1、四大核心竞争力课程营销团队的激励与管控CONTENTSPART 1. 理解激励PART 2. 了解你的员工PART 3. 发挥绩效的效能PART 4. 实施多维度的激励理解激励PART 1. 1.激励是什么？2.激励的几个原理3.激励实施的几个管理误区1. 激励是什么有一对很老的夫妇，他们决定不再做任何工作而去享受生活。他们拿出所有储蓄，买下了一栋千挑万选的房子，房子外就是社区最大的一片草地，房子窗户面对的是社区里最漂亮的一棵大树。可是等搬进去后他们才发现买错了。因为这片草地和这棵大树是社区唯一可以让孩子们娱乐的地方，每天都聚集很多小朋友在玩耍，非常吵闹。老夫妇很难过，因为他们需要一个安静的地2、方，显然这里不是。老人该如何办呢？思考：老夫妇的难题【第一天】老人对所有孩子们说：“孩子们，谢谢你们给我带来了欢乐，我必须有所表示，我决定给每个人一块钱每个人一块钱来表达我的谢意！”拿到一块钱，小孩子们很高兴。【第二天】第二天来了更多的小孩子。老人对孩子们说：“我实在太老了，我很想跟你们在一起，你们给我的快了太多，我必须有所表示，但我钱不多了，我只能给每人一毛钱每人一毛钱。”昨天拿到一块钱的小孩就火了，决定不来了。但还有一半人觉得一毛钱不错，第三天还来。【第三天】老人对孩子们说：“我真是太穷了，我只能给你们每人一分钱每人一分钱。”这一下，小孩子全都生气了，因为实在太不公平，快乐才值一分钱，他们3、都决定离开。老人的目的达到了。激励就是让人们自己做出选择并愿意付出2. 激励的几个原理 需求层次理论需求层次理论让员工的潜能得以最大限度发挥、职业发展工作认可、授权、赏识、职位人际关系、团队活动、工作与生活的平衡工作环境、生老病残保障、心理安全员工膳食、宿舍、交通、休息等自我实现尊重爱与归属安全生理生存必需避免伤害情感需要人格需要人生价值只有低层次需要得到部分满足后高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素关注点：找准对应层次的需求才有激励效果2. 激励的几个原理 双因素理论双因素理论激励因素保健因素福利待遇工作环境人际关系生活保障职业发展工作内容工作责任工作挑战工资赏识消除不满意提高满足感相4、对固定的、绝大部分人的、员工对下降的敏感度很高关注点：不同因素的实施效果并不相同可变动的、很少一部分人的、员工对提升的敏感度很高差异化2. 激励的几个原理 期望理论期望理论M = V E效价期望值激励力关注点：期望、价值评价直接影响激励效果 结果对于个人的价值大小1.效价有正、负、零三种情况，效价越高激励力越大2.效价反映出工作态度，受个人价值观、群体特征影响 对于个人判断目标实现的难易1.期望与现实只有、=、三种情况，正激励下期望现实效果最强，负激励下期望现实效果最强2.期望值反映出工作信心，也反映出人需要的动机强弱，受个人以往的能力和经验影响个人努力 个人成绩（绩效） 组织奖励（报酬） 个5、人需要实现过程的模式：3. 激励实施的几个管理误区涨 工 资 一 定 会 带 来 员 工 满 足 感员 工 可 以 “ 挨 饿 ” 去 实 现 “ 理 想 ”最好的公平就是平均激 励 带 来 的 一 定 是 高 成 本了解你的员工PART 2. 1.员工的各种工作心态2.员工需要什么3.员工为什么不敬业1. 员工的各种工作心态打工心态给别人干活能不干就不干职业心态给多少钱干多少活专业心态对自己的专业品质负责老板心态这是我的事业为事业和使命2.员工需要什么一，我今天的现金收入，我的工资、奖金是不是让我比较体面，比较满意，但是90%的员工对工资都是不满意的，这是人的本性，对工资满意的人，要么他很厉6、害，要么他心态特别好。所以虽然不能承诺员工可以买房子，但是要让他们觉得有尊严。员工在公司无非为了三样东西第二、公司的企业文化，要让员工在这里干一年二年是否成长起来了?第三、公司的成长会不会给员工带来成长，公司收入高了，员工会不会因此发生改变，客户会不会因此发生改变。2.员工需要什么这是经济基础不争的第一需求+情感关注员工思想情感交流沟通成长物质平台价值帮助员工规划职业提供成长机会提供员工施展各种才华的舞台价值需求，实现个人价值与理想是员工生活也工作实践的内在动力3.员工为什么不敬业敬业能得到什么好处？!又不是自己的事业!为了组织利益要求员工牺牲个人的利益是不可能持续!员工凭什么要敬业？！员工不7、愿意去做的事情常常是因为看不到价值与利益3.员工为什么不敬业利益驱动力=员工行动力不要抱怨员工不行动，要检讨如何给员工加动力让员工看到敬业对个人的长短期价值如果薪酬不变动，员工怎么会去行动员工的行动力、创造力与薪酬波动幅度成正比利益在哪，员工的焦点就在那里3.员工为什么不敬业再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑，这就是著名的“马蝇效应”（Horse Flies effect）。而这个“马蝇”就是企业管理中的激励因素。马蝇效应人从来都不会混自己的日子人从来都不会在饥饿、面临险境的时候混日子有压力才有动力,找到合适的激励因素，就能让能力突出的员工卖力工作启示发挥绩效的效能PAR8、T 3. 1.认识绩效2.人员价值与人员效能3.目标制定与计划4.营销各板块绩效考核详析1. 认识绩效绩效其实就是一把尺子，用来度量员工绩效考核是人员职务晋升的依据绩效考核是人员培训的依据绩效考核是确定劳动报酬的依据（被量化的、可比较的、偏公平的、大众的）一般情况下，营销中心员工的绩效主要反馈在工资上，但不代表绩效就等于工资。2. 人员价值与人员效能价值 = 能力 结果a) 能力强只能自我欣赏，价值高者才会被组织认可b) 能力本身不是价值，能力只是价值的基础c) 能力没有释放，不能做出结果，能力再强，也没价值一个男人在公司工作了25年，他每天用同样的方法做同样的工作，每个月都领着同样的薪水。一9、天，愤愤不平的男人决定要求老板给他加薪及晋升。他对老板说：“毕竟，我已经有了25年的经验。”老板叹气说：“你不是有25年的经验，你是一个经验用了25年。”思考：25年的经验要判断员工贡献给企业的到底是什么？ 员工只是在做事情，而非做结果 员工有能力，但没有做到公司要的结果 员工不是不能干，但没有干的动力 员工收入与价值不符，或只做低价值层面2.人员价值与人员效能人员效能就是员工的劳动生产效率人创销售（元）= 销售额员工人数人创利润（元）= 利润额员工人数人创销售增长率（%）= （当期人创销售上期人创销售-1）100%工资销售费用率（%）= 员工应发工资总额销售额 100%3. 目标制定与计划目10、标设定目标分解目标下达目标转化目标执行基础目标激励目标20%期望目标50%挑战线激励线保健线感性目标理性目标二性原则三线原则感性目标偏向内心的主观期望理性目标偏向外在客观条件理性目标可作为考核，感性目标不可以感性目标采用的是更多的正激励三条线建目标，赋予相应薪酬激励模式达到基础目标只能获得与以往相同收入低于基础目标个人收入下降达到激励目标会收入会有一定程度增加实现挑战目标将获得更多奖励3. 目标制定与计划目标设定目标分解目标下达目标转化目标执行一头成猪，外行人分割销售可卖2000元，专业分割员可做到3000元的结果。因为内行在分割前已经确定应分成哪些部分，每个部分有怎样的销售价值。分割效应五维11、分切法从未来向现在分解从上到下进行分解由大到小进行分解按时间周期进行分期按业务项目向非业务或支撑项目分解由大利润向各级指标分解组织部门一部门n周期年季月产品产品1产品n人个人目标销售支撑区域区域1区域n3. 目标制定与计划目标设定目标分解目标下达目标转化目标执行强制设定法企业以行政文件或指令的方式下达员工被迫接受大会签约或面谈通知企业已经确定目标只是走形式胁迫员工接受博弈法讨价还价，你来我往。通过相互妥协达成一个所谓共识的目标不利的原因常用却见效甚微目标是公司的，不是员工自己的缺少实现目标的资源、方法、路径、支持等没有激励，目标永远只是老板自己的想法目标下达到人，而不是只到团队目标下达要到周、12、日，而不只到季、月目标下达要到重要项目及项目过程，而不是只关注结果有目标更要有目标管理，没有管理的目标只是想法或理想3. 目标制定与计划目标设定目标分解目标下达目标转化目标执行公司要我做的目标我自己要做的目标被下达主动承诺目标是员工参与定下来的1 1达成目标的激励是员工自己选择或是需要的2 2员工自己立下达成目标的承诺，达不到目标的惩戒与是员工自己定的3 3目标与承诺书面化并立字为据，拍下照片、录像，张贴与公布4 43. 目标制定与计划为何目标总是不能达成目标设定目标分解目标下达目标转化目标执行可以不断调整计划，但不要随意改动目标不切实际强行下达激励不足只设物质激励缺乏支持只看结果检视不力计划13、与目标不一致设定目标时的主要客观条件、重要支持因素发生改变外部不可抗力企业不再关注这个目标的达成用新目标取代旧目标何时可以调整目标考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核结果的审核、应用与反馈，考核申诉受理。营销中心总部1是被考核员工绩效管理的直接责任人，须观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。被考核员工上级2结合绩效考核指标，制定和执行个人绩效计划，提高自己的工作能力与工作绩效；结合绩效考核结果，制定和执行个人绩效改善计划。被考核员14、工本人3绩效考核责任4. 营销中心各板块绩效考核详析4. 营销中心各板块绩效考核详析 不同员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大 同一个员工无论表现好坏，每次绩效考核基本都是同样的分数杜绝绩效考核“平均主义”“平均主义”不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥。有差别才有激励，团队的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其完成的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现。绩效考核的差异化将使团队充满良性的竞争力，从而提升个人与团队发展。4. 营销中心各板块绩效考核详析绩效考核遵循差别性原则对不同层级、不同板块员工的考核周期、15、考核内容、关键指标、权重分配等要有区别设置。销售中心绩效考核板块划分4. 营销中心各板块绩效考核详析区域营销负责人项目营销负责人非项目营销负责人业绩考核(权重60%)上级评估(权重40%)奖罚分(10分)区域业绩项目业绩项目业绩总部职能部门、区域总裁总部职能部门、项目总经理、区域营销负责人总部职能部门、项目营销负责人设置额外奖罚分设置额外奖罚分不设置额外奖罚分总部职能部门评估要点产品定价：定价策略、产品规划、货量组织等；销售管理：销售费率、房款回收率等；营销管理序列绩效考核市场推广：推广费率、广告创作、推广执行情况等；人力资源：招聘达成率、人才培养、培训执行成效等。带队组长（销售主任A）销售顾16、问销售助理个人业绩=工作表现*40%+公共事务*40% +违规次数*20% 说明：该板块岗位晋升由区域主导，组织晋升考核，且6个月内需参加晋升考试，考核通过后方可晋升个人综合业绩=个人业绩*70%+团队业绩*30%说明：团队业绩=团队销售业绩（认筹）*80%+团队新增圈层客户排名*20%个人业绩=个人销售业绩（认筹）*80%+个人新增圈层客户排名*20%4. 营销中心各板块绩效考核详析销售序列绩效考核带队组长绩效与团队排名挂钩团队业绩=团队销售业绩（认筹）*80%+团队新增圈层客户排名*20%小组排名第一，带队组长绩效系数1.2；小组排名中间，带队组长绩效系数0.9；小组排名最后，带队组长绩效17、系数0.6。4. 营销中心各板块绩效考核详析销售序列绩效竞争形式团队重组（大吃小）案场准入（持证上岗）适用阶段：根据销售节点铺排，暂不涉及案场接待；考核指标：新增圈层客户排名、认筹量/拓客数量；是否使用案场：否；竞争周期：根据销售节点铺排及适用阶段的销售工作性质，以自然月为单位设置竞争周期。适用阶段：根据销售节点铺排，需开展案场接待工作；考核指标：新增圈层客户排名、认筹量/销售业绩；是否使用案场：是；竞争周期：各项目自行根据销售目标、销售任务进度及销售节点安排设置竞争考核周期，最小周期可设置为双周，为保证绩效竞争的强激励性，考核周期不得超过1个月。绩效竞争方式包括“团队重组”、“案场准入”，各18、项目销售小组可根据各阶段的实际情况选择绩效竞争方式。任务分解分阶段竞争过程监控十里金滩销售板块团队重组竞争机制销售序列绩效竞争案例解析团队重组4. 营销中心各板块绩效考核详析十里金滩项目于2013年8月18日开盘，结合公司对项目拓展工作的要求及指示，将山东省内划分为10大重点区域，组建10组拓展团队开展绩效竞争。4. 营销中心各板块绩效考核详析为体现公平公正原则与激发各拓展团队的斗志，项目将各区域有效客户、展点、及圈层活动保底目标作为起拍条件，通过各拓展团队竞拍有效客户的方式确定其拓展区域。十里金滩团队重组案例解析任务分解区域区域负责人有效客户目标（人）圈层活动目标（场）展位开设目标（个）保底19、目标（公司任务）竞拍目标（项目任务）青岛A区域*B区域*省内济南*东营*1、拿到客户电话号码、微信号（且微信号持续关注十里金滩官微）；2、有身份证号码及电话号码；3、以上两者满足其中条件之一即可定义为有效客户。有效客户定义十里金滩团队重组案例解析执行阶段竞争4. 营销中心各板块绩效考核详析“十进八”竞争“八进六”竞争考核起止日期考核项组间淘汰激励机制考核结果处理按项目设定考核日期进行考核，阶段性考核结束后数据清零有效客户竞争目标完成率、圈层活动目标完成率、展位开设目标完成率。客户转筹率、认筹总量。排名第九、第十的小组并入排名第一、第二的小组，并由排名第一、第二的团队负责人统筹管理。排名第七、第20、八的小组并入排名第一、第二的小组，并由排名第一、第二的团队负责人统筹管理。按小组考核得分高低确定排名先后，对排名第一、第二的小组进行一定金额奖励。除对排名第一、第二的小组进行一定金额奖励外，排名前四名的小组可依次优先选择接收各展厅渠道资源。排名最后的2个小组，对小组相关负责人降职；小组考核得分80分以上，组内人员按综合业绩排名按10%比例淘汰；小组考核得分80以下，组内人员按综合业绩排名按15%比例淘汰。排名最后的2个小组，对小组相关负责人降职；组内人员按综合业绩排名按15%比例淘汰。十里金滩团队重组案例解析过程监控4. 营销中心各板块绩效考核详析设立双周考核机制，按双周对小组考核得分进行排名21、。对双周考核排名前三的拓展组给予一定金额奖励。双周考核项目安排专人对各拓展小组上报或录入系统的数据（含客户登记、活动举办、展点开设）进行检查，每天抽查每组10组客户，若存在虚报、错误的情况，一经发现，以一罚十（即虚报1组，扣除组内业绩10组）。数据核实考核过程进行监控是为了确保考核落到实处，发挥绩效考核管理体系应有的作用。4. 营销中心各板块绩效考核详析销售序列绩效竞争案例解析案场准入任务分解周期绩效考核十里银滩销售板块案场准入竞争机制按十里银滩2014年1月案场准入方案、销售中心下设4部，开展周期性案场准入绩效竞争。4. 营销中心各板块绩效考核详析十里银滩持证上岗案例解析任务分解组别认购金额22、（万）看房团拓客量(台)签约率(签约套数/认购套数)来访客户录入量分值：50分分值：30分分值：10分分值：10分一部*四部*1、各部绩效=（实际认购金额/目标认购金额）*50+（实际看房团拓客量/目标看房团拓客量）*30+（该阶段已签套数/该阶段认购套数）*10+（有效来访量/系统来访录入量）*10；2、签约率得分不能超过10分；3、来访有效率（来访数抽查有效率低于80%，则该项得分清零；4、来访客户抽查口径关键点为：是否在该周期内到过十里银滩现场；是否有带亲戚朋友再次到十里银滩项目参观游玩的兴趣；4、看房团拓客量必须有活动方案及验收报告，方为有效数据（验收报告必须有在售楼部、沙滩、酒店、二23、期、三期等不同区域不低于四张的照片，企业团体需至少一张名片）。绩效计算公式及相关任务说明任务分解十里银滩持证上岗案例解析周期绩效考核4. 营销中心各板块绩效考核详析四个部驻销售中心的销售人员基数持平，各留15人，其他销售人员根据持牌上岗制度进场。留守销售中心的销售人数根据上个周期各部销售业绩排名进行分配，分配比例为第一名35%，第二名30%，第三名20%，第四名15。例如，2月8日现场留守的销售基数为100人，第一至第四名各留守35人，30人，20人，15人。其余销售通过持牌上岗制度进场。2月8日至16日2月9日至28日1月23日至2月7日规则同第二周期4. 营销中心各板块绩效考核详析34管控24、要点其他销售允许在二期三期及酒店接客，但不允许在案场成交，一经发现违规成交，取消相关业绩。获取进场资格有两种途径：组织看房团超25人获得一张进场牌，40人可获得两张进场牌；未获得进场资格的销售可在二期三期或展厅成交，成交一套即可获得一张进场资格证。1每个周期根据业绩排名确定各部本周在案场上岗的名单，案场上岗的销售必须持红绳工牌方能上岗（红绳工牌即为进场资格的标示）。2除获得进场资格的销售外，其他销售不得在案场及地下停车场逗留或者接客（凡是发现有销售人员便装接客将给予相关处罚）。十里银滩持证上岗案例解析管控要点4. 营销中心各板块绩效考核详析策划序列绩效考核已开盘项目1月度评估：销售业绩（40%25、权重）、工作质量（10%权重）、上级评估（20%权重）；季度评估：市场部评估（30%权重）。未开盘项目2月度评估：工作质量（40%权重）、上级评估（30%权重）；季度评估：市场部评估（30%权重）。说明：市场部季度评估指标为推广费率、推广执行、广告创作。4. 营销中心各板块绩效考核详析销售事务（项目）、营销事务（区域）序列绩效考核绩效评估成绩 = 职务工作得分*70% +个人素质得分*30% +附加分说明：个人素质包括基本能力、潜在能力、工作态度、服务质量。职务工作包括数据管理、合同管理、按揭管理、客户管理等共10个工作板块。（高级）营销事务管理专员：区域销售业绩（月度，权重40%）、个人工作26、业绩（月度，权重50%）、区域工作业绩（季度，权重10%）营销事务（副）经理、总监：区域销售业绩（月度，权重40%）、个人工作业绩（月度，权重30%）、区域工作业绩（季度，权重30%）4. 营销中心各板块绩效考核详析人事序列绩效考核营销中心人力资源部、营销学院专业板块评估，权重75%；项目人事区域人事区域营销负责人评估，权重25%项目营销负责人评估，权重30%区域人事评估，权重40%季度人事考核，权重30%评估人、评估权重主要评估指标招聘管理、员工关系、人才发展、薪酬绩效、培训管理等工作成效区域人事统筹工作完成情况项目人事统筹工作完成情况项目人事统筹工作完成情况参加总部统一组织考试得分情况4.27、 营销中心各板块绩效考核详析年度考核周期绩效评分曲线以员工成长为导向，促绩效考核成效员工成长曲线阶段性绩效考核措施绩效考核评分是员工个人态度、能力、工作结果等方面的周期性的客观反馈，是促进员工改善和成长的依据。通过绩效考核沟通，使员工本人了解绩效考核目的及帮助，使其体会了解绩效考核，并产生改善提升动力。通过周期性绩效考核评估体现出员工的态度、业务能力、工作结果等方面真实情况与目标的差距，通过培训、在岗辅导等形式对不足方面进行持续性改善。实施多维度激励PART 4. 1.打造良好的工作平台2.非满足需求而是引导需求3.最低层次的需求保障4.适度的人才流动与引入5.帮助员工向上提升6.关怀导向以人28、为主1. 打造良好的工作平台成功的关键就是“定战略、搭班子、建队伍”搭班子，就是给大家发展的平台企业在任何情况下，都要关注到核心员工的发展水平和团队经验，因为这些因素决定他们的需求力量。如果他们认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。2. 不要满足需求而是引导需求只有激发内在的欲望，人们才会自发努力工作满足感并不一定带来高绩效，只有源自工作（薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身）的满足感才会促使人们用创新的方法把工作做好，这时候人们会享受工作，而工作带来的绩效又增强了他们的满足感。使员工的满足感来自工作本身人们需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。3. 最低层次的需求保障最低层次的没被满足的需求最有影响力4. 适度的人员流动与人才引入关心人们的流动性，更应该关心人们为什么不流动，如果是因为生存需求得到满足，这对于组织来说是非常悲哀的,这样的组织一定得不到发展5. 帮助员工向上提升员工会成为你所期望的样子，只要他能感受到被期待明确可实现的目标持续检视行动计划的执行6. 关怀导向以人为主掌声表扬鲜花隆重仪式成本最低且最有效的激励措施感谢聆听！