：23.1 计划不符合要求被退回，造成损失的；23.2 计划不符合实际，大量物资积压或变质造成损失的；23.3 物资采购计划执行中，所辖公司提出变更或撤消计划，造成损失的；23.4 不按约定及时支付款项，造成损失的；23.5 所辖公司已经签收的物资，出现数量、品种不符等问题（质量问题，按合同约定办理）；23.6 因所辖公司问题导致产品质量、数量、供应及时性等出现问题，造成损失的；23.7 采购中心已经完成定价和核价等工作，因所辖公司原因造成损失的；23.8 所辖公司其他原因造成损失的。24.所辖公司不得擅自变更采购中心定厂定价通知书确认的厂家和价格，擅222、自变更的，处罚 2005000 元/次，并承担由此造成的所有损失。管理制度汇编 9725.采购中心所确定的厂家和价格，所辖公司在同等条件下无法采购和实施的，经集团公司管理部门查证属实的，由采购中心负责采购到场，由此造成的损失由采购中心承担，并按情节轻重，处以 2005000 元/次，并承担由此造成的所有损失；经查不属实的，则维持采购中心定厂定价意见，并对相关责任人处以 2005000 元/次的罚款，并由所辖公司承担由此造成的所有损失。26.对以上问题如出现争议的，协商解决；协商不成，由集团仲裁委员会调查核实并提出处理意见。对于处理意见争议较大，仲裁委员会难于调解和处理的，可报董事会做最终裁决。223、27.所有物资采购部门及其人员必须遵守职员职务行为准则的有关规定，维护公司利益。同时在物资采购工作中，必须本着公正、公平、公开、廉洁奉公的办事原则。如有违者，一经查出按公司制度处理。三、附则：1.本制度从 2010 年 9 月 3 日开始试行。2.本制度由集团采购中心负责解释。3.附件：附件 1 定厂定价通知书 附件 2 核价通知书 工程物资采购招标管理办法 98工程物资采购招标管理办法（试行）工程物资采购招标管理办法（试行）一、总 则 1.目的：为规范招投标工作、加强招投标管理，保护集团公司利益和招标投标活动当事人的合法权益，达到控制工程材料成本、保证建设工期、确保工程质量和提高投资效益的目224、的，制定本办法。2.适用范围：本办法就集团工程物资采购的招标管理机构、招标计划及实施过程（招标方案的设计、供应商选择、发标、回标、开标、评标、定标审批）、审计、奖惩等管理内容做出原则性的规定。二、分则：1.物资采购招标管理机构及职能 1.1 集团设立采购中心（以下简称中心）,中心设立招标部，负责组织并实施工程物资采购的招投标工作，招标部根据需要分别成立评标小组。技术标评标组：可从集团规划设计中心、工程管理部及所辖公司工程部门抽调相关人员组成，人数为 5 人（含）以上单数，其中专业人员比例必须大于 2/3，并至少有 1 名以上该产品使用单位的专业人员。经济标评标组：由中心、所辖公司及其他单位的被225、邀请人员共同组成，人数为 5 人（含）以上单数，其中中心参加人员由中心确定，所辖公司参与人员由其单位分管领导确定，其他人员由中心提议，报中心董事长审批。1.2 集团工程管理部：负责对招标管理工作提供必要的指导与技术支持。1.3 所辖公司：负责编制采购计划，并为采购项目提供详细、准确的技术要求，说明产品档次要求，参与对供应商及产品的考察与评价，参与评标工作。1.4 规划设计中心：为招标工作提供技术支持，可以应邀参加评标。1.5 集团公司审计监察部：负责对招标工作进行审计、监察。2.招标管理规定 2.1 招标 2.1.1 集团公司、所辖公司生产经营范围内、单次采购金额在十万元（含）以上的物资必须实226、行招标采购；十万元以下适合招标采购的也应实行招标。2.1.2 单次采购金额在十万元以上的项目因特殊原因不能进行招标采购的，须经所辖公司或使用单位第一负责人审核、中心董事长审批后方可采用议标形式进行采购。2.1.3 招标项目分为集中招标、单项招标两类。（1）集中招标：两个以上项目通用或经常性使用的工业产品（如电梯、发电机组、铝合金型材、塑钢型材、给排水、电线电缆、商品混凝土、水泥、进户门、外墙砖、通 工程物资采购招标管理办法 99用消防器材等），应尽可能合并采购计划，进行集中招标。（2）单项招标：每个项目都各有不同特点，无法统一标准以及人工成本占较高比例的工程或项目（如园林建筑、雕塑、装修、家具227、制安、油烟污水处理、门窗安装、铁花栏杆制作等）。（3）所有招标项目首先考虑是否可以采用集中招标，能集中的必须集中招标。2.1.4 投标保证金管理（1）中标而不应标的投标单位，其投标保证金可以不予退还。（2）中标单位的投标保证金退还必须在合同生效后执行，但最长时间不应超过首次供货后 7 个工作日。（3）未中标单位的投标保证金在采购合同签署后 7 个工作日内通知退还。2.2 招标计划 2.2.1 年度招标计划：所辖公司应根据生产需要编制下一年度采购计划，由中心汇编为集团下一年度招标计划。2.2.2 月度招标计划：各需求单位根据年度计划及工程实际情况，于每月 5 日前提交次月采购计划，中心以此编制月228、度招标计划。2.2.3 计划外招标立项：在年度或月度计划中都未包含的物资，因特殊情况的确需要招标的，报所辖公司分管副总审批，在立项时间应满足采购招标、供货（或施工）所需合理周期情况下，可以进行增补。2.2.4 以上计划所预留采购时间必须符合工程物资采购周期表要求。2.3 技术要求编制与审查 2.3.1 招标项目应有完整、合理的技术要求，技术要求不明确的不得进行招标。2.3.2 同一产品，几个项目集中招标时，技术要求应征求使用单位意见，在 2/3 以上（含）所辖公司同意的情况下，该技术要求方可应用于集中招标。2.3.3 单项技术要求由所辖公司工程部编制，经其部门负责人签字，中心确认后方可用于招标229、。2.3.4 已确认的技术要求，因故要变更的，必须重新由工程部门负责人确认。2.3.5 编制技术要求应科学、合理、经济、适用，内容应包括产品规格、型号、资质要求、技术要求、产品档次、图纸资料等，对安装或施工有特殊要求的，应包含工艺要求。2.3.6 编制技术要求不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，应以国家规范、标准或行业规范为准，当国家规范、标准与行业规范不一致时应以要求高者为准。2.3.7 技术要求不得以投标单位中其中一家的生产标准作为技术要求中的技术标准，当国家、行业无规范、标准时，投标单位的生产标准只能作为参照技术要求。2.3.8 对于招标项目中的原材料、主要部件：（1）市场上能230、够普遍采购的，可以在技术要求中指定三个以上同档次品牌。工程物资采购招标管理办法 100（2）市场上不能普遍采购的，不得在技术要求中指定唯一品牌，避免垄断。2.4 供应商征集：中心应尽可能向社会公开招标信息，公开征集投标单位，中心不得无故拒绝任何愿意参加投标的供应商。因工作需要，拟邀请招标的，邀请范围须报中心董事长批准。2.5 资格预审：收集投标单位资料后，由技术标评标组对投标单位进行资格预审，预审合格才可以参加投标（已经列入中海地产合格供方名录的单位，且证明合作良好的单位可以直接参与投标）。资质预审的内容和标准：2.5.1 法人代表证明书或授权委托书必须有法人代表签名，且盖有企业公章。2.5.231、2 工商营业执照、经营资质证书必须是在有效期内且经过年审。2.5.3 检测报告必须是有效的权威部门提供的。2.5.4 注册资金、产品质量等级、生产及检测能力、管理水平、财务状况及以往业绩必须满足项目招标要求。2.5.5 设备、材料招标原则上只接受生产厂或地区总代理及以上供应商参加投标。2.5.6 凡有偷漏税、偷工减料、以次充好以及恶意欺诈等不良纪录的单位不得参与投标。2.5.7 在以往投标过程中有串标、中标后悔约等不良纪录的单位不得参与投标。2.5.8 曾与我司合作过的单位，如有发生严重质量事故、验收不合格、长期延误工期、无故停工、售后服务差等不良纪录的单位不得参与投标。2.5.9 曾与我司发232、生过法律诉讼的单位不得参与投标，其当事人不得以另外单位的名义参加投标。2.5.10 新合作单位在第一次中标项目完成且经验收合格以前，不宜参与同类产品或单项工程的投标。2.5.11 资质预审必须公正、公平，不得对任何投标单位实行歧视性待遇。2.6 投标单位考察 2.6.1 招标考察必须在经济标开标前完成。2.6.2 除经评标委员会同意或符合免于考察要求的单位外，所有参与投标的单位均应经过考察，考察合格方可参与经济标。2.6.3 安排考察应遵循以下原则：（1）投标单位在 8 家以下（含 8 家）的，应对所有单位进行考察；投标单位在 8 家以上的，应通过一轮技术评审，筛选至 8 家再进行考察。（2）233、评标委员会认可的国际国内著名品牌可免于考察，但同一品牌有多家生产或供应单位的，应对生产单位和供应单位进行考察。（3）已经列入中海地产合格供方名录，且无不良记录并满足本次招标条件的投标单位可免于考察。（4）对于距离较远（600 公里以上）的投标单位，或有其他困难不能在规定时间内安 工程物资采购招标管理办法 101排考察的，可先进行经济标评标，如性价比最高，则再进行重点考察。（5）考察由招标组评标召集人组织评标委员会成员参加，到北京地区以外的单位考察，其人员和计划必须经中心董事长批准。2.6.4 考察内容（1）核实投标单位的工商营业执照、经营资质证书、检测报告、合作合同原件。（2）察看核实投标单位234、的生产销售报表、财务状况报表。（3）核实主要技术管理人员职称证书、保险表原件。（4）实地考察投标单位的生产规模、设备状况、生产管理手段、质量控制手段、技术研发力量、原材料和成品储备情况。2.6.5 招标考察应精心组织，周密安排，直接面对投标单位的考察应注意社交礼节，不得损害公司形象。2.6.6 招标考察必须有考察报告（考察单位被评不合格要详细说明原因），并填写考察结果审批表，报招标主任批准。2.6.7 考察时发现资质预审资料弄虚作假的，评该单位不合格。2.6.8 考察时不得接受被考察单位的宴请，不得索取、收受钱财、礼物，不得擅自向被考察单位透露考察结论。2.7 招标文件编制 2.7.1 中心采235、购招标经办部门根据招标物资的特点和所辖公司提供的资料编制招标文件。2.7.2 招标文件包括：招标说明书、投标报价清单、材料（设备）技术质量要求、图纸、合同范本、评分表等。2.7.3 招标说明书、合同范本必须采用物资采购格式合同，无格式合同的由经办人另行编制，按中心合同审批程序报批，批准后方可采用。2.8 发标 2.8.1 招标文件经会审修改完毕后，可向预审合格的投标单位发放标书，并作好发放记录。2.8.2 投标单位在领取标书时须按规定缴纳投标保证金和图纸资料费。2.8.3 投标保证金和图纸资料费由中心财务收取，并开具收据。2.9 招标答疑 2.9.1 原则上所有项目均应召开投标答疑会。2.9.236、2 招标答疑由中心组织、协调，可邀请设计人员、工程人员、评标人向投标人进行答疑。2.9.3 必要时可以到现场答疑，由中心协调，其他相关的单位或部门配合完成。2.9.4 答疑结果要做记录，并在 2 个工作日内发送给投标单位，答疑记录 工程物资采购招标管理办法 102为招标文件组成部分。3.截标 开标 评标 3.1 截标：3.1.1 所有投标人均应在截标时间前投标，原则上，超过截标时间送达的标书为废标。3.1.2 所有标书均应密封并在封口上加盖密封章，否则为废标。3.2 开标与评标 3.2.1 技术标方案复杂的安装、设备类物资如电梯、中央空调系统、智能化系统、集中招标的大宗电线电缆、给排水等的技术237、标与经济标分开开标、评标。3.2.2 其他物资，可根据需要采取经济标、技术标合并或分开评标的方式，合并进行则参照技术标评标办法。3.2.3 开标前，评标人员应认真分析评分表各项评分参数的合理性，并修改、确定评分表。3.3 技术标开标、评标：3.3.1 技术标开标、评标由技术标评标组组织，评标委员会参加。3.3.2 开标前，评标人员应认真研读技术要求、考察报告与评分表，掌握招标项目的技术要点，讨论确定统一评标标准；如因招标项目的特殊性需对标准评分表进行调整，须统一意见并签名确认。3.3.3 评标人员应当场验证标书的有效性并开启标书。3.3.4 评标人员应认真研读标书，对照招标要求和评分表，客观公238、正地进行评分，必须对评分表中的每一个分项进行评分。3.3.5 雷同标书、有证据证明为串标的标书、投标资料弄虚作假的应判为废标。3.3.6 凡判为废标的应有确凿证据，并经技术评标组确认。3.3.7 评标人应对各自的评分结果签名确认，如有不合格单位必须说明不合格的原因。3.3.8 各评标人员的平均分为最终评分（偏离平均分超过 25%的个人评分为无效评分，应调整或剔除后重新计算平均分，最多重算一次）。3.3.9 同一评标人员，连续三次评分被判无效的，将被取消评标资格。3.3.10 技术标评标结果审批表应经全体评标人签名确认后报中心董事长/负责人审批。3.3.11 技术标不合格单位的经济标将不予开标。239、3.4 经济标开标：3.4.1 经济标开标由经济标评标组组织，审核部门派监察人员参加。3.4.2 供应情况和价格熟悉的物资采购招标最后一次经济标开标必须采取公开开标的方式。不熟悉的采购招标，符合公开开标要求的尽量公开开标。3.4.3 无最高限价的招标项目可进行两次经济标开标。首次经济标的开标采取密封开 工程物资采购招标管理办法 103标的形式进行，由中心组织，其目的是对投标单位的价格进行摸底，参考所辖公司意见确定拟采购物资的基本档次或价位，并结合信息价格确定经济标公开开标的最高限价。3.4.4 集中进行的重大采购招标项目公开开标必须报中心董事长和集团审计监察部负责人参加和审批。3.4.5 对一240、些技术含量不高、产品规格清楚、投标单位较多且档次相差不大的设备、材料（如钢材、水泥、商品混凝土等）可采用公开竞价的方式竞标，竞投人缴纳一定数额的竞投保证金，以最低报价中标。3.4.6 竞标必须有竞投限价，竞投人的最低应价高于竞投限价时，该应价不发生效力，该项目流标。4.定标 4.1 招标最高限价 4.1.1 招标必须制定最高限价，高于最高限价的可以判定为废标。4.1.2 最高限价编制原则(1)市场价格变动不大的，最高限价不得高于上一次同类招标物资（即这两次质量、技术要求相同）的合同单价。(2)市场价格变动较大的，根据变动情况，在上一次同类招标项目的合同单价基础上，根据市场变动情况合理调整后，作241、为最高限价。(3)过往无同类招标项目的，由中心根据市场调查，以合理低价作为最高限价。(4)因特殊情况无法进行调查的，可以由中心先组织进行一次经济标招标密封开标，对投标报价摸底，以合理低价作为最高限价。（此种情况应尽量避免，如采用须经中心董事长同意）4.1.3 最高限价制定后，必须说明其来源和编制分析。4.1.4 最高限价制定后，一般项目由中心负责人审批，重大项目必须报中心董事长审批。4.2 定标原则：4.2.1 供应商充足、技术标准统一、质量稳定的物资采购招标，原则上以最低价为中标单位。4.2.2 技术条件复杂的物资（如电梯等）以综合评分最高确定中标单位，综合评分以具体物资采购评分标准为准。4242、.2.3 所有中标价不能超过招标最高限价，超过最高限价的项目，必须报中心董事长审批后才能定标。4.3 定标审批规定：4.3.1 所有招标项目评标结束应编写招标评审记录。4.3.2 招标评审结果经相关主管领导审批才能发布招标结果。工程物资采购招标管理办法 1044.3.3 招标结果审批程序：物资采购招标评审记录必须由评标组长、中心负责人确认后，报中心董事长确定中标单位。4.4 招标结果复议 4.4.1 所有项目在公开开标后不能改变中标结果。4.4.2 特殊情况需改变中标结果的要进行复议，复议项目需经中心中心董事长审批。4.4.3 复议条件：(1)中标单位不能按中标价履约的。(2)确定中标单位后，243、有投标单位书面提出价格可在中标价基础上下浮比例超过5%或总金额在 20 万元以上的。(3)招标结果终审未通过的。4.4.4 因 25.3.2 条款导致复议的，要优先考虑原中标前报价最为接近最终定价的单位。5.招标的审计 5.5 集团审计监察部负责对物资采购招标管理工作进行审计。5.6 采购招标相关单位和人员应审计工作要求，配合并主动接受审计。5.7 任何单位和员工发现招标管理工作出现违规情况，应立即报告集团审计监察部或相关人员。6.奖励与处罚 6.1 基本规定：本规定分奖励和处罚两部分，奖励分通报表扬和物质奖励，处罚分警告、通报批评、辞退。一年内受到 3 次警告者，作通报批评或辞退处理。6.1244、.1 对出现工作失职但拒不接受本处罚规定的，经公司查实后予以辞退处理。6.1.2 对未办正常离职手续擅离岗位的员工，取消其当月及年度奖金。6.1.3 给公司造成经济损失的，按照公司索赔制度办理。6.1.4 造成公司经济、信誉严重损失或其他严重损害公司利益的行为，除按制度辞退外，公司保留追究其经济或法律责任。6.2 奖励细则 6.2.1 通报表扬：对以下单位或个人予以通报表扬。(1)积极向中心反馈招标管理办法的执行情况，并提出合理化建议。(2)发现招标文件范本或已发标项目的招标文件存在漏洞，避免给我司可能造成损失五千元以下的。6.2.2 物质奖励：对以下单位或个人，除给予通报表扬外并给予物质奖励245、。(1)发现未经过招标而已签订的合同存在严重漏洞，及时向审计监察部反映，举报属实的。工程物资采购招标管理办法 105(2)发现当事人违反招标管理规定，将必须进行招标或集中招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避的，及时向审计监察部反映，举报属实的。(3)发现招标工作中商务人员及技术人员有违章行为（如暗箱操作等），及时向审计监察部反映，举报属实的。6.3 处罚细则 6.3.1 警告：凡因失职发生以下情形之一，对第一责任人给予警告处分：(1)招标系统工作人员在工作中无故不采用招标文件范本及合同范本的。(2)丢失招标文件或投标文件的。(3)招标系统技术工作人员在配合招标工作中连续二次缺席，三次迟到的246、。(4)招标系统技术组违反本规定，将可以集中招标的项目而未安排集中招标的。(5)其他在招标管理工作中存在过错但情节较轻微者。6.3.2 凡因主观原因工作失职发生以下情形之一，且造成公司损失的，按集团处罚与赔偿制度追究相关人员责任：(1)违反本办法之规定，将必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标的。(2)所辖公司由于工作不到位，使得招标计划审定太迟，造成招标项目实施时没有合理招标时间及合理工期，只有按特急项目进行议标的。(3)招标系统工作人员由于工作疏忽，价格审核有误。(4)招标系统技术组工作人员违反本规定，在技术标评定和投标队伍考查过程中，以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人的，247、对潜在投标人实行歧视待遇的。(5)招标系统技术组工作人员由于技术标评定时的工作偏差，造成中标单位工程或产品质量不合格给公司造成经济损失的。(6)招标系统工作人员违反本办法之规定，泄露应当保密的与招标投标活动有关的情况和资料的。(7)招标系统工作人员在根据招标评标程序定标后，在中标候选人以外确定中标人的，依本办法必须进行招标的项目在所有投标人被否决后自行确定中标人的。6.3.3 辞退：凡因失职发生以下情形之一者且造成或将造成公司直接损失达十万元以上者，对第一责任人给予辞退处理，并按集团处罚与赔偿制度追究相关人员责任。(1)当事人与他人串通，将必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标，248、且收取他人财物，为他人谋取利益的。(2)在招标工作中，利用职务上的便利，索取他人财物或者不正当地收受他人财物，为他人谋取利益的。(3)招标系统技术组工作人员由于工作上的偏差，造成中标单位工程或产品质量不合格给公司造成严重经济损失的。工程物资采购招标管理办法 106(4)招标系统技术组工作人员为了私利，在技术标评定和投标队伍考查过程中，以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人的，对潜在投标人实行歧视待遇的。(5)其他有损公司形象，对公司利益造成严重损害者。6.4 奖励与处罚程序 31.1 以上奖励事项，可酌情由中心或集团相关部门进行。31.2 处罚事项，集团查处的，由审计监察部负责处理；中心查处的，249、中心负责处理，情节严重的，可上报集团审计监察部处理。7.附则 7.1 招标委托人和投标人及其他利害关系人认为招标投标活动不符合本办法有关规定的，有权向招标人或主管领导提出异议或者向集团审计监察部投诉。7.2 本办法所称的“以上”包括本数。7.3 本办法所称的“集团”是指中海实业(集团)有限公司。7.4 本办法所称的“所辖公司”是指本集团及所辖开发公司。7.5 本制度从颁布之日开始试用。7.6 本办法由集团采购中心解释。工程物资采购招标管理办法 107 工程物资出入库及票据管理办法工程物资出入库及票据管理办法 108物资采购计划管理制度 物资采购计划管理制度 一、总则 1.目的：为加强公司工程物250、资采购计划（以下简称采购计划）管理工作，有效发挥公司集中采购优势，减少临时性采购频次，降低工程物资采购成本，保证工程物资采购优质、经济、及时。特制定本制度。2.适用范围：本制度适用于集团及所辖开发公司（以下称所辖公司）工程物资及常规行政用品等采购计划。二、分则 1.采购计划必须采用统一标准格式（详见 材料设备申购计划表），各项参数必须详细、准确、字迹工整的填写，并按安装、土建、零星、装饰、苗木等分类编制计划。2.采购计划由集团及各所辖公司相关部门编制一式四联（采购中心、编制部门、成本控制部、库房各 1 联）：2.1 园林物资由园林施工经办人编制，园林项目负责人在编制部门签署意见，其他按照计划表251、要求，分别由工程、成本、工程分管负责人审批；2.2 土建、消防、装饰、安装、智能化等物资由使用部门经办编制，工程、成控、工程分管副总分别签署意见；2.3 所有采购计划和核价计划统一由所辖公司成本控制部负责校对和提交。3.各部门采购计划必须提交原件，并经采购中心确认后方为有效，否则造成计划单遗失或供应不及时等问题，由计划提交单位或部门负责。4.提交时间要求：4.1 工程物资采购计划每月 5 日前提交下月的月采购计划，每月 15 日可增减和调整一次月计划；所提计划使用时间必须按照先后顺序标识清楚。4.2 零星物资每月 5、15、25 日提交采购计划（零星物资为园林辅料、小五金、办公用品等）；4.3252、 所辖公司编制采购计划时应充分考虑正常采购周期要求，详见工程材料设备采购周期表，计划提交时间与需用时间之间隔必须符合采购周期要求。4.4 紧急情况，所辖公司可提交紧急采购计划，要求在备注栏标明急件，每月不超过 3 次。5.所有物资采购计划由采购中心前台文员负责接收，采购中心在 3 个工作日内确认并返回，3 日内未返回则视为已经确认。6.拒收权：凡采购计划出下以下情形之一者，采购中心有权拒绝接收（急件除外）：6.1 采购计划不按标准格式填写；6.2 计划单所提物资使用时间不符合正常采购周期；工程物资出入库及票据管理办法工程物资出入库及票据管理办法 1096.3 采购计划要求的品名、规格/型号、验253、收标准、计量单位、采购数量、使用项目/部位、报时库存量、使用时间（推荐单位、联系人及电话可在备注拦填写）等项目填写不清或不全；6.4 采购计划签字程序不完善。7.符合要求的采购计划单，采购中心必须及时签收和办理，不得无故拖延。8.符合要求的采购计划中途有调整的，从调整完成后重新开始计算采购周期。技术参数或要求进行变更的，变更部分重新计算采购周期。9.定厂定价、核价计划时间、提交方式等要求与采购计划一致。10.采购中心一律不进行事后核价，特殊情况，确实需要核价的，必须以采购中心最终核定的单价为结算价，其中出现价格差额的，由计划提交部门相关责任人承担责任，赔偿标准按集团处罚与赔偿制度执行。11.核254、价计划单必须采用标准工程物资核价申请表，否则采购中心将不予签收。12.所有与采购计划相关人员必须遵守本制度要求，认真搞好采购计划工作，切实提高采购的计划性。如因违反本制度或对计划工作重视不够等原因导致计划失误，零星计划和重复计划频繁，由此造成的损失由计划编制和提交部门分别按 70%、30%的比例承担。13.工程物资采购信息由采购中心对外发布，任何其他个人或单位不得私自泄露采购信息。凡利用泄露信息等给特定供应商谋取好处或给采购计划工作设置障碍的个人或单位，一经查实，公司将按照集团处罚与赔偿制度执行。14.违反本制度第 12 条，自行采购并要求采购中心事后核价的，所造成的损失由所辖公司承担，并追究255、相关责任人责任。15.计划经采购中心确认后，计划编制单位擅自超越本制度确定范围以外对计划进行变更，所造成的损失由所辖公司承担赔偿责任，对相关责任人按集团处罚与赔偿制度执行。16.计划单位不按本制度约定的时间和要求提交采购计划，造成停工等损失，由所辖公司承担损失。三、附则：1.本制度从 2010 年 9 月 3 日起执行。2.本制度由集团采购中心负责解释。3.附件：附件 3 材料设备申购计划表 附件 4 材料设备核价申请表 附件 5 工程材料设备采购周期表 工程物资出入库及票据管理办法工程物资出入库及票据管理办法 110 工程物资出入库及票据管理办法 工程物资出入库及票据管理办法 一、总则：1.256、目的为了规范集团各开发项目工程物资验收、出入库行为，进一步强化物资交接管理，使各环节票据更加准确、统一和完备，达到确保物资、财务安全，科学简化流程的目的，特制定本办法。二、分则：1.1 集团采购中心（以下简称中心）在各开发项目设立总库，负责该项目工程物资的验收、入库、出库、库存管理、物资出入库帐务等工作，由中心负责管理，对中心负责。1.2 集团所辖开发所辖公司（以下简称所辖公司）根据需要分别设立分库，负责所辖公司工程所需物资的查验、收货、领用、库存管理、分库房帐务等工作，由所辖公司负责管理，对所辖公司负责。招聘分库人员须报中心审批，中心考察不合格的可以辞退。1.3 中心设立总库协调负责人 1 257、名，负责协调各总库工作；各分库根据工作需要设立相应库管人员。2.流程及票据要求 2.1 工程设备、安装类物资验入库流程及要求 2.1.1 该类物资到现场，工程部、监理单位、采购经办、总库、送货人、使用单位等须在 30 分钟内（晚上到货，则改到次日）到场查验、入库、签字，因物资品种繁多，交接单项目不够，必须在后面附详细清单。2.1.2 验收合格后，必须使用标准的交接单，交接单一式五联，分别为：总库 1 联（存根）、所辖公司成控部 1 联（核算成本）、交货单位 1 联（财务报帐）、材料会计 1 联（财务结算）、使用单位 1 联（备查）。3.园林、装修类物资验收入库流程及要求 3.1 该类物资由送货258、人直接将货物送到分库库房或现场，必须由总库、分库共同验收；质量不易确认的还须工程部和中心采购经办人参与验收。3.2 该类物资有封样的，库房必须严格按照封样标准核对验收。3.3 验收无误后，由总库开 3 联入库单，分别为：总库 1 联（存根）、中心材料会计 1联（材料帐务）、供方 1 联（财务报帐）；入库单需总库、送货人签字有效。3.4 入库完毕后，总库开 5 联出库单，分别为：总库 1 联（存根）、中心材料会计 1联（财务计帐）、中心财务 1 联（向所辖公司结算凭据）、成控部 1 联（结算核对）、分库（备查）；出库单须由总库、分库、使用单位签字有效。4.各单位必须严格管理所有票据，分类存档。一259、总则：1.目的为了规范集团各开发项目工程物资验收、出入库行为，进一步强化物资交接管理，使各环节票据更加准确、统一和完备，达到确保物资、财务安全，科学简化流程的目的，特制定本办法。二、分则：1.1 集团采购中心（以下简称中心）在各开发项目设立总库，负责该项目工程物资的验收、入库、出库、库存管理、物资出入库帐务等工作，由中心负责管理，对中心负责。1.2 集团所辖开发所辖公司（以下简称所辖公司）根据需要分别设立分库，负责所辖公司工程所需物资的查验、收货、领用、库存管理、分库房帐务等工作，由所辖公司负责管理，对所辖公司负责。招聘分库人员须报中心审批，中心考察不合格的可以辞退。1.3 中心设立总库协调260、负责人 1 名，负责协调各总库工作；各分库根据工作需要设立相应库管人员。2.流程及票据要求 2.1 工程设备、安装类物资验入库流程及要求 2.1.1 该类物资到现场，工程部、监理单位、采购经办、总库、送货人、使用单位等须在 30 分钟内（晚上到货，则改到次日）到场查验、入库、签字，因物资品种繁多，交接单项目不够，必须在后面附详细清单。2.1.2 验收合格后，必须使用标准的交接单，交接单一式五联，分别为：总库 1 联（存根）、所辖公司成控部 1 联（核算成本）、交货单位 1 联（财务报帐）、材料会计 1 联（财务结算）、使用单位 1 联（备查）。3.园林、装修类物资验收入库流程及要求 3.1 该261、类物资由送货人直接将货物送到分库库房或现场，必须由总库、分库共同验收；质量不易确认的还须工程部和中心采购经办人参与验收。3.2 该类物资有封样的，库房必须严格按照封样标准核对验收。3.3 验收无误后，由总库开 3 联入库单，分别为：总库 1 联（存根）、中心材料会计 1联（材料帐务）、供方 1 联（财务报帐）；入库单需总库、送货人签字有效。3.4 入库完毕后，总库开 5 联出库单，分别为：总库 1 联（存根）、中心材料会计 1联（财务计帐）、中心财务 1 联（向所辖公司结算凭据）、成控部 1 联（结算核对）、分库（备查）；出库单须由总库、分库、使用单位签字有效。4.各单位必须严格管理所有票据，262、分类存档。工程物资出入库及票据管理办法工程物资出入库及票据管理办法 1115.总库每周 5 将本周所有票据汇总后提交材料会计，材料会计将所有单据录入电脑，分类建帐。6.总库、分库、财务定期盘点、对帐，分库与总库之间，每月 25 日到 28 间应完成对帐；总库与材料会计于每月 2830 日前完成对帐。7.中心材料会计详细做好材料帐，按月汇总，并形成如下 3 张报表：7.1 所辖公司月度物资领用表 分各大类核算金额 7.2 所辖公司月度物资领用明细表 所有物资领用明细含价格、金额 7.3 集团月度工程物资采购汇总表 分大类汇总金额 8.中心材料会计将表 10.1、10.2 提交成本控制部，并于每月263、 4 日前完成上月帐务核对，无误后，由成控部负责人在总表上签字，并将表报工程分管副总（总监）审批，由成控部将表提交所辖公司财务。9.各所辖公司可以根据报表了解本月度材料成本，并以此作出调整。10.各分库应建立完善的物资领用制度，分库物资出库时，使用人必须凭领用单到分库领用，领用单需部门负责人审批，分库按月将领用单汇总，与入库物资盘点、核对。11.成本控制部应监督所开发各项目工程物资消耗情况，并及时提出材料成本控制意见和建议。12.工程物资质量验收工作，必须加强监理公司作用，充分发挥监理职能。13.各相关人员必须认真负责，及时、准确的完成验收出入库工作，并承担相应责任。若因工作中玩忽职守，在收验264、货工作中，甚至利用职权，谋取私利，损害公司利益的，公司将给予重处。14.库管人员验收货物，必须深入现场，总分库间各司其职，相互监督。如库管人员不见货开单或串通作弊，一经查实，按集团处罚与赔偿制度执行。三、附则 1.本制度从 2010 年 9 月 3 日开始执行。2.本制度由集团采购中心负责解释。5.总库每周 5 将本周所有票据汇总后提交材料会计，材料会计将所有单据录入电脑，分类建帐。6.总库、分库、财务定期盘点、对帐，分库与总库之间，每月 25 日到 28 间应完成对帐；总库与材料会计于每月 2830 日前完成对帐。7.中心材料会计详细做好材料帐，按月汇总，并形成如下 3 张报表：7.1 所辖265、公司月度物资领用表 分各大类核算金额 7.2 所辖公司月度物资领用明细表 所有物资领用明细含价格、金额 7.3 集团月度工程物资采购汇总表 分大类汇总金额 8.中心材料会计将表 10.1、10.2 提交成本控制部，并于每月 4 日前完成上月帐务核对，无误后，由成控部负责人在总表上签字，并将表报工程分管副总（总监）审批，由成控部将表提交所辖公司财务。9.各所辖公司可以根据报表了解本月度材料成本，并以此作出调整。10.各分库应建立完善的物资领用制度，分库物资出库时，使用人必须凭领用单到分库领用，领用单需部门负责人审批，分库按月将领用单汇总，与入库物资盘点、核对。11.成本控制部应监督所开发各项目工266、程物资消耗情况，并及时提出材料成本控制意见和建议。12.工程物资质量验收工作，必须加强监理公司作用，充分发挥监理职能。13.各相关人员必须认真负责，及时、准确的完成验收出入库工作，并承担相应责任。若因工作中玩忽职守，在收验货工作中，甚至利用职权，谋取私利，损害公司利益的，公司将给予重处。14.库管人员验收货物，必须深入现场，总分库间各司其职，相互监督。如库管人员不见货开单或串通作弊，一经查实，按集团处罚与赔偿制度执行。三、附则 1.本制度从 2010 年 9 月 3 日开始执行。2.本制度由集团采购中心负责解释。工程物资出入库及票据管理办法工程物资出入库及票据管理办法 112 工程物资货款支付267、管理办法 113工程物资货款支付管理办法 工程物资货款支付管理办法 一、分则：1.凡由采购中心采购的物资，货款由采购中心财务支付。2.开增值税发票的，发票台头开隆润经贸责任有限公司，由采购中心财务支付；不开增值税发票的，台头开计划提交单位的名称，货款由采购中心代付。3.采购中心汇总支付票据，按照程序到所辖公司收回款项，所辖公司次月将货款拨付给采购中心。4.采购中心直接支付方式：4.1 付款：发票台头开隆润经贸，填写采购中心报销单，附入库单或交接单，完善签字后，到采购中心财务付款，建帐。4.2 结算：采购中心付款后，分期、分批汇总，隆润经贸开增值税发票给所辖公司，附出库单或交接单，填写报销单，完268、善签字后，到所辖公司结算。5.采购中心代付方式：5.1 付款：发票台头开所辖公司名称，填写采购中心报销单，附入库单或交接单，完善签字后，到采购中心财务付款，建应收应付款帐目。5.2 结算：采购中心分期、分批汇总代付的票据，形成代付清单，填写所辖公司报帐单，完善签字后，到所辖公司结算或冲帐。6.票据签字程序：6.1 入库单：须经总库验收员、送货人签字。6.2 出库单：须经总库、分库共同签字。6.3 交接单：须经总库、分库、工程部负责人、监理代表、送货人、使用单位签字。7.采购中心支付货款签字程序：7.1 园林材料：由送货人、园林施工负责人、采购中心负责人、采购中心财务负责人、采购中心董事长在报销269、单上签字，采购经办人和采购主管在发票反面左上角签字。7.2 装饰材料：由送货人、工程部负责人、采购主管、采购中心负责人、采购中心财务负责人、采购中心董事长在报销单上签字，采购经办和工程现场代表在发票反面左上角签字。7.3 安装材料及设备：由送货人、工程负责人、采购中心负责人、采购中心财务负责人、采购中心董事长在报销单上签字，采购经办和采购主管在发票反面左上角签字。7.4 行政用品：由送货人、使用单位行政负责人、采购中心负责人、采购中心财务负责人、采购中心董事长在报销单上签字，采购主管、经办和收货人在发票右上角签字。7.5 单项工程：现场收方签证、工单、报帐单须经工程部和成本控制部签字后到采购中270、心财务报帐。由供方、采购主管、工程分管副总（总监）、采购中心负责人、采购中心财务负责人、采购中心的董事长在报销单上签字，采购经办人在发票反面左上角签字。8.采购中心结算签字程序：工程物资货款支付管理办法 1148.1 采购中心凭所辖公司签字的出库单或交接清单，按照正规的报帐程序到所辖公司财务结算。8.2 出库或交接单须经采购中心财务经办和所辖公司成本控制部负责人签字。8.3 所辖公司付款凭证上须由：采购中心财务经办、所辖公司成控部负责人、工程总监（副总）、所辖公司财务负责人、所辖公司总经理签字。9.货款报销单：严格按照报销单要求项目填写，填写内容符合财务核算要求，即时间、单位、品名、数量、单价271、金额、制单人、大写小写相符。10.发票要求 10.1 发票必须真实、有效，发票台头填写名称必须准确。10.2 发票必须准确填写货品的名称、规格/型号、数量、单价、大小写金额，并在备注栏写清楚供应商、联系电话、采购地点。11.出入库、送货清单、交接单必须填写准确、完整，单据上应详细写明货品的名称、规格/型号、数量、单价、金额、使用的部位或项目名称，并有完整的签字手续，不得涂改。12.单据粘贴必须规范、美观，票据严禁直接粘贴在费用报销单上。13.报销要求填写的各项目必须准确、真实、完整，手续必须齐全、正确，否则，财务将不予报销或返回重填，直至符合要求。14.采购中心应安排专门人员负责供应商报帐工作272、，负责该项工作的内勤人员必须具有高度的责任心，完善交接过程中签字手续。如在工作中发生丢失单据而引起纠纷的，以双方签字确认的为准。如一方拒绝签字，内勤可不予办理。15.各所辖公司必须提前向采购中心支付一个月的资金，作为采购中心启动和应急资金。16.采购中心每月4日前完成上月的财务核对，所辖公司应在每月10日前支付应付款项。17.所辖公司因资金问题，要求延缓支付，必须由集团财务出具证明，最大延缓时间不得超过壹个月。18.采购中心应统筹规划，充分运用集中优势，搞好资金运作，确保货款支付问题不对物资供应造成根本性影响。19.付款规定：19.1 财会人员办理信汇、电汇票汇、转帐支付等付出款项，一律凭合同273、付款审批单、货款报销单等手续办理，其财务费用由收款方承担。19.2 已签定的合同，应严格按照合同约定事项支付，严禁提前支付或私自变更支付方式、时间和用途。二、附则：1.本制度从颁布之日起试行，采购工作各相关单位或部门必须严格遵守。如因违反以上制度造成所有损失由责任单位承担。2.本制度由集团财务采购中心负责解释。管理制度汇编 115附件 1 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 定厂定价通知书 附件 1 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 定厂定价通知书 送达单位 NO：项目名称 品名 规格/型号 单价（小写）（大写）备注 付款事项 质保事项 供方单位 地址 联系人 电话 采购经办人 采购274、组长 分管主管 经理 董事长 开发公司确认栏：工程/成控部 工程总监 注：大写位置不够，可填备注栏 签发时间：年 月 日 管理制度汇编 116附件 2 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 核价通知书 附件 2 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 核价通知书 送达单位 工程部、成本控制部、审监处 NO.项目名称 品名 规格/型号 单价（小写）（大写）备注 付款事项 质保事项 供方单位 地址 联系人 电话 采购经办人 采购组长 分管主管 经理 董事长 开发公司确认栏：工程/成控部 工程总监 注：大写位置不够，可填备注栏 签发时间：年 月 日 管理制度汇编 117附件 3 附件 3 材料设备275、申购计划表 材料设备申购计划表 NO.0000 编制部门：填表时间：年 月 日 编制部门：填表时间：年 月 日 材料（设备）名称 规格 型号 产地、厂家 验收标准计量单位采购数量 使用项目/部位 报时库 存 量 使用时间备注栏 材料（设备）名称 规格 型号 产地、厂家 验收标准计量单位采购数量 使用项目/部位 报时库 存 量 使用时间备注栏 库管员：填表人：要求返回时间：库管员：填表人：要求返回时间：编制部门：工程部质量认定意见：成控部意见：工程分管副总（总监）：采购中心意见：编制部门：工程部质量认定意见：成控部意见：工程分管副总（总监）：采购中心意见：管理制度汇编 118收件时间及签名：收件276、时间及签名：收件时间及签名：收件时间及签名：收件时间及签名：收件时间及签名：收件时间及签名：收件时间及签名：收件时间及签名：收件时间及签名：送出时间及签名：送出时间及签名：送出时间及签名：送出时间及签名：送出时间及签名：送出时间及签名：送出时间及签名：送出时间及签名：说明：1、材料种类：设备、安装、装饰、土建（钢材、水泥、混凝土、砖、瓦、灰、石）、园林、苗木 行政用品等分别遍报，不得混淆；2、计划表每月 5 日前提交 1 次，每月中旬可补充 1 次；3、采购严格按照采购周期表要求，有特殊要求的商品，采购周期要根据具体情况；4、计划外急件需工程分管领导和中心董事长审批后采购；5、编制部门应按照采277、购周期要求，认真填写本表要求的各项内容。6、备注拦由采购中心填写。备注：说明：1、材料种类：设备、安装、装饰、土建（钢材、水泥、混凝土、砖、瓦、灰、石）、园林、苗木 行政用品等分别遍报，不得混淆；2、计划表每月 5 日前提交 1 次，每月中旬可补充 1 次；3、采购严格按照采购周期表要求，有特殊要求的商品，采购周期要根据具体情况；4、计划外急件需工程分管领导和中心董事长审批后采购；5、编制部门应按照采购周期要求，认真填写本表要求的各项内容。6、备注拦由采购中心填写。备注：管理制度汇编 114 附件 4 材料设备核价申请表 附件 4 材料设备核价申请表 编制部门：填表时间：年 月 日 材料（设备278、）名称 规格型号 产地、厂家 验收标准 计量单位 采购数量使用项目/部位 报时 库存量 使用 时间 备注栏 管理制度汇编 115 库管员：填表人：要求返回时间：编制部门：工程部质量认定意见：成控部意见：工程分管副总（总监）：采购中心意见：收件时间及签名：收件时间及签名：收件时间及签名：收件时间及签名：收件时间及签名：送出时间及签名：送出时间及签名：送出时间及签名：送出时间及签名：送出时间及签名：说明：1、材料种类：设备、安装、装饰、土建（钢材、水泥、混凝土、砖、瓦、灰、石）、园林、苗木 行政用品等分别遍报，不得混淆；2、计划表每月 5 日前提交 1 次，每月中旬可补充 1 次；3、采购严格按照279、采购周期表要求，有特殊要求的商品，采购周期要根据具体情况；4、计划外急件需工程分管领导和中心董事长审批后采购；5、编制部门应按照采购周期要求，认真填写本表要求的各项内容。6、小备注拦由采购中心填写。备注：管理制度汇编 116 附件 5 附件 5 工程材料设备采购周期 工程材料设备采购周期 类别 名 称 周期 名 称 周期名 称 周期名 称周期 名 称周期 名 称周期名 称 周期 类别 名 称 周期 名 称 周期名 称 周期名 称周期 名 称周期 名 称周期名 称 周期 防火 防火 塑钢（铝合金）门窗 60 幕 墙 60 防盗门 45 定制门45 铁花 造型 60 栏杆 扶手 60 百叶窗 60280、 塑钢（铝合金）门窗 60 幕 墙 60 防盗门 45 定制门45 铁花 造型 60 栏杆 扶手 60 百叶窗 60 铸铁 铸铁 安装类 给排水管 45 给排水管 30 桥 架 30 钢 板30 型 钢30 镀层 钢管 30 玻纹管 45 安装类 给排水管 45 给排水管 30 桥 架 30 钢 板30 型 钢30 镀层 钢管 30 玻纹管 45 钢 材 15 水 泥 60 商品砼 60 标配砖30 空心砖30 河沙 石子 30 烟 道 30 钢 材 15 水 泥 60 商品砼 60 标配砖30 空心砖30 河沙 石子 30 烟 道 30 园林 防水 园林 防水 水泥制件 60 铺装用砖 60281、 材料 30 保温材料 30 活动房30 竹跳板20 竹胶板 20 水泥制件 60 铺装用砖 60 材料 30 保温材料 30 活动房30 竹跳板20 竹胶板 20 大宗物资 土建类 外加剂 60 钢丝网 20 水箅子 20 安全网20 珍珠岩20 原木 锯材 20 杉 杆 20 大宗物资 土建类 外加剂 60 钢丝网 20 水箅子 20 安全网20 珍珠岩20 原木 锯材 20 杉 杆 20 彩条布 安全骨 安全绳 灰 桶灰 刀灰 板园林 药剂 彩条布 安全骨 安全绳 灰 桶灰 刀灰 板园林 药剂 铁 铲 十字镐 大 锤 二 锤郎 头玻纤布园器具 铁 铲 十字镐 大 锤 二 锤郎 头玻纤布园282、器具 零星材料 辅料类 乳白胶 10 零星用胶 10 石棉板 10 元丝元钉 10 铁 皮10 零用 油漆 10 机具 维修 10 零星材料 辅料类 乳白胶 10 零星用胶 10 石棉板 10 元丝元钉 10 铁 皮10 零用 油漆 10 机具 维修 10 管理制度汇编 117 钢 管 扣 件 滑石粉 腻子灰胶粘 合剂 其他 杂物 钢 管 扣 件 滑石粉 腻子灰胶粘 合剂 其他 杂物 外墙砖 厨柜类 马赛克 洁具类办公 家俱 园林 小品 60 电五金 外墙砖 厨柜类 马赛克 洁具类办公 家俱 园林 小品 60 电五金 石 材 实木门 60 铝塑板 玻 璃45-60办公 设备 园林 雕塑 90 283、应照明 30 石 材 实木门 60 铝塑板 玻 璃45-60办公 设备 园林 雕塑 90 应照明 30 文化石 窗 帘 龙 骨 地 毯60-90家用 空调 20 常见 苗木 10-20园林灯 文化石 窗 帘 龙 骨 地 毯60-90家用 空调 20 常见 苗木 10-20园林灯 小区 小区 油漆涂料 木地板 标识牌 普通耗材 10 特殊 苗木 30 装饰灯 60-90 油漆涂料 木地板 标识牌 普通耗材 10 特殊 苗木 30 装饰灯 60-90 装饰装修材料 装饰类 墙 纸 60 瓷 砖 60 游乐设施 30 装饰装修材料 装饰类 墙 纸 60 瓷 砖 60 游乐设施 30 玻璃 玻璃 电 284、梯 120 钢风管 45 大型水泵/阀门 60-80冷却塔90 变压器60 配电箱60 消火 栓箱 60 电 梯 120 钢风管 45 大型水泵/阀门 60-80冷却塔90 变压器60 配电箱60 消火 栓箱 60 风机 中央 发电 风机 中央 发电 风机/风口/风阀 100 盘管 100 空调 150 机组 100 电线 电缆 60 火灾 报警 90 水 箱 45 风机/风口/风阀 100 盘管 100 空调 150 机组 100 电线 电缆 60 火灾 报警 90 水 箱 45 设备 设备类 水处理设备100 智能化 系统 100 设备 设备类 水处理设备100 智能化 系统 100 说明285、：1、以上采购周期含节假日，不含合同签署、生产周期,；2、涉及到颜色、规格/型号、样式等需要子公司确认的，增加 5 天子公司样品确认时间，子公司确认超出时间则另行计算采购周期；3、以上物资在本地市场没有现货的，则供应周期则需要相应延长；4、以上物资如进行定点供应，则采购周期将缩短，具体在定点后由采购中心另行通知。说明：1、以上采购周期含节假日，不含合同签署、生产周期,；2、涉及到颜色、规格/型号、样式等需要子公司确认的，增加 5 天子公司样品确认时间，子公司确认超出时间则另行计算采购周期；3、以上物资在本地市场没有现货的，则供应周期则需要相应延长；4、以上物资如进行定点供应，则采购周期将缩短，286、具体在定点后由采购中心另行通知。管理制度汇编 118 营销管理类营销管理类 第一部分第一部分 中海地产营销节点管理制度中海地产营销节点管理制度 一、总则 1目的 中海地产营销节点管理制度 经过近一年的推行，在实施中发现了一些不足之处。针对不足，重新进行修改和完善。结合集团实际情况，拟定了定位、蓄势、强销、持续及扫尾五个阶段，并配合关键节点进行控制。根据节点的重要性按照“决策”、“审批”、“备案”、“监督”进行四类管理。旨在有效规范项目销售过程，控制经营风险，提升竞争力。2原则 2.1 集团总部营销管理部负责本制度的制订、修改、指导和监督；2.2 集团总部全资拥有、控股或相对控股的地产公司营销第287、一负责人是项目开发所在公司的第一执行人。3适用范围 原则上集团总部和所辖公司开发的项目都按本制度进行管理。二、分则 1称代释义 本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：1.1 集团总部：指中海实业（集团）有限公司 1.2 所辖公司：指华南公司、东成公司和弘景公司的统称 1.3 营销管理部：指集团总部营销管理部 1.4 营销部：指所辖公司销售策划部 2.“节点管理”释义 2.1 阶段：本制度对房地产开发项目销售过程中的关键阶段作了归纳，对关键阶段应当完成的主要工作、完成时间、工作指引作了相应的规定，现将其归纳为 5 个关键阶段：定位、蓄势、强销、持续及扫尾。2.2 节点：本制度对房288、地产项目销售过程中的关键阶段所应当完成的主要工作、完成时间、工作指引做出的相应规定称之为“节点”。2.3 节点管理:指由营销管理部参与协助、营销部主导执行，通过加强对房地产项目销售过程中不同阶段关键节点的专业指引和规范操作，从而提高项目开发销售的规范化和专业化。2.4 节点管理方法：指根据项目各节点性质，营销管理部分别规定了相应的专业指引和操作规范，根据重要程度对各节点采取四种不同的参与方式，又称“四类管理法”管理制度汇编 119 决策、审批、备案和监督。2.4.1 决策。被规定为决策的节点，营销管理部召集专门的评审会，由营销部按照规定汇报该节点工作完成情况，由集团总部做决策，获得评审后，才能289、推进下一阶段工作。决策权归集团总部所有。(1)为提高工作效率，需决策之事项，原则上由营销管理部与所辖公司共同完成初步成果。(2)在决策过程中，形成争议的解决方式：?对于一般争议，所辖公司无条件服从营销管理部的决定；?对于重大争议，上报集团总部领导仲裁，直至董事长做最终决策。2.4.2 审批。被规定为审批的节点，营销管理部派人主持该节点审批工作，提供专业意见供所辖公司参考，协助所辖公司顺利完成该节点评审工作（形成评审会会议纪要报营销管理部备案）。或由所辖公司将需审批工作以电子文档或书面方式上报集团总部，营销管理部在收到待审批工作后，在五个工作日内以书面方式回复所辖公司。决定权一般归所辖公司所有。290、但出现争议时，营销管理部有权保留不同意见，并向集团总部领导反映，由集团总部领导和所辖公司协商后共同决定。2.4.3 备案。被规定为上报备案的节点，由所辖公司营销部按照规范要求按时、按格式报营销管理部备案。由营销管理部负责审查备案文件。如有明显失误，则需形成书面评估意见，经营销管理部总监批准后三个工作日内发所辖公司营销部执行。2.4.4 监督。日常性工作都属于监督环节，详见各项目营销部工作考核、排序办法。按照“节点分类管理法”的规定，本制度对项目销售过程中的 5 个关键阶段作了相应的规定。见下表项目销售节点管理 管理制度汇编 120 项目销售节点管理 项目销售节点管理 阶段 节点序号 销售节点 291、主要工作 具体内容 管理方法 成果 阶段 节点序号 销售节点 主要工作 具体内容 管理方法 成果 1、市场分析和客户定位 1、市场分析和客户定位 1、编写项目定位报告2、产品定位 决策 项目定位报告 1、编写项目定位报告2、产品定位 决策 项目定位报告 2、编写项目定位细化报告 1、产品细化建议 备案 项目定位细化报告 2、编写项目定位细化报告 1、产品细化建议 备案 项目定位细化报告 1 项目定位 3、项目案名 决策 1 项目定位 3、项目案名 决策 1、项目销售总体目标及价格整体定位、项目销售总体目标及价格整体定位 决策 决策 2、营销费用初步预算、营销费用初步预算 决策 决策 3、入市时292、间和示范区要求、入市时间和示范区要求 2 编制项目销售指导书 2 编制项目销售指导书 4、确定首期入市前关键节点时间表、确定首期入市前关键节点时间表 审批 项目销售指导书 审批 项目销售指导书 1、广告公司招标、广告公司招标 备案 广告公司定标总结 备案 广告公司定标总结 2、广告定位、广告定位 3、LOGO、VI 项目 LOGO、VI 评审会会议纪要 项目 LOGO、VI 评审会会议纪要 4、广告推广媒体组合思路、广告推广媒体组合思路 定位 3 项目推广主题和策略 定位 3 项目推广主题和策略 5、项目推广主题和策略、项目推广主题和策略 审批 审批 1、销售均价、销售均价 决策 决策 1、竞293、争项目调研、竞争项目调研 2、目标客户分析、目标客户分析 2、市场调研及产品研究、市场调研及产品研究 3、产品研究、产品研究 1、价格策略、价格策略 2、分阶段销售目标、分阶段销售目标 3、销控计划、销控计划 3、推盘计划、推盘计划 1、阶段性项目推广主题和总体思路、阶段性项目推广主题和总体思路 2、广告计划、广告计划 3、公关、公关/活动计划活动计划 4、促销计划、促销计划 5、样板间计划、样板间计划 蓄势 4 项目销售蓄势 4 项目销售/营销推广计划 营销推广计划 4、营销推广计划、营销推广计划 6、营销费用计划、营销费用计划 审批 项目销售审批 项目销售/营销方案 营销方案 管理制度汇编294、 121 1、示范区导视系统、示范区导视系统 2、示范区形象包装、示范区形象包装 5、销售示范区包装计划、销售示范区包装计划 3、建筑工地形象包装、建筑工地形象包装 1、开盘前宣传策略、开盘前宣传策略 1、项目形象导入、项目形象导入 2、形象、形象/概念导入概念导入 2、项目产品推介、项目产品推介 1、市场测试、市场测试 2、放号方案及实施细则、放号方案及实施细则 5 开盘前产品开盘前产品/宣传导入 宣传导入 3、客户积累、客户积累 3、客户积累和分析、客户积累和分析 备案 开盘前产品备案 开盘前产品/宣传导入计划宣传导入计划1、推盘计划、推盘计划 1、开盘销控策略、开盘销控策略 2、价格策略295、。、价格策略。备案 备案 1、销售资料清单、销售资料清单五证、宣传资料（楼书、五证、宣传资料（楼书、DM 单、户型图等）单、户型图等）2、销售资料清单（楼宇认购书、合同及补充条款范本等）、销售资料清单（楼宇认购书、合同及补充条款范本等）3、销售手册、销售手册/销售百问销售百问 2、销售资料准备和人员培训、销售资料准备和人员培训 4、销售人员培训、销售人员培训 审批 审批 1、销售示范区（包括销售大厅、销售通道、建筑工地、示范单位的装修和包装）备案、销售示范区（包括销售大厅、销售通道、建筑工地、示范单位的装修和包装）备案 3、示范区筹备、示范区筹备 2、销售展示所需模型、销售展示所需模型（包括项296、目规划模型和户型单体模型）（包括项目规划模型和户型单体模型）审批 审批 1、现场布置；、现场布置；2、认购流程、认购流程 蓄势 6 开盘准备工作 蓄势 6 开盘准备工作 4、开盘现场组织方案、开盘现场组织方案3、人员安排、人员安排 备案 开盘准备工作完成评估报告 备案 开盘准备工作完成评估报告 1、开盘销售情况分析、开盘销售情况分析 2、成交客户分析、成交客户分析 3、传播效果及公众反映分析、传播效果及公众反映分析 强销 7 开盘总结 强销 7 开盘总结 1、开盘销售总结、开盘销售总结 4、竞争对手策略趋势分析、竞争对手策略趋势分析 备案 开盘总结报告、开盘总结汇报会会议纪要 备案 开盘总结报297、告、开盘总结汇报会会议纪要 管理制度汇编 122 1、强销期销控、强销期销控/价格调整价格调整 8 强销期策略调整 8 强销期策略调整 2、下阶段策略调整、下阶段策略调整 2、强销期宣传策略调整、强销期宣传策略调整 审批 审批 9 开盘集中认购客户转签合同 9 开盘集中认购客户转签合同 备案 合同签定情况说明 备案 合同签定情况说明 1、销售周报、销售周报 10 日常销售报表 10 日常销售报表 2、营销月报、营销月报 备案 销售周报营销月报 备案 销售周报营销月报 1、前阶段销售情况分析、前阶段销售情况分析 2、成交客户分析、成交客户分析 3、传播效果及公众反映分析、传播效果及公众反映分析 298、1、前期销售检讨、前期销售检讨 4、竞争对手策略趋势分析、竞争对手策略趋势分析 备案 备案 1、下阶段销控、下阶段销控/价格调整价格调整 2、下阶段销售策略调整、下阶段销售策略调整 2、下阶段宣传策略调整、下阶段宣传策略调整 1、本期项目定位检讨、本期项目定位检讨 持续 11 销售检讨和下阶段策略调整 持续 11 销售检讨和下阶段策略调整 3、产品定位检讨和启示、产品定位检讨和启示 2、后期产品建议启示、后期产品建议启示 审批 销售检讨和策略调整报告审批 销售检讨和策略调整报告尾盘房源分析尾盘房源分析 价格调整策略价格调整策略 扫尾 12 尾盘销售计划 扫尾 12 尾盘销售计划 尾盘促销方案尾299、盘促销方案 审批 尾盘销售计划 审批 尾盘销售计划 其它不在本节点表中的都属于日常性工作环节，营销管理部采用监督方式进行管理。具体管理方式详见各项目营销中心工作考核、排序办法。其它不在本节点表中的都属于日常性工作环节，营销管理部采用监督方式进行管理。具体管理方式详见各项目营销中心工作考核、排序办法。3.制度要点 3.1 营销管理部、所辖公司营销部最迟在项目立项后 15 日内（立项完成时间节点由营销管理部通知所辖公司），共同完成项目节点管理时间表。3.2 所辖公司营销部按照既定的各阶段节点执行和完成时间表，及时就工作进展与营销管理部进行沟通，营销管理部根据节点的操作规范和专业指引协助、配合所辖公300、司顺利推进销售工作的进行。3.制度要点 3.1 营销管理部、所辖公司营销部最迟在项目立项后 15 日内（立项完成时间节点由营销管理部通知所辖公司），共同完成项目节点管理时间表。3.2 所辖公司营销部按照既定的各阶段节点执行和完成时间表，及时就工作进展与营销管理部进行沟通，营销管理部根据节点的操作规范和专业指引协助、配合所辖公司顺利推进销售工作的进行。管理制度汇编 123 3.3 在销售执行过程中，如发生某一节点实际工作完成与原定目标有偏差时，所辖公司营销部应及时说明该节点工作调整原因，并分析对其他节点可能产生的影响及对策。3.4 如需要对原定节点时间表进行调整，所辖公司营销部应协同营销管理部共301、同完成，并就调整原因、影响进行分析和备案。3.5 各销售节点的操作，可以参照附件 1-节点管理操作指引 4关于控制营销费用的控制 营销推广支出数额巨大，合理控制营销费用，并根据项目销售节点进行科学分配非常重要。根据集团总部与所辖公司签订的年度经营考核责任书，营销费用比率这一指标常常出现以下问题:项目蓄水和强销期在年底 11、12 月，由于推广需要造成当月营销费用很高，而实际销售期往往在次年 1 月，因此当年的营销费用比率容易超标。商业部分采取先招商后销售策略，而招商需要投入一定费用进行推广，但当年未必能带来相应的销售收入，因此当年营销费用也容易超标。针对上述问题，提出以下几点原则性规定。4.1302、 年度管理目标考核中，营销费用比率以项目为单位划分。所辖公司可以根据所运作的项目开发计划，制定各项目营销费用使用计划，结合当年项目计划实现销售，年初预计各项目的年度营销费用比率。并以书面报告形式上报集团总部，营销管理部经过审定，最终确定所辖公司项目的当年营销费用控制比率这一考核指标。4.2 用于商业项目招商的推广费用，原则上不计入营销费用比率控制指标。一旦实现销售，则商业推广费用总额的 20纳入营销费用。4.3 项目完结后结算营销费用比率控制在 3.5内。（含集团总部为品牌宣传强制提取部分）4.4 营销费根据蓄水与强销期、持续期、扫尾期三个阶段不同需要，大体按 3：2：1 的比例进行实施。4.303、5 营销管理部规定统一的营销费用明细表格（如下），要求各公司按照每月实际发生、结算费用统计，并在每月 7 日前提交营销管理部。管理制度汇编 124 （注：其中，销售人员（策划人员）工资及提成（注：其中，销售人员（策划人员）工资及提成、销售系统通讯费、销售系统通讯费、销售系统办公费、销售系统办公费及销售系统市及销售系统市内差旅费内差旅费四大项费用科目勿须上报费用明细，可直接上报每月发生金额的合计。）四大项费用科目勿须上报费用明细，可直接上报每月发生金额的合计。）中海_项目_月份营销费用明细表 中海_项目_月份营销费用明细表 序号 科目代码 科目名称 本月发生金额合计（元）本月实际结算金额（元）明304、细 1明细 2 明细 3序号 科目代码 科目名称 本月发生金额合计（元）本月实际结算金额（元）明细 1明细 2 明细 31 销售人员工资 1 销售人员工资 2 5501.55 销售部人员提成 2 5501.55 销售部人员提成 3 策划部人员工资 3 策划部人员工资 4 5501.56 策划部人员提成 4 5501.56 策划部人员提成 5 5501.58.01 报纸广告 5 5501.58.01 报纸广告 6 5501.58.02 电视广告 6 5501.58.02 电视广告 7 5501.58.03 车身广告及户外广告 7 5501.58.03 车身广告及户外广告 8 5501.58.04305、 固定广告 8 5501.58.04 固定广告 9 5501.58.99 其他广告 9 5501.58.99 其他广告 10 5501.59 模型费 10 5501.59 模型费 11 5501.62 宣传资料印刷、制作费 11 5501.62 宣传资料印刷、制作费 12 5501.63 介绍费 12 5501.63 介绍费 13 5501.64 中介公司代理费 13 5501.64 中介公司代理费 14 5501.67 楼盘展示包装费 14 5501.67 楼盘展示包装费 15 5501.68 展场租赁费 15 5501.68 展场租赁费 16 5501.69 咨询顾问费 16 5501.6306、9 咨询顾问费 17 5501.70 举办活动费 17 5501.70 举办活动费 18 树木花草租赁费 18 树木花草租赁费 19 5501.71 赠送礼品、奖品费 19 5501.71 赠送礼品、奖品费 20 销售系统招待费 20 销售系统招待费 21 销售系统通讯费 21 销售系统通讯费 22 销售系统服装费 22 销售系统服装费 23 销售系统办公费 23 销售系统办公费 24 销售系统市内差旅费 24 销售系统市内差旅费 合计 合计 管理制度汇编 125 4.6 年营销费用的统计，以当年实际结算的营销费用为准。三、附则 1.项目销售节点管理操作过程中，出现本制度不适应情形，可视具体情307、况由集团总部相关职能部门商议执行。2.本制度可根据集团发展和行业环境变化需要适时修改。3本制度解释权归营销管理部。4.本制度自发布之日起执行。5附件 附件 1项目营销节点管理操作指引 附件 2房地产项目定位管理制度 项目营销节点管理操作指引 126 （附件 1）项目营销节点管理操作指引（附件 1）项目营销节点管理操作指引 一、定位 1项目定位 该节点包含“项目定位”与“项目定位细化”、“项目案名”三部分。其中“项目定位”是对市场和项目目标客户及其需求进行分析，并导入项目发展主题及产品组合。以支持规划设计工作的开展。由项目定位报告体现。“项目定位细化”以“项目定位”为基础，细化产品特征并补充说明308、卖场等特点。以进一步支持方案设计工作。由 项目定位细化报告体现。具体要求见附件 2编写项目销售指导书（应按照公司绝密文件进行管理）在项目定位的基础上，营销部配合完成项目开发可行性研究报告中销售专业部分，同时形成项目销售指导书。其中包括：2.1 确定项目销售总体目标和分期销售目标。分别以销售进度、销售均价、销售面积、销售额加以表现。2.2 营销费用初步预算。根据拟定销售均价和销售总额，结合市场情况，提出项目 营销费用初步预算。2.3 拟定首期入市时间。根据集团年度规划、项目开发进度、市场竞争状况拟定首期入市时间。2.4 确定项目销售节点时间表，以保证项目销售工作有计划地进行。2.5项目销售指导书309、完成后必须上报营销管理部审批，并按绝密文件管理。3制定项目推广主题和策略 3.1 确定广告公司 3.1.1 编写广告任务书。在明确项目销售目标的基础上，根据项目定位和项目特点，编写广告任务书。3.1.2 广告招投标。通过广告任务书的形式向三家以上符合项目推广要求的广告公司进行广告代理业务招标，并报营销管理部备案。3.1.3 广告公司评审。广告回标之后，组织所辖公司营销副总或总监参与的广告公司评审会，选择其中最佳一方，并形成会议决议。（见附件 3：广告公司甄选评分表，评分表中所列评判指标可以根据项目实际情况进行调整。）3.1.4 在甄选结果产生后三日内必须将广告公司定标总结上报营销管理部 项目营310、销节点管理操作指引 127 备案。3.2 广告定位 根据项目优势、产品定位、拟定主广告语，并形成特征鲜明的广告定位。3.3 确定 LOGO、VI 系统。LOGO、VI 除了保证和项目定位的契合感之外，还需要满足推广和包装的延展性。项目 LOGO、VI 评审会会议纪要由集团总部审批。3.4 媒体组合思路 根据项目具体情况，确定媒体组合的框架。3.5 确定项目推广和策略。归纳项目规划特点、产品特色，结合目标客户及市场竞争状况，确定项目推广主题和推广总体策略。二、蓄势 1项目销售/营销计划 1.1 节点主要内容：该节点包括市场调研及产品特征分析、总体均价、销控计划、营销推广计划、示范区包装计划五个部311、分。总体均价由集团总部领导决策。分期开发时，需要分期报批。其中市场调研和产品特征分析是编制销控计划、营销推广计划和包装计划的基础，销控、营销和包装计划是作为项目销售推广过程的执行依据。案编写要求见附件。1.2 节点实施细则 1.2.1 适用范围：适用于项目完成定位之后，开盘销售之前。1.2.2 项目销售/营销计划编制规范和格式由各所辖开发公司营销部第一负责人编写，并负责定期修订。1.2.3 完成项目销售/营销计划的责任部门是所辖公司营销部。由所辖公司营销部负责人编写，营销管理部门第一负责人审批；涉及营销费用预算，需报所辖公司总经理及集团总裁审批；涉及销售均价要编制定价报告书（包括平均成本估算，312、市场竞争对手股价分析，定价策略及项目开盘均价等），报所辖公司总经理审批后；由集团总裁最终批准并发文执行。1.2.4 项目销售/营销计划定稿后，报营销管理部备案。2开盘前产品/宣传导入 2.1 节点主要内容：2.1.1 开盘前宣传策略。为配合新项目入市进行产品形象和概念的铺垫，以项目 项目营销节点管理操作指引 128 销售/营销计划为基础，研究当地市场传播规律，制定开盘前宣传策略。2.1.2 形象/概念导入。选择适合当地认知习惯的传播渠道，展开项目入市前的市场预热，从而达到项目开盘前的广而告之和形象树立的效果。2.1.3 市场测试及客户积累。在项目形象/概念导入的同时，通过现场排号登记、中海客户313、资源引导等方式，积累意向客户。2.1.4 在做好客户积累的前提下，必须对意向性客户进行分析。从而为开盘销控策略、推广策略提供决策依据。3开盘准备工作 3.1 开盘销控策略。包括推盘计划和价格策略。上报营销管理部备案。3.2 开盘销售资料准备和人员培训。销售资料包括现场所需销售资料（五证、楼宇认购书、合同及补充条款范本、楼书/户型图等）和销售培训资料（即销售手册）以及销售百问，项目销售宣传资料应符合项目销售手册中内容，如日后制作的宣传资料与销售手册内容冲突或超出销售手册内容，必须报营销管理部审查，其他与销售手册内容保持一致的资料可不报审，营销管理部只针对资料的内容做不定期抽查。3.3 销售示范区314、准备。包括已定需要展示的销售大厅、示范组团/楼栋、示范单位、销售通道的装修和包装；以及销售大厅内需要展示的项目规划模型和户型单体模型等。3.4 开盘当日现场组织方案。主要包括现场布置、认购流程和人员安排等。3.5 营销管理部根据所辖公司所提供的开盘准备工作完成评估报告组织相关人员进行验收，验收合格后方能开盘。三、强销 1开盘总结 开盘销售总结主要包括开盘销售情况分析、成交客户分析、传播效果和公众反应分析和竞争对手策略趋势分析等 2强销期策略调整 强销期策略调整是以开盘总结为依据，对下阶段销控和推广策略进行有效调整。3开盘集中认购客户转签合同 本节点的重点是强调开盘后将认购客户快速地转为合同，促315、进公司的资金回笼。四、持续 项目营销节点管理操作指引 129 1日常销售报表 该节点包括项目营销周报和项目营销月报两部分。项目营销周报由所辖公司营销部指定专人于每周一下班前抄送营销管理部备案；项目营销月报、销售数据汇总表于次月第 5 个工作日下班前抄送营销管理部。1.1 项目营销周报。所辖公司营销部负责人根据一周销售情况、客户来访和成交情况等市场反馈特征，检讨一周策略实施效果；同时制定下一周销控和推广计划。（格式见附表 3项目营销周报）1.2 项目营销月报。（格式参见附件 4）1.3 经济技术汇总表。（格式参见附件 5）2销售检讨和下阶段策略调整。该节点包括“前阶段销售检讨”和“下阶段策略调整316、”两个部分。前阶段销售检讨即项目销售面积完成 30%时（或者根据销售周期和销售实际情况进行设定），所辖公司营销部对截至目前项目销售工作进展进行总结和检讨。下阶段策略调整，即在销售检讨的基础上，结合前阶段市场反应特点和项目销售难点，调整下阶段营销工作策略。五、扫尾 该节点包括“尾盘房源分析”、“价格调整策略”和“尾盘促销计划”三个部分。尾盘房源分析，即项目销售面积完成 90%（如销售面积没有达到 90%，但根据项目开发周期特点已经具备尾盘特征的也可以定义为尾盘阶段），所辖公司营销部对截至目前项目所剩房源进行统计，并对起分布、价格、滞销原因等进行分析。价格调整策略和尾盘促销计划即在剩余房源分析的基317、础上，结合前阶段市场反应特点和项目销售难点，制定针对尾盘消化的尾盘销售计划。（尾盘的销售策略参考将在下阶段进行重点深入研究，如以面带点，通过项目整体优势带动库存个体消化；区别诊断，各个击破；客户来源、传播渠道的再检讨和突破、尾盘价格策略等）房地产项目定位管理制度房地产项目定位管理制度 130 （附件 2）房地产项目定位管理制度 房地产项目定位管理制度 一、总则 1目的 适应集团业务规模发展，规范对项目定位的论证，控制经营风险，提升集团竞争力。2.原则 2.1 本制度所规范的“定位”的所有环节及涉及内容均为集团经营机密。不得泄露。2.2 项目定位过程中，出现本制度不适应情形，可视具体情况由集团相318、关职能部门商议执行。2.3 本制度可根据集团发展和行业环境变化需要适时修改。二、分则 1.方法和过程控制 1.1 称代释义 本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：项目定位小组：指所辖公司成立的负责完成项目定位工作的组织；由集团总部负责营销的副总裁；产品研发中心负责人；所辖公司总经理、营销负责人等组成。1.2“定位”释义 1.2.1 本制度包含“项目定位”与“项目定位细化”二部分。1.2.2“项目定位”对市场和项目目标客户及其需求进行分析，并导入项目发展主题及产品组合。以支持规划设计工作的开展。由项目定位报告体现。1.2.3“项目定位细化”以“项目定位”为基础，细化产品特征并补充319、说明卖场等特点。以进一步支持方案设计工作。由项目定位细化报告体现。1.3 制度要点 1.3.1 项目定位报告和项目定位细化报告的牵头完成责任部门是所辖公司营销部。并由营销部最迟在项目签约后 15 日内，组织设计、工程、财务等相关部门人员成立项目定位小组，组长由所辖公司总经理或主管副总担任。1.3.2 项目定位小组应在项目签约后 60 天内（特殊项目按其“新项目听证会”确定之计划时间）出台项目定位报告交营销管理部。由项目定位小组在 5 个工作日内，组织集团总部领导及相关部门负责人召开“定位评审会”评审。房地产项目定位管理制度房地产项目定位管理制度 131 1.3.3 营销管理部应在 项目定位报告320、 出台前对项目进行实地考察并与项目定位小组沟通，讨论该报告的方向。1.3.4 在评审会通过以后，所辖公司营销部依据项目定位报告进行工作。并可视市场情况进行完善和调整。如因目标客户发生变化并导致项目产品类型、主力户型及比重、档次等发生重大变化，则须报营销管理部重新组织进行集团“项目定位评审会”评审。1.3.5 项目定位小组应在提交“项目定位报告”后 30 天内（即项目签约后 90天内）出台项目定位细化报告交营销管理部及一线公司存档。1.3.6 营销管理部及所辖公司营销部为项目定位报告和项目定位细化报告催收和存档部门。1.4 集团项目定位评审会 1.4.1 会议召集人：所辖公司及营销管理部。1.4321、.2 参加成员：集团决策层（总裁、副总裁、所辖公司总经理），项目所在公司营销负责人及相关人员、集团总部其它相关职能部门负责人及营销管理部认为有必要参加的集团内外部专家。1.4.3 相关工作内容：项目定位小组负责在评审会召开 3 个工作日前将项目定位报告书面版本以及本小组意见报送评审会成员。(1)会议召开时，项目所在公司可摘要介绍项目定位报告内容。(2)评审会进行讨论审议，形成是否通过该项目定位的最终意见。(3)营销管理部应于评审会结束后 2 个工作日内完成会议纪要并由集团总部领导签发，报送集团领导、项目所在公司和集团总部职能部门第一负责人。纪要应包含评审结果。如评审会对项目定位报告提出疑义致使322、该报告未能通过时，则项目定位小组应审慎进行研究分析，并在 10 日内调整后，呈报营销管理部或重新召开评审会。1.4.4 项目定位评审工作流程 房地产项目定位管理制度房地产项目定位管理制度 132 1.4.5 项目定位报告和项目定位细化报告 所辖公司所呈交之项目定位报告和项目定位细化报告均需所辖公司第一负责人签字。1.5 项目定位备案与参加“项目定位评审”项目的确定 1.5.1 所辖公司视项目特点及自身需求确定需要进行“项目定位评审”之项目，并报集团总部月度经营例会同意后执行；1.4.5 项目定位报告和项目定位细化报告 所辖公司所呈交之项目定位报告和项目定位细化报告均需所辖公司第一负责人签字。1323、.5 项目定位备案与参加“项目定位评审”项目的确定 1.5.1 所辖公司视项目特点及自身需求确定需要进行“项目定位评审”之项目，并报集团总部月度经营例会同意后执行；项目定位评审会项目定位评审会 财务部财务部 设计部设计部 Yes Yes 项目签约后项目签约后 60 天内天内 所辖公司设计部单体设计所辖公司设计部单体设计 No 在 10 天内改完报营销管理部 No 在 10 天内改完报营销管理部 一线公司提交项目定位报告一线公司提交项目定位报告 项目签约后项目签约后 90 天内天内 报告出台前报告出台前 10 天组成集团定位协助小组并介入天组成集团定位协助小组并介入 所辖公司设计部制定项目设计指324、导书所辖公司设计部制定项目设计指导书 新项目论证，一线公司项目签约新项目论证，一线公司项目签约 一线公司成立项目定位小组一线公司成立项目定位小组 最迟项目签约后最迟项目签约后 15 日内日内 所辖公司设计部委托设计或招标所辖公司设计部委托设计或招标 职责 职责 完成项目前期概念设计研究、项目定位报告完成项目前期概念设计研究、项目定位报告 所辖公司提交项目定位细化报告所辖公司提交项目定位细化报告 营销营销 管理管理 房地产项目定位管理制度房地产项目定位管理制度 133 1.5.2 凡未要求进行“项目定位评审”之项目，应参照本制度流程、规范及时间提交定位报告，报营销管理部备案。三、附则 1.营销管325、理部负责本制度的制订、修改、指导和监督；2.所辖公司营销部第一负责人负责执行本制度；3.本制度解释权归营销管理部。管理制度汇编 134 营销部工作评估、排序办法营销部工作评估、排序办法 一、总则 1目的 本办法是营销管理部对各项目营销工作进行监督管理和对各营销部月度工作进行考核的依据。2适用范围 本办法主要针对所辖公司处于强销期、持续、扫尾期三阶段的项目。二、分则 1营销部工作评估分解 所辖公司营销部月度工作评估划分到其所运作项目上，并依据项目所处不同阶段（定位、蓄水、强销、持续、扫尾），占不同权重，综合各营销部运作之项目得分为该中心当月评估分值。注：评估工作从强销期开始至扫尾期，各期权重拟定326、为 5：3：2。各阶段划分，扫尾的注释以项目销售节点管理制度为准。另外，当住宅部分销售达到 95，则该项目不再考核。2所辖公司营销部绩效考核办法 2.1 营销管理部对所辖公司营销部月度评估占其月度绩效考核的 30%。2.2 所辖公司营销部月度评估分由营销管理部每月 15 日前反馈到所辖公司负责绩效考核的部门。2.3 为引起各营销部对考评的重视，月度评估还与销售部经理、策划部经理当月绩效分挂钩，营销管理部评估分占 30 分。当月评估分 95100 分（含 100），销售、策划经理得 30 分。当月评估分 100110 分（含 110），销售、策划经理各得 32 分。当月评估分 110120 分（327、含 120），销售、策划经理各得 34 分。当月评估分 9095 分（含 95），销售、策划经理各得 28 分。当月评估分 8590 分（含 90），销售、策划经理各得 26 分。当月评估分 8085 分（含 85），销售、策划经理各得 20 分。当月评估分 80 以下，销售、策划经理各得 15 分。2.4 所辖公司销售部、策划部经理月度评估分（营销管理部考核部分）由营销管理部每月 15 日前反馈所辖公司负责绩效考核的部门。2.5 连续三个月排名末位的营销部，扣所辖公司年度考评分 0.3 分，连续三个月排名第一的营销部，加所辖公司年度考评分 0.3 分。管理制度汇编 135 2.6 年终评定明328、星营销中心，计算方法为月度考评的平均分占 30，全年计划销售收入完成率占 70。被评为明星营销中心所在公司当年度考评分加 0.3 分。2.7 根据节点管理制度，当所辖公司和营销管理部就某问题出现争议时，所辖公司不听取集团总部决定，造成重大损失的，至少扣所辖公司年度考评分 1 分，并追究相关领导责任。管理制度汇编 136 3.各项目营销工作考评办法 3.各项目营销工作考评办法 在下列考评办法中，每个考评项均设有标准分值。如无特别说明，未达要求将不得分，甚至可能倒扣分。工作成绩优秀可能加分。在下列考评办法中，每个考评项均设有标准分值。如无特别说明，未达要求将不得分，甚至可能倒扣分。工作成绩优秀可能329、加分。项目得分项目得分1.客户服务客户服务20分分2.工作规范化、流程化、质量评定工作规范化、流程化、质量评定60分分3.业绩考核业绩考核20分分1.1神秘客户调查（客户满意度调查）神秘客户调查（客户满意度调查）15分分2.1节点管理节点管理20分分2.3日常巡检日常巡检6分分3.1月度认购计划完成月度认购计划完成5分分2.6宣传资料审核宣传资料审核8分分2.2品牌管理规定品牌管理规定10分分1.2售后服务售后服务5分分3.2计划累计认购完成计划累计认购完成5分分3.3月度计划合同签定完成月度计划合同签定完成10分分2.4策划工作评定策划工作评定10分分2.5团队学习和建设团队学习和建设6分分330、4.特别奖励项10分4.特别奖励项10分4.1文化传播贡献5分4.1文化传播贡献5分4.2管理促进奖5分4.2管理促进奖5分 管理制度汇编 137 3.1 客户服务（20 分）3.1 客户服务（20 分）3.1.1 神秘客户调查（或客户满意度调查）（15 分）原则上每个被考评项目每月做 3 次神秘客户调查，最终得分3 次卷面分之和的平均值0.15，神秘客户调查采用两种方式进行，一为客户亲身接受服务，具体打分如下表。二为神秘客户旁观角度看，询问已经接受服务的客户其对销售现场的评价。以上两项各占 50。神秘客户的考评实行倒扣分制，所有考核子项若跟考核标准相比相差太远的实行倒扣分，每个子项的倒扣分最331、高上限为 10 分 3.1.1 神秘客户调查（或客户满意度调查）（15 分）原则上每个被考评项目每月做 3 次神秘客户调查，最终得分3 次卷面分之和的平均值0.15，神秘客户调查采用两种方式进行，一为客户亲身接受服务，具体打分如下表。二为神秘客户旁观角度看，询问已经接受服务的客户其对销售现场的评价。以上两项各占 50。神秘客户的考评实行倒扣分制，所有考核子项若跟考核标准相比相差太远的实行倒扣分，每个子项的倒扣分最高上限为 10 分，即子项的最后得分可为负 10 分。，即子项的最后得分可为负 10 分。表格神秘客户调查表 表格神秘客户调查表 项目 考核内容 考核细则 分值备注项目 考核内容 考核332、细则 分值备注工作着装 5 分 工作着装 5 分?着统一的工作装。佩戴工作牌。着统一的工作装。佩戴工作牌。?工作装整洁，无污迹和明显褶皱。工作装整洁，无污迹和明显褶皱。?扣好纽扣，结正领带、领结或领花。如有不符合要求的，每项扣 12分。扣好纽扣，结正领带、领结或领花。如有不符合要求的，每项扣 12分。文明礼貌 15 分 遇到客户是否主动热情问好并进行接待。第一档：0 分。看见客户在销售大厅逗留 5 分钟以上，客户要求下才上前接待的。态度不是十分热情的。第二档：8 分。看见客户在销售大厅逗留 5 分钟以内，主动上前接待的，态度比较热情的。第三档：15 分。看见客户进入销售大厅后，立即上前迎接服务333、的，且态度十分热情的。神秘客户先确定档次，再根据感觉评议分数。文明礼貌 15 分 遇到客户是否主动热情问好并进行接待。第一档：0 分。看见客户在销售大厅逗留 5 分钟以上，客户要求下才上前接待的。态度不是十分热情的。第二档：8 分。看见客户在销售大厅逗留 5 分钟以内，主动上前接待的，态度比较热情的。第三档：15 分。看见客户进入销售大厅后，立即上前迎接服务的，且态度十分热情的。神秘客户先确定档次，再根据感觉评议分数。销售人员60分 仪容仪态 5 分 销售人员60分 仪容仪态 5 分?头发梳理整齐，不留怪异发型，男员工不留长发，女员工头发束起。头发梳理整齐，不留怪异发型，男员工不留长发，女员工头发束起。?女员工化淡妆，不涂抹深色指甲油，不在前台化妆。女员工化淡妆，不涂抹深色指甲油，不在前台化妆。?男员工不留胡须。男员工不留胡须。?待人接物面露微笑，站姿挺直，坐姿端正 待人接物面露微笑，站姿