1、xx研究之一:运营管理体系xx研究之一:运营管理体系成果化成果化精准化模板化精准化模板化业内人士眼中的“xx”业内人士眼中的“xx”第一，是xx多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；第二，是xx在重庆市场的领导地位，xx对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；第三，是xx精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；第四，是xx地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。摩根士丹利的常务董事 Kenny Tse摩根士丹利的常务董事 Kenny Tsexx地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有2、高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。香港置地亚太区首席代表 郭建豪香港置地亚太区首席代表 郭建豪xx是一个可怕的企业。王石对xx也有着很高的评价，称xx地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，xx地产在成都等地，也会做得很不错。王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看xx地产做的项目，肯定会对xx的产品信心大增的。万科集团董事长 王石万科集团董事长 王石xx地产也许不3、是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。著名城市经营与发展战略专家 王志纲著名城市经营与发展战略专家 王志纲水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标著名建筑美学专家王受之教授著名建筑美学专家王受之教授?聚焦xx聚焦xx?目标与战略目标与战略?战略与执行战略与执行?xx运营管理体系xx运营管理体系?管什么？管什么？?谁来管？谁来管？?如何管？如何管？?xx运营管理特点分析与比较xx运营管理特点分析与比较?成果导向成果导向?精准有效精准有效?模块化模块化?启发与思考启发与思考?文化与人文化与人?系统与执行系统与执行内容内容目标与战略：xx未来10年的愿景 做最受尊重和信赖的领先房地产企4、业做最受尊重和信赖的领先房地产企业做最受尊重和信赖的领先房地产企业做最受尊重和信赖的领先房地产企业最受尊重和信赖：最受尊重和信赖：用户满意度全行业第一用户满意度全行业第一 劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）中国本土企业的管理水平标竿中国本土企业的管理水平标竿 各个业态都有行业内受推崇的产品各个业态都有行业内受推崇的产品 最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业 最具有企业家精神的职业管理团队最具有企业家精神的职业管理团队领先：领先：市值在房地产行业位列前三名市值在房地产行业位列前三5、名 在60以上的进入城市中占据市场第一名或第二名在60以上的进入城市中占据市场第一名或第二名 项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中位居前三名项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中位居前三名xx的发展 97979797年开发产品重庆年开发产品重庆年开发产品重庆年开发产品重庆 2002200220022002年北京公司成立年北京公司成立年北京公司成立年北京公司成立 2003200320032003年成立商业经营管理公司年成立商业经营管理公司年成立商业经营管理公司年成立商业经营管理公司 2004200420042004年成都公司成立年成都公司成立年成都公司成立年成都公司成立 2007200726、0072007年上海公司成立年上海公司成立年上海公司成立年上海公司成立 2008200820082008年西安公司成立年西安公司成立年西安公司成立年西安公司成立xx集团现有多人集团地产人集团人左 右重庆地产人，成都地产人，北京地产人，上海地产人，西安地产人，年新入职的仕官生人“区域聚集战略”立体融如新城市，在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“区域聚集战略”立体融如新城市，在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中7、心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心xx战略初步探密xx战略初步探密1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联32005-2007年第四阶段异地扩张积累期4从2007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越?从2007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越?开发结构标志值得关注事件开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点特点作完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型x8、x花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都拓展上海2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图战略意图探究房地产开发与运做住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相 xx的发展 2005 2005 2005 2005：26262626亿亿亿亿 2006200620062006：36363636亿亿亿亿 2007200720072007：89898989亿？亿？亿？亿？连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全9、国住宅用户满意度调查”第一名，2007年用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，2007年用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。战略？战略？产品差异化战略提供与众不同的高品质产品与服务产品扩张战略在同一区域掌握不同业态与产品习性区域聚焦战略融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品产品差异化战略提供与众不同的高品质产品与服务产品扩张战略在同一区域掌握不同业态与产品习性区域聚焦战略融入城市，在同一区10、域内运用系统的优势提供多元化的产品战略？战略？产品差异化战略提供与众不同的高品质产品与服务做到什么？的产品景观与服务已经成为行业的标杆产品扩张战略在同一区域掌握不同业态与产品习性做到什么？地产 商业 很长的产品线每个城市有标杆产品区域聚焦战略融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品做到什么？四大城市：重庆 成都 北京 上海 西安总部：北京正进入异地扩张的新发展阶段即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市产品差异化战略提供与众不同的高品质产品与服务做到什么？的产品景观与服务已经成为行业的标杆产品扩张战略在同一区域掌握不同业态与产品习性做到什么？地产 商业 很长的产品线每个城市11、有标杆产品区域聚焦战略融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品做到什么？四大城市：重庆 成都 北京 上海 西安总部：北京正进入异地扩张的新发展阶段即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市做什么？做什么？十八般武艺不仅样样皆通，而且样样皆精很长的产品线：从多层到高层从公寓到别墅从写字楼到购物中心从双限房到豪宅从单体到城市综合体十八般武艺不仅样样皆通，而且样样皆精很长的产品线：从多层到高层从公寓到别墅从写字楼到购物中心从双限房到豪宅从单体到城市综合体20 xx年战略要点？20 xx年战略要点？战略与执行做得如何？战略与执行做得如何？F1-当年结算净利润当年结算净利润0.598.12、937.436.1124%22%22%0.001.002.003.004.005.006.007.008.009.0010.00成都重庆北京成都重庆北京利润或签约金额(亿元)利润或签约金额(亿元)0%5%10%15%20%25%30%EBIT利润率利润率%结算净利润结算净利润签约口径EBIT签约口径EBITEBIT利润率EBIT利润率51%178%107%0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%成都北京重庆成都北京重庆F6-投入资本回报率（投入资本回报率（ROIC）做得如何？做得如何？全面客户体验评估全面客户体验评估68%74%56%48%46%66%71%13、88%91%81%79%77%95%87%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集团总体重庆北京成都准业主磨合期 成都万科2006集团总体重庆北京成都准业主磨合期 成都万科2006C2-客户忠诚度C2-客户忠诚度C1-客户满意度C1-客户满意度551个样本个样本490个样本个样本晶蓝晶蓝1期期61个样本客户忠诚度是指在满意度、推荐意向、再购买意向三个方面，按5分制问卷调查，都回复4、5选项的业主比例。个样本客户忠诚度是指在满意度、推荐意向、再购买意向三个方面，按5分制问卷调查，都回复4、5选项的业主比例。L4-员工敬业度员工敬业度75%76%76%76%74%74%14、0%20%40%60%80%100%成都重庆成都重庆单位单位:%20 xx调查结果20 xx调查结果北京北京20 xx年调查结果20 xx年调查结果指标值是对116项员工意见倾向性问题的调查结果。指标值是对116项员工意见倾向性问题的调查结果。做得如何？做得如何？110.74%73.40%65.70%34.01%53.66%0%20%40%60%80%100%120%北京上海重庆成都西安单位北京上海重庆成都西安单位:%公司平均项目IRR=各项目动态IRR的算术平均值22.44%20.20%20.01%15.48%17.35%0%5%10%15%20%25%北京重庆上海成都西安单位北京重庆上海成15、都西安单位:%公司平均项目销售净利润率=各项目预计净利润总额/各项目预计销售收入总额做得如何？做得如何？2.37%3.70%1.43%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%成都重庆北京成都重庆北京市场份额：指地区公司合同备案金额/主城区+郊县商品房备案金额。市场份额：指地区公司合同备案金额/主城区+郊县商品房备案金额。战略与执行做得如何？战略与执行做得如何？70.00%73.30%62.80%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%成都重庆北京单位成都重庆北京单位:%集团管控关键节点达成率做得如何？做得如何？有效的运营管理体系49456036649616、.98%99.10%99.80%05001000150020002500300035004000晶蓝一期晶蓝一期(集中交付期集中交付期)晶蓝一期晶蓝一期(截止截止1月月10日日)重庆重庆2007年交房平均年交房平均套数套数95%96%96%97%97%98%98%99%99%100%100%收房率%收房率%一次性成功交付套数一次性成功交付套数P3-业主一次性收房率P3-业主一次性收房率P4-交房之日起一年内户均工程质量投诉次数交房之日起一年内户均工程质量投诉次数晶蓝1期，截止1月10日，工程质量投诉次数/累计交付套数=880次/564户=1.56次/户P3-业主一次性收房率业主一次性收房率做得17、如何？做得如何？做得如何？做得如何？22942052156405001000150020002500成都北京重庆成都北京重庆单位单位:万元万元/人人人均销售回款1030078711970020004000600080001000012000重庆北京成都单位重庆北京成都单位:分分知识贡献度要想看清楚xx这个企业绝非易事因为它正如xx的企业理念“静水流深”要想看清楚xx这个企业绝非易事因为它正如xx的企业理念“静水流深”xx组织架构初步探密xx组织架构初步探密xx集团董事长战略营运部韦华宁财务部林矩昌人力资源及行政部房晟陶公共事业部王桐重庆xx成都xx北京xx重庆xx总经理室造价采购部工程部营销部18、研发部发展部计划财务部人力资源行政部兴xx总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源行政部总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部商业运营部成都xx北京xx曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶先生要想看清楚xx这个企业绝非易事因为它正如xx的企业理念“静水流深”要想看清楚xx这个企业绝非易事因为它正如xx的企业理念“静水流深”?聚焦xx聚焦xx?目标与战略目标与战略?战略与执行战略与执行?xx运营管理体系xx运营管理体19、系?管什么？管什么？?谁来管？谁来管？?如何管？如何管？?效果如何？效果如何？?xx运营管理特点分析与比较xx运营管理特点分析与比较?前置前置?精准精准?模块化模块化?启发与思考启发与思考?文化与人文化与人?系统与执行系统与执行内容内容xx集团运营管理目的xx集团运营管理目的提高全集团运营决策效率提高全集团运营决策效率明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。提高项目全过程运营效率20、和效果提高项目全过程运营效率和效果提高项目运营效率：项目计划管理体系提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系知识积累资源共享知识积累资源共享xx10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。运营管理体系管什么？从管理型到专业型运营计划管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理流程管理投资决策管理运营绩效管理运营计划21、管理阶段成果管理关键决策管理资金预算管理目标成本管理信息与知识管理流程管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理流程管理投资决策管理运营绩效管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理资金预算管理目标成本管理信息与知识管理流程管理管理型运营体系管理型运营体系管理型运营体系管理型运营体系专业型运营体系专业型运营体系专业型运营体系专业型运营体系27PMO架构、定义及运作形式(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。PMO定义：Project Management Office?即：地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理?以22、下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：?当PMO成员之间不能达成共识?不能实现相互承诺?资源不能完成相互支持和配置时PMO召集人：由地区公司总经理任命?负责审核PMO会议议题?负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）运营管理体系 谁来管？运营管理体系 谁来管？集团总经理集团总经理集团运营发展部集团运营发展部集团人力资源行政部集团人力资源行政部集团财务部集团财务部集团公共事务部集团公共事务部集团战略品牌部集团战略品牌部集团运营中心集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理投资发展投资发展研发设计研发设计工程管理工程23、管理造价管理造价管理营销管理营销管理计财管理计财管理人资行政人资行政商运管理商运管理物业管理物业管理研发经理研发经理工程经理工程经理成本经理成本经理营销经理营销经理地区PMO地区PMO项目负责人项目负责人某标杆运营体系通过运营平台PMO协调某标杆运营体系通过运营平台PMO协调PMO架构、定义及运作形式(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召24、集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。运营管理体系运营平台1 12 23 3不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高4 4动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高PMO用25、人标准PMO用人标准31运营管理体系如何管？重点管理：重点管理：PTQCPTQC-Performance Time Quality ConferenceP：运营绩效项目启动前：定义成功标尺过程：跟踪运营绩效完成：评估运营绩效T：时间节点管理分级计划管理体系Q：关键成果标准管理8个环节成果标准C：会议决策管理运营会议管理体系P：运营绩效项目启动前：定义成功标尺过程：跟踪运营绩效完成：评估运营绩效T：时间节点管理分级计划管理体系Q：关键成果标准管理8个环节成果标准C：会议决策管理运营会议管理体系项目绩效P:项目成功标尺第一层面：项目成功：第一层面：项目成功：项目销售净利润率20%项目销售净利润率226、0%项目内部收益率IRR69%项目内部收益率IRR69%一次性交房成功率98%一次性交房成功率98%项目一级计划达成率80项目一级计划达成率80第二层面：项目管理成功：第二层面：项目管理成功：形成PMO制度下高标准的项目运作模板:形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板锻炼出能打硬仗的项目团队:锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。项目建设过程中，向公司其他项目团队27、输送人才不少于5人。第三层面的成功：公司成功第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前5单项目年度销售额进入前5投资决策投资决策流程投资决策流程上会资料准备上会资料准备地区公司发展部地区公司发展部地区公司会议地区公司会议地区公司总经理地区公司总经理集团投融资中心集团投融资中心集团投资决策委员会集团投资决策委员会地区公司发展部地区公司发展部土地信息收集发展部土地信息收集发展部上会资料批准及上报上会资料批28、准及上报上会资料复审上会资料复审通过通过投资论证及决策投资论证及决策签定土地合同签定土地合同参与投标、拍卖、签定土地意向书参与投标、拍卖、签定土地意向书三年土地储备计划三年土地储备计划投资测算模型投资分析专员投资测算模型投资分析专员完成上会资料完成上会资料上会资料初审上会资料初审项目预案研发部项目预案研发部成本估算造价采购部成本估算造价采购部项目计划工程部项目计划工程部市场调研及定位营销部市场调研及定位营销部否决否决修改后重报修改后重报是否通过是否通过是否通过是否通过是是是是否否否否收益跟踪成本回顾报告成本回顾报告资金计划及总结资金计划及总结进度计划报告进度计划报告销售及回款报告销售及回款报告29、全景模型每月动态更新全景模型每月动态更新对比对比项目基金收益指标项目基金收益指标小于上月指标小于上月指标小于年度预算指标小于年度预算指标小于上会指标小于上会指标地区公司解释原因并提出整改措施地区公司解释原因并提出整改措施地区公司提交书面报告地区公司提交书面报告提请投委会重新复审提请投委会重新复审投资分析模型项目基础资料项目基础资料项目开发分期项目开发分期项目资金来源及运用表项目资金来源及运用表全项目建设计划全项目建设计划项目销售规划项目销售规划项目预案项目预案项目回款计划项目回款计划项目融资规划项目融资规划留存资产租赁测算留存资产租赁测算项目收益评价指标项目收益评价指标项目敏感性分析项目敏感性30、分析项目成本测算项目成本测算项目税费计算及支付计划项目税费计算及支付计划项目付款计划项目付款计划 项目毛利率项目毛利率项目毛利/项目销售收入（项目销售收入对应开发成本营业税土地增值税）/项目毛利/项目销售收入（项目销售收入对应开发成本营业税土地增值税）/项目销售收入项目销售收入 项目息税前利润率项目息税前利润率（项目毛利销售费管理费）/（项目毛利销售费管理费）/项目销售收入项目销售收入 项目税后净利率项目税后净利率（项目息税前利润 财务费所得税）/（项目息税前利润 财务费所得税）/项目销售收入项目销售收入房地产项目利润率定义房地产项目利润率定义投资评价指标序号序号指标名称指标名称指标值指标值单31、位单位计算公式计算公式评价点评价点1项目总投入项目总投入万元万元开发成本期间费用营业税增值税所得税项目的总投入规模2项目销售收入项目销售收入万元万元销售收入项目变现能力3留存资产价值留存资产价值万元万元可售留存资产价值按10年收益折现值计算（8折现率）留存资产价值4单方售价单方售价元元/项目销售收入/销售面积销售均价的合理性5可租售单方成本可租售单方成本元元/项目销售部分投入/销售面积单方成本的高低6项目投资项目投资万元万元项目在实现盈亏平衡前需投入的资金项目的投资规模7所得税后净现金收益所得税后净现金收益万元万元2+3-1项目静态收益8股权倍数股权倍数(7+6)/6股权收益9投资收益率投资收32、益率7/6项目投资收益水平10税后净利率税后净利率所得税后净现金收益/（项目销售收入留存资产净现值）核心指标，大于10%11项目自有资金项目自有资金IRR月度内部收益率12（不含外部贷款和利息）核心指标，大于19%T:计划体系管控层极管控层极逐级分解执行逐级分解执行项目关键节点项目关键节点项目一级计划项目一级计划项目二级计划项目二级计划项目三级计划项目三级计划集团集团地区公司地区公司职能部门职能部门个人个人计划编制流程项目进度计划编制流程集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理PMO会议PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目负责人部门职能负责人项目职能负责人项目专33、员集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划倒推出一级计划由二级计划指导三级计划的编制批准审核初审并提交PMO审核审核抄送批准计划编制审核项目一、二级计划一起编制完成审核审核计划编制抄送审核提交集团审批审核初审并提交PMO审核计划反馈及调整流程 14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营34、中心；影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。集团关键节点计划管理系统构架计划编制及审批计划编制及审批计划执行计划执行项目周例会月度运营会项目周例会月度运营会下游及项目负责人的评价下游及项目负责人的评价计划完成情况（责任人）计划完成情况（责任人）部门月度报告部门月度报告项目周报告及月报告项目周报告及月报告集团运营简报集团运营简报地区公司运营简报地区公司运营简报个人月度计划编制个人月度计划编制个人月度计划总结个人月度计划总结个人月度总结点评个人月度总结点评计划调整计划35、调整项目基本信息项目团队信息项目基本信息项目团队信息公司月度关键节点计划按时达成率公司月度关键节点计划按时达成率部门月度计划按时达成率部门月度计划按时达成率项目关键节点计划按时达成率项目关键节点计划按时达成率公司月度计划按时达成率公司月度计划按时达成率项目月度计划按时达成率项目月度计划按时达成率个人月度计划按时达成率个人月度计划按时达成率系统的两个模块：公司项目计划管理模块公司项目计划管理模块1.主角：项目负责人2.已经取得土地、并已经通过项目启动决策会的项目。3.全景计划。4.最新版本。5.可实时在线反馈完成情况6.每月作调整。7.计划编制、调整应充分沟通。8.计划的编制、调整流程依据集团项36、目进度计划管理制度。9.后面重点讲解。1.主角：项目负责人2.已经取得土地、并已经通过项目启动决策会的项目。3.全景计划。4.最新版本。5.可实时在线反馈完成情况6.每月作调整。7.计划编制、调整应充分沟通。8.计划的编制、调整流程依据集团项目进度计划管理制度。9.后面重点讲解。个人月度计划管理模块个人月度计划管理模块个人月度计划提交个人月度计划提交计划会签计划会签月度总结评价月度总结评价月度总结提交月度总结提交反馈反馈审批审批计划系统与集团公司计划管理体系的关系公司项目计划公司项目计划个人月度计划个人月度计划计划管理体系的计划分级：计划管理体系的计划分级：1.集团关键节点计划2.阶段成果计划37、3.项目一级计划4 项目二级计划5.项目三级计划1.集团关键节点计划2.阶段成果计划3.项目一级计划4 项目二级计划5.项目三级计划公司项目计划管理模块每月1日前每月1日前每月5日前每月5日前项目团队成员项目团队成员项目负责人项目负责人计划编制计划编制计划反馈计划反馈反馈点评反馈点评反馈点评反馈点评项目月度报告提交项目月度报告提交项目计划调整项目计划调整提供计划编制的信息提供计划编制的信息提供计划调整的信息提供计划调整的信息PMO月度运营会PMO月度运营会项目启动决策会项目启动决策会集团关键节点计划编制与批准管理指引集团关键节点计划编制与批准管理指引计划批准计划批准定义及模版定义及模版编制编制38、上报上报批准批准送达送达项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见集团项目运营会议管理指引)年末项目计划调整：每年12月15日之前完成半年项目计划调整：每年6月15日之前完成上报批准地区公司总经理集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版)项目负责人地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区公司PMO(会议)集团计划运营专员(OA)集团运营负责人(OA)集团投融资中心负责人(OA)集团会计中心(OA)集团财务总监(OA)集团总经理批准(OA)集团副董事长项目职能负责人参与审批人员编制完成时间编制完成时间编制完成定义编制完成定义执行责39、任人执行责任人批准流程中会议与OA系统审批相结合！提高效率！批准流程中会议与OA系统审批相结合！提高效率！项目进度计划主要负责人计划类别计划类别编制人编制人执行责任人执行责任人回顾人回顾人复核人复核人调整申请人调整申请人审核人审核人批准人集团关键节点批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的17个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划项目二级计划部40、门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目进度计划编制管理办法新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变41、化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。集团关键节点计划回顾与调整管理指引集团关键节点计划回顾与调整管理指引回顾频次及方式回顾频次及方式回顾结果回顾结果调整批准调整批准完成时间完成时间完成定义完成定义1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类）1、抽查1、集团计划运营专员1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、集团计划运营专员集团运营负责人（批准）OA42、集团公告每月头3个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交PMO（会议）集团计划运营专员（OA）集团运营负责人（OA）集团总经理（OA）集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报）2、地区公司自查2、地区公司计划运营专员2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收、交房等7大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）2、地区公司总经理提交并转入调整、批准程序每月头6个工作日前完成批准流程频次频次方式方式检查人检查人上报前提43、上报前提上报人上报人批准批准送达送达配套明确的回顾及调整流程！配套明确的回顾及调整流程！面对“计划不如变化快！”，怎么办？面对“计划不如变化快！”，怎么办？项目进度计划执行管理办法地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调44、整后计划的更新。51三维度管理的 TQC三维度管理的 TQC项目计划中的TQC(节点计划中反映阶段成果标准及决策会议）52Q:三维度管理Q:三维度管理阶段名称关键成果要求1投资分析2项目策划阶段3方案设计阶段4初步设计阶段5施工准备及实施6销售阶段7交付及后评估阶段8客户关系管理阶段关键成果标准管理Q各阶段关键成果的识别？各阶段关键成果的识别？阶段成果管理意义运营质量评价运营质量评价阶段完成标志阶段完成标志运营资料积累运营资料积累对项目各阶段性的完成质量,由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价对项目各阶段性的完成质量,由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信45、息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享项目运营知识的积累和共享集团项目阶段性成果定义及审批流程集团项目阶段性成果定义及审批流程明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新55Q:关键阶段成果标准管理Q:关键阶段成果标准管理38个阶段成果个阶段成果 6个例外性成果个例外性成果46、其他项目负责人PMO召集人计财部研发造价工程营销阶段成果管理流程各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；阶段成果管理制度序号序号阶段序号阶段序号阶段定义阶47、段定义阶段成果名称阶段成果名称成果定义成果定义完成时间完成时间承办岗位承办岗位审批流程审批流程批准人批准人审批完成通知人审批完成通知人【1】【1】-1-1土地阶段土地阶段项目投资分析模型（土地版）项目投资分析模型（土地版）土地中标后，根据实际中标地价等情况，对上会时的投资模型进行修正，形成项目投资分析模型（土地版），此版模型的经济指标将作为该项目的基准评价指标土地成交后7日内提交审批区域公司投资分析专员1）区域公司计财部经理/财务总监2）区域公司总经理3）集团投资管理专员4）集团投融部经理5）集团财务总监6）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：集团：区域公司：项目负责人计划发48、展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发总监/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【2】【2】-1-1概念设计阶段概念设计阶段项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析1、根据以下内容形成项目概念设计任务书项目投资分析模型（土地版）项目预案公司战略意图2、研发部对项目概念设计阶段的市场敏感点、成本敏感点、实施难度敏感点、美誉度敏感点进行分析3、根据项目概念设计任务书，通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定概念设计合同（转入合同管理程序），并形成项目建筑深度和进度管理表(概念版)概念设计合同签订前区域公司研发专员49、研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发总监/研发部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理序号序号阶段序号阶段序号阶段定义阶段定义阶段成果名称阶段成果名称成果定义成果定义完成时间完成时间承办岗位承办岗位审批流程审批流程批准人批准人审批完成通知人审批完成通知人【7】-3方案设计阶段方案设计阶段项目投资分析模型（方案版）项目投资分析模型（方案版）根据以下内容形成项目投资分析模型（方案版）项目投资分析模型（概念版）50、项目方案设计成果项目负责人（总经理）组织项目团队对项目计划、成本在方案设计完成后的回顾与项目方案设计成果同步提交区域公司投资分析专员1）区域公司计财部经理/财务总监2）区域公司总经理3）集团投资管理专员4）集团投融部经理5）集团财务总监6）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：集团：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发总监/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【8】-4方案设计阶段方案设计阶段项目基础处理方案项目基础处理方案在方案设计阶段，由研发部牵头，工程部、造价采购部参加，依据地勘报告等相关资料，与设计院和相关专家51、顾问一起，形成项目的地基处理方案、抗浮方案、护坡方案、降水方案、地下水质分析、主体结构设计方案，同时结合各种方案的成本进行技术经济分析比较（此阶段成果主要针对北京、成都等软基础地区，重庆地区可根据项目实际情况作取舍）项目方案设计完成前区域公司研发专员1）研发部经理/设计总监/研发副总2）工程副总/工程总监/工程部经理3）造价采购部经理4）区域总经理5）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：集团：阶段性成果管理主管区域公司：区域公司：项目负责人序号序号阶段序号阶段序号阶段定义阶段定义阶段成果名称阶段成果名称成果定义成果定义完成时间完成时间承办岗位承办岗位审批流程审批流程批准人批准人审批完成52、通知人审批完成通知人【9】-5方案设计阶段方案设计阶段项目景观设计任务书及概念阶段研发敏感点分析项目景观设计任务书及概念阶段研发敏感点分析1、根据以下内容形成项目景观设计任务书项目投资分析模型（概念版）中景观部分项目概念设计成果中景观部分方案设计阶段确定的总图公司战略意图研发部和营销部共同完成的XX项目专项市场调研报告(方案版)2、项目景观研发敏感点分析3、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定景观概念设计合同（转入合同管理程序），并形成项目景观设计深度和进度管理表(概念版)景观概念设计合同签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域总经理各审核人、承办人集团：集团：正53、副董事长阶段性成果管理主管区域公司：区域公司：项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【10】【10】-6-6方案设计阶段方案设计阶段项目营销策略（方案版）项目营销策略（方案版）1、根据以下内容形成项目营销策略（方案版）项目投资分析模型（方案版）目标市场内竞争对手调查及分析项目方案设计成果产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描项目方案设计完成后30个工作日内区域公司营销专员1）营销总监/营销部经理/策划总监2）区域公司总经理3）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：集团：阶段性成果管理主管区域公司：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总54、/工程总监/工程部经理研发部经理/设计总监/研发副总造价采购部经理序号序号阶段序号阶段序号阶段定义阶段定义阶段成果名称阶段成果名称成果定义成果定义完成时间完成时间承办岗位承办岗位审批流程审批流程批准人批准人审批完成通知人审批完成通知人【30】【30】-3-3施工阶段施工阶段项目营销策略方案（开盘版）项目营销策略方案（开盘版）根据以下内容，形成项目营销策略方案（开盘版）：项目销售指标目标市场内竞争对手调研及分析项目施工图设计成果产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描开盘前区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域总经理各审核人、承办人集团：集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：55、区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理研发部经理/设计总监/研发副总造价采购部经理【31】【31】-4-4施工阶段施工阶段项目营销策略方案（强销版）项目营销策略方案（强销版）根据以下内容，形成项目营销策略方案（强销版）：项目销售指标目标市场内竞争对手调研及分析项目施工图设计成果产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描销售完成40%区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域总经理各审核人、承办人集团：集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理56、研发部经理/设计总监/研发副总序号序号阶段序号阶段序号阶段定义阶段定义阶段成果名称阶段成果名称成果定义成果定义完成时间完成时间承办岗位承办岗位审批流程审批流程批准人批准人审批完成通知人审批完成通知人【34】-7施工阶段施工阶段房屋价格表记付款方式（开盘版）房屋价格表记付款方式（开盘版）根据以下内容，形成房屋价格表记付款方式（开盘版）：营销部完成的专项市场调研项目投资分析模型（初设版）项目销售指标公司战略意图客户积累状况在提交价格表时还须提交以下内容：1、拟采用的与价格有关的销售政策；2、各种其他优惠的总金额控制（包括关系户）3、全项目价格预测，如本期低于项目均价水平，则需说明后期价格的弥补措施57、开盘前区域公司营销专员1）营销总监/营销部经理2）区域公司计财部经理/财务总监3）区域公司总经理4）集团投资管理专员5）集团投融部经理6）集团财务总监7）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：集团：区域公司：【35】-1项目交房阶段项目交房阶段业主交房方案业主交房方案根据以下内容，形成业主交房方案：合同约定确定交房范围、标准及时间工程部向营销部、商运公司、物业公司内部交房标准交房前区域公司客户中心主管营销总监/营销部经理区域总经理各审核人、承办人集团：集团：阶段性成果管理主管区域公司：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部58、经理/设计总监/研发副总【36】-2项目交房阶段项目交房阶段商业移交方案商业移交方案根据租赁合同定的交房范围、标准及时间，商运公司在向承租方移交前，形成商业移交方案。（主要针对大型主力店）商业移交前商运公司商运公司总经理区域公司总经理各审核人、承办人集团：集团：阶段性成果管理主管区域公司：区域公司：项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理序号序号阶段序号阶段序号阶段定义阶段定义阶段成果名称阶段成果名称成果定义成果定义完成时间完成时间承办岗位承办岗位审批流程审批流程批准人批准人审批完成通知人审批完成通知人【41】【41】-3-3例外管理例外管理危机管理方案危机管理方案1、根据以下内容形成危机管理59、方案公司发展战略项目开发需要行业发展和竞争态势政策法规变化投诉清理2、危机管理包括以下工作内容：危机管理手册、公司内部的推广执行措施、效果检查3、企业自身每有危机，及时提起回顾和维护4、政策以6个月为周期进行回顾和维护，避开6月和12月区域公司营销部经理1）区域公司总经理2）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：集团：阶段性成果管理主管区域公司：区域公司：各部门负责人【42】【42】-4-4例外管理例外管理投诉报事以及媒体负面报道投诉报事以及媒体负面报道工作内容包含：直接反应到集团公司或区域地产公司的投诉报事以及媒体负面报道，不包括物管公司和客户中心的投诉报事区域公司营销部经理1）区域公60、司总经理2）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：集团：阶段性成果管理主管区域公司：区域公司：各部门负责人序号序号阶段序号阶段序号阶段定义阶段定义阶段成果名称阶段成果名称成果定义成果定义完成时间完成时间承办岗位承办岗位审批流程审批流程批准人批准人审批完成通知人审批完成通知人【43】【43】-5-5例外管理例外管理留存资产的重大整改及赔付方案（单次金额在3万元（包含3万元）以上）留存资产的重大整改及赔付方案（单次金额在3万元（包含3万元）以上）根据以下内容形成重大整改及赔付方案：事件描述及应急处理造成整改和赔付原因可能造成的外部负面影响及应对办法寻找转危为机的方案整改赔付方案和实施计划达成61、效果及目标在产品设计和服务流程上的改进措施区域客户中心1）商运公司总经理2）区域公司计财部经理/财务总监3）区域公司总经理4）集团财务部经理5）集团财务总监6）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：集团：阶段性成果管理主管区域公司：区域公司：工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理【44】【44】-6-6例外管理例外管理项目后续阶段单次金额在3万元（包含3万元）以上的重大整改及赔付方案项目后续阶段单次金额在3万元（包含3万元）以上的重大整改及赔付方案根据以下内容形成重大整改及赔付方案：事件描述及应急处理造成整改和赔付原因可能造成的外部负面影响及应对办法寻找转危为机的方案整改赔付方案和62、实施计划达成效果及目标在产品设计和服务流程上的改进措施区域客户中心1）物业公司总经理2）区域公司计财部经理/财务总监3）区域公司总经理4）集团财务部经理5）集团财务总监6）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：集团：阶段性成果管理主管区域公司：区域公司：工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理 阶段起止：中标通知书取得方案设计任务书发出 所含子成果：项目定位报告 营销 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销 项目一二级计划项目负责人 投资分析模型（启动）投资分析专员 方案设计任务书研发 景观方案设计任务书研发 精装房定位、限价及建设实施方63、案（如有）研发、造价及工程项目启动阶段1、市场目标客群市调成果（自己调查第三方调查）；可参照已有实例2、目标客群敏感点中的卖点敏感点、瑕疵敏感点（每种敏感点不超过5项）与项目土地预案假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析以及校正成果，最终卖点不超过3项；3、目标客群集体的文化、历史记忆点和敏感点（2个左右）；4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排；6、销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略；与本项64、目必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略；2.1 项目定位报告2.1 项目定位报告2.1 项目定位报告销售及推盘节奏图-1000100200300400500600拿地方案设计初步设计开工样板区开放开盘1720232629一次开盘二次推盘三次推盘四次推盘五次推盘销售费用 集团项目成本测算指导模板 成本敏感分析及预设：需要项目成本经理与研发经理共同完成；选取参照项目，设定方案设计阶段成本控制指标；分析哪些是成本控制重点，哪些是影响产品品质和效果的成本敏感点；2.2 成本敏感分析及预设 售楼处定位、位置（见附图）及面积；样板区范围（见附图）；含客户停车区域选择；样板房位置、数量；交通组织流线：客65、户到现场交通线路分析，户外导视预案及工程配合意见、客户参观样板区线路预案；示范区与周边环境的关系及处理建议；本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格；本方案与其它方案的优、劣势分析（方案比较）；修建及开放计划；2.3售楼处、样板房选址定位及开放计划 项目负责人组织制定项目一二级计划；在计划管理平台提交项目一二级计划；关于项目一二级计划的工作指引，详见集团项目进度计划管理制度、流程和模板；在阶段成果模块中只需链接相应地址；2.4 项目一二级计划 根据该阶段相关指标，对投资分析模型（土地）进行更新，形成投资分析模型（启动）由项目负责人收集相应的成本、销售、计划等数据，由投资分析专员代入模型进行运算，66、并将结果反馈给项目负责人2.5投资分析模型（启动版）项目阶段性成果审核流程各专业成果项目负责人审核，整理部门审查A部门复核并提交集团审核PMO会议审核及论证集团阶段性成果审核区域公司集团集团运营中心PMO召集人PMO成员项目负责人各专业成果部门审查B部门各专业成果部门审查C部门职能部门项目职能经理C-运营会议决策管理运营会议决策管理7类会议类会议PMO预案决策会PMO预案决策会会议目的会议目的议题准备议题准备召集人召集人议题审批议题审批会议内容会议内容会议时间会议时间主持人主持人参会人员参会人员列席人员列席人员会议成果会议成果审查上报集团投委会的新项目1、由项目部准备新项目基本情况；2、研发部67、准备研发预案、总图、户型等；3、营销部准备市场定位研究成果；PMO召集人区域公司总经理1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺不定期，项目取得之前；通常会持续3-6个工作小时区域公司总经理该项目的项目负责人（若有）；项目职能负责人（若有）；PMO成员经区域公司总经理批准1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；2、形成上报投委会的土地投资分析阶段成果会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集68、团层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果整理成果审批成果审批送达范围送达范围增加送达所需审批增加送达所需审批送达途径送达途径上报成果上报成果上报对象上报对象上报负责人上报负责人发展部负责人区域公司总经理否不得增加送达集团项目运营管理系统土地投资分析阶段成果集团投委会发展部负责人PMO项目启动会PMO项目启动会会议目的会议目的议题准备议题准备召集人召集人议题审批议题审批会议内容会议内容会议时间会议时间主持人主持人参会人员参会人员列席人员列席人员会议成果会议成果尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保69、提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描PMO召集人区域公司总经理1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时区域公司总经理项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员经区域公司总经理批准1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指70、导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成目标成本预设（启动版）3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果项目启动阶段成果（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果整理成果审批成果审批送达范围送达范围增加送达所需审批增加送达所需审批送达途径送达途径上报成果上报成果上报对象上报对象上报负责人上报负责人PMO召集人区域公司总经理参会人员不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批集团项目运营管理系统项目一、二级计划和项目启动阶段成果（如有）进入集团项目阶段性71、成果审批流程PMO召集人PMO阶段成果评审决策会PMO阶段成果评审决策会会议目的会议目的议题准备议题准备召集人召集人议题审批议题审批会议内容会议内容会议时间会议时间主持人主持人参会人员参会人员列席人员列席人员会议成果会议成果对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报成果和改进措施项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPTPMO召集人区域公司总经理1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见。按计划拟订的节点召开；通常会持续1-2个工作小时区域公司总经理项目负责人（必72、有，只参加自己项目）；项目职能负责人（必有，只参加自己项目）；PMO成员（人力资源可不参加）经区域公司总经理批准1、形成上报集团阶段性成果；2、围绕成果瑕疵形成可实施的改进计划；3、完成知识积累（可上升到制度、流程、指引、摸板等）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果整理成果审批成果审批送达范围送达范围增加送达所需审批增加送达所需审批送达途径送达途径上报成果上报成果上报对象上报对象上报负责人上报负责人PMO召集人区域公司总经理参会人员不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批集团项目运营管理系统各项目阶段成果PMO73、关键决策会PMO关键决策会会议目的会议目的议题准备议题准备召集人召集人议题审批议题审批会议内容会议内容会议时间会议时间主持人主持人参会人员参会人员列席人员列席人员会议成果会议成果遇到项目周例会中第（3）和第（4）情况时项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPTPMO召集人区域公司总经理1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论对策；3、达成共识由区域总经理最后裁定不定期或定期，由区域公司自定；会议时间长度由区域区域公司总经理项目负责人（必有，只参加自己项目）；项目职能负责人（必有，只参加自己项目）；PMO成员（人力资源可不参加）经区域公司总经理批准形成决议，并作出会议纪要会议成74、果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果整理成果审批成果审批送达范围送达范围增加送达所需审批增加送达所需审批送达途径送达途径上报成果上报成果上报对象上报对象上报负责人上报负责人PMO召集人区域公司总经理参会人员不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批集团项目运营管理系统不需上报无PMO月度运营会PMO月度运营会会议目的会议目的议题准备议题准备召集人召集人议题审批议题审批会议内容会议内容会议时间会议时间主持人主持人参会人员参会人员列席人员列席人员会议成果会议成果以月为单位，对项目运营进行回顾计划财务部和PMO召集人准备各项75、目由销售价格、进度计划、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变动测算资料PMO召集人区域公司总经理1、由计划财务部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺每月最后三个工作日之前区域公司总经理项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员（项目负责人和项目职能负责人务必从头至尾参加）项目负责人可带一些核心团队成员参加；或其他经区域公司总经理批准人员1、改进措施、对策、承诺；2、完成知识积累（制度、流程、指引、摸板等）会议成76、果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果整理成果审批成果审批送达范围送达范围增加送达所需审批增加送达所需审批送达途径送达途径上报成果上报成果上报对象上报对象上报负责人上报负责人PMO召集人区域公司总经理参会人员不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批集团项目运营管理系统区域公司月度计划运营简报集团计划运营专员区域公司计划运营专员PMO年度/半年度运营总结会PMO年度/半年度运营总结会会议目的会议目的议题准备议题准备召集人召集人议题审批议题审批会议内容会议内容会议时间会议时间主持人主持人参会人员参会人员列席人员列席人员会议77、成果会议成果以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾；（当月月度运营会可合并或取消）1、与月度运营会相同；2、由计划财务部和PMO召集准备因售价、进度计划、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；（按照项目口径进行、时间区间在过去6个月或12个月内、采用挂图或PPT的形式）；PMO召集人区域公司总经理1、由计划财务部和职能负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；3、相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺半年或年末的三个工作日之前区域公司总经理项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员（所有参会78、人员从头至尾参加）项目负责人可带一些核心团队成员参加；或其他经区域公司总经理批准人员1、改进措施、对策、承诺；3、完成知识积累（制度、流程、指引、摸板等）3、项目一、二级计划（年度或半年版）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果整理成果审批成果审批送达范围送达范围增加送达所需审批增加送达所需审批送达途径送达途径上报成果上报成果上报对象上报对象上报负责人上报负责人PMO召集人区域公司总经理参会人员不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批集团项目运营管理系统项目关键节点计划（年度或半年版）集团计划运营专员无项目周例会79、项目周例会会议目的会议目的议题准备议题准备召集人召集人议题审批议题审批会议内容会议内容会议时间会议时间主持人主持人参会人员参会人员列席人员列席人员会议成果会议成果每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策相关图说、资料、PPT、计划项目负责人项目负责人不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人未能达成共识时且未能得到承诺后，项目负责人应在会后当日（最迟不超过第二日80、）召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报区域公司总经理裁决，或由区域公司总经理安排上PMO会议决策。项目负责人预测到如影响集团关键节点立即上报区域公司计划运营专员，评判是否立即召开PMO会议决定每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）项目负责人项目负责人+项目职能负责人：项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人1、计划调整版本（每一版应明确标出与上一版的变化以及变化原因）2、纪要（共识、承诺、资源保证等内容）PMO会议指引PMO会议指引1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和81、成本上的竞争力3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预岸推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及目标成本预设（启动版）的质量项目计划梳理成功的关键是由节点倒推；项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划82、编制落实的关键凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的4、每次PMO会议必须作出决定；5、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开名词解释名词解释召集人召集人汇集议题，通知时间、地点和参会人员，审议议题相关资料是否能够达到沟通效果。会议纪要的整理和发布主持人主持人对会议的成效负责，控制参会人员范围，控制会议时间，把控会议进度以及形成会议纪要。非项目运营会议体系非项目运营会议体系区域公司办公周例会区域公司办公周例会会议目的会议目的1、着眼于组织发展、企业83、文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；议题准备议题准备召集人召集人议题审批议题审批会议内容会议内容会议时间会议时间主持人主持人参会人员参会人员会议成果会议成果1、周例会决议执行跟踪表；2、如有较大或特殊性议题，由召集人、议题会议负责人通过邮件发给参会人员（资料可以采用PPT/Project等形式）；人力资源行政职能负责人区域公司总经理1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；4、部门84、建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）；7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）9、传达集团的战略意图及重大决定；10、区域公司自主定义的其他议题；周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时区域85、公司总经理区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；区域公司办公周例会区域公司办公周例会成果整理成果整理人力资源行政职能负责人成果审批成果审批送达范围送达范围增加送达所需审批增加送达所需审批会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）送达途径送达途径上报成果上报成果上报负责人上报负责人上报对象上报对象会议成果处理（集86、团层面）会议成果处理（集团层面）集团审批人集团审批人区域公司总经理1、全公司员工；2、对外报送；3、集团对口部门；4、区域知识专员；5、推荐给集团知识专员区域公司总经理1、OA、新闻；2、-；3、OA、新闻；4、OA、知识管理；5、OA、知识管理1、集团上报文件；2、推荐给集团的非项目知识管理体系文件区域公司知识专员1、集团人力资源行政部门或其他部门；2、集团知识专员公司高层与员工座谈会公司高层与员工座谈会会议内容公司高层与员工座谈会（规模50人以上的区域公司可采用）会议内容公司高层与员工座谈会（规模50人以上的区域公司可采用）会议目的会议目的高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解87、企业文化，达成战略共识，建立感情；议题准备议题准备1、如果是有主题的单向式沟通会，高层应有相关PPT或文件2、有主题的互动式沟通，应先将沟通主题告知参会员工；3、若是无主题的互动式沟通，应提前通知员工作出提问准备（在网上提交问题或会上提问）召集人召集人人力资源行政部职能负责人议题审批议题审批主持人会议内容会议内容由召集人、主持人控制会议时间会议时间每季度或不定期主持人主持人区域公司总经理或集团董事长或集团总经理或集团总监参会人员参会人员根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定会议成果会议成果将关键信息整理成书面文字资料或视频资料成果整理成果整理人力资源行政职能负责人成果审批成果审批主88、持人送达范围送达范围区域公司或全集团增加送达所需审批增加送达所需审批主持人送达途径送达途径OA区域新闻或集团新闻上报成果上报成果-上报负责人上报负责人-上报对象上报对象-集团审批人集团审批人会议成果处理（集团层面）会议成果处理（集团层面）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）非项目运营的跨部门专题研讨会非项目运营的跨部门专题研讨会会议内容非项目运营的跨部门专题研讨会会议内容非项目运营的跨部门专题研讨会会议目的会议目的各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；议题准备议题准备PPT/Project、相关资料、图说、模型召集人召集人牵头职能负责人议题审批议题审批89、牵头职能负责人会议内容会议内容1、问题提出原因分析症结对策2、问题提出头脑风暴结论草案会议时间会议时间不定期主持人主持人牵头职能负责人参会人员参会人员根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定会议成果会议成果自定义成果整理成果整理牵头职能负责人成果审批成果审批-送达范围送达范围视情况而定增加送达所需审批增加送达所需审批-送达途径送达途径OA 上报成果上报成果视情况而定上报负责人上报负责人视情况而定上报对象上报对象-集团审批人集团审批人会议成果处理（集团层面）会议成果处理（集团层面）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）季度综合指标回顾会季度综合指标回顾会会议目的会议90、目的与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检议题准备议题准备由指标回顾负责人收集平衡记分卡相关数据（每个指标都有指标回顾负责人）召集人召集人人力资源行政职能负责人或PMO召集人议题审批议题审批区域公司总经理会议内容会议内容1、对平衡记分卡相关指标的归集展示；2、对异常数据的根本原因进行分析；3、作出改进计划；4、总结经验、积累知识；会议时间会议时间1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右；主持人主持人区域公司总经理参会人员参会人员职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需要由总经理批准后可以参加）会议成果会议成果由集团制定指导性91、模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）成果整理成果整理PMO召集人成果审批成果审批区域公司总经理送达范围送达范围参会人员增加送达所需审批增加送达所需审批区域公司总经理送达途径送达途径OA会议管理上报成果上报成果按模板形成的统计指标上报负责人上报负责人召集人上报对象上报对象上报对象为集团职能负责人、运营专员、知识管理专员、总经理、集团副董事长、集团董事长集团审批人集团审批人会议成果处理（集团层面）会议成果处理（集团层面）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）半年总结表彰会半年总结表彰会会议目的会议目的1、业务信息分享2、员工的节日（团队建设、激励士气）议题准备议题准备192、奖项评选PPT；2、半年重要指标回顾PPT；3、其他形式的资料；4、奖品、奖金、证书等；召集人召集人人力资源行政职能负责人议题审批议题审批区域公司总经理会议内容会议内容1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲；2、公布获奖名单；3、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；4、团队活动会议时间会议时间1天左右主持人主持人区域公司总经理参会人员参会人员1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议成果会议成果1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等成果整理成果整理召集人成果审批成果审批-送达范围送达范围全集团人员增加送达所需审批增加送达所需审批-送达途径送达途径OA、内部93、论坛上报成果上报成果-上报负责人上报负责人-上报对象上报对象-集团审批人集团审批人会议成果处理（集团层面）会议成果处理（集团层面）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）年总结表彰会年总结表彰会会议目的会议目的1、业务信息分享；2、战略部署；3、员工的节日（团队建设、激励士气）议题准备议题准备1、奖项评选PPT；2、全年重要指标回顾PPT；3、总经理综合总结、下一步战略部署PPT；4、其他形式的资料；5、奖品、奖金、证书等；召集人召集人人力资源行政职能负责人议题审批议题审批区域公司总经理会议内容会议内容1、指标回顾负责人作报告（采用PPT形式）2、区域公司总经理作综合总结，并进94、行下一步战略部署；3、公布获奖名单；4、事迹介绍（区域公司自选形式，生动活跃）；5、团队活动会议时间会议时间1-2天主持人主持人区域公司总经理参会人员参会人员1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员；会议成果会议成果1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等成果整理成果整理召集人成果审批成果审批-送达范围送达范围全集团人员增加送达所需审批增加送达所需审批-送达途径送达途径OA、内部论坛上报成果上报成果-上报负责人上报负责人-上报对象上报对象-集团审批人集团审批人会议成果处理（集团层面）会议成果处理（集团层面）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（区域公司层面）1、上述会95、议是集团的指导性文件，对于很多会议议题、内容不作硬性要求，但对于成果在集团层面、区域公司层面的处理有一定纪律要求；2、该指引的版本管理者为集团运营中心负责人，批准人为集团总经理；3、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；4、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；5、若某种会议较多的时间总在通报某一信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员送达；6、在会上传达或者展示的信息如果较多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立96、场景意境感，请尽量辅以7、各区域公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；8、主持人与召集人应谨慎界定 参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；9、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；10、各区域公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议纪要要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者。11、会议纪要通常要在会上宣读一次（97、特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；12、各区域公司可以合并召开某些会议，例如将项目月度运营会与季度指标回顾会议合并召开。工作指引工作指引目的与定义目的与定义目的目的运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径定义定义本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。案例库案例库吴亚军文集吴亚军文集知识管理体系知识管理体系知识积累管理流程知识积累管理流程知识积累提供路径知识积累提供路径提供路径提供路径98、员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）；项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议管理人员管理人员地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断评分规则评分规则建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级：（1）、暂无99、实施价值的建议为0-40分；（2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；（3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；（4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。回复类型回复类型员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：（1）、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值；（2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；（3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司100、的制度、流程、指引、模版的改进；（4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；（5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。集团人力否资源总监判断是否有推广价值员工提交课件大纲终止否集团人力资源总监判断课件是否完善员工进行至少2次的课件试讲集团人力资源总监判断课件是否定稿集团人力资源总监评定课件时长，并给予回复和评分集团人力资源部选拔课件讲师培训讲师授课集团人力资源部进行培训评价与评分终止是是员工进行课件完善否否员工提交完整课件是知识分享与传播管理流程知识分享与传播管理流程?每半年集团分员工和101、组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。?员工排行榜：按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名。?全集团知识圣手排行榜：全集团个人知识管理积分排名全20名?全集团职能系统知识高手排行榜：全集团各职能系统个人知识管理积分排名前10名?地区公司知识高手排行榜：地区公司个人知识管理积分排名全10名?地区公司知识职能手排行榜：地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名?组织排行榜：组织知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评定，两部分结果的权重各占50%?地区公司知识管理擂台：地区公司排名?全集团职能系统知识管理竞技场：各地区公司职能系102、统排名xx知识管理积分排行榜xx知识管理积分排行榜?聚焦xx聚焦xx?目标与战略目标与战略?战略与执行战略与执行?xx运营管理体系xx运营管理体系?管什么？管什么？?谁来管？谁来管？?如何管？如何管？?xx运营管理特点分析与比较xx运营管理特点分析与比较?前置前置?精准精准?模块化模块化?启发与思考启发与思考?文化与人文化与人?系统与执行系统与执行内容内容运营管理特点之一：运营管理特点之一：成果化（成果导向）：导向性：成果化（成果导向）：导向性：38个阶段性成果作为项目阶段最重要的标志全过程个阶段性成果作为项目阶段最重要的标志全过程:从项目策划管理到后评估全程的成果管理高层关注：审批过程到董事103、长从项目策划管理到后评估全程的成果管理高层关注：审批过程到董事长运营管理特点之二：运营管理特点之二：精准化（精准有效）：目标先行精准化（精准有效）：目标先行:项目启动前明确项目成果标尺工作前置：每个阶段成果都是下阶段的重要输入项目启动会的项目启动前明确项目成果标尺工作前置：每个阶段成果都是下阶段的重要输入项目启动会的8个关键成果（范例）简单明确：集团关注个关键成果（范例）简单明确：集团关注14（17）关键节点，总裁审批）关键节点，总裁审批5个关键节点的调整逐级管理有效融合：个关键节点的调整逐级管理有效融合：TQC(进度、成果质量、会议决策）进度、成果质量、会议决策）运营管理特点之三：运营管理特点之三：模板化（模板复制）：模板细化模板化（模板复制）：模板细化:细化模板要求借鉴提升：借鉴模板更加高效，同时在原有模板上不断提升改进标准化运作：通过模板实现标准化运作细化模板要求借鉴提升：借鉴模板更加高效，同时在原有模板上不断提升改进标准化运作：通过模板实现标准化运作