1、关于建筑工程成本影响因素的探讨摘要：工程建设管理涉及面广，成本控制的因素错综复杂，而建筑的成本直接关系到项目的成败，关系到建筑企业的发展，同时也是工程竞标的主要手段，企业必须降低成本才能在市场竞争中立于不败之地。而理确定和控制建筑工程成本又是一项复杂的系统工程，必须采取全面有效的措施。关键字：建筑工程；成本；影响Abstract: The construction and management involves a wide range and has complex factors of cost control, construction costs directly related to2、 the success of the project and the development of enterprises, it is also the primary means of project bidding, and companies must reduce costs in order to compete in the market neutral in an invincible position. Management to identify and control the cost of construction projects is a complex syst3、ems engineering, comprehensive and effective measures must be taken.Key words: construction; costs; impact 中图分类号：TU-9文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）02- 工程建设管理涉及面广，成本控制的因素错综复杂，而建筑的成本直接关系到项目的成败，关系到建筑企业的发展，同时也是工程竞标的主要手段，企业必须降低成本才能在市场竞争中立于不败之地。而合理确定和控制建筑工程成本又是一项复杂的系统工程，必须采取全面有效的措施。一、影响工程成本的原因分析工程成本的构成由两大部分组4、成，一部分为直接费部分，它是工程的直接成本部分；另一部分是在直接费的基础上计算的间接费、利润、税金等费用。工程的成本控制的直接指向是直接费部分。（一）直接费部分成本组成及亏本因素分析 直接费是指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括三个部分：人工费，材料费和施工机械使用费。 1、人工是注定亏本的因素，但也不是说就无文章可做，应该将人工亏本分为定额亏本因素和管理亏本因素两部分。因为国家定额的滞后，国家定额人工工资大大低于市场人工价，这部分就是定额亏本因素；而因为工效低，定额人工工日的亏本就是组织管理问题了。定额人工工日的亏本不仅要补偿定额单价部分，还要补偿与市场价差的部分5、，所以这部分的亏本是不可原谅的。分析起来人工的亏本有以下因素：（1）承包方式中未按定额包死，或者按计件制管理；工人工资按点工，管理不善导致点工数超过定期人工工日。（2）同样因为施工组织原因，分工种外包，而工序交接时未能达到下一道工序的形式或要求，反复用工，导致用工数上升。（二）间接费部分对成本影响的分析建筑工程间接费用是指施工单位为组织施工和进行经营管理以及间接为施工生产服务的各项费用。通常主要影响工程成本的因素是直接费，而间接费对成本的影响也不能忽视。因为间接费的构成原因，一般现场管理人员不大关心，而只关心眼前看得见的实物，而这部分软性的管理构成又大大的影响实物性管理。如：1、施工方案对成本6、的影响。选择一个效率低的方案是亏本之源，应根据施工单位的实际条件和工程的实际状况，在技术经济分析的基础上来选择最优的、最经济的施工方案，如工业厂房柱安装工程是选择加工厂加工后现场吊装，还是现场预制吊装，对成本有直接影响。2、技术措施对成本的影响。在非正常施工条件下所采取的特殊措施费如冬季或雨季施工措施对投入的影响、高层建筑采用滑模设备等等，这些费用在一定程度上是可以在预算中以独立费形式出现的，或者从建设单位申请开支。3、施工组织形式对成本的影响。合理的施工组织可以消除工人窝工现象，减少非定额时间，它的影响事实上高于其它各点，但因为它在组织形式上与国家的工程转包有抵触，在此只作探讨。作为大型管理7、性公司，一般是配备精干项目管理班子管理项目，而承包形式有两种：（1）包工不包料，仅仅劳务外包，其余的材料供应采购、机械设备技术管理等均由项目部负责。这种形式的利在于若管理好了，公司能较好地控制人工、材料，最终达到盈利目的；弊在于无法回避市场材料及人工管理的风险，有可能亏损。（2）包工包料，即将施工操作全交给承包单位，项目部只负责技术监督及经济监督，取一个级差，这种承包方式有盈余，无风险，但有一些政策性问题需探讨。 二、降低工程成本的方法 （一）增加管理效率 1、班组的工作效率：因公司的历史原因，班组一直处在优越轻松的工作环境之中，8小时工作时间里，效率太差。吃苦耐劳精神一般，造成上述原因的产生8、，乃工作岗位没有危机感，一直沿袭国企“大锅饭”工作作风，因此，应从端正班组的思想开始抓起，建立相应措施。现状：如上午8时上班，领完料至工地已9时，11点30分回公司食堂就餐；再如，一个很小的测试工作实际需要2人，但班组一去就是一个班（6人）等等。建议解决方案：成立劳务公司，将一线的施工人员全部纳入劳务公司，再设班组一、二、三等，直接参于总公司安装工程项目的人工竞标。可设底薪，干多少活给多少人工，让工作效率同人工直接挂勾，从而推动工作效率。逐渐将公司发展成为管理型的公司。目前公司的运行模式在未来的市场是没有竞争力的，根本原因是运行成本太高 2、增强施工管理效益：目前工程部的施工管理做得还是不够，9、还不到位。尽管工作流程、施工管理程序各管理人员都比较熟悉，但还是没有完全达到“市场经济”的管理意识。并没有完全做到该争取的费用，在项目管理的过程中，一分钱也不让（对甲方）。一种普遍的意识，跟自己没有太大的关系，可争可不争的东西，为了自己轻松而轻言放弃，这是管理意识的问题。也是管理体制问题。原因是没有激励制度。（另外，公司基本工资相对建筑市场都比较低，即使公司炒鱿鱼也无所谓，到哪个单位都能找到这样收入的岗位。）建议：以项目部为单位，建立项目管理效益的奖励资金，可将（增补、签证、变更累计后的成本核算）项目利润计算出一个百分比概率，作为项目奖励资金。以激励管理效益，彻底转变管理的意识，同时起到项目管10、理团队的、一个很自然的组合优化作用，让喜欢“混”的人没有工作干，有工作岗位的危机感。 3、降低材料的损耗：目前项目的材料损耗一直比较大，原因有：降低损耗意识不强，再有就是施工过程中，时有发生偷盗情况。建议：如果第一项第一小条建议成立的话，那么当劳务公司中任何一个班组做为人工分包处理的话，发生上述问题所产生的损失，在人工费用里相抵扣，人工同安全防盗一起予以包干。 （二）建立材料供应商季度造价信息更新制度成立工程项目材料审定委员会，每一个季度更新一次，使材料入围价格透明。该委员会由供应部门负责主管。委员会成员由合约部、技术部、质安部、工程部、采购部、财务部派员组成。每个季度的材料价格审核产生后抄送11、投标及各生产部门予以执行。建议材料入围办法：集团公司任何一位员工在每个季度里（可设定某一个时间），都可以将任何一个品牌供应商在保证质量，符合设计及规范要求的情况下，以比价格方式将任何一个品牌推荐给材料委员会审定入围，这样透明的材料入围办法，会使材料供应的价格产生在市场的合理价格范围内；另外，可减少公司很多员工的非议，凝聚人心。 （三）各分包单位的筛选建议同材料供应商入围办法类似。 （四）人员精简/部门精简精简部门及人员编制，在压缩企业成本。淘汰不必要的人员、会混的人员、可要不可要的人员，增加工作效率的同时。可将淘汰精简的人员及部门节省的费用，来调高其他在职人员的工资，让在职人员干劲足，在乎手中的这个“饭碗”。 （五）引进新的员工任何一个企业，一定得保证一定比例的员工合理的流动，可将外面的新思维，新的管理办法带入公司，象更换新的血液一样新陈代谢。新的思维、新的管理经验本身就会提升管理水平，管理水平提高了，成本就降低了。 当然，降低工程施工生产成本是在保证工程质量的前提下进行的，并不是所谓的“偷工减料”，没有工程质量作保证的降低成本是不可取的，只有在保证工程质量的前提下，通过科学的管理方法，以及行之有效的技术措施来降低工程施工生产成本，才是可行的。