1、运营管理部运营管理部 房地产项目运营知识框架 2014年2月 2 Calvin H. Yu 目 录 1 项目运营：规模发动机、利润监控者 2 房地产项目组织与管控 3 房地产项目投资收益跟踪管理 3 Calvin H. Yu 5 4 目 录 房地产项目计划管理 项目运营会议决策管理 4 Calvin H. Yu 目 录 6 房地产成本管理 房地产项目营销管控 房地产项目运营绩效管理 7 8 5 Calvin H. Yu 第一部分 项目运营：规模发动机、利润监控者 摘 要 为什么需要项目运营管理 项目运营管理是什么 房地产项目运营管什么 项目运营管理怎么做 6 Calvin H. Yu 战略 项2、目 目标 The right project 正确的正确的项目项目 Effective PM System 有效的项目管理有效的项目管理系统系统 1.1 为什么需要项目运营管理 7 Calvin H. Yu 1.1 为什么需要项目运营管理 经营转型：经营转型： 土地增值土地增值 运营增值运营增值 环境压力：环境压力： 政策调控，竞争加剧政策调控，竞争加剧 管理瓶颈：管理瓶颈： 跨区域，多项目，管理复杂度跨区域，多项目，管理复杂度 项目运营管理项目运营管理 项目运营组织、流程、制度 项目运营管理水平的提升 公司竞争优势 8 Calvin H. Yu 1.1 为什么需要项目运营管理 标杆房企运营管3、控对象由早期的“计划督办、纠偏”到“多项目管理”，再到“以项目运营分析实现项目规划目标”，最后到“在战略框架下支撑投融资管理”的转变。 文字 文字 节点策划流程 项目计划管理流程 标准工期策划 信息报送流程 计划协调会管理 专业计划管理流程 职能计划管理流程 专业管理阶段 系统管理阶段 效益管理阶段 战略管理阶段 运营目标管理流程 计划后评估流程 计划预警流程 信息分析流程 关键成果管理 决策会议管理 战略管理流程 全面预算流程 计划节点以各专业为主 以项目为主体，各专业节点呈现整体性 以单项目收益为导向节点策划 以公司整体收益为导向，各项目间计划搭接 点 线 面 体 D级：过程管理 C级：闭4、环管理 B级：目标管理 D级：价值管理 标杆房企的项目运营管理水平的加速度提升和蜕变 9 Calvin H. Yu 投资论证项目启动设定项目基准收益指标集团房企运营体系收益动态跟踪体系进度计划管理体系阶段成果 管理 体系会议管理体系全成本管理体系知识管理体系投资分析模型、收益跟踪项目收益控 制提高项目运营效率降低项目运营风险，提升项目运营质量提高决策效率全成本动态控制,成本敏感分析知识积累及共享项目全过程跟踪实现预定收益指标集团关键节点计划管理公司项目开发主项计划项目各专业专项计划投资评审阶段定位策划阶段设计管理阶段采招管理阶段施工管理阶段营销管理阶段售后服务阶段1234567立项决策会项目启5、动会阶段成果审查会关键决策会月度总结会周例会年度和半年度总结会1234567知识管理体系目标成本、动态成本的跟踪与控制 关键节点关键节点按期达标、阶段性成果阶段性成果项按要求编制并通过审批、对于重大决策事项采取会议决策体系会议决策体系把关。 1.1 为什么需要项目运营管理 “龙湖”的项目运营体系模型 10 Calvin H. Yu 根据万科集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7%1%左右。 万科一直坚持项目快周转的运营策略，成就竞争优势，加速企业规模扩张万科一直坚持项目快周转的运营策略，成就竞争优势，加速企业规模扩张 运营策6、略运营策略 1.通过工作前置，改变关键流程通过工作前置，改变关键流程 2.通过标准化、集中决策等，缩短决策周期通过标准化、集中决策等，缩短决策周期 开发周期 1.高层（金色系列）：从14个月缩短到12个月内 2.多层（四季花城系列）：从15个月缩短到9个月内 财务收益 1.内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点 2.集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3% 3.同等资金峰值下，平均开发规模提高20% 4.项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米 1.1 为什么需要项目运营管理 11 Calvin H. Yu 1.1 为什么需要项目运营管理 房企规模发动机 7、项目运营管理强调项目的运转速度，即项目的效率 通过项目运营管理，缩短开发周期、提升项目收益、增加资金周转次数，必然带来项目数量、项目体量和房企规模的增加 房企利润的监控者 集团公司决策层的参谋和智库 标杆房企按照价值链和利润特点对项目价值链的前端进行严格管控，对项目运营的投资收益过程进行监控和追踪。 项目运营负责人通过投资收益跟踪体系、项目关键节点、项目运营里程碑会议和项目运营绩效管理等去实现对项目利润的有效监控。 12 Calvin H. Yu 1.2 项目运营管理是什么 管控点管控点 传统项目运营管理传统项目运营管理 现代项目运营管理现代项目运营管理 工程质量 PK 工作质量 普通的项目质8、量管理更多关注工程建造的产品质量 关注项目工程计划完成的工作质量，而工作质量是基于工程质量基础之上 产品工艺质量 客户视角产品设计 站在设计师角度，关注产品设计风格和细节，因此存在很多“设计细节、产品工艺没有问题，但客户却对细节不认同”问题，比如住宅具有一定裂缝在规范上可能是达标的，但客户却认为质量有问题。 站在客户需求的角度，关注产品设计，满足客户需求和习惯 建造过程 PK 项目全过程 将项目管理片面聚焦在工程建造的进度 全程聚焦项目的全生命周期，不只是关注项目/产品的“建造过程” 现代项目运营管理特点（1） 13 Calvin H. Yu 管控点管控点 传统项目运营管理传统项目运营管理 现9、代项目运营管理现代项目运营管理 工程付款计划PK 动态现金流 工程付款计划仅仅只关注付款本身，没能与计划联动 计划管理和资金管理联动，计划改变了资金计划也就相应改变 业务效率 管理效率 只关注业务效率，而不是管理的协同效率。 强调“横向科学分工，纵向合理授权”。不只是处理各专业部门的“业务功能”，同时关注“实时的项目协同与共享” 1.2 项目运营管理是什么 现代项目运营管理特点（2） 14 Calvin H. Yu 1.2 项目运营管理是什么 “房地产项目运营管理”是指在房“房地产项目运营管理”是指在房地产项目开发的全生命周期中，从地产项目开发的全生命周期中，从项目进度、质量、成本和现金流等项10、目进度、质量、成本和现金流等4 4条主线实现对整个项目的全面管理条主线实现对整个项目的全面管理。包括项目拓展、项目定位、规划设计、项目建造、销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。 “运营管理”“运营管理”是指在分析企业内部、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划和管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。 运营管理 房地产项目运营管理 项目运营管理 （POM） 会议 管理 阶段性 成果管理 知识管理 进度 管理 收益动态跟踪体系 全成本管理体系 15 Calvin H. Yu 1.2 项目运营管理是什么 战略定位战略11、定位 以战略高度站在集团层面，从项目经营整体角度针对项目运营各阶段问题、资源进行以战略高度站在集团层面，从项目经营整体角度针对项目运营各阶段问题、资源进行整体协调。其次，针对国家政策、行业走势、市场竞争等进行宏观的研究，也要对内整体协调。其次，针对国家政策、行业走势、市场竞争等进行宏观的研究，也要对内部运营规章制度、流程、信息化等管理进行研究。运营管理部门属于运营职能线的协部运营规章制度、流程、信息化等管理进行研究。运营管理部门属于运营职能线的协调者，在权责上，项目运营管理部门本身没有决策权，但有建议权。调者，在权责上，项目运营管理部门本身没有决策权，但有建议权。 项目运营规章制度 为更好提升12、项目运营效率，强化各职能部门有效协同，围绕项目整体管理，制作相应整体和各专业线的运营规章制度 项目绩效考核 根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核。 运营管理报告 针对项目运营具体执行情况，根据自己管理水平和执行力，设立关键性成果报告、月度运营报告等，以此作为信息传达和会议的必备材料。 项目预警和强控 根据经验值调研研判项目风险，将风险提前识别并采取对策，有效规避和减弱风险，比如真实成本管理超支一定比例时进行提前预警，如果超出更多比例时达到警戒值，集团就对项目的成本合同等直接叫停。 某标杆房企项目运营管理的职能某标杆房企项目运营管理的职能 16 Calvin H. Yu 1.213、 项目运营管理是什么 流程优化流程优化 根据风险管控、战略发展和客户增值需要，对业务流程提出调整优化。根据风险管控、战略发展和客户增值需要，对业务流程提出调整优化。 项目开发知识管理 建立项目经验分享机制，设立项目开发的经验值和管理标准。 运营信息归集 项目档案建立、搜集。建立各项目基本资料，针对项目进行信息归集，另外针对项目运营构建月度运营报表。 团队人才培养 通过系列培训，训练操作团队，做好人才培养。 某标杆房企项目运营管理的职能某标杆房企项目运营管理的职能 17 Calvin H. Yu 1.2 项目运营管理是什么 如何评价运营管理能力：万科的评价方法 项目运营能力指数 项目开发能力指标14、 项目经营能力指标 项目现金流完成能力指标 项目开发能力指标： 年度内项目各期项目开发计划执行偏差，主要对方案阶段、施工图阶段、主体施工、开盘4个关键阶段的计划执行偏差 项目经营能力指标： 本年度项目实际销售利润与计划的差异，强调对销售、成本的达成控制。项目现金流完成能力指标： 年度项目实际项目现金流与计划的差异。 18 Calvin H. Yu 1.2 项目运营管理是什么 项目运营能力指数项目运营能力指数 A1 项目开发能力指标 A2 项目经营能力指标 A3 项目现金流完成能力指标 权重系数权重系数 A1 A2 A3 未开盘 100% 0 0 已开盘 30% 40% 30% 最后阶段（无开发15、计划） 0 50% 50% 项目运营管理能力指数的项目运营管理能力指数的计算计算 19 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解 事前做好目标的严格分级和管控 管目标 针对项目总控计划的关键里程碑节点及一级计划进行严格管控。 控进度 主要是对利润风险的防范（项目运营的高级阶段） 要求项目运营从项目整个价值链前端（项目论证、拿地、方案设计）的阶段性成果和工作进行重点管控，最终保证未来项目的利润和收益。 在项目执行过程中，基于投资收益进行跟踪管理，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运营结束时完成既16、定目标。 防风险 20 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理 管目标 战略规划 经营目标 年度公司经营计划 经营指标体系 计划管理体系 公司的利润主要来源于项目的利润。公司的经营指标需要在项目维度进行分解。 计划管理体系是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理。 21 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 管目标 年初定目标 年终目标执行 年末指标考核 年底经营目标责任书的编制与跟踪管理 项目运营管理本身是基于企业年度经营目标的分解和落地支撑，其侧重在外部市场环境和内部企业环境双重变化17、下能够始终围绕经营目标落地执行。 22 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 管目标 4大经营计划和1项目开发计划 开发节点 施工面积 新开工面积 竣工面积 拆迁面积 销售面积 销售金额 回款金额 结算面积 结算金额 主营业务收入 主营业务成本 销售利润率 存货周转率 资产负债率 净资产收益率 经营活动净流量 筹资活动净流量 投资活动净流量 总净现金流 现金及银行存款期初余额 现金及银行存款期末余额 4 4大经营计划大经营计划 1项目开发计划 拿地 开工 开盘 竣工 交付 23 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 管目标 目标与指标追踪经营18、计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配 根据存货指标分析可能的销售速度 根据销售进度来预估可能的回款速度 回款速度给生产进度指标以借鉴 项目生产进度、存货指标、销售进度和回款进度情况决定利润完成进度的可能性 根据生产进度来分析存货指标 24 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 管目标 目标与指标追踪经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配 利润完成进度 生产 进度 存货 指标 销售 进度 回款 进度 生产进度 核心在于证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于开工节点、开盘节点、交房节点。而交房的节点在于竣工备案的节点。 存货指标 关键在于销售货量的统计和分析，强调数据19、统计的准确性和及时性。 销售进度 关键在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。 回款进度 针对已签约未回笼（欠款）进行统计，并对预计回款进行规划。 利润完成进度 此指标的过程管控在于按照子公司维度，对季度利润完成比率进行统计。 25 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 控进度 “七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控 一控 二控 三控 四控 项目关键节点，实现开发目标的过程监控20、 专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点 涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点 控制项目关键路径的重点工作项，把控项目开发周期 五控 六控 七控 与收入实现休戚相关的关键节点和专项计划 受外部政府影响的证件管理 类似质量停止检查点的特殊管控点 26 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 控进度 “七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控 一控：项目关键节点，实现开发目标的过程监控 总部的关键节点计划就是项目的重大里程碑事件。关键节点计划推行的目的在于让最稀缺的高层事件锁定在最关键的环节上。关键节点计划常用于对项目负责人或城市公司负责人的绩效考核。项目运营关键21、节点计划也是企业监控经营指标能否达成的有效工具。 一般房企总部关键节点设置来自4方面： 五证办理完成时间点五证办理完成时间点 工程的重要节点工程的重要节点 影响项目现金流的节点影响项目现金流的节点 影响项目利润规划的节点影响项目利润规划的节点 总部或集团层面的关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工、入伙等。一般而言，房企集团关键节点大致有10-20个。一般集团管控开工日期、开盘日期、竣工备案和交付日期等4个关键节点就基本可以管控整个项目的运营 27 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 控进度 “七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控 二控：专业能力比较弱，22、影响品牌和利润的重要节点 项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度上决定了产品能否为市场所接受。 专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司，或者项目团队相对较弱的项目。 影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计，公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。 价值链前端 价值链中端 价值链后端 28 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 控进度 “七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控 三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点 典型的横向多部门23、协同的关键节点有“开盘、交房”； 典型的纵向多部门协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。 有的房企要求制定出关键节点的责任矩阵。 每个部门对横向协同都非常关注、都会有抱怨，这在弱矩阵、职能型的组织中更为严重。 典型的事例就是工程部门或工程项目部，工程进度往往受限于其他职能部门的前置工作是否到位影响。 纵向协同是一线的项目负责人非常关注的，他们特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责。 29 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 控进度 “七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控 四控：控制项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期 项目开发周期直接关系到企24、业现金流和利润，需要审核主项计划以控制项目开发周期。 主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求 在分级管控原则明确的基础上，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置地将上一级计划达成风险降低。 典型的事例就是工程部门或工程项目部，工程进度往往受限于其他职能部门的前置工作是否到位影响。 关键节点计划管控层次很高，不易调整；而主项计划易发生调整。需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合节点计划。 30 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 控进度 “七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控 五控：与收入实现休戚相关的关键25、节点和专项计划 项目的关键节点指的是反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间。 影响资金收支的直接关键节点为开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期。 专项计划是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制定的更明晰的进度计划。 基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等； 基于多部门协同才能完成的关键协同专项计划，包括开盘专项计划； 基于风险类的专项计划，比如施工证办理专项计划； 基于现金流、收入实现和客户满意度的专项计划，例如开盘专项计划和交房专项计划。 31 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 控进度 “七控”强化协同与防范风险，实现26、开发目标的过程监控 六控：受外部政府影响的证件管理 开发商不可控、不易控的证件主要是五证： 国土使用权证； 建设用地规划许可证； 工程规划许可证； 施工许可证； 预售许可证。 在五证办理过程中，涉及政府职能部门的关系协调工作，一般需要公司高层直接参与或者直接负责。 对五证的管理，关键在于充分保障 项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。 32 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 控进度 “七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控 七控：类似质量停止检查点 的特殊管控点 公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到某个时间点，需要暂停施工，接受并27、通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程进度密切相关的质量检查时间点成为“质量停止检查点”。 质量停止检查点是为了避免重大质量问题的发生； 并非所有企业都在集团层面设定质量停止检查点。 某标杆企业的5个质量停止检查点作为项目一级计划模板进行管控： 基础至正负零； 主体封顶； 交房样板； 外架拆除； 工地开放日 33 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 防风险 强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管理体系 事中过程监控构建投资收益过程跟踪体系 事前组织监控价值链前端的阶段性成果管理 基于项目运营价值链特点，应对事关利润的项目前端的阶段性成果进行严格管控。 前端28、项目论证、规划设计基本决定了整个项目的成本，甚至收益（假定市场价格变化不大） 在项目运营过程中，具体构建项目投资收益的过程跟踪体系，最终整体形成“事事前利润规划，事中利润跟踪、事后利润考核前利润规划，事中利润跟踪、事后利润考核的全过程”利润管控体系。 34 Calvin H. Yu 34 项目论证阶段项目论证阶段 项目策划阶段项目策划阶段 设计管理阶段设计管理阶段 工程管理阶段工程管理阶段 项目立项 主 体 结 构 开工 开盘销售 交付业主 竣工 销售管理阶段销售管理阶段 客户关系管理客户关系管理阶段阶段 拓展 营销 设计 工程 组织项目论证 初步产品定位 规划要点/ 规划草案 组织项目策划/29、产品、市场及客户定位研究 概念规划设计 营销策划、项目推广方案策划、 项目前期推广及销售前准备 方案设计 扩初设计 施工图设计 设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工至具备预售条件 工程施工- 竣工验收 销售及交楼配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 成本 采购 估算 测算 预算、标底、合同价 进度款、工程变更、招标采购 结算 交楼事务管理 客服 报建 建设用地规划许可证、 签订土地使用合同 设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证 产权初始登记 合同备案、按揭办理 工程施工配合 设计配合 销售配合 采购管理采购管理30、 专业 部门 总部主导、一线配合 一线主导、总部审批 一线主导、 总部技术支持 一线主导、 总部备案检查 项目利润规划区 项目利润实现区 35 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 防风险 强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管理体系 事前组织监控事前组织监控价值链前端的阶段性成果管理价值链前端的阶段性成果管理 项目利润的可能实现关键就取决于项目利润规划区的管控，即对投资策划、土地获取、项目策划的好坏直接决定了该项目的理论利润空间（假定市场环境变化不大）。 对项目前端的管控属于对项目利润的整体战略规划。 项目运营负责人需要对这个阶段的关键阶段性成果进行严格管控，具体针31、对项目可行性研究方案（项目投资评审报告）、项目运营目标书（项目启动会成功标尺）、产品规划和单体方案设计书、各阶段成本测算结果以及营销总案等直接管控。多数房企对项目前端的项目策划和方案设计等关键成果进行严格的评审。 房企在项目价值链前端设立项目成功标尺。项目成功标尺包括项目成本、项目收入、项目利润、IRR、一次性交房通过率等指标。 “项目利润”静态地反映了项目收益；“IRR”则是考虑了项目进度因素，能综合反映资金利用效率，是反映项目收益的最重要指标；“一次性交房通过率”体现了客户最终对项目的满意度。“IRR”是整个项目最核心的指标。 36 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管32、”什么 防风险 强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管理体系 事中过程监控事中过程监控构建投资收益过程跟踪体系构建投资收益过程跟踪体系 站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营 建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系 项目投资收益跟踪管理的回顾要点 三项指标值的对比 当前值与项目启动会设定的目标值对比（反映与最初目标的偏差）； 当前值与上月值的对比（反映变化趋势）； 当前值与年度预算值对比（反映与年度预算的差距） 37 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 防风险 强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管理体系 事中过程监控事中过程监控构建投资收益过程跟踪体系构建投资收益33、过程跟踪体系 建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系 以时间为周期的定期回顾 以事件为触发的不定期回顾 多数房企按半年度或是季度进行回顾，管理精细的房企可以做到按月度回顾； 在项目各阶段的开始或完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结 基于项目关键节点完成前后的回顾； 例如项目运营的里程碑会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会、项目后评估会； 基于项目特殊事件所触发的回顾与调整； 例如“项目关键节点调整、目标成本调整、销售价格调整”。 38 Calvin H. Yu 1.3 房地产项目运营管理“管”什么 防风险 强化价值链前端管控，构建投资收34、益跟踪管理体系 事中过程监控事中过程监控构建投资收益过程跟踪体系构建投资收益过程跟踪体系 项目投资收益跟踪管理的回顾要点 通过项目基准成功指标对比，月度报告回顾模型对比，各项指标对比评估 在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行等四大维度进行分析和汇报。这四大维度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执行结果。 四大报告的回顾频率，可以根据企业管理精度和执行力确定采用月度还是季度。 对投资收益各大指标的回顾，能够通过这些实际执行报告与对应项目成功标尺指标进行对比，通过对比的结果发现实际执行的偏差和好坏。 39 Calvin H35、. Yu 39 事中过程监控事中过程监控构建投资收益过程跟踪体系构建投资收益过程跟踪体系 全景模型 每月动态更新 成本回顾报告 资金计划及总结 进度计划 报告 销售及回款报告 项目基准指标设定 对比 与上月指标对比 子公司解释原因并提出改进措施 与年度预算指标对比 子公司提交书面报告 与启动会指标对比 提交总部重新复审 40 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 PMBOKPMBOK 项目知识管理体系项目知识管理体系 Initiating 启动过程组 Planning 规划过程组 Executing 执行过程组 Controlling 监控过程组 Closing 收尾过程组 P36、roject Integration Management 项目的综合管理 Project Human Resource Management 项目的人力资源管理 Project Risk Management 项目的风险管理 Project Communications Management 项目的沟通管理 Project Procurement Management 项目的采购管理 Project Quality Management 项目的质量管理 Project Time Management 项目的时间管理 Project Scope Management 项目的范围管理 Quali37、ty Planning Quality Assurance Quality Control 过程组 知识域 Plan Development Plan Execution Change Control Organization Planning Staff Acquisition Team Development PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写， 即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。 Project Cost Management 项目的成本管理 41 Calvin H. 38、Yu 1.4 项目运营管理怎么做 PMBOK中 项目管理的定义 在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。 知识领域知识领域 项目管理过程组项目管理过程组 启动过程组启动过程组 规划过程组规划过程组 执行过程组执行过程组 监控过程组监控过程组 收尾过程组收尾过程组 项目整合管理 1、制定项目章程 3、制定项目管理计划 23、指导与管理项目执行 31、监控项目工作；32、实施整体变更控制 41、结束项目或阶段 项目范围管理 4、收集需求； 5、定义范围；6、创建工作分解结构 33、核实范围；34、控制范围 项目时间管理 7、定义活动；8、排列活动顺39、序；9、估算活动资源；10、估算活动持续时间；11、制定进度计划 35、控制进度 项目成本管理 12、估算成本； 13、制定预算 36、控制成本 项目质量管理 14、规划质量 24、实施质量保证 37、实施质量控制 项目人力资源管理 15、制定人力资源计划 25、组建项目团队；26、建设项目团队；27、管理项目团队 项目沟通管理 2、识别干系人 16、规划沟通 28、发布信息 ；29、管理干系人期望 38、报告绩效 项目风险管理 17、规划风险管理； 18、识别风险；19、实施定性分析；20、实施定量分析；21、规划风险应对 39、监控风险 项目采购管理 22、规划采购 30、实施采购 40、40、管理采购 42、线束采购 42 Calvin H. Yu 42 项目管理项目管理9 9大知识体系大知识体系 模块模块 功能和价值功能和价值 项目的综合管理 识别、确定、统一和协调项目管理过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动 项目的范围管理 包括项目范围的界定、规划和调整等，包括哪些该做、哪些不该做、做到什么程度 项目的时间管理 项目时间管理由下述6项任务组成：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动时间估计、项目进度编制、项目进度控制 项目的费用管理 包括费用规划、估算、预算、控制过程等 项目的质量管理 包括质量规划、质量控制和质量保证，重点为质量控制过程和质量保证过程 项目的人力资源管理41、 包括以下4个过程：人力资源规划、团队组建、团队建设、项目团队管理。 项目的沟通管理 包括编制沟通计划、绩效报告、利害关系管理；以及保证及时准确地生成、存储、传播、检索和最终处理项目信息的过程， 项目的风险管理 增加项目积极事件的影响，降低消极事件的概率和影响。包括风险管理计划、风险识别、定性风险估计、定量风险估计、风险应对计划、风险控制。 项目的采购管理 规范采购过程、节约采购费用；包括编制采购计划、编制询价计划、询价、选择供应商、合同管理、合同收尾。 43 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 项目管理项目管理9 9大知识体系在房企的运用大知识体系在房企的运用 项目整体管理42、 地产项目整体管理的核心是项目总体经营计划的制订、执行及变更控制。还包括协调与统一各方利益相关人的要求，如政府、社会、金融机构、客户及各类合作机构等需求。 项目范围管理 项目范围包括两方面： 一是开发产品的范围，即产品构成、特征和功能； 二是工作范围，即项目开发过程中必须完成的其他相关工作范围，包括项目基本信息、主要特征以及相关项目文档。 范围管理的核心在于达成项目经营目标所需完成的工作计划分解，而不仅是产品层面的工艺计划分解，在项目前期就需明确规划各项计划完成的作业过程及完成的成果标准和评价体系。 项目时间管理 包括项目各项工作的定义、排序、资源及持续时间的估算、进度表管理。 项目计划编制 43、计划执行管理 包括项目关键节点和阶段性成果管理、部门/个人工作管理，工作报告/批示以及工程进度及形象进度管理 44 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 项目管理项目管理9 9大知识体系在房企的运用大知识体系在房企的运用 项目费用管理 成本管理 合同管理：基于目标成本形成合约规划作为成本执行的控制基准，并通过合同订立、变更、结算、支付为线索对合同全生命周期和全信息进行集中管理。 资金管理：通过月度资金计划的申报、审批、支付形成对资金的有效监控与管理。 项目质量管理 产品质量管理 阶段性成果管理： 通过标准化、模板化的成果报告，对阶段性成果形成统一的汇报，以保证各项工作执行的质量44、。并且通过项目负责人、专业负责人及下游工作责任人对当前工作多角度评价，形成成果评价体系。 客户质量反馈 地产项目不仅关注产品质量和经营计划执行质量，还包括客户视角的质量管理。通过客户在后期的质量反馈来反映质量问题，以改进后建项目的质量问题并提升客户的满意度。 45 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 项目管理项目管理9 9大知识体系在房企的运用大知识体系在房企的运用 项目人力资源管理 项目团队管理 房地产项目团队都按项目组织结构进行工程、设计、成本、营销等业务角色的配置，不同组织结构比如直线职能制与矩阵制在对项目团队的角色分工、成员构成和权责方面都有所区别。 工作分配与责任矩45、阵 将项目的每个分解的工作项都确定相关责任矩阵，包括责任人、参与者和监督者。 项目沟通管理 信息发布平台：公告信息、待办工作、待办流程、预警信息、基于角色业务包的订阅等。 工作报告/反馈/批示：基于对来自项目进度计划中的分配的工作项，责任人定期提交相关的工作报告，参与者提供反馈意见，监督者可对相关工作进行批示。 知识管理平台：项目文档、图纸管理、视频图片管理、工程案例库、成本指标库等。 工作流平台：全面实现“业务流”与“审批流”的一体化管理，支持消息、短信、邮件等多种沟通方式，打造项目协同平台。 46 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 项目管理项目管理9 9大知识体系在房企46、的运用大知识体系在房企的运用 项目风险管理 项目风险管理 风险识别、风险分析（严重程度、出现概率）、风险计划（防范缓解计划、预案处理计划）、风险的跟踪和控制。 风险控制 通过事前将项目运营各项指标提前制定风险控制目标，并通过信息系统实时、全面跟踪记录分析项目运营的实际情况，一旦某些指标或数据超出目标范围和风险控制线，就进行预警，以防范控制或者尽可能降低风险。 项目采购管理 采购产品目录：标准产品目录、材料设备库。 合作伙伴管理：合作伙伴目录和台账、合作伙伴评估体系构建及维护。 招投标过程管理：采购计划管理，招标预告管理、资格预审管理、标书编制管理、发标管理、回标管理、评标管理、定标管理、签约管47、理等 47 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 项目运营的“双PDCA”管理体系 原有水平 新的水平 P A D C P A C D P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题； A（Act）处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。 PDCA循环 聚焦项目运营整体视角的大PDCA环 聚焦专业职能目标的小PDCA环 投资阶段（P）、启动阶段（D）、运营阶段（C）、项目后评估阶段（A）四大阶段 聚焦投资收益管控，具体形成以投资收益目48、标设置、过程执行和调整保障项目投资收益目标达成，项目结束后的总结评估，为今后的项目运营提供经验和知识支撑。 聚焦部门专业职能，实现专业的PDCA循环。 例如：在项目运营的成本管理模块，可以先制定目标成本（分解到合约规划），然后执行过程中进行付款审批、变更/结算审批和合同审批，最后在事后进行成本的月度回顾和目标成本的预结算版。 专业职能的PDCA循环管理目的在于真正实现专业职能计划的有效达成，最终支撑项目整体的投资收益目标。 48 Calvin H. Yu 48 49 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 启动阶段：强调前期目标合理设置，各条职能线目标前期锁定 界定项目启动会版的49、成功标尺 内部收益率IRR；销售利润率 投资管理环节 在项目设计前期设置规划指标、分期和面积指标、总图和单体的会审 产品研发环节 在项目启动会设置总部关键节点以及对应的关键节点达成率目标、项目基本信息、项目团队、项目主数据。 计划管理环节 设置启动会版的目标成本，此成本管控目标本身是对土地版的目标成本的有效继承，也是后期方案基准版和执行调整版的参照。 成本管理环节 设置目标客户即所谓的客户肖像，以及对客户的响应策略。需要对销售总货值以及价格规划进行设置，最终确定启动会版的对应目标值。 营销管理环节 50 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 启动阶段：强调前期目标合理设置，各条50、职能线目标前期锁定 财务视角 收益指标，销售净利润率A% 投资效率指标，内部收益率IRRB% 运营视角 质量指标，一次性交房成功率C% 进度指标，项目一级计划达成率D% 项目经营成功标尺 知识视角 形成PMO制度下高标准的项目运作模板（项目启动会模板、别墅项目建造标准模板、报批报建流程模板） 人才培养 锻炼能打赢仗的项目团队 输出N名专业人才或管理人才 项目管理成功标尺 战略实现 项目品牌知名度进入前5 单项目年度销售额进入前5 客户视角 在客户视角提升项目品牌和客户满意度 为公司贡献标尺 51 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 执行阶段：以PDCA环构建前期目标落地管理机51、制 在项目具体运营阶段，在启动版之后设置具体的项目成功标尺的执行版，这个版本是项目运营阶段的“P”，即目标计划。 在项目运营过程中，进行投资收益跟踪，包括针对执行情况进行核查，一般进行季度投资收益跟踪回顾，甚至可以实行月度的投资收益跟踪管理。 投资管理 在前期设置项目的目标成本（基准版和执行版），在执行过程中通过目标成本的合约规划等对合同签订审批、付款审批以及合同变更/结算审批，而在C、A环节实现成本的月度回顾机制，即对动态成本实行每月回顾，最终形成目标成本的预结算版。 成本管理 计划管理的小PDCA环强调在前期按照总部关键节点设置项目对应的主项计划，而在执行中形成阶段性成果管理，最终针对项目52、实际运营和调整以项目运营会议和形成项目运营简报来体现。 计划管理 52 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 后评估阶段：沉淀项目运营成果，指导优化后期运营 通过前期目标设置和后期投资收益跟踪，最终形成项目的投资收益后评估体系。 投资管理 形成产品的标准库、项目产品库、设计缺陷库，这些后评估所沉淀的产品库对今后的产品设计有非常大的借鉴和参考意义。 产品研发管理 形成该项目的目标成本结算版以及非常重要的成本数据库。在今后同类项目前期拿地测算时，以前项目后评估的数据就很有参考价值，有效指导科学拿地。 成本管理 形成材料设备库、分供方后评估数据库和分供方排行榜。这些数据沉淀对于公司寻53、找供应商时可以直接借鉴和快速招标；已经合作过的供应商的分级管理以及战略合作供应商更是保证了项目工程和运营的整体效率。 招标采购管理 后评估阶段会形成基于项目的质量手册和相应的质量案例库，用于指导今后的项目工程建设和优化供应商的选择。 质量管理 后评估阶段沉淀客户资源库和营销投放渠道的效果后评估，用于今后在项目营销中，进行客户资源库的精准分类营销，以及对营销媒体的选择更加匹配和有效，避免“撒胡椒面式”的营销投放。 营销管理 53 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 构建“144”项目运营管理平台 1 聚焦项目全生命周期 事前设定投资收益目标 事中投资收益跟踪管理 事后项目运营评54、估 经营目标 4 4大支撑体系 4 4大核心要素 计划管理 总部关键节点 主项计划 专项计划 部门月度计划 成本管理 目标成本 合约规划 动态成本 成本回顾 销售管理 销售计划管控 销售价格管控 营销费用管控 资金管理 月度资金计划 付款管理 回款管理 会议体系 成果体系 绩效驱动体系 信息化支撑平台 54 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 4 4大核心要素 计划管理 成本管理 销售管理 资金管理 实现计划的四级管控体系：总部关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划。 项目范围管理：包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成以及最新的产品库存等相关信息。55、 项目计划与进度从多个角度来反映项目最新进展，包括时间进度、工程质量进度、成本进度、形象进度，避免了从单一角度看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。 计划管理：聚焦经营，强化协同、实现开发目标的过程监控 55 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 4 4大核心要素 计划管理 成本管理 销售管理 资金管理 实现成本全生命周期管理：从成本测算、目标成本和合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据库。 实现成本三级管控体系：包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控，支撑房企“跨区域、多项目运作”业务发展的需要。 基于先进的“目标成本+责任成本56、+作业过程控制”的现代成本管理体系：以合理的成本结构分类作为成本管理的基础，以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的“全动态成本管理。” 成本管理：从成本核算迈向成本控制，打造以合约规划为中心的成本控制体系 56 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 4 4大核心要素 计划管理 成本管理 销售管理 资金管理 销售计划管控：通过销售目标解决“做什么”，销售计划解决“怎么做”，具体销售计划分解到季度和月度，并在过程中通过信息化系统实现销售去化率和计划完成率实时的、全面的监控。 销售价格管控：通过销售货值管理实现公司长期利益和项目短期利益的平衡，具体通过项目收益、客户需求和市场竞57、争来确定合理销售价格和销售去化率。 营销费用管控：通过营销体系内部的价格管控，建立月度费用预算和审批，构建营销效果投放效果数据库，最终为营销费用投放提供决策参考。 销售管理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销费用管控 57 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 4 4大核心要素 计划管理 成本管理 销售管理 资金管理 付款管理：针对项目的支出，即成本进行严格的管理，实现目标成本下的动态成本管控。 回款管理：针对销售回款的银行按揭和客户自缴款，实现基于信息化系统的自动提醒、工作前置等，提高回款的速度和质量。 月度资金计划管理：通过月度资金计划管理控制付款申请和付款审批两大环58、节，前者看是否在月度付款计划中，后者看付款数量是否超出对应月度资金预算，做好规范管控。 资金管理：实现预算资金的计划内、外的规范流程审批，严格把控资金进出 58 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 4 4大支撑体系 会议体系 成果体系 绩效驱动体系 信息化支撑平台 通过合理规划项目运营会议降低会议体系上的低效，具体通过合理设置项目运营会议尤其是里程碑会议，提升关键会议的整体决策效率。 通过会议卡片工具实现会议决策管理工具化，并对会议的输入输出、会议结果进行可行性分析和规范，最终实现会议体系来源于业务，又高效指导业务实践。 项目运营管理会议分类： 项目运营里程碑会议：项目关键决59、策会议、项目启动会、阶段成果审查会等； 项目日常运营会议：项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度/年度总结会 会议体系：构建规范、标准、高效的会议体系 59 Calvin H. Yu 59 会议名称 召开时间 持续时间 会议地点 组织者 参与人 产品定位决策会 项目启动后1个半月内 产品决策委员会、计划管理委员会 市场营销设计项目发展部商业发展部事业部代表产品决策委员会代表 会议议题 汇报人 决策人 1 产品定位汇报 市场部 产品决策委员会、计划管理委员会 2 讨论并确定项目的战略目标 3 上会材料 提交人 提交时间 会议决议 行动负责人 1 产品建议书 市场部 会前2日 2 3 注释：产品60、定位决策会议在拿地之前召开，由于拿地时间间隔较长，可能会出现市场的变化，因此该项会议可能多次召开，上会材料由项目发展部收集整理，统一提交 产品定位决策会议卡产品定位决策会议卡 会议卡片工具 示例 60 Calvin H. Yu 60 会议决策体系项目运营日常会议项目运营周例会非项目运营的跨部门专题研讨会季度综合指标回顾会年度总结会半年总结会投资决策评审会概念规划设计评审会项目筹备启动会总规方案评审会开盘前协调会业主收楼协调会项目运营策划会项目运营会议项目运营会议：为解决项目运营中的业务问题而筹备召开的会议。 日常运营会议日常运营会议：解决日常经营管理问题或临时遇到的问题而需要召开的会议。 会议61、决策体系会议决策体系 示例 61 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 4 4大支撑体系 会议体系 成果体系 绩效驱动体系 信息化支撑平台 分阶段与责任人建立项目成果矩阵，明确各个阶段的核心成果与责任人，让成果落实到人，做到真正管理受控。 成果标准化、模板化后，配合相关流程与规范，便于一线员工提炼与应用。 形成“成果管理体系”，通过成果的积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发提供参考。 成果体系：不以“工作项按时完成”为结束，以“工作项完成质量”为结束 房企通过对项目各阶段成果的审查和把控以有效降低项目运营风险，提升项目管理和执行效率，最终提升项目运营。 62 Calvin H.62、 Yu 1.4 项目运营管理怎么做 4 4大支撑体系 会议体系 成果体系 绩效驱动体系 信息化支撑平台 绩效分解：项目绩效指标应契合管理目标，岗位绩效指标要适宜具体岗位，绩效分解要基于项目计划，具体基于项目总控计划分解到部门月度计划再到个人月度计划，并设置不同权重。 考核方式：基于工作项的进度和质量两个维度进行考核。 绩效驱动体系：绩效目的不仅在于考核，还在于驱动和牵引 将项目运营过程中的核心业务环节和职能管理的考核相分离，可以实现对项目运营过程的精确管控。 项目开发计划等核心业务环节，由运营管理部门主要负责，人力资源部门仅审查考核的合规性与公平性； 对于项目负责人、行政人力等管理部门或职能部63、门员工，主要由人力资源部负责考核。 63 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 4 4大支撑体系 会议体系 成果体系 绩效驱动体系 信息化支撑平台 总部和区域公司管理层的管控工具：实现总部对重点节点的检查工具，区域公司的进度管理工具，经营分析会议的数据采集器。 项目管理层的汇报和沟通协调工具：作为WBS工作的进度汇报和相关评价；作为项目工作周报与项目周例会的数据采集器；作为项目主项计划与专项计划的配合和协同。 项目工作人员推进工作的参考工具：基于工作包构建责任矩阵，并进行工作推进，实现工作流程中信息获取、知识复用和成果认定，作为个人工作计划的推进、汇报和认定。 信息化支撑平台：64、支撑总部管理层查阅监控，支撑工作汇报、工作推进和沟通协调 64 Calvin H. Yu 64 工作分解结构WBS Work Breakdown Structure 整体 部分 部分可连续分解，直至每一部分可以管理。 100 房屋 110 结构 120 地面 111 基础 122 地形 121 占地 112 框架 113 供水电 产品导向型产品导向型WBSWBS 建房 挖掘 搭房架 布线 铺管道 打桩 灌混凝土 活动导向型活动导向型WBSWBS 65 Calvin H. Yu 65 消费市场调查项目案例消费市场调查项目案例 WBSWBS 消费者市场调查 问卷调查表 问卷设计 调查报告 调查反馈65、 分析软件 调查报告 工作项 工作包 责任 人 项目活动 项目组 组长 项目组 营销人员 项目组 调查人员 项目组电脑工程师 公司 管理层 问卷设计 调查反馈 分析软件 调查报告 主要责任 次要责任和协助 责任矩阵 66 Calvin H. Yu 66 项目设计概念方案设计扩初设计施工图设计景观设计概念设计任务书概念方案招标概念中标方案评审会方案设计深化方案成本测算方案评审上会资格审查发出招标意向方案比选方案沟通项目开发任务识别工作任务分解精细化示例：示例：WW房企基于房企基于WBSWBS “精细化”分解工作任务“精细化”分解工作任务 67 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做66、 实现项目运营可知、可控、可预测 可知 管理（TOP3）：财务结果指标 日常管理：过程指标 异常管理：经营风险指标 产品定位 （设计变更） 工程质量 （重大质量事故） 成本异常 生产进度异常 （如报建速度） 服务异常 群诉、交房满意率 利润完成进度 生产进度 存货指标 销售进度 回款指标 规模 （销售额） 利润 现金流 房企（项目）的核心经营目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率。但更为聚焦和可落地的可知信息在于“财务结果指标、过程管理指标和经营风险指标”。 68 Calvin H. Yu 68 财务结果指标 规模 利润 现金流 资产负债型 指标 人力效率型 指标 收益型 指标 利润67、 建设型 指标 销售型 指标 投资型 指标 规模 利润 项目 论证 产品 定位 方案 设计 目标 成本 收益型指标 主营业收入、成本费用总额、利润总额 资产负债型 指标 主营业收入、成本费用总额、利润总额 人力效率型 指标 人工成本、劳动生产率 影响现金流的证照节点 土地使用证 用地规划使用证 建设工程规划证 工程施工许可证 工程施工许可证 影响现金流的4开发重大节点 项目开工 开盘 竣工备案 交付 69 Calvin H. Yu 69 净资产收益率净资产收益率 总资产收益率 权益乘数 销售利润率 总资产周转率 净利润 销售结转收入 销售结转收入 总资产 销售结转收入 全部成本 其他利润 所得68、税 流动资产 长期资产 反映静态收益反映静态收益 项目运营规模、利润、现金流 反映资金供求反映资金供求 反映动态收益反映动态收益 反映规模反映规模 项目“进度”能够直接影响的指标 现金流状况 销售回款 资金支付 项目经营状况 项目开发周期 内部收益率 净现值 项目利润 成本策划 项目拓展 项目策划 方案设计 施工管理 营销管理 客服管理 扩初设计 施工图设计 项目利润规划区 成本管理、招标采购管理、报建报批 项目利润实现区 70 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 实现项目运营可知、可控、可预测 可控 可控的手段管控的5种典型手段 总部直接操作型 获得信息进行监控 主动监控和69、预警 过程关键点决策 审核监控 可控的策略项目前端管利润、中端管质量、后端管客服与品牌 可控的机制强调指标体系的过程动态回顾 项目定位、产品设计管控好利润 工程建造管控好质量 客户和物业服务管控好客户满意度和品牌美誉度 对运营指标进行动态监控，而非单纯事后的静态管控，在运营开发中反复比对目标值和实际值，在偏差中发现业务执行和管理的各类问题 71 Calvin H. Yu 1.4 项目运营管理怎么做 实现项目运营可知、可控、可预测 可预测 预测的保障事件促发和事件促发2大策略去推动预测 事件促发：主要针对项目运营关键事件拿地、开工、开盘、交付等重大里程碑事件进行管控和预测。 时间促发：在关键的时70、间节点针对项目运营的操作执行情况进行回顾，比如在投资收益跟踪管理环节设定每个季度进行回顾。 预测的管理基础：核心在于构建项目投资收益跟踪的回顾机制 预测的对象：聚焦利润和现金流，核心在于经营性现金流预测 构建基于项目投资收益跟踪体系（包括项目计划管理、成本管理、销售管理）的运营回顾机制，实现房企对项目开发销售进度和资金流动的及时、准确、全面的刷新和掌控。 现金流预测：预测经营性现金流的关键在于对项目关键节点（拿地、开工、开盘和入伙）的预估和判断。 利润预测：重点考虑在方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行目标成本的逐渐准确测算，并结合销售计划和去化率预测未来销售收入。 72 Calvin H.71、 Yu 第一部分 项目运营：规模发动机、利润监控者 结 语 随着房企集团化、规模化优势的凸显，跨区域多项目发展成为房企战略的不二选择。房企必须由早期的关注外部转向依靠自身内部管理来应对外部复杂多变的环境。 房企的项目运营管理能力直接决定了项目的最终收益水平，必然是房企最重要的核心竞争力之一。 73 Calvin H. Yu 第二部分 摘 要 房企集团管控模式选择 房企项目组织模式匹配 房地产项目组织选择与管控 74 Calvin H. Yu 操作管理型操作管理型 战略管理型战略管理型 财务管理型财务管理型 操作操作项目项目 监管监管项目项目 投资投资项目项目 职责分工 运营控制 总部项目部项目72、公司，项目管理模式多职能制或矩阵制 管控特点管控特点 弱价值链控制（总部很少干预子公司的具体经营活动） 总部城市公司 职责分工 投资决策 计划编制监控+业务决策+成果标准 项目操作 运营管理运营管理 重点重点 投资决策 计划规划监控+业务决策+成果标准 投资决策 计划审批监控 财务管控（总部对子公司的具体经营运作基本不干涉） 总部城市公司或三级架构 职责分工 健全完善执行保障体系，计划的组织编制、协调、督办职能比较突出 常见的职能承担部门 总办、工程管理部或单独成立运营管理部 运营管理运营管理 部门特点部门特点 健全计划监控机制、提高项目决策质量和效果、健全信息上报机制 常见职能承担部门 总办73、运营管理部（较少在工程系统） 建立项目投资跟踪评价系统，通过计划监控实现项目投资目标以及当年度的财务表现 常见职能承担部门财务管理部、投资管理部 2.1 房企集团管控模式选择 3 3种典型房企管控模式选择种典型房企管控模式选择 75 Calvin H. Yu 财务管控型 战略管控型 操作管控型 集团与下属 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权分权 集权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 74、投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 战略规划与控制 财务控制 人力资源 财务控制战略 产品实现过程监控 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作为主 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性 财(尾) 人 / 财(头尾) 人/财/物（头尾中间） 2.1 房企集团管控模式选择 3 3种典型房企管控模式选择种典型房企管控模式选择 76 Calvin H. Yu 关键点管控型 运营监控型 一般集团和城市公司会针对项目各大环节的关键里程碑进行管控和操作，包括从项目论证、拿地、75、定位、设计、工程、营销、客服等全过程的关键节点进行管控。 对项目运营的关键节点，集团不直接参与操作和执行。 很多房企集团会针对项目价值链前端包括项目论证、项目策划和方案设计的整个利润规划区进行操作。 集团只对方案和关键成果进行审核和监控，决定项目利润的项目论证、定位和方案设计环节，集团也直接交给一线团队去操作。 房企在跨区域发展初期，考虑到异地多项目扩张的潜在风险，往往与本地化项目管理一样，房企总部会对项目利润和风险最集中的前段进行直接操作，所以房企发展初期大多以关键点管控为主。 随着房企跨区域多项目战略发展推进，房企总部需要管控越来越多不同区域的多项目，房企总部开始对项目运营的管控进行适当放76、权，从前端关键点管控开始对项目运营的管控进行适当放权让区域一线直接执行，总部只对整个过程的关键节点进行审批监控，管控模式过渡到运营监控型。 2.1 房企集团管控模式选择 操作管控型下的操作管控型下的2 2种细分管控模式种细分管控模式 77 Calvin H. Yu 77 方案设计 子公司负责运作，总部负责对节点工作成果评审决策 项目论证 项目策划 招标采购 施工管理 营销管理 客户关系 规划设计 总部决策阶段 项目成本控制 扩初设计 施工图设计 子公司运作总部监控 子公司运作总部协助 总部决策子公司运作 总部监控阶段 总部服务支持阶段 提出设计需求 市场研究 需求产品研究 目标成本建立 施工组77、织设计 营销策划 投诉管理 规划建筑设计 投资决策 项目方案制定 招投标/采购 建筑施工 市场营销 客户满意 设计过程管理 资金支持 项目方案评审 供应商管理 进度/质量安全 销售 客户关系维护 子公司负责运作；总部仅对方案设计评审决策 子公司负责运作；总部负责审批目标成本，项目决算、招标文件、招标计划 子公司负责运作；总部备案 子公司负责营销策划及销售；总部负责营销策划审批 子公司负责运作；总部备案 项目运营各阶段总部角色分析项目运营各阶段总部角色分析 78 Calvin H. Yu 78 1.1 立项评审 （万科） 关键评审点 1.2 项目决策论证（万科、中海、龙湖） 1.3 产品定位策划78、项目运营目标评审（中海） 1.4 项目启动会成果评审（龙湖） 1.5 概念/方案设计评审（中海/万科/龙湖） 1.6 营销策划方案、价格规划（中海/龙湖） 3+X评审点 关键审批点 2.1 项目关键里程碑节点审批（万科/中海/龙湖） 2.2 目标成本审批（中海/万科/龙湖） 2.3 权限外战略采购（万科/中海） 直接操作点 3.1 新公司设计工作（万科） 3.2战略采购（万科/中海/龙湖） 3.3工程例行检查（万科/中海/龙湖） 3.4销售风险检查（万科/中海/龙湖） 项目论证 项目策划 招标采购 施工管理 销售管理 客户服务 建筑设计 物业服务 支持服务点 4.1 产品品类及标准化研究（万79、科/龙湖） 4.4 工程技术标准研究（中海/万科/龙湖） 4.3 标准化合同管理（中海/万科） 4.2 成本数据库、成本科目统一（万科/中海） 4.5 客户服务标准（万科/龙湖） 4.6 物业服务标准（万科/龙湖） 关键考核点 5.2 供方满意度考核（万科/龙湖） 5.1 成本考核（万科） 5.3 工程检查排名（万科/龙湖） 5.4 客户满意度排名（万科/龙湖） 5.5 信息考核排名（万科） 5.6 资金考核排名（万科） 标杆企业主要管控“决策点”矩阵标杆企业主要管控“决策点”矩阵 79 Calvin H. Yu 79 组织战略 专业、多样化 稳健、快速规模 子公司核心能力 专业能力强弱 管理80、能力强弱 地域位置 区域内 区域外 项目规模 多项目大规模 少项目小规模 组织发展阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 产业相关性 不相关产业 相关产业 单一产业 管控模式选择 房企管控模式的影响因素房企管控模式的影响因素 80 Calvin H. Yu 80 管控影响因素 操作管控型 战略管控型 财务管控型 集团类型 产业集中战略产业集中战略 相关多元化战略相关多元化战略 非相关多元化战略非相关多元化战略 产权关系 全资和绝对控股全资和绝对控股 相对控股子公司相对控股子公司 参股子公司参股子公司 总部功能定位 运营型总部运营型总部 协调型总部协调型总部 投资型总部投资型总部 企业文化领导风格 81、权威型领导风格权威型领导风格 民主型领导风格民主型领导风格 参与型领导风格参与型领导风格 企业发展周期 创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期 子公司管理能力 管理素质低管理素质低 管理素质中管理素质中 管理素质高管理素质高 信息化水平 信息化水平低信息化水平低 信息化水平中信息化水平中 信息化水平高信息化水平高 经营模式 产业经营产业经营 产业经营产业经营+ +资本经营资本经营 资本经营资本经营 房企集团管控模式选择的影响因素房企集团管控模式选择的影响因素 81 Calvin H. Yu 81 利润规划区 产品实现过程 项目 策划 客户 细分 研究 投资策划 规划 设计 采购 招标 工程 82、管理 营销 推广 销售管理 物业管理 客户服务 产品 研发 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 利润生产区 利润兑现区 1 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） 关注指标I C R 土地获取 3 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程） 关注指标 Q C T 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程） 关注指标Q T 83、2 基于价值风险链的房地产项目管控分析基于价值风险链的房地产项目管控分析 82 Calvin H. Yu 82 管 控 模 式 大边界 基于管控设计原则，划分管控边界 公司之间（单元边界） 小边界 基于边界进行职能细分 部门之间（职能边界） 微边界 基于流程关键活动边界细分 岗位之间（活动边界） 组织 系统 流程 组织定位 组织设计 权限划分 部门设置 企业 战略 岗位设置 管理 控制系统 目标 监控 计划 考核 激励 制度 项目组织设置“三大边界”原则与管控模式项目组织设置“三大边界”原则与管控模式 83 Calvin H. Yu 83 房企集团管控的5种典型手段 总部直接操作型 获得信息进84、行监控型 主动监控和预警型 过程关键点决策型 事后审核监控型 土地获取 项目策划 采购管理 工程管理 销售管理 客户/物业 建筑设计 成本管理 后评估管理 开发类物业主要管控点 L型管控（强中中） 强管控：适宜直接操作，集中评审决策 中管控：介于强弱之间 弱管控：多采用事后审核和信息反馈方式进行监控 5种主要管控手段 项目论证 产品研发 战略采购 大客户营销 品牌管理 操作决策 产品定位 项目计划 方案设计 过程审批 项目后评估 监控预警 工程检查 营销策划方案含价格 信息监督 合同标准化 工程技术标准研究 事后监控 供方满意度考核 工程检查排名 客户满意度 管控力度 总部定位特点：前段适度直85、接操作，集中评审决策；中段建立规则与业务监管，做好支持与服务；后段直接操作品牌，营销监控，客户满意度事后监控 示例 84 Calvin H. Yu 项目公司 开发 设计 工程 销售 类类 型型 职能管理型职能管理型 矩阵式管理型矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点优点 对环境的反应较慢；需高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实86、施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 3类项目组织模式 2.2 房企项目87、组织模式匹配 85 Calvin H. Yu 85 集团总经理 集团运营 发展部 区域部经理 区域部经理 区域部经理 集团人力 资源部 集团 财务部 集团公共 事务部 集团战略 品牌部 投资发展 研发设计 工程管理 造价管理 营销管理 人资行政 集团运营 中心 地区PMO 研发经理 工程经理 造价经理 营销经理 项目负责人 组织 以项目全周期开发为基础构建 是管理意义上的子公司 业务 项目主要关注利润实现区工作 利润规划区工作由总部完成 考核 工程质量、项目进展 成本控制、销售回款 能力 项目计划管理能力 项目开发能力的提升 项目 经理 类似总经理，负责整合公司有关资源来完成项目目标 职能 经88、理 类似技术专家，对高质量地完成所承担的产品任务负责。 矩阵型组织的具体组织结构 86 Calvin H. Yu 86 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 项目经理 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 项目协调 弱矩阵组织 87 Calvin H. Yu 87 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 项目经理 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 项目经理 项目协调 平衡矩阵组织 88 Calvin H. Yu 88 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 项目经理 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 PM89、O 职员 职员 职员 项目经理 项目协调 强矩阵组织 89 Calvin H. Yu 89 项目特点 弱矩阵组织 平衡型矩阵组织 强矩阵组织 项目经理的权威 有限 小到中等 中等到大 执行组织中，全时为项目工作人员的百分比 项目经理的角色 部分时间 全时 全时 项目经理角色的常用头衔 项目协调员/项目主管 项目经理/项目主任 项目经理/计划经理 项目管理行政人员 部分时间 部分时间 全时 资料来源：PMBOK 不同类型矩阵组织的项目特点 90 Calvin H. Yu 职能制： 图示例解释 项目 融资 投资 决策 市场 定位 产品 策划 工程 建造 成本 管理 土地 获取 规划 设计 营销 策90、划 招标 投标 销售 管理 物业 管理 决策拿地阶段 规划设计阶段 项目施工阶段 销售服务阶段 主主价价值值链链 弱矩阵制： 强矩阵制： 项目公司制： 公司100%参与 公司75%参与 公司50%参与 公司25%参与 公司不参与 2.2 房企项目组织模式匹配 3 3类项目组织的具体项目权责差异比较类项目组织的具体项目权责差异比较 91 Calvin H. Yu 91 总裁 投资管理中心 总经理 各中心总经理 地区总经理 设计管理 采购管理 工程管理 营销管理 投资管理部 融资管理部 运营管理部 计划经理 计划经理 计划经理 计划经理 分管副总 分管副总 设计管理部 工程管理部 财务/成本管理部91、 工程管理部 职能式组织的项目运营模式 92 Calvin H. Yu 92 序号 项目运营组织 关键职责 集团运营管理团队 由集团运营中心牵头制定计划管理体系，并动态监控运营各项指标，而在管控过程中分别针对拿地、开工、开盘、入伙等计划关键节点进行监控、审批和考核 子公司运营管理团队 计划经理编制主项计划 经营管理团队审核主项计划 公司运营会议回顾经营目标 完成并审核前段阶段性成果 计划经理审核部门月度计划 项目工程 编制工程计划 执行推进各项计划 在职能式项目组织中，基于集团、子公司和项目计划管控大致分工如下表： 职能式组织的项目运营模式 93 Calvin H. Yu 93 地产集团 集团92、运营管理部 区域公司 行政部 开发部 设计部 成本部 总经理室 运营中心运营中心 集团其他部门 经营管理团队 人力资源部 财务部 设计管理 工程部 营销部 客服部 项目 总监 项目 总监 项目 总监 项目团队 项目团队 集团 公司 项目 （矩阵式） 项目团队 强矩阵组织的项目运营模式 94 Calvin H. Yu 94 地区公司总经理 运营管理委员会 运营副总 各职能部门 项目总监1 项目总监2 项目总监3 项目研发 经理 报批报建及 市政配套中心 运营中心 部门文员 报批报建主管 配套主管 运营管理 专员 投资分析 专员 知识及阶段性成果管理专员 项目工程 经理 项目成本经理 项目营销经理93、 某标杆房企的项目运营组织架构某标杆房企的项目运营组织架构 95 Calvin H. Yu 95 汇报关系 直接上级：地区公司总经理 间接上级：集团运营管理部总经理 间接下级：报批报建及市政配套中心经理、运营中心经理/总监、项目总监、部门文员 地区公司总经理 运营管理委员会 运营副总 报批报建及 市政配套中心 运营中心 项目总监 部门文员 岗位编制 每地区公司1人 6级以上员工 职能职责 地区公司战略指标在项目上的分解和落实 与总经理一起确定项目的总体运作策略 在项目运作初期，梳理关键点：价值、流程、风险、技术方面的关键点 组建并培训项目核心团队，培养继任者及项目总监 指导项目团队准备项目启动94、会资料，发起项目启动会、审核启动会成果 在总经理授权范围内召集PMO会议，运用计划、成本、阶段性成果以及会议等管理工具 全过程管理项目，协调各职能部门解决项目启动会后项目团队提出的问题 跟踪、反馈运营评价指标体系 向全集团贡献知识，并促进知识在本地区公司各项目之间的共享 某标杆房企城市公司运营副总的某标杆房企城市公司运营副总的权责权责 96 Calvin H. Yu 96 某标杆房企城市公司运营副总的具体职责某标杆房企城市公司运营副总的具体职责 聚焦项目价值链的前端，对项目运营的整个投资收益过程进行监控和追踪，最终成为项目利润的监控者。 监控一二级计划的按时按质完成，强调集团、城市、项目之间纵95、向的分级管理和投资、设计、工程、营销等职能线的横向协同，最终整体项目运营效率。 做好城市公司战略指标在项目维度上的分解和落实，并与总经理一起确定项目的总体运作策略。在项目运作初期，梳理出关键点，尤其是针对项目价值、运营流程、风险和专业技术方面的关键点。 组建和培训项目的核心团队，培养继任者及项目总监。并针对项目计划执行过程中的关键项目知识进行沉淀，不仅向全集团贡献知识，并促进该知识在本地区各项目之间知识和经验共享，避免同一问题在集团和地区内部重蹈覆辙。 指导项目团队准备项目启动会资料，发起启动会、审核启动会成果。运用计划、阶段性成果以及会议等管理工具。全过程管理项目，协调解决启动会后项目团队提96、出的问题。对项目运营的重大异常和业务风险点进行监控，整个过程不断跟踪、反馈运营评价指标体系，最终确保项目运营过程中的合规性和目标完成性。 项目利润的监控者 战略目标分解与运营目标设置 团队组建与学习成长 运营监控和过程跟踪 97 Calvin H. Yu 97 汇报关系 直接上级：城市公司运营副总 间接下级：无 直接下级：无 运营部 运营管理专员 岗位编制 每地区公司1人 3/4级以上员工 职能职责 负责组织、主持项目启动会、项目阶段性成果审查会、项目决策会、项目周例会、项目月度运营总结会、项目年度/季度运营总结会。 参与项目进度计划制定，并参与监督营运的各部门按既定计划推进项目开发，参与各项97、目月度计划反馈调整。 参与阶段性成果管理，协调相关资源。 负责汇总及管理项目运营报表、部门月度工作简报，并制定公司月度运营报表。 与集团运营中心就项目运营管理事宜进行沟通协调，并协调调动公司相关资源。 运营中心 某标杆房企项目运营专员的权责某标杆房企项目运营专员的权责 98 Calvin H. Yu 98 某标杆房企项目运营管理专员的具体职责某标杆房企项目运营管理专员的具体职责 负责组织、主持项目启动会、项目阶段性成果审查会、项目决策会、项目周例会、项目月度运营总结会、项目年度/季度运营总结会。 参与项目进度计划制定，并参与监督营运的各部门按既定计划推进项目开发，参与各项目月度计划反馈调整。 98、负责汇总及管理项目运营报表、部门月度工作简报，并制定公司月度运营报表。 召集人 监督者 统计员 与集团运营中心就项目运营管理事宜进行沟通协调，并协调调动公司相关资源。 参与阶段性成果管理，协调相关资源。 协调员 知识官 99 Calvin H. Yu 99 两种组织的项目运营比较 矩阵制 职能制 总体 项目经理 项目负责人，负责整体项目成功标尺保障 工程经理，负责工程施工进度保障 团队成员 完整项目团队，至少包含设计、工程、成本和营销 工程项目团队，有的含造价工程师 计划主导 项目负责人主导计划的推进和协同 计划经理主导计划的推进和协同 集团 规范 计划管理流程的制定、维护与过程合规性维护 计99、划管理流程的制定、维护与过程合规性维护 监控运营指标达成 监控运营指标达成 计划 审批关键节点 审批关键节点 监控与考核关键节点 监控与考核关键节点 成果 审批前段阶段性成果 审批前段阶段性成果 质量 强制检查控制点 强制检查控制点 公司 计划 审核主项计划 计划经理编制主项计划 经营管理团队审核主项计划 计划经理核实主项计划执行情况 各部门共同编制关键专项计划 会议 通过公司运营会议监控主项计划风险 通过公司运营会议协同推进主项计划 成果 审核前段阶段性成果 编制、审核前段阶段性成果 部门计划 计划经理审核部门月度计划以保证项目要求 项目 计划 项目负责人编制主项计划；各职能经理承诺 编制工100、程施工计划，并执行推进 项目职能经理编制关键专项计划 项目职能经理执行、反馈各级计划 会议 通过项目例会（周、月会）进行协同推进 项目现场工程施工协调会议 成果 完成阶段性成果 100 Calvin H. Yu 100 -在项目经理范畴，矩阵制的项目经理即为项目负责人，整体负责项目成功标尺的落地，具体对项目的利润指标负责；而职能制的项目经理大多为工程经理，仅仅负责对工程施工进度和工程质量进行把控。 -在项目团队成员中，矩阵制项目团队专业线非常完整，至少包括“营销、工程、设计、施工”；而职能制下的团队成员属于工程项目团队，即土建、安装、园林等专业，有的项目还有造价工程师。 -就项目的计划管控而言101、，矩阵制的项目负责人主导计划的推进和协同，而职能制中则由计划经理主导计划的推进与协同。 无论矩阵制还是职能制，对于项目管控集团层级的职责是趋同的。 -集团在规范层面制定、维护计划管理流程，并对过程执行的合规性进行检查，对运营指标达成情况进行监控。 -集团会对计划关键节点进行审批，并在过程中监控，事后进行考核。 -在计划执行的质量维度，集团大多会对项目前端阶段性成果审批，成果的好坏和通过与否决定了计划工作质量的好坏。 -另外，集团从项目产品的质量角度，会设置产品质量检查控制点，以此防范异地项目可能出现的产品质量风险。 项目经理和项目团队项目经理和项目团队 集团管控层集团管控层 两种组织的项目运营102、比较两种组织的项目运营比较 101 Calvin H. Yu 101 两种组织的项目运营比较两种组织的项目运营比较 公司管控层公司管控层 项目管控层项目管控层 公司管控项目的运营层面，主要对计划、会议、成果和部门计划进行管理。 在矩阵制中，公司对主项计划进行审核。 在职能制中，由计划经理编制主项计划，公司经营管理团队审核主项计划；职能制中，计划经理核实主项计划执行情况，各部门共同编制关键专项计划。 项目矩阵制往往通过公司的运营会议监控主项计划的风险，而职能制则通过公司运营会议协同推进主项计划。 矩阵制中，项目负责人具体编制主项计划、各职能经理承诺，而项目职能经理编制关键专项计划，并在过程中反馈103、各级计划的执行情况；执行中通过项目周会、月会进行协同推进，并在过程中完成阶段性成果的沉淀。 对于职能制项目管控，大多工程经理编制和推进工程施工计划，公司各职能部门编制关键专项计划；对于工程施工需要协调的会议则由项目现场工程部门推进。 102 Calvin H. Yu 102 房地产公司 开发 管理部 设计 管理部 成本 控制部 总经办 财务部 A项目工程部 B项目工程部 C项目工程部 土建组 安装组 园建组 后勤组 人力 资源部 营销部 招投标 管理部 工程经理 龙湖地产早期在本地发展的组织架构龙湖地产早期在本地发展的组织架构 103 Calvin H. Yu 103 集团总经理集团运营中心负104、责人集团计划运营专员区域公司总经理区域计划运营专员（PMO召集人）发展部职能负责人研发部职能负责人造价部职能负责人工程部职能负责人营销部职能负责人HR/商运职能负责人A项目负责人项目工程部职能负责人项目营销部职能负责人项目研发部职能负责人项目造价部职能负责人B项目负责人。集团运营体系PMO运营体系项目管理体系三级管控架构 龙湖地产在全国发展的项目运营管理组织架构龙湖地产在全国发展的项目运营管理组织架构 104 Calvin H. Yu 第二部分 结 语 房地产项目组织选择与管控 从公司的战略和组织能力出发，选择与公司阶段性战略最为匹配的组织架构，帮助公司解决本阶段的主要问题而不是全部问题。一旦105、选择了某种组织架构，也不可避免地会受到其固有的某种缺陷的限制。通过其他管理流程和工具，企业可以减少盲点、弥补缺陷，打破各个部门/单元之间的边界，最终支撑房企战略发展。 房地产的快速发展导致很多房企的组织也在快速的动态调整过程中。调整组织架构涉及权力和资源的重新分配，必然会遇到各种阻力和矛盾冲突，尤其是发展到一定规模的房企，为了适应进一步的发展，必然要进行组织架构的改革。领导者必须要有充分的准备和坚强的意志力才能完成组织的变革。 105 Calvin H. Yu 第三部分 摘 要 投资收益管理的行业现状 项目投资收益跟踪管理落地策略 项目投资收益跟踪的高效协同 如何构建项目投资收益跟踪管理体系 106、房地产项目投资收益跟踪管理 106 Calvin H. Yu 3.1 项目收益管理的现状与问题 投资收益跟踪管理粗放的原因分析 房企管理者自身管理理念和意识欠缺 缺乏必需的价值管理意识、项目整体管理意识不足； 缺乏基本的PDCA闭环管理意识，或是执行力不足； 重要不紧急的事情（如：管理改进）多数情况下被排在优先级的最后面 缺乏合理适用的项目收益跟踪管理工具 缺乏管理基础项目运营管理体系不健全 107 Calvin H. Yu 3.1 项目收益管理的现状与问题 项目过程中的收益跟踪管理严重缺失 根据2010年明源地产研究院的调研结果，所有的房企在项目投资前都做了项目投资测算，但约有70%以上的企107、业在项目建设过程中没有及时跟踪回顾项目收益。 项目老在变，做了也白做：项目设计与配置标准在变、成本在变、收入在变、进度计划在变、市场环境在变、资金计划在变，做了也白做。 项目总赚钱，不做也无碍：10年以来中国房地产价格的上涨幅度可观，只要资金投入有保障，最终的项目收益一般不会低于项目投资阶段的预期 管理跟不上，想做做不了（数据采集难、预测难；项目管理协同难）：项目收益跟踪回顾所需的已发生数据收集困难，项目过程中需要项目各职能紧密协作才能得到；预测数据需要对项目进行全程较细致的推演，同时还需要企业的项目数据积累及对市场环境的有效分析判断。 Why? 108 Calvin H. Yu 3.1 项目108、收益管理的现状与问题 多数企业的项目动态收益是笔“糊涂账” 无相对成熟的项目收益数据模型 过程中不回顾，项目结束后很难量化分析 影响项目收益变化的各项运营决策已经被隐藏在项目过程中了，脱离项目过程回顾为基础的最终收益量化分析，只能得到数据上的差异而找不到影响数据变化的原因。 项目收益与绩效考核弱相关或不相关 项目收益回顾周期与绩效考核周期不一致 绩效考核业绩指标数据（至少包括项目收益）不可靠 109 Calvin H. Yu 109 超额利润 平均利润 房地产行业 投资收益管理 序号 风险描述（包括不限于） 项目投资人 企业经营者 财务总监 管理团队 1 风险：项目动态收益率未知 不可接受 不109、可接受 不可接受 因人而异 2 风险：项目现金流不可控波动 不可接受 不可接受 不可接受 因人而异 3 风险：项目运营过程决策对收益影响程度的不可量化 可接受 不可接受 不可接受 因人而异 投资收益跟踪管理问题投资收益跟踪管理问题 110 Calvin H. Yu 3.2 项目投资收益跟踪管理落地策略 项目收益跟踪体系的价值框架 监控项目动态收益 监控项目动态现金流 支撑项目运营关键决策 驱动项目整体管理提升 支撑全面预算的编制 与执行控制 支撑项目过程中的 绩效测量 税后净利润 税后净利润率 内部收益率(IRR) 其他指标 项目现金流量表 资金来源及应用表 项目滚动付款计划 项目回款计划表 110、项目筹资计划表 项目进度计划关键 节点的编制与调整 项目价格制定与调整 目标成本的编制与调整 合约规划的编制与调整 方案调整 配置标准调整 项目进度计划管理 项目收入预算管理 项目成本管理 其他：范围与配置标准管理、风险管理、沟通管理 项目年度预算管理 项目收入预算管理 项目成本管理 其他：范围与配置标准管理、风险管理、沟通管理 项目结算利润 （动态项目收益预测） 项目净现金流偏差 111 Calvin H. Yu 易用易控 3.2 项目投资收益跟踪管理落地策略 管理指标和数据模型的建立原则 聚焦价值 所有指标均有明确的管理价值，核心指标一般不多于4个。 对内反映真实项目运营情况 在项目运营管111、理体系的大框架下，强调对内反映真实的项目运营情况。 数据可靠、易于跟踪 指标有可靠的计算模型、较明细的现实 数据支撑。 指标的回顾周期一般不超过1个季度。 要保障数据的时效性，保障指标数据及时用于指导项目管控 112 Calvin H. Yu 112 序号 指标名称 单位 指标类别 计算说明 管理价值/ 评价要点 1 所得税后项目利润 万元 静态指标 （销售收入+留存资产价值）- 项目总投入 反映项目的静态收益总额 2 所得税后项目利润率 % 静态指标 所得税后利润 / 项目总成本 反映了项目运营收益水平 3 投资收益率 % 静态指标 所得税后项目利润 /盈亏平衡时的自有资金投入总额 反映了项112、目投资收益水平 4 内部收益率IRR % 动态指标 资金流入现值总额与资金流出现值总额相等，净现值等于零时的折现率 综合反映了资金的使用效率 常用收益评价核心指标常用收益评价核心指标 113 Calvin H. Yu 113 序号 指标名称 单位 计算说明或描述 管理价值/评价要点 1 项目总投入 万元 开发成本 + 期间费用 + 营业税 + 增值税 + 所得税 项目的总投入规模 2 项目销售收入 万元 销售收入 项目变现能力 3 留存资产净现值 万元 可售留存资产价值按未来10年收益折现值计算（一般折现率设为8%） 留存资产价值 4 单方售价 元每平米 项目销售收入 / 销售面积 销售均价的113、合理性 5 可租售单方成本 万元 项目总投入 / 可租售建筑面积 单方成本的高低 6 项目投资 万元 项目在实现盈亏平衡前需投入的自有资金 项目的投资规模 7 所得税后利润 万元 （2）+（3）-（1） 项目静态收益 8 股权倍数 % （7）+（6）/（6） 自有资金收益水平 9 投资收益率 % （7）/（6） 项目投资收益水平 10 税后净利润率 % （7）/ （2）+（3） 核心评价指标，一般要求大于15% 11 自有资金IRR % 核心指标，一般要求大于25% 项目投资评价指标项目投资评价指标 114 Calvin H. Yu 114 项目销售收入：项目销售收入只包括项目可售部分的收入。114、 留存资产净现值： 留存资产包括不出售的车位、商铺、写字楼等。 预测年限一般为1020年，起始时间为留存资产开始投入运营的时间。 将贴现率对远期收入进行折现值计算，反映出预期累计净现金流的净现值。 贴现率一般取值8%10%。 项目投资：项目盈亏平衡前项目投资人的自有资金投入 项目投资不包括银行借款、也不包括盈亏平衡后再次投入到本项目中的项目回款。 一般能真实反映项目投资人的实际投入资金。 项目销售收入、留存资产净现值、项目投资项目销售收入、留存资产净现值、项目投资 115 Calvin H. Yu 115 NPV= ( )( + ) NPV：Net Present Value，净现值。 CI 115、CO：净现金流量，CI表示当期现金流入，CO表示当期现金流出。 n：代表现金流的总期数(年或月)。 R：折现率 内部收益率IRR就是使投资方案在计算期内各期净现金流量的现值累计等于零时的折现率。IRR能综合反映项目运营、资本运营的效率（考虑资金的折现、投资回收期长短）、效益，且能牵引房企关注地产项目最大的风险项目资金计划，因此IRR成为项目运营监控的核心指标。 项目（全投资）内部收益率、自有资金内部收益率项目（全投资）内部收益率、自有资金内部收益率 116 Calvin H. Yu 116 因为企业全部资金包括自有资金和负债资金，所以内部收益率又可分为全投资内部收益率全投资内部收益率IRRIR116、R和自有资金自有资金内部收益率内部收益率IRRIRRmm。 = / 备注：项目的全部投资为P，自有资金为Pm ，贷款额为PL； 全部投资内部收益率为IRR，自有资金的内部收益率为IRRm，银行贷款利率为IL。k为Pm/P。 = + 1 全投资内部收益率是自有资金内部收益率和贷款利率的加权平均值，权数分别为自有资金比例和贷款比例。 自有资金内部收益率是由全部投资内部收益率及其与贷款利率的差值所决定，并且当IRRIL时，IRRmIRR；IRRIL时，IRRmIRR，而且自有资金内部收益率与全投资内部收益率的差别被资本结构PL /Pm所放大，这种放大效应即为财务杠杆效应。 项目（全投资）内部收益率、117、自有资金内部收益率项目（全投资）内部收益率、自有资金内部收益率 117 Calvin H. Yu 117 项目总投入：包括开发成本、期间费用、营业税、增值税、所得税等5大项，即项目全成本。 开发成本即直接投资成本，包括土地获得价款、勘察设计费、行政及经营性收费、前期工程（三通一平）费、主体建安费、基础设施费、环境景观工程费、配套设施费、工程管理费。 期间费用包括财务费用、管理费用、营销费用等3大项。 项目总投入项目总投入 118 Calvin H. Yu 118 管理工具类别 优 劣 适合阶段 Excel建模 1. 灵活：满足不固定的现实情况； 2. 快速：可简可繁，无严格的数据逻辑 1. 协118、同难：数据采集涉及的协同难；数据的集中需要1个人专门负责； 2. 安全风险：项目数据易外泄； 3. 工作量较大：已发生数据需要人工填入，耗时，影响快速准确得出结果。 1. 刚运行项目，收益跟踪管理1年以内； 2. 核心业务信息化（成本管理、计划管理、租售管理信息化）尚未建立时 Excel建模+地产ERP系统 1. 灵活：满足不固定的现实情况； 2. 快速：可简可繁，无严格的数据逻辑； 3. 数据更可靠：已发生的数据直接来自于ERP系统，且利于减少工作量，缩短回顾时间 1. 数据采集涉及的协同难：数据的集中需要1个人专门负责； 2. 安全风险：项目数据易外泄 1. 核心业务信息化（成本管理、计划119、管理、租售管理信息化）已建立并良好运营； 2. 数据模型已相对固化 地产ERP系统 1. 快速、准确：所有数据源自日常工作发生及预测； 2. 协同佳：不是一个人在战斗； 3. 安全性高：没有人可以带走完整的数据 1. 模型固化：一旦核心的计算模型需要重大调整，需要23周的时间来修改和测试模型 1. 成熟运行项目收益跟踪管理2年以上，应用数据模型已完全固化； 2. 核心业务信息平台的数据质量稳定可靠（真实、及时、准确） 项目收益跟踪的管理工具项目收益跟踪的管理工具 119 Calvin H. Yu 119 项目收益跟踪数据模型 项目总投入 项目销售收入 留存资产净现值 单方售价 可租售单方成本 120、项目投资 所得税后利润 股权倍数 投资收益率 税后净利润率 自有资金IRR 开发成本、期间费用 经营税金及附加 土地增值税 所得税 项目成本表 项目收益评价指标 资金来源及运用表 项目成本测算表 产品成本分摊表 销售及回款表 留存资产现金流量表 项目基本信息、面积及分期规划表 租售价格规划表 开发成本付款计划表 期间费用付款计划表 营业税、土地增值税、所得税付款计划表 项目合约规划表 项目开发计划节点表 项目销售收入 租售面积及分期表 项目开发计划节点表 车库净现金流测算表 商业净现金流测算表 销售及回款表 留存资产现金流量表 项目基本信息、建筑面积及分期规划表 留存资产净现值 项目销售收入 121、项目可售建筑面积 项目总投入 项目可租售建筑面积 项目自有资金投入 （2）+（3）-（1） （7）+（6） /（6） （7） /（6） （7）/ （2）+（3） 项目净现金流量表 直接计算数据依据 所需一级数据表 （主要） 所需二级数据表 （主要） 所需三级数据表 （主要） 120 Calvin H. Yu 120 项目基本信息、建筑面积及分期规划表 项目开发计划节点表 租售面积及分期表 产品成本分摊表 项目成本测算表 租售价格规划表 车库净现金流测算表 商业净现金流测算表 销售及回款表 留存资产现金流量表 项目成本表 项目合约规划表 期间费用付款计划表 营业税、土地增值税、所得税付款计划表 122、1：分期规划与回顾 2：进度规划与回顾 3：成本规划、收入规划与回顾 4：资金规划 与回顾 开发成本付款计划表 资金来源及运用表 输出结果 项目收益跟踪数据模型之数据流向项目收益跟踪数据模型之数据流向 121 Calvin H. Yu 3.3 项目投资收益跟踪的高效协同 用于投资决策的项目收益模型及指标，简称土地版指标。 用于综合规划、推演项目全程执行的项目收益模型及指标，简称启动版指标。 项目经济技术的调整会导致投资收益的调整，调整后的版本称为基准版指标。方案通过报批后的收益指标适合作为基准版指标。 因项目进展、内外部环境的动态变化，会形成若干版用于过程回顾收益的收益指标，简称执行版指标。 123、项目全生命期中，会形成多个版本的收益模型及指标 122 Calvin H. Yu 3.3 项目投资收益跟踪的高效协同 项目收益跟踪管理方法（项目管理的视角） 土地版收益指标土地版收益指标 启动版收益指标启动版收益指标 A P C D 基准版收益指标 项目运营动作（影响收益部分） 项目运营动作决策改进 （影响收益部分） 项目收益回顾 （月度或季度） 项目收益的PDCA闭环管理 123 Calvin H. Yu 3.3 项目投资收益跟踪的高效协同 项目收益跟踪管理方法 （项目运营管理体系和全面预算管理体系紧密结合后的PDCA闭环管理） 土地版收益指标土地版收益指标 启动版收益指标启动版收益指标 基124、准基准版收益指标版收益指标 A P C D 项目年度预算 及收益指标 项目运营动作 （影响收益部分） 项目收益回顾 （月度或季度） 项目运营动作决策改进 （影响收益部分） 项目收益的PDCA闭环管理 124 Calvin H. Yu 3.3 项目投资收益跟踪的高效协同 项目收益跟踪管理办法 项目技术经济指标 报告 项目进度计划节点 报告 项目租售及回顾报告 项目成本回顾报告 项目资金计划报告 刷新收益模型 本月收益模型指标 1. 信息收集，刷新模型及指标 土地版收益 模型指标 启动版收益 模型指标 基准版收益 模型指标 上月收益 模型指标 项目年度预算收益指标 2. 对比分析 1.如有偏差，必125、须解释差异原因； 2.利空性偏差，必须给出改进措施； 3.必须预测未来趋势。 3. 提交报告 125 Calvin H. Yu 3.3 项目投资收益跟踪的高效协同 影响项目收益的项目运营决策点包括： 研发与设计相关 财务相关 成本相关 工程相关 营销相关 方案调整 配置标准调整 重大设计变更 销售价格制定与调整 销售回款控制要求 开盘时间 施工进度节点调整 竣工交付时间的调整 目标成本的调整 合约规划的调整 1 2 3 4 5 项目资金计划 项目融资计划 项目税收策划 126 Calvin H. Yu 126 5、销售管理阶段 项目收益 模型版本 启动版的 收益模型 土地版的 收益模型 项目过126、程版的收益模型 （按月度或季度） 基准版的收益模型 持续运营版的收益模型 1、项目论证 阶段 2、项目启动与 策划阶段 4、采购与工程 管理阶段 6、竣工交付与项目总结阶段 7、持续运营 阶段 3、设计管理 阶段 管理分工 （项目制或强矩阵制） 组织人：运营副总 编制人：投资发展专员 审核人：财务部投资分析专员 批准人：投委会 组织人：运营副总 编制人：项目总监 参与人：项目职能经理 审核人：财务部投资分析专员 批准人：总经理 组织人：项目总监 编制人：项目总监 参与人：项目职能经理 审核人：财务部投资分析专员、运营副总 组织人：项目总监 编制人：项目总监 参与人：项目职能经理 审核人：财务部127、投资分析专员、运营副总 因项目业态不同差异较大 管理分工 （职能制） 组织人：运营副总 编制人：投资发展专员 审核人：财务部投资分析专员、财务负责人 批准人：投委会 组织人：运营副总 编制人：财务部投资分析专员 参与人：职能负责人 审核人：财务负责人 批准人：总经理 组织人：运营副总 编制人：财务部投资分析专员 参与人：职能负责人 审核人：财务部负责人、运营副总 组织人：运营副总 编制人：财务部投资分析专员 参与人：职能负责人 审核人：财务负责人、运营副总 因项目业态不同差异较大 注：1、参与人职责在于提供可靠、及时的数据，对所提供的已发生数据、预测数据负责 2、具体企业中，可依据内部的组织分128、工及能力按此模板规划管理分工。 项目全生命周期的项目收益跟踪管理分工项目全生命周期的项目收益跟踪管理分工 127 Calvin H. Yu 127 项目基本信息、建筑面积及分期规划表 项目开发计划节点表 租售面积及分期表 产品成本 分摊表 项目成本测算表 租售价格规划表 车库净现金流测算表 商业净现金流测算表 销售及回款表 留存资产现金流量表 项目成本表 项目合约规划表 期间费用付款计划表 营业税、土地增值税 所得税付款计划表 1：分期规划与回顾 2：进度规划与回顾 3：成本规划、收入规划与回顾 4：资金规划 与回顾 开发成本付款计划表 资金来源及运用表 输出结果 项目收益评价指标 项目净现金129、流指标 研发 工程 成本 营销 财务 职能分工： 项目收益跟踪数据源提供分工项目收益跟踪数据源提供分工 128 Calvin H. Yu 128 序号 明细 主管部门/岗位 提交范围 1 项目技术经济指标报告 产品研发部门 所有参与收益回顾的主责人员 2 项目进度计划节点报告 工程管理部门 所有参与收益回顾的主责人员 3 项目租售及回款报告 营销部门及商业运营部门 收益回顾编制人、财务 4 项目成本回顾报告 成本管理部门 收益回顾编制人、财务 5 项目资金计划报告 财务部门 收益回顾编制人 注：在项目运营管理体系全集中，项目收益跟踪管理体系既是高层次的项目管控策略，有是项目运营其他子体系管控结130、果的呈现。 月度（或季度）版本的数据提供分工月度（或季度）版本的数据提供分工 129 Calvin H. Yu 3.4 如何构建项目投资收益跟踪管理体系 项目投资收益项目投资收益 跟踪管理体系跟踪管理体系 毛利润监控毛利润监控 净净利润监控利润监控 现金现金流监控流监控 建立建立 测算测算 模型模型 建立建立 全过程全过程 动态回顾动态回顾 机制机制 经验库经验库沉淀持沉淀持续提升续提升 定时测定时测 （年度、月度）（年度、月度） 定点测定点测 （项目的重要关键节点）（项目的重要关键节点） 沉淀经验数据库沉淀经验数据库 建立倒逼运营管理及专业管理规范化的机制建立倒逼运营管理及专业管理规范化的机131、制 130 Calvin H. Yu 130 建立测算模型建立测算模型项目投资收益跟踪管理的前提条件项目投资收益跟踪管理的前提条件 在项目投资的各阶段，随时预测项目的“最终”收益。当然，对项目任何节点都实施监测是一种理想状态，但极为耗时耗力。很多房企会选择在拿地、竣工时做一次测算，项目过程中按季度/半年或年度做相应的测算。 从推行的难易程度，收益测算分为3种模式： 现金流监控现金流监控 净利润监控净利润监控 毛利润监控毛利润监控 项目预案项目开发分期项目成本预算全项目建设计划项目销售计划留存资产租赁测算项目回款计划项目付款计划项目资金来源及运用表项目融资计划项目税费计算及支付计划项目收益评价指132、标项目敏感性分析项目基础资料项目投资收益测算模型的建立，首先要有项目基础资料作为输入条件，包括控规指标（用地面积、建筑密度、容积率等）、设计参数（各业态的层数、建筑密度等）、开发节点（开工、开盘、竣工、交房等）、市场信息（售价、各业态的户均面积）、成本信息（各业态的单方建安成本、土地成本），以及其他信息如利息、税费等。 输入项目基础资料之后，在项目开发分期之后，可形成项目资金来源及运用表，包括收支双线，“收”包括项目销售计划、回款计划、融资计划等，如有持有物业租赁，则租金亦归入此类；“支”包括项目成本测算、付款计划、税费支付计划等。由此可得出整个项目的收益，以此为基础进行分析。（如左图） 简版133、的投资收益测算模型 131 Calvin H. Yu 131 毛利润监控毛利润监控 关注项目动态货值 项目销售收入管理，按照项目的业态、面积、售价及售价增长比例，很容易预测销售收入、判断货值，但难点在于包含“规划中的预计销售额”的动态货值的管理。 以销售面积指标为例，从拿地到方案图、扩初图、施工图等阶段，指标会发生变化，在实测实量时面积可能又不一样； 定位阶段预测的价格可能随着市场变化而造成货值变化，另外还有销售折扣，所以真实成交价与预测成交价之间往往有出入。 在项目的关键时间点刷新货值，尤其在集中推盘之后，货值变化非常大，对货值的刷新可指导后期定价，实现项目货值最大化，提高项目收益。 关注项134、目动态成本 在重要关键节点刷新成本支出，预测项目总投资额； 用“合约规划”思路进行目标成本过程管控，监控动态成本； 合约规划将成本控制转化为合同管控，从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，可有效管控和测算项目动态成本。 通过项目动态货值减去项目动态成本，可得到项目最终毛利率； 运营部门可针对性进行项目毛利率管理，选择合适的节奏，如每季度计算一次毛利率。 132 Calvin H. Yu 132 项目投资收益测算不必和项目“三费”测算完全联动 费用这一块一般变化不大，虽然其中占比较高的资金财务费用处于不断变动中，但企业内部一般会有一个资金运作机制来进行测算。 费用这一块跟项目管理能力关系不135、大，即便是有所关联的营销推广费用管理，其变化幅度一般也不大。因此这部分是可“脱钩”的，不用经常刷新，财务定期提供数据即可。 土地增值税应避开“价格陷阱” 土地增值税是大额支出，跟定价策略及成本投入有很大关系，应避开“价格陷阱”。 “价格陷阱”，源于土地增值税的超额累进税率；一旦增值额刚好跨进高一级税率，那么有可能项目售价越高收益反而越低。 “价格陷阱”可通过增加投入来避开，比如加大精装修来降低增值率，或是通过建立园林公司等来拉伸产业链，转移增值收益。 投资收益测算模型，不同企业在实际操作过程中根据其管理精细化程度，管理颗粒度有粗有细。对于成长型地产企业而言，从这个简版的测算模型就可以开始建运营136、机制，随着企业精细化程度越来越高，测算值将越来越准。 净利润监控净利润监控 在项目毛利率监控基础上，增加对3项期间费用和税费（ 特别是对土地增值税）的测算，便可有效监控项目净利润变化。 133 Calvin H. Yu 133 思考：项目的现金流如何相对合理？ 标杆房企A，确定影响现金流的6个节点，即开工时间、0时间、预售时间、封顶时间、建筑竣工时间、交楼时间，查看项目不同业态、不同分期的这6个节点，节点不变则认为现金流不变，运用“模糊的准确”，基本能满足运营部和战略采购部排兵布阵及领导决策的需求。 标杆房企B建立了一套非常完善的投资收益跟踪体系。B选定了14个节点，包括场地平整、基础施工、上137、部施工、主体结构验收、内外装修、设备安装、室外管网、室外环境、竣工备案等。这14个节点中某个节点发生变化，则刷新相应金额即可。 建立完整的项目投资收益跟踪管理机制还需要现金流的测算。把项目所有支出按时间轴维度分解，得到各个时间点的现金流。现金流监控的益处在于多项目下进行现金流的“削峰填谷”，合理安排项目开工快慢，降低资金风险避开开盘延误影响现金流，进而影响利润。 现金流监控现金流监控 任何一个工作项的变化，比如开工延迟、进度减慢，会改变合同付款节奏，影响现金流。如果监控每个节点每个工作项的每次变化对现金流的影响，那对于管理者决策的意义就会减小。 可供决策，“模糊的准确”就行！ 134 Calv138、in H. Yu 134 定时定点、职能分工定时定点、职能分工建立全过程动态回顾机制建立全过程动态回顾机制 在项目投资的各阶段，随时预测项目的“最终”收益。当然，对项目任何节点都实施监测是一种理想状态，但极为耗时耗力。很多房企会选择在拿地、竣工时做一次测算，项目过程中按季度/半年或年度做相应的测算。 从推行的难易程度，收益测算分为3种模式： 现金流监控现金流监控 净利润监控净利润监控 毛利润监控毛利润监控 项目预案项目开发分期项目成本预算全项目建设计划项目销售计划留存资产租赁测算项目回款计划项目付款计划项目资金来源及运用表项目融资计划项目税费计算及支付计划项目收益评价指标项目敏感性分析项目基础139、资料项目投资收益测算模型的建立，首先要有项目基础资料作为输入条件，包括控规指标（用地面积、建筑密度、容积率等）、设计参数（各业态的层数、建筑密度等）、开发节点（开工、开盘、竣工、交房等）、市场信息（售价、各业态的户均面积）、成本信息（各业态的单方建安成本、土地成本），以及其他信息如利息、税费等。 输入项目基础资料之后，在项目开发分期之后，可形成项目资金来源及运用表，包括收支双线，“收”包括项目销售计划、回款计划、融资计划等，如有持有物业租赁，则租金亦归入此类；“支”包括项目成本测算、付款计划、税费支付计划等。由此可得出整个项目的收益，以此为基础进行分析。（如左图） 简版的投资收益测算模型 13140、5 Calvin H. Yu 135 事前事前 投资收益测算投资收益测算 事后事后 投资收益总结投资收益总结 事中事中 多轮投资收益跟踪多轮投资收益跟踪 拿地拿地版版 投资投资收益收益测算测算 方案方案版版 投资投资收益收益目标目标 总结总结版版 投资投资收益收益目标目标 启动阶段启动阶段 投资阶段投资阶段 运营阶段运营阶段 竣竣工工备案交房备案交房 全景模型全景模型每月动态每月动态更新更新 项目基准项目基准收益指标收益指标 对比 定时定点、职能分工定时定点、职能分工建立全过程动态回顾机制建立全过程动态回顾机制 成本回顾报告 进度计划报告 销售及回款报告 销售及回款报告 项目投资收益全生命周期141、跟踪管理 136 Calvin H. Yu 136 定时定点、职能分工定时定点、职能分工建立全过程动态回顾机制建立全过程动态回顾机制 定点测，是指在项目的重要关键节点进行测算。这对成长型房企尤为重要，每一次定点测之后要做决策。 一般房企的测算有7个节点，包括项目可研听证、项目策划方案听证（一些房企设有项目启动会评审）、实施（成本目标）方案听证、营销策划报告听证、价格方案听证、项目销售基本完成、项目结算等项目开发主要节点。 在项目可研听证和项目策划方案听证这两个节点，决定了地块选择和业态选择，一般会做多个版本进行测算比较。（例如：同样的地块和容积率，通过产品策划和测算，不同方案投资收益可能大不相142、同。） 投资收益跟踪管理应是多部门的职能分工，设计研发部门对基础数据进行刷新，工程管理部门刷新节点，成本管理部门刷新动态成本，营销管理部门刷新货值，财务部门要提供营业税、增值税的计算，最后测算出项目收益率和净现金流，具体分工之后到相应节点完成相应工作。以上数据收集后，可通过EXCEL表或是软件系统来完成。 “定时测”是指在项目运营过程中，按季度（比如，每年1、4、7、10月的15日到25日），运营部收集各部门指标来进行测算，有些企业是按年度测，少数项目不多的民营企业可做到按月度。 137 Calvin H. Yu 137 经验库沉淀经验库沉淀，倒，倒逼运营逼运营规范化规范化持续提升项目收益跟踪143、管理成效持续提升项目收益跟踪管理成效 建立“反向倒逼”运营管理及专业管理规范的机制 要建立倒逼体系，以诊断企业现阶段有哪些业务标准问题，可针对性进行专项改进，制定相应方案，不断完善运营和业务标准与管理规范。 通过运营监控，反向倒逼业务部门优化流程、技术文档。例如：某标杆企业通过运营管理的反向倒逼，改进了9大关键流程： 其中，项目设计工作开展前项目发展部必须与设计部进行土地条件分析，避免设计不了解土地条件而导致设计失误；通过设计条件输入，避免设计部在信息不全的情况下开始设计，导致图纸欠缺；设计部对审图标准进行规范，避免因审图人变化而影响图纸质量；样板先行，避免大面积实施后，增加工程部的成本和工作144、量；维修费用管理流程，避免成本部自行委托第三方施工单位维修，导致总包拒绝履行保修义务，不承担维修费用及损失；合同临界面管理，采购、设计、工程、项目、成本事先就合同要求进行交底，避免因合同中工作要求约定不明，导致各业务口工作条件不对应而产生误差。 沉淀经验数据库，提升项目收益测算准确度 1.通过投资收益测算模型得到的数据沉淀，包括过往项目的成本指标、费用数据、经济评价指标、规划技术指标等，有利于提升后续项目收益测算的准确度； 2.当地的开发经验累积尤为重要，即各地政府规费规定、审批取向等的经验积累。各地政府关于规费的规定和审批的取向有所不同，比如跨区域拿地，在成本指标和税费管理上可能与本地就有很145、大差别。因此，在与政府互通的过程中，要不断进行弹性空间摸底，充分了解政府规费规定，熟知过程中的制度条款等，从而形成自己的经验库，更有效地指导投资收益测算，提升报建报批的通过率。 138 Calvin H. Yu 138 第三部分 结 语 在项目运营管理体系全集中，项目收益跟踪管理体系既是高层次的运营管控策略，又是项目运营其他子体系管控结果的呈现. 房地产项目投资收益跟踪管理 运营管理部运营管理部 房地产项目运营知识框架 (中篇) 喻海文 2014年2月 2 Calvin H. Yu 2 3 1 目 录 项目运营：规模发动机、利润监控者 房地产项目组织与管控 房地产项目投资收益跟踪管理 3 Ca146、lvin H. Yu 5 4 目 录 房地产项目计划管理 项目运营会议决策管理 4 Calvin H. Yu 目 录 6 房地产成本管理 房地产项目营销管控 房地产项目运营绩效管理 7 8 5 Calvin H. Yu 第四部分 摘 要 计划管理决定项目运营的效率 关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成 主项计划：管控视角实现纵向、横向的业务协同 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 项目计划管理的PDCA循环 房地产项目计划管理 6 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 经营计划：经营计划： 是147、企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。 公司战略目标公司战略目标 年度经营目标年度经营目标 年度经营计划年度经营计划 标杆企业一般按照平衡计分卡，分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。 一般侧重财务及运营指标。 示例：示例：2011年实现销售收入30亿元。 支撑经营目标实现的计划 示例：示例：A项目在2011年开盘，年度销售收入9亿元。 7 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目盘点3年业绩预测3年业绩目标集团年度计划编制现有项目计划调整新增项目项目148、年度计划编制经营计划执行经营计划执行分析土地储备缺口3年资金测算基于3年业绩预测，进行计划编制执行计划执行分析房企“经营计划”管理模型 8 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 “经营计划”的目标指标结构 销售类 经营类 财务类 开发开发 节点节点 现金类 新开工面积 在建面积 竣工面积 销售面积 销售金额 回款金额 结算面积 结算金额 经营活动净流量 筹资活动净流量 投资活动净流量 总净现金流 其中：开发成本合计 其中：新增贷款合计 现金及银行存款年初余额 现金及银行存款期末余额 主营业务收入 主营业务成本 毛利率 净利率 存货周转率 资产负债率 净资产利润率 9 C149、alvin H. Yu 三类经营计划模板三类经营计划模板 企业在处于不同的发展阶段和不同的管理水平，可以差异化地选择不同的经营计企业在处于不同的发展阶段和不同的管理水平，可以差异化地选择不同的经营计划模板及相关的经营考核指标划模板及相关的经营考核指标 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目关键节点达成率 项目销售金额回款金额应收款 项目关键节点达成率 项目销售金额回款金额应收款 利润率 IRR 项目关键节点达成率 动态利润：毛利润/毛利润率 动态货值/动态成本 项目销售金额回款金额应收款 10 Calvin H. Yu 10 示例示例：某集团：某集团20132013年度公司主要经营指标年度公150、司主要经营指标 年初下达/年中调整下达的经营指标 公司公司20132013年主要经营指标年主要经营指标 经营指标 单位 合计 北京公司 青岛公司 西安公司 一、开发规模 开复工面积 万平方米 205 82 51.25 71.75 新开工面积 万平方米 80 32 20 28 竣工面积 万平方米 54 21.6 13.5 18.9 二、营销计划 销售签约额 亿元 80 32 20 28 一季度 亿元 20 8 5 7 二季度 亿元 20 8 5 7 三季度 亿元 20 8 5 7 四季度 亿元 20 8 5 7 销售收款额 亿元 60 24 15 21 一季度 亿元 15 6 3.75 5.25151、 二季度 亿元 15 6 3.75 5.25 三季度 亿元 15 6 3.75 5.25 四季度 亿元 15 6 3.75 5.25 营业性资产收入 亿元 三、年度入住面积 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 XX项目 累计入住面积 平方米 7800 7431 4566 9687 累计入住率 % 80% 96% 68% 100% 年末对一线公司的考核的主要经营指标 规模指标：开复工面积、新开工规模指标：开复工面积、新开工面积、竣工面积面积、竣工面积 销售指标：签约金额、回款金额销售指标：签约金额、回款金额 入住指标：入住面积、入住率入住指标：入住面积、入住率 11 Calvin H. Yu152、 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目总体计划项目分期计划项目年度计划年度经营计划年度经营计划3-5年战略目标（关键指标）3-5年经营预测项目维度时间维度项目视角，整体跟踪项目总体与分期经营计划执行；以时间与组织视角，整体跟踪年度经营计划及预测；FD集团经营计划体系逻辑图 12 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 年度经营计划管理是房地产企业的全面预算年度经营计划管理是房地产企业的全面预算 项目预算是站在项目回报角度，重视的是项目利润率、内部收益率、净现值； 年度预算是区间预算，关注的是年度项目的开发速度，年度的销售、利润和现金流，是公司年度整体平衡。为确保年度预153、算的实现，可能会调整单个项目的预算指标。 项目全周期预算管理公司年度预算管理项目C 利润项目 利润项目A 利润项目B 利润7月8月9月 10月 11月 12月 1月2月 3月4月 5月6月 7月8月9月 10月 11月 12月 1月2月 3月4月 5月6月 7月8月9月13 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 发展战略集团下达经营目标对比目标差距现有项目盘点市场分析现有项目调整新项目拓展计划财务预算分析经营计划审批 目标下达 项目盘点 对比差距 分析调整 经营目标、计划定稿房企年度经营计划编制的基本步骤（示例） 14 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目154、运营的效率 销售面积销售面积 新开工面积新开工面积 土地储备土地储备 直接投资直接投资 在建面积在建面积 竣工面积竣工面积 销售回款销售回款 融资融资 现金流现金流 销售销售 目标目标 利润利润 目标目标 房企年度经营计划的预测方法房企年度经营计划的预测方法 15 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 协同：计划管理第一要素 计划管理的基本目标在于打通企业内部横向、纵向的协同； 将项目的全过程按照WBS的方式进行工作任务分解，赋予各工作明确的时限、责任，通过网络图等工具明确工作任务的搭接和穿插关系，让项目参与各方相互承诺，协调一致推进项目成功。 16 Calvin H.155、 Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰 会议与成果：支撑计划管理高效落地 应针对不同层级、团队的需要设计合适的分级计划管理体系。 遵循聚焦原则，按照分级管控的要求，将项目开发的工作合理授予各级业务单元，由其完成项目开发的各类工作内容，在过程中兼顾工作开展的效率和职能业务的可控性。 按照项目的节拍对会议进行固化，根据项目的进度按需要触发会议，使项目过程中的业务沟通、协调、决策和日常会议融合。 会议、成果、计划的融合管理是以计划的工作项为纽带来实现的。 17 Calvin H. Yu 17 集团计划管理流程PMO会议集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团156、计划运营专员区域公司总经理项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目专员集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划初审并提交PMO审核审核提交集团审批审核审核审核是否影响7个关键节点运营简报和未完成情况通报提交书面解释和调整申请否是审核审核批准批准并发布批准审核倒推出一级计划初审并提交PMO审核审核批准汇总并初审月度运营会讨论和审核运营简报和未完成情况通报是否影响集团关键节点否讨论批准是抄送更新计划（区域计划运营专员更新并报集团运营专员）更新一级计划（项目负责人更新并报区域计划运营专员和各职能负责人）项目周例会回顾和检查转入集团关键节点调整流程是否157、影响集团关键节点是转入集团关键节点调整流程讨论批准初审并判断是否提交PMO与项目职能负责人达成一致否与职能负责人达成一致否直接调整计划是是每周检查并上报否计划编制每月检查并上报抽查项目一、二级计划一起编制完成每月检查并上报每月检查计划编制由二级计划指导三级计划的编制审核审核抄送每周检查、点评每月不定期检查、点评每周自查、回顾项目运营项目运营管理管理PMO管控流程管控流程 18 Calvin H. Yu 18 集团领导 集团关键 节点计划 项目经理 项目主项 计划模板 项目主项计划 项目职能经理 专项 计划模板 专项计划 现场工程师 楼栋施工计划模板 楼栋施工计划 部门月度工作计划 个人月度工作158、计划 分级计划管理体系模型 注：关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目标”的工具；项目主项计划是项目经理管理项目团队实现“业务协同、过程可控”的工具，项目专项计划是指导项目操作层“过程操作”的工具，楼栋施工计划是现场工程部与外部施工方进行“现场施工协调”的工具。 关联 关联 生成 19 Calvin H. Yu 19 分级计划管理体系模型 四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。项目主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划；向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。如下图所示： 楼栋施楼栋施工计划工计划 项目项目专项专项计划计划 项目项目主项主项计划计划 关键节关键节点计划点计划159、 关键关键节点计划：节点计划：即集团管理层关注的计划节点，主要是一些项目的重大里程碑事件，比如拿到国土使用权证、完成方案设计、交房等，具体确定多少个节点项应根据每个公司的管理精细度而定。通过集团关键节点的管理，能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上。 项目主项计划：项目主项计划：项目主项计划是区域公司层面对各项目的管控计划，包括从立项到交房的整个项目生命周期的计划，覆盖各个专业口，如报建、营销、设计、工程、成本等。项目主项计划由项目经理负责，基于关键路径，控制项目总工期，强调专业线的横向协同。 项目专项计划项目专项计划：专项计划是项目职能负责人关注的计划，是主项计划按专业口的进一步细化，例如160、报建专项计划、设计专项计划、工程专项计划、营销专项计划、客服专项计划等等。 楼栋施工计划楼栋施工计划：楼栋施工计划是“工程专项计划”的延展，由现场工程师负责、工程部经理统筹，将“工程专项计划”细化到单体楼栋的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。 20 Calvin H. Yu 20 计划的分级管理 管理复制管理复制 有效协同有效协同 统一标准统一标准 通过模板的制定帮助企业统一各种类型项目的开发工作内容，降低对项目总经理个人经验和能力的依赖，传承企业历史经验知识。 通过构建模板中各工作任务的关联关系，设定前后置影响关系，明确项目参与各方的责任及工作穿插和搭接，保证项目工作的有序、前瞻、协同开161、展，实现项目参与各方位项目成功协调一致，合理推进项目。 通过项目开发工作内容的模板化、标准化工作为未来的管理标准化打下坚实基础，便于房企快速有效地进行规模扩展。 计划的分级管理表明了房企内部管理的导向型原则，奠定了计划管理的基础。 计划分级梳理过程就是明确房企各个管理层级对项目工作任务的管理手段的过程。 21 Calvin H. Yu 21 计划、会议、成果的“融合”管理 成果要求及质量评审 完成标志及阶段总结 计划执行过程中，定期对计划作出总结和预测未来风险并将相应报告提交会议，由会议协调相关部门（资源）以保证计划按期推进，在需要时作出决策，是否需要调整计划以适应公司、项目的实际需要。在计划162、执行过程中，明确每一个工作项的完成时间要求和成果要求，以成果完成作为评价计划完成的主要标志，由会议对下一阶段需要完成的工作设定对成果的内容、质量要求，并对前一阶段完成的成果进行质量评审。这种方式可以确保计划按时推进、工作完成标志明确，质量有衡量标准。 22 Calvin H. Yu 4.2 关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成 项目 获取 项目 策划 扩初开工 项目开发与建设 方案 设计 产品 交付 项目销售 立项 可研 取得项目 项目 定位 规划方案 单体 方案 初步 设计 施工图 设计 开盘 结案 总包/ 监理 开工 预售 条件 封顶 集中 入住 关键节点管理是项目运营目标达成的重要管163、理工具。大部分房企都将按照项目开发的关键路径设定关键节点。将开发过程中的里程碑事件作为拦截型的节点进行管控。 23 Calvin H. Yu 23 1、项目策划报告内部评审通过 3、方案报审批复 4、施工图内部审核通过 5、工程量清单 A A房企关键节点房企关键节点 2、规划及建筑方案设计内部评审通过 6、示范区工程完工 8、主体结构封顶 9、项目竣工备案完成 10、总部内检通过 7、工程开工 11、开盘 12、交楼入住 1、取得国有土地使用权证 2、交地 3、完成方案设计 B房企关键节点 4、完成初步设计 5、完成施工图设计 6、取得施工许可证 7、项目开工 8、售楼处、样板区开放 9、取得164、预售许可证 10、开盘 11、景观施工进场 12、竣工备案 13、交房 14、交房完成率95% 两家房企比较典型的关键节点 A房企将“工程量清单”设为关键节点，因为： 工程量清单未成为关键节点，没有预留工作时间，且基本没有专业能力编制。 工程量清单编制后，缺乏上下共识，不能得到施工方认可，形同虚设。 招投标心中无数、未知成本控制的关键和重点，不能有效控制目标成本。 为了消除项目运营瓶颈，A房企将“工程量清单”作为关键节点进行跟踪控制，并落实到位。 园林景观和示范区展示是B房企产品力的重要表现手段，也是其核心竞争力之一，故将其作为关键节点。 24 Calvin H. Yu 24 土地使用证 建设165、用地规划许可证 五证节点五证节点 建设工程规划许可证 开盘 基础开工 现金流节点现金流节点 销售去化率 现金流转正 B房企：示范区方案设计内部评审通过 A房企：质量停止检查点 个性化节点个性化节点 D房企：标段楼栋封顶 C房企：健康住宅专项技术设计完成 方案设计 项目定位 利润规划节点利润规划节点 施工图设计 初步设计 交房 正负零完成 开工 工程节点工程节点 封顶 竣工 预售许可证 关键路径节点以外的5类关键节点 25 Calvin H. Yu 25 企业根据发展需求设定经营目标，结合企业的项目进行资源盘点，并将企业的经营目标分解为几个项目的经营目标，这几个目标往往成为销售指标或者结转收入指166、标。 根据销售指标或者结转收入指标明确项目的开盘节点或者交房的时间要求，并按照企业的一般工期刚性要求反推出项目建设各主要节点的时间要求。 由项目团队对主要节点提出建议，并达成共识，由项目团队对项目开发节点或经营目标作出承诺，或者公司批准后形成项目开发关键节点计划。 关键开发节点计划正式下发，作为项目下级计划执行的纲领性要求，强调强制性。 关关键键节节点点计计划划目目标标的的设设定定与与下下达达 26 Calvin H. Yu 26 报批报建类报批报建类节点节点：受制于政府职能部门，企业不可控的时间，加强该类事件的控制，有利于企业完善法律手续，同时在内部形成合力。 现金流节点现金流节点：加强该类167、节点的管理，有效预见项目现金流的波峰波谷，利于企业现金流平衡。 工程类节点工程类节点：是项目进度形象化的重要体现。 项目前期利润规划类节点项目前期利润规划类节点：选择这类节点的房企认为，真正决定项目开发利润的往往是前期的定位、策划、方案等内容，对这些进行重点管控才能使项目具有最大价值。 企业个性化节点企业个性化节点：例如某房企项目质量是重点关注内容，则其在项目开发过程中就设定几个质量停止检查点，以确保质量安全，避免返工带来的成本风险。 关键路径节点以外的5类关键节点 这5类节点的设置从原来纯粹从时间工期维度上管理，转向从管理、经营的视角审视项目标志性事件。 27 Calvin H. Yu 27168、 龙湖地产项目公司的14个关键节点 14个关键节点： 1. 取得国土使用权证 2. 交地 3. 完成方案设计 4. 完成初步设计 5. 完成施工图设计 6. 取得施工许可证 7. 项目开工 8. 售楼处、样板区开放 9. 取得预售许可证 10.开盘 11.景观施工进场 12.竣工备案 13.交房 14.交房完成率95 管控规则：管控规则： 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注; 剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点的按时达成率。 2169、8 Calvin H. Yu 28 1.获取建设用地规划许可证 2.获取国有土地使用证 3.获取建设工程规划许可证 4.取得立项核准 5.获取建筑工程施工许可证 6.发布开工令 7.主体结构达到预售条件 8.办理预售许可证 9.开盘 10. 获取竣工验收备案表 11. 业主收楼 碧桂园项目公司的11个关键节点 管管控特点：控特点： 严格以进度为导向的节点控制。 29 Calvin H. Yu 29 关关键键节节点点计计划划目目标标的的设设定定与与下下达达 开工 地下结构完工 达预售条件 封顶 集中入住 1 销售回款计划 2 销售计划 （面积、签约额） 项目经营目标（三年） 3 可售资源及推出时170、间 结转收入/成本 经营计划 （财务指标） 资金支出计划 融资计划 分期开发计划 0 项目面积指标 项目目标/动态成本 30 Calvin H. Yu 30 关键节点计划的监督与控制 部门 工作报告 实现关键节点计划的监督和控制关键一方面在于决策层能否及时获取项目推进的真实信息；另一方面还取决于项目团队能否有效预见未来可能存在的风险。 关键节点计划单列并形成专门的关键节点报告。报告不仅是单个节点的达成时间，还需要对延误的节点分析原因及说明后续行动方案，要对后续关键节点进行风险分析及前置重要事项分析，提前安排资源推进项目，规避风险。 房企决策层为了能够及时获取关键节点计划的执行情况，往往会采用书171、面正式报告和定期运营决策会议的形式进行。 31 Calvin H. Yu 4.3 主项计划：管控视角实现纵向、横向的业务协同 主项计划是项目管理的计划基准 会议与报告是主项计划协同的重要手段 主项计划应避免精细化，侧重目标管理 2 3 4 1 落实主项任务6要素，提升工作效率与效果 主项计划主项计划 房企区域公司层面对各项目的管控计划 项目全生命周期的计划（从立项到交房） 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同 一般由房企总部统一定义指导性模板 32 Calvin H. Yu 32 主项计划模板展示 33 Calvin H. Yu 33 项目主项计划流程项目主项计划编制项目主项计划172、执行汇报项目主项计划调整区域公司总经理助理集团项目总办计划专员区域公司总经理项目总经理区域公司/职能负责人项目部/职能负责人负责编制项目主项计划宏观计划指导上报集团领导审批项目主项计划执行、汇报执行、汇报召开项目内部周会、月会，检查计划执行情况工期延误、申请调整计划工期延误、申请调整计划召开项目周会、月会，达成共识是否影响集团关键节点计划？审批NY上报集团领导审批会签初审审核集团关键节点计划拍照召开项目月度运营会撰写项目月报汇总、初审审核上报项目总办负责人初审初审审核注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；2、虚线表示ERP系统外的并行流程。34173、 Calvin H. Yu 34 主项计划应该囊括项目开发中的所有重要工作，强调工作任务的结果时间目标，是各专业线的横向协同的时间、质量基准，所有专业的工作开展必须以主项计划的时间节点要求倒排，使得各专业均以项目进度目标为基准开展工作。 主项计划的作用： 工作职责划分 资源协同 厘清工作界面 限定时间目标 工序穿插于排程 主项计划设定为： 【经营管理目标+工作任务】 主项计划是项目管理的计划基准 1 35 Calvin H. Yu 35 主项计划应避免精细化，侧重目标管理 2 注：按照上述原则确定的主项计划的工作内容一般不超过100项。主项计划包含了项目开发中必做的工作内容，也包含一些项目开发174、过程中例外需要重点关注的工作，是项目总经理的管理计划，也是项目参与各方的工作任务目标计划。 【项目瓶颈】：企业内部不可控工作内容，比如某些政府验收工作。 【集团管控关键节点】：主要目标是将经营目标作为主控内容传递和分解到项目开发管理计划中去，并在分步推进中实现。 主项计划工作内容的设定原则主项计划工作内容的设定原则 【多部门协同】：特别是涉及跨层级的部门协同内容。例如：在集团采购体系中的材料采购工作，不仅涉及城市公司、集团两个层级，还需要采购、成本、营销多个职能的协同。 【项目难点】：企业在项目开发过程中专业能力比较弱的工作内容，即开展工作难度特别大。例如：拆迁工作或者工程量清单编制工作。 【175、精细化管理】：有的房企强调项目管理的精细化，提倡知识成果的积累。例如，主项计划中设置“项目后评估”、“营销策划方案”等法定节点。 【重大费用支出】：对项目现金流影响不一定很大，但是可能因为公司对重大费用审批流程的复杂导致项目工期目标的延误，例如“外立面落架”、“市政配套工程”。 36 Calvin H. Yu 36 注：主项计划确定后，关键是要落实主项任务的六要素，以提高工作效率和效能。 清晰工作界面（即工作任务的开始和完成标志） 明确责任主体 主项任务的主项任务的6 6要素要素 厘清工作任务的前后置影响关系 设定合理工期 提交成果标志物（完成工作任务的成果输出） 构建工作任务的工作指引 3 176、落实主项任务6要素，提升工作效率与效果 37 Calvin H. Yu 37 A A类，正式文件：类，正式文件： 以政府部门、外部单位所签发的文件作为“阶段性成果”，并以此文件的签发时间作为“确认完成时间依据”。 B B类，知识沉淀：类，知识沉淀： 需要集团/城市公司内部审批的阶段性成果文件，且不以现场形象进度作为节点完成标志的。上述阶段性成果文件包括但不限于：各类的报告、方案、图纸、会议纪要、审批表、计划、策划书等。 C C类，工程形象：类，工程形象： 以现场形象进度作为节点完成标志，并采用节点完成情况确认表或开工令作为阶段性成果。 主项任务形成的主项任务形成的3 3类“成果标志物”类“成果177、标志物” 38 Calvin H. Yu 38 4 2、计划反馈与协调 通过合理规划会议的方式对计划反馈与协调进行优化。具体做法是，以项 目经理（项目公司层面）或运营部经理（公司层面）为主导，组织召开周例 会、项目公司运营管理月会，对项目责任进行反馈：以主项计划为主要脉络，先简述当前工作任务完成情况，重点分析后续工作任务推进的资源需求和可能存在的风险。提前做好预案机制，集中精力推进下一步工作任务。 1、编制主项计划 主项计划由项目负责人组织进行编制。具体由项目负责人根据公司批准后的项目关键节点计划，组织项目团队研讨交流达成共识后形成项目主项计划方案，经多轮评审后，经由公司管理制度和流程进行批准178、签发。有些房企分阶段编制主项计划，以方案设计完成作为分段编制的主要划分点。（方案设计前的工作不确定因素太多，且主要是开发决策，项目团队往往不参与，难以对计划作出承诺。） 3、计划调整 被动调整 因项目环境或者其他外界环境影响导致原始计划不吻合项目推进的实际情况时，需要对主项计划进行修订。原则上不允许调整考核计划而是要求项目采取赶工、并行等方式追回进度。一般调整执行版计划，考核版计划不调整。 主动调整 房企经营目标发生调整时，需要先调整关键节点计划，然后编制新的主项计划，此时考核计划和执行计划均调整。 会议与报告是主项计划协同的重要手段 39 Calvin H. Yu 39 会议与报告是主项计179、划协同的重要手段 截至本月实际进展情况 1号楼42-46F天花吊顶基层完成，23-27F天花吊顶基层完成90%、窗帘盒及窗套基层完成80%，11-18F天花吊顶基层、窗套基层完成，6-7F天花吊顶完成、窗套基层完成，6-46F管线敷设完成60% 1号楼天花吊顶基层完成90%，46F大白基层开始施工、44-45F厨房砖完成90%，窗套基层完成50%，管线敷设完成70% 工程部 锚杆完成3000米 土方外排因XXX影响，暂停施工至X月X日 锚杆完成2000米 工程部 月度工作月度工作 下月计划 责任部门 企业工作报告样本 评注：上表体现的是专业视角的工作推进的细化情况。该类型报表在项目团队间进行信180、息交换的过程中，往往因为专业壁垒的存在，导致团队其他成员无法快速获取有效信息，很难基于此类报告进行协同工作。 40 Calvin H. Yu 40 *月工作总结 序号 工作任务工作任务 期望目标期望目标 完成情况完成情况 （含完成时间）（含完成时间） 滞后原因滞后原因 责任部门责任部门 1 主体施工计划及质量控制的监督管理 * 完成 2 幕墙安装进度及土建配合情况 * 完成 3 机电安装进度控制 * 完成 4 消防、给排水、通风、空调 * 完成 * *月工作计划 序号 工作任务工作任务 期望目标期望目标 主要方法主要方法 所需资源、所需资源、 配合部门配合部门 责任部门责任部门 1 主体施工计181、划及质量控制的监督管理 * 2 幕墙安装进度及土建配合情况 * 3 机电安装进度控制 * 4 消防、给排水、通风、空调 * 管理型工作报告样本 41 Calvin H. Yu 41 项目主项计划是集分权落地的载体项目主项计划是集分权落地的载体 2.2.建立建立“关键事项“关键事项责任部门责任部门跟踪考核”的集分权落地跟踪考核”的集分权落地路径路径 为更好推进集分权落地，确保项目开发效率与质量，房企首先需要梳理出项目主项计划模板。模板的好处在于规范各个项目开发计划的编制，并确定项目开发全过程中的关键事项； 其次，要针对关键事项，构建基于总部决策层、项目经理、职能部门、现场工程师的分级管理架构，明182、确责任部门和责任人； 最后，房企需要针对计划的节点和标志性成果物进行刚性考核。具体会从时间维度考核关键节点计划的达成率；从标志性成果物维度考核工作项的完成质量。 1.1.项目项目主项计划是集分权落地的有效主项计划是集分权落地的有效载体载体 项目主项计划实现了总部对城市公司“人”与“事”的管控，在项目主项计划下，城市公司的项目运营更多表现为“框架下的自由”。 主项计划的模板梳理就好比项目运营有很多条路，但总部会指明“标准路径”，强调从项目拿地到项目销售入伙的整体计划与周期长度；集分权就是“道路上行车规则”，即集团会针对主项计划各类工作项进行权责分配和界定，必须在规定权限内按规矩行车；而关键节点计183、划的推送预警与强控叫停，就相当于交通道路上的“黄灯红灯”。 42 Calvin H. Yu 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划的过程管理机制 专项计划定义为步骤级任务精细化 专项计划“渐进明细”实现主项的细化 43 Calvin H. Yu 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划“渐进明细”实现主项的细化 “要想在项目开始阶段就想清楚，后续每一件事情在什么时间，由谁来完成，这是一个不可能任务。” 某房企项目经理 有效的做法就是在主项计划的基础上，根据企业的经营管理策略，选择重点、难点的主项任务进一步细化，形成专项任务，进行更细层次的管理。专项计划可以按照项目184、的“节拍”逐步地展开并完成计划编制、执行与回顾工作。 44 Calvin H. Yu 44 专项计划示例 报批报建报批报建 100100个工作日个工作日 详规报审（专项） 34个工作日 国土证 办理（专项） 34个工作日 环境评价与批复（专项） 42个工作日 单体批复及工程规划证办理（专项） 25个工作日 施工证办理（专项） 56个工作日 融资融资 269269个工作日个工作日 办理银行贷款审批（专项） 15个工作日 办理第一笔土地抵押贷款（专项） 15个工作日 办理第二笔土地抵押贷款（专项） 30个工作日 物管与交房物管与交房 616616个工作日个工作日 物业进驻（专项） 25个工作日 交185、房预验与问题整改（专项） 45个工作日 物业移交（专项） 30个工作日 项目总结项目总结 125125个工作日个工作日 工程结算（专项） 30个工作日 进行项目财务决算（专项） 30个工作日 项目后评估（专项） 60个工作日 例如： 某房企根据主项计划设定45个工作任务进行展开。当项目开发推进到相应的工作项时，由该工作项的主要责任部门组建小型团队，细化工作步骤、责任岗位、时间要求，用于指导工作推进。 这样做的好处在于： 1.事情快发生时安排专项工作计划，时间和资源上的保障更有效； 2.专项计划的周期跨度一般在2个月内，执行团队能够想得清楚，避免主观臆断排定计划。 45 Calvin H. Yu186、 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划定义为步骤级任务精细化 1 第一类是按“项目业务职能”划分的专项计划，如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专项计划、工程施工专项计划”等。 第二类是“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的、失败成本很高、对经营目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划，如“开盘计划、交房计划”。 主要目标是为了实现特别重要的工作任务。 第三类是对风险大、难度大、不受控（政府证件）、责任人能力不足的某一工作任务项制定的更明细的工作计划，“如首次开盘的售楼部卖场专项计划”。 专项计划是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作187、项的工作内容而设定的细化工作推进计划，主要由项目的职能专业负责推进。一般项目的专项计划有3大类。 项目专项计划 2 3 46 Calvin H. Yu # 设计专项计划展示 1 47 Calvin H. Yu # 营销专项计划展示 2 48 Calvin H. Yu # 工程专项计划展示 3 49 Calvin H. Yu # 成本专项计划展示 4 50 Calvin H. Yu # 采购专项计划展示 5 51 Calvin H. Yu # 开发专项计划展示 6 52 Calvin H. Yu 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划的过程管理机制 专项计划围绕项目主项任务的按时188、按质实现来设定的。在过程管理中，其一方面受主项计划的时间约束，另一方面有其自成体系的过程管理机制，主要表现为：计划的编制、推进与反馈、调整3个方面。 编制专项计划编制专项计划 计划推进与反馈计划推进与反馈 计划调整计划调整 专项计划由项目职能负责人根据项目主项计划，并结合项目实际情况编制，并经过项目负责人审批后，经由公司管理制度和流程进行批准、签发。专项计划若涉及跨部门工作协同，需要与协同人达成共识。 项目团队各职能的责任人按照计划执行相关工作，并且定期通过项目专项周报、周会形式汇报专项工作进展情况，并评估项目开发可能存在的风险，以及后续的重点工作安排，并协调资源推进。 被动调整 主动调整 5189、3 Calvin H. Yu 53 53 被动调整被动调整 主动调整主动调整 原则上一般由项目专项计划负责人自行调整专项计划，当计划调整影响到主项计划或者通过分析认为主项计划目标达成存在较大风险时，将需要提交项目运营月会进行讨论，并在达成共识后通过调整主项计划的方式再行调整专项计划。 当企业经营管理目标发生调整时，需要经由自上而下的计划调整。先调整关键节点计划，然后在新关键节点计划基础上进行主项计划的编制，并进一步调整专项计划。 计划调整 编制专项计划 计划推进与反馈 计划调整计划调整 54 Calvin H. Yu 54 项目专项计划流程项目专项计划编制项目专项计划执行汇报项目专项计划调整区190、域公司总经理助理集团项目总办计划专员区域公司总经理区域公司/职能部门负责人项目总经理项目部/职能部门负责人负责编制项目专项计划（施工、开发报建、配套）工程任务表指导审批项目专项计划项目工程、配套、开发部门执行、汇报召开项目内部周会、月会检讨计划执行情况上报工期延误、申请调整计划项目周会、月会上达成共识初审是否通过？YNY进入项目主项计划调整流程是否影响项目主项计划？N审核会签初审备档抄送召开项目月度运营会议撰写项目月报审核上报项目总办负责人汇总、初审初审注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；2、虚线表示ERP系统外的并行流程。审批55 Calv191、in H. Yu 55 楼栋施工计划 工程专项计划一般是分区/标段编制的工程施工计划，一般不细化到楼栋。 楼栋施工计划流程楼栋施工计划编制楼栋施工计划执行汇报楼栋施工计划调整现场工程师集团项目总办计划专员项目总经理项目部/工程部负责人项目“工程专项计划”负责编制楼栋分区施工计划审批上报指导楼栋施工计划执行、填报楼栋进度情况汇总各楼栋施工进度情况填报“工程专项计划”项目周会、月度会议检讨计划执行情况上报定期检查工期延误、申请调整计划是否通过？初审YN审批N转入专项计划调整流程是否影响“工程专项计划”？注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；2、虚线192、表示ERP系统外的并行流程。Y楼栋施工计划楼栋施工计划： 现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。 一般由工程部经理统筹管理楼栋施工计划。 56 Calvin H. Yu 56 楼栋施工计划展示 57 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 让项目计划成为部门计划“首选” 1 2 房地产企业以项目开发为主要业务，过程中需要项目团队以项目视角来进行过程的跟踪管理，这是房企构建项目开发计划，并进行过程跟踪、反馈、协调的出发点。 在一般房企中，企业的组织是以职能为单位组建的，项目团队成员不能覆盖项目193、全职能，有些专业是以虚拟成员的方式进入项目团队的。例如，设计、成本、招投标等。 在双头管理、资源稀缺的情况下，如何让各业务部门围绕项目合理安排工作，支持项目目标成为一个必须考虑的问题。 58 Calvin H. Yu 58 栏目 序号 责任人 达成标准 资源支持 计划完成时间 分值 计划完成情况 自评分 复核结果 分管领导评分 关键业绩指标 （50%） 1 跨月 20 2 2010/5/30 15 3 2010/5/31 15 小计 50 重点工作 （30%） 1 跨月 10 2 2010/5/30 10 3 2010/5/31 10 小计 30 基础工作 （20%） 1 跨月 2 2010/194、5/30 6 3 2010/5/20 6 4 2010/5/25 4 5 2010/5/31 4 小计 20 合计 100 按得分率计 领导临时安排工作 1 2 部门增加工作 1 2 合计 本表是某房企的部门月度计划工作表，其合理区隔了任务的重要性，并赋予应有的权重，同时设定了自评和分管领导评分的方式。但是，部门有时难以分辨哪些工作更重要，同时上级指派的项目工作往往被优先列入重点工作，且没有项目视角对部门计划进行横向检查。导致实际工作中不能确保部门真正支持项目开发计划。 59 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 让项目计划成为部门计划“首选” 1 1.由本195、部门负责的项目工作项（本月内） 2.公司会议决议应该由本部门完成的工作 3.本部门日常其他工作项 部门工作计划 1 2 3 4 5 关键业绩指标（50%） 重点工作（30%） 基础工作（20%） 领导临时安排工作 部门增加工作 关键节点计划工作（本部门） KPI指标信息 总经理办公会决议 项目主项计划工作（本部门） 职能提升工作安排 项目专项计划工作（本部门） 临时性工作 临时性工作 部门计划设定时加入约束 5 5种种部部门门工工作作类类型型 60 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 让项目计划成为部门计划“首选” 1 项目A 主项计划 专项计划 项目B 196、主项计划 专项计划 项目C 主项计划 专项计划 部门 月度 日常 事项 部门 月度 工作 计划 本部门本月负责的关键节点计划工作项，无条件成为关键业绩指标 落实到本部门本月开展的主项计划工作，无条件成为重点工作 总经理办公会上决议由本部门落实推进的事项，应该进入本部门的重点工作 项目专项计划的工作项进入基础工作 其他和项目无关的工作项，根据需要分入基础工作或重点工作中 上述规则的设定，从原则上保证了项目计划工作项成为部门计划的首选工作项。 61 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 2 编制部门月度计划 编制项目计划 197、执行、反馈与汇报 工作评估 月初 部门负责人 计划经理 分管副总 事项 编制 审视 审批 要点 各类工作的权重恰当 对项目做出承诺 资源匹配 是否匹配项目要求 权重是否恰当 横向支持是否有风险 同左项 有无遗漏的重要职能计划 依据 5种部门工作类型 会议纪要+项目计划 会议纪要+项目计划+职能管理要求 月末 部门负责人 计划经理 分管副总 事项 反馈与自评 执行情况核实 审核批准 要求 是否完成 自评得分 核实结果作为月度运营会议的输入之一 核实部分业绩指标是否达成 上会前须了解核实情况 会议上作出评分及意见 考核结果可作为部门的月度绩效 时时间间轴轴 项目启动后，由项目团队完成项目各级开发计198、划的编制和批准，并以此作为各业务职能部门月度计划的主要来源。 编制项目计划 62 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 2 部门负责人依据各项目主项计划、专项计划、部门上月未完成的计划，以及本月需要完成的日常工作事宜，编制部门月度计划，编制完成后提交公司运营部经理或分管领导审批。 编制部门月度计划时，部门负责人明确各项工作的“完成标准”及所需的“资源支持”，并根据工作项的来源和重要程度设置相应权重，公司将“部门月度工作计划”列为对各职能负责人的绩效考核标准。 编制月度工作计划 项目落地的关键在于，在计划 编制完成以后，199、应增加一个横向岗位，其以项目代表的身份，检查在各个部门中，项目的工作是否合理地进入部门计划。 检查合理性的主要标准有3个：部门计划是否满足项目要求；项目计划的权重设置是否合理；部门要求的横向协同能否得到响应。 检查岗位在职能型的企业中一般是计划经理或运营经理，在矩阵型的企业中一般是项目负责人。 63 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 2 为了让部门管理人员及与本部门工作相关的其他部门人员了解工作的进展情况，在计划执行的时候常要求相关责任人定期进行工作项推进情况反馈，同时将执行的情况汇总后提供给公司管理人员。 计划执200、行过程中出现突发的、临时增加的“计划外工作”也可以增加到部门月度计划中进行反馈。 执行、反馈与汇报 在对部门月度计划与项目计划进行反馈、汇报时不同的企业根据管理要求、精细化程度不同分别执行“按周汇报”和“按月汇报”两种模式。 按按周汇报：周汇报： 通常要求项目主项计划与专项计划的工作责任人每周汇报工作的进展，其负责的项目主项计划和专项计划工作项通常已经包含在其部门月度计划中。 按周汇报的房企通常管理精细化程度较高，需要及时了解项目进展情况与问题、风险。 “按周汇报”的管理成本较高，少数企业采用“按周汇报”。 按月汇报：按月汇报： 月末时，各部门负责人汇报本月部门计划完成情况以及本部门负责的项目201、计划完成情况（其负责的项目主项计划和专项计划工作通常包含在部门月度计划中），并据此召开部门月度会议，总结工作完成情况，讨论下月工作重点。 按月汇报通常和房企的月度工作总结、绩效评定等工作紧密相关，多数企业采用“按月汇报”。 64 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 部门自评：部门自评：每月部门月度会议后，部门负责人结合会议结论对本月部门计划完成情况进行再次确认与补充，并可补充原计划以外工作项并汇报，最后对各项工作完成情况进行自我评分。 横向复核：横向复核：部门负责人自评后，提交计划经理或项目负责人复核，计划经理重点对各部门月度计划中具体工作项的完成情况逐一202、进行复核，并对各部门月末增加的计划外工作进行确认，最终对所有工作项逐一提出复核意见。 工作评估 公司月度运营会议与终评：公司月度运营会议与终评： 1.计划经理复核完，召开公司月度运营会议，各职能部门负责人及分管副总共同对各项目计划进展情况进行总结，对各部门的计划完成情况及计划外工作进行确认和评价，并确定下月各项目的具体计划。 2.会后，计划经理根据会议结论对各部门月度计划具体工作项（包括计划外工作项）进行最终确认并逐一填写终评结果，然后发起审批，作为各部门负责人绩效考核的依据。 3.在某些房企中，采用“双维评价”方式。即：计划经理评价进度分，下游部门评价工作质量分。双维评价方式对管理精细程度要203、求较高，同时管理成本也将上升。 调整项目计划：调整项目计划：地区公司计划专员根据会议调整结论调整项目主项计划，并报公司审批，审批通过后各部门负责人根据调整后的主项计划对各自的专项计划进行调整并报分公司总经理进行审批，部门负责人依据审批后的项目主项计划和专项计划编制下月部门月度计划。 职能型房企中，部门月度计划是项目团队横向协同各个业务部门，保证各业务部门的工作按照项目开发的要求推进的重要手段。 矩阵型房企中，区域公司的各部门月度工作计划重要性有一定程度的下降，因为各业务部门的人员已经进入到具体项目，部门内成员工作已经基本围绕项目进行开展了，计划协同的作用下降。 65 Calvin H. Yu 204、4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 阶段性成果管理：阶段性成果管理： 通过对项目开发各阶段的重点工作任务完成标志物“阶段性成果”进行清单化、模板化、案例化等规范工作，形成一套行之有效的项目开发知识库，帮助项目开发人员快速、有效地完成工作。这个管理过程被称为“阶段性成果管理”。 1.1.阶段性阶段性成果是衡量本阶段工作任务的重要指标，同时也是本阶段工作完成，并且进入下一个阶段任务的成果是衡量本阶段工作任务的重要指标，同时也是本阶段工作完成，并且进入下一个阶段任务的前提条件。比如：在初步设计阶段中，如果前提条件。比如：在初步设计阶段中，如果初步设计成果初步设计成果、项目目标成本项目目标成本等成205、果没有经过审批等成果没有经过审批，那么就不允许进入下一个阶段（施工准备过程），那么就不允许进入下一个阶段（施工准备过程）。 2.2.为了便于各个专业线的人员能够快速完成工作成果的，并保证成果完成质量，为了便于各个专业线的人员能够快速完成工作成果的，并保证成果完成质量，该房企还该房企还建立了相应的流建立了相应的流程与规范程与规范。比如。比如：成果的审批流程步骤主要是：部门员工完成成果并：成果的审批流程步骤主要是：部门员工完成成果并提交提交由由提交人提交人发起、专业发起、专业线人员线人员在部门内部进行在部门内部进行评审评审提交提交区域公司区域公司PMOPMO会议进行成果会议进行成果评审评审上报上报206、集团公司集团公司- -分享。同时分享。同时为了便于一为了便于一线员工的提炼和应用，每一个成果都建立了相应的模板，完成成果的过程中只要依次填入成果基本内容线员工的提炼和应用，每一个成果都建立了相应的模板，完成成果的过程中只要依次填入成果基本内容即可，不用再进行专门的文档工作。即可，不用再进行专门的文档工作。 3.3.在构建流程与规范后，在构建流程与规范后，该房企对成果进行清单化、编码化管理，有效形成案例库，这样就把成果该房企对成果进行清单化、编码化管理，有效形成案例库，这样就把成果与知识与知识管理结合管理结合起来。该房企对每起来。该房企对每一种成果进行了专业的编码处理，并采用编码形式将同样的成果207、串联起来。一种成果进行了专业的编码处理，并采用编码形式将同样的成果串联起来。比如，作为项目论证阶段的成果之一的比如，作为项目论证阶段的成果之一的投资测算模型投资测算模型的编号是的编号是1.31.3；当某一个项目到达这个阶段时；当某一个项目到达这个阶段时，员工除了可以得到这个成果的模板文件外，还可以找到其他历史项目的，员工除了可以得到这个成果的模板文件外，还可以找到其他历史项目的投资测算模型投资测算模型案例，极案例，极大大方便了员工开展工作方便了员工开展工作。 某房企的阶段性成果管理的应用过程某房企的阶段性成果管理的应用过程 66 Calvin H. Yu 66 运营运营质量质量 评价评价 阶段208、阶段 完成完成标志标志 运营知识运营知识积累积累 对项目各阶段性成果的完成质量，由项目经理、项目团队、下游相关人员进行评价 明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号 项目运营知识的积累和共享 降低降低项目项目运营运营风险风险 ， 提升提升项目项目运营运营质量质量 阶段性成果：阶段性成果： 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，项目从拿地开始到项目结束全过程各关键关键节点应节点应形成的工作输出成果的工作输出成果，这些工作输出成果应符合相应的控制标准（含模板和成果说明）。 67 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 专业深度专业深度 209、跨专业跨专业 协同协同 系统性系统性 价值链迁移价值链迁移 关注项目开发过程中对产品实现和风险控制产生影响的关键环节 重点关注房地产开发价值链前端对项目风险和利润影响大的点 涵盖了项目开发全过程的关键环节，并体现了成果之间的输入输出关系，形成一套逻辑严密的成果体系 大多以某一专业主导，其他专业配合或参与制定，实现跨专业的协同 是专业实践的长期思考和总结，具有较强的专业性 关注重点关注重点 68 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 配合相关流程与配合相关流程与规范规范 便于一线员工提炼与便于一线员工提炼与应用应用 积累与沉淀，形成案积累与沉淀，形成案例例库库 为新项210、目开发，提供为新项目开发，提供参考参考 明确各阶段的明确各阶段的 核心成果与责任人核心成果与责任人 明确明确各阶段各阶段的核心成果的核心成果与责任人，通过分阶段与责任人，通过分阶段与责任人建立与责任人建立项目的成项目的成果果矩阵，让成果落实到矩阵，让成果落实到人，做到真正管理受控人，做到真正管理受控 本本阶段任务的审核，并阶段任务的审核，并形成最新形成最新进度，也是下进度，也是下阶段任务的阶段任务的前提前提 阶段性成果管理步骤阶段性成果管理步骤 各阶段成果的各阶段成果的 标准化、模版化标准化、模版化 形成形成 “成果管理体系”“成果管理体系” 69 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果211、：衡量工作质量的标尺 阶段性成果的5要素 阶段性成果 要素 成果编制须有输入条件 规范的输出标准(模板) 需要评估 会议决策 审批流程 下游部门评估 主导责任部门 明确的完成时限 70 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 成果的审批与沉淀 成果的过程管理 成果的准备 成果清单定义 成果内容定义 阶段性成果 模板 提交成果 成果初审 阶段性成果汇稿 成果审查 争议处理 运营会议审查 成果审批 成果沉淀 审批流程 71 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 根据项目开发阶段和开发业务部门2个维度作为主要框架，结合项目开发业务的重要性，寻找整212、个过程需要进行“质量”测量的成果（例如：在项目论证阶段，必要的成果有项目策划报告、项目投资收益模型测算），有效形成项目全过程的阶段性成果矩阵。 成果清单定义 成果内容定义 通过基础准备工作实现成果管理的标准化和规范化。 成果清单定义明确项目开发过程必须提交的成果标志物。 成果内容定义明确具体成果的工作方法和工具。 成果的准备 按照成果清单定义的要求，逐一明确每一个阶段性成果的具体内容，基于标准化的思路，主要从以下几个维度进行处理： 该成果的内部工作指引； 该成果的内部模板文件； 该成果的内部参考案例； 该成果的内外部导师； 该成果的内部评价标准； 成果评审流程 72 Calvin H. Yu 213、72 工程造价营销研发发展计财（投资分析专员）项目负责人1、土地投资分析阶段成果2、项目启动阶段成果3、方案设计成果验算与初设指导4、初步设计成果验算与施设指导5、施工准备阶段成果 6、营销阶段成果7、交房阶段成果8、后续阶段成果1、项目投资建议书2、项目预案3、项目投资分析模型（土地）4、项目定位报告5、成本敏感分析、价值分配及目标成本预设8、投资分析报告（启动）9、方案设计任务书10、景观方案设计任务书7、项目一二级进度计划20、精装房方案设计任务书6、售楼处、样板房选址、定位、修建、开放计划15、成本测算及验算12、方案设计成果13、景观方案与建筑方案的配合及指导意见16、投资验算（方案214、）17、初步设计任务书19、景观方案设计成果21、投资验算及分析（初设）22、项目目标成本23、项目销售指标24、项目管理指引25、三通一平实施方案26、施工、监理单位筛选及评估报告27、招投标、计价方案、合约规划28、项目营销策略方案29、售房合同配置标准30、售房合同附图31、价格表及付款方式32、交房方案33、商业移交方案34、资产管理方案设计成果会审及交底纪要35、项目后评估报告项目收益动态跟踪报告项目月度计划分析报告项目工程目标成本跟踪分析报告18、初步设计成果施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等市场调研及分析报告，对研发、工程的修正、反馈，设计会审及交底纪要等施工管理获215、取土地信息项目上会土地中标通知书取得方案设计任务书发出方案设计完成初设任务书发出初步设计完成施工图设计开始平场基础开工方案设计完成项目开盘向物业移交交房交房交房后半年11、精装房定位、限价以及建设实施方案14、精装房方案与建筑方案的配合及指导意见（如有）73 Calvin H. Yu 73 阶段 1. 土地投资分析阶段 阶段起止点 获取土地信息项目上会 阶段性成果名称 1. 土地投资分析阶段成果 子成果名称及顺序 顺序 1 2 3 名称 项目投资建议书 项目预案 项目投资分析模型 （土地） 工作指引 制度 流程 模板 指引 已有项目参考案例 导师 其他 地区公司拿地决策及资料上报 会议（研讨、216、决策） 会议（对上报资料终审） 上报批准人 上报人 上报时间 阶段性成果的批准 上会资料复核 送达 批准 成果共享 阶 段 性 成 果 内 容 定 义 74 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 成果的责任人根据公司级运营管理会议决议修订成果，启用审批流程完成成果评价流程，确保阶段性成果质量得到合规性认证。 成果审批 成果沉淀 强调成果及其成绩认定的合规性，并通过信息系统快速对成果进行沉淀和积累。 成果的审批与沉淀 成果审批后，结合成果的评价等级，进行编码分类，进入项目开发知识库，累积与沉淀过程中的成果、经验，并形成一整套阶段性成果。 在工作推进过程中，强调工作的完217、成必须伴随成果质量的审查，要求每一个工作任务或者成果的责任人，在完成（有成果要求的）工作任务后必须提交相应成果，并由该成果的相关部门，主要是部门内部成员、上下游成果使用部门，对成果进行初步评审，并进行意见汇集。 成果的提交 与初审 成果的审查 与争议处理 成果执行过程强调上下游的充分沟通及对工作质量的共同认证，在出现争议时使用更高级别的运营会议快速解决争端，形成合力推进项目。 成果的过程管理 通过公司级运营管理会议按照成果发生的阶段对成果进行审查，并在会议就成果的意见进行争议处理，以形成统一的评价意见。 75 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 通过计划管理，协同内外218、部资源，串联项目管理的所有要素，形成PDCA管理循环。 P - 计划分级管理，逐级细分 D - 3要素管理TQC C - 过程检查、监控、调整 A - 结果导向的节点考核驱动 D - 3要素管理TQC 关键节点控制(T) 成果标准管理(Q) 会议决策管理（C) D - 4要素管理TQCP 关键节点控制(T) 成果标准管理(Q) 会议决策管理（C) 运营绩效管理（P) 76 Calvin H. Yu 76 原有水平 新的水平 P A D C P A C D PDCAPDCA循环循环 A（Act） 处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。 P（Plan） 计划：包括方针和目标的确定以及活动计划的制219、定。 C（Check） 检查：就是要总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题。 D（Do） 执行：就是具体运作，实现计划中的内容。 PDCAPDCA 循环循环 77 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 标准统一标准统一：设置项目开发全过程标准工序及标准工期，便于计划编制的准确性。 强协同性强协同性：进度计划由项目总经理统筹，运营体系中各成员协同参与，保障进度执行的一致性。 PDCAPDCA 循环循环 组织保障：组织保障：以PMO平台为核心的组织体系，形成项目管理矩阵，保障各项计划可落实责任人，易跟踪、可追溯考核。 层次分明层次分明：导向明确的计划管理体系，各级220、计划分级管理，提升效率。 形成封闭的 闭环 78 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 项目计划分级体系总部层面城市公司项目公司项目公司部门总部关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划总部关键节点计划项目主项计划（关键节点、阶段性成果、关键会议）项目各专项计划（设计、营销、工程、开发、采招，等）楼栋施工进度计划分解分解分解反馈反馈反馈序号 分分 级级 定义阐述定义阐述 1 总部关键节点计划总部关键节点计划 对项目运营产生决定性作用,且影响到整个公司经营活动的工作项,作为总部关键节点。 项目开发中在关键线路上主要工作项,作为项目关键节点。 2 项目主项计划项目主项221、计划 将项目在全程开发过程中不同阶段的工作以某种逻辑关系进行编排，以全面展示项目整体开发进程的工作项。 3 项目专项计划项目专项计划 指各专业根据主项计划编制的其专业线的职能计划，用于支撑主项计划的实现。 PDCA 79 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 PDCA T : T : 关注进度的完成关注进度的完成 Q :Q :监控阶段性成果监控阶段性成果 C :C :通过会议决策通过会议决策 执行过程的执行过程的3 3要素要素（TQCTQC）管理）管理 80 Calvin H. Yu 项目职能负责人 项目负责人 部门职能负责人 区域公司计划运营专员 每周检查进度并汇报 222、项目计划执行 汇报 项目月报 部门月度报告 部门计划执行 填报 项目周例会 项目月度运营会 下游责任人评价 项目负责人评价 部门负责人评价 是否 完成 是否需要 调整计划 计划调整 填报 汇报 是否需要 调整计划 N Y Y Y N N 项目计划执行与反馈 执行 流程指引 多角色协同 预期报警 待办提醒 智能化管理 支持图纸扫描作为附件 打通与合同、成本、招投标等业务的联动 调整 会议方式达成调整共识 集中调整 上报审批 是否影响集团关键节点 多版本“拍照”对比 项目周报 每月检查进度并汇报 评价 下游责任人评价 关联业务从配合、协作的角度 项目负责人评价 从整体、质量的角度 部门负责人评价 223、从专业技术和方法的角度 4.7 项目计划管理的PDCA循环 PDCA 81 Calvin H. Yu 计划预警 工作要点及流程 提出预警人 预警时间 责任部门/责任人 流程说明 及标准 项目主项计划（不涉及集团关键节点的） 向部门领导预警 运营部门 至少提前15天预警 责任部门/ 各专业负责人 预警信息应包含预计完成日期、进度推迟原因、弥补措施。部门内部预警的，影响到主项计划的应报总部运营部门。 各专项计划 部门计划专员 至少提前7天预警 涉及关键节点的专项或主项计划 向分管领导预警 运营部门/部门计划专员 1、开放、开盘、竣工备案、 入伙节点预期滞后30天的，需提前90天进行预警； 2、预期224、滞后15天的，需提前45天进行预警，并提出纠偏措施； 3、其他节点提前15天预警 项目项目 计划计划 的跟的跟 踪与踪与 调整调整 4.7 项目计划管理的PDCA循环 PDCA 实时跟踪 通过运营会议汇报、预警和协调 通过运营简报上报和周知 结合项目管理软件实施 示例 82 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 AAAA建筑结构类型及地上层数建筑结构类型及地上层数本期或本组团建筑的地上结构类型（砖混、框架、剪力墙等）及相应层数BBBB基础形式及地下室层数基础形式及地下室层数本期或本组团建筑的基础形式（桩基基础、天然地基基础等），如有地下室则写明层数CCCC周期分析周期分225、析从基础开工到交付使用时间（遇到春节扣除一个月）DDDD可售面积/可售面积/EEEE里程碑版本号及执行调整里程碑版本号及执行调整/ /营销01出图报建01市场定位市场定位以该次评审会议的会议通知时间为准C1C1设计01出图报建02概念设计概念设计概念设计创新项目：概念设计方案通过集团或区域确认的时间（以参加评审的会议记录时间为准）； 非创新项目：概念设计方案通过广州公司设计评审委员会确认时间（以参加评审的会议记录时间为准）；B3B3报建01出图报建03取得土地使用证取得土地使用证取得规划用地使用许可证以国有土地使用证的签发时间为准B3B3报建02出图报建04取得建设用地规划许可证取得建设用地规226、划许可证取得建设工程规划许可证建设工程规划许可证上的签发时间B3B3设计02出图报建05规划设计完成规划设计完成规划设计规划设计开始时间，及规划方案完成时间（以上报时规划局的签收时间为准），如果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员会判定C1C1报建03出图报建06规划方案通过审批规划方案通过审批以规批意见的签发时间为准A5A5设计03出图报建07单体方案完成单体方案完成如果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员会判定C1C1专业专业逻辑关系逻辑关系名称名称/ /考核227、分值考核分值集团相应的24节点集团相应的24节点填报说明及成果标准填报说明及成果标准考核类别考核类别PDCA 将计划节点按照重要性分类 项目计划的考核 示例 83 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 PDCA 序号序号 类别类别 分值分值 扣分原则扣分原则 1 A类：直接影响销售和结算重大节点，包括： 规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用 5 一旦延误，扣5分 2 B类：直接影响下个专业的关键节点 3 延误7d，扣1分 30d延误7d，扣2分 延误30d，扣3分 3 C类：除上述节点的其他节点 1 一旦延误，扣1分 按类别228、根据提前或延误时间加减分 项目计划的考核 考核分数计算： a）考核节点：考核时间点落在本季度度内的所有节点 b）里程碑计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节 点扣分总和）/所有节点分值总和 c）根据考核分数，90分以上考核为1.2，40分以下为0.9，其余 分数在此区间按线性得分计算 示例 84 Calvin H. Yu 示例 PDCA 计划的量化达成率的展示 85 Calvin H. Yu 第四部分 结 语 计划管理体系通过项目的分级计划、计划PDCA循环合理设定项目开发各个工作任务时间目标，并将各个任务相互影响关系、业务及管理职责逐一明确，实现项目团队的步调协同； 阶段性成果229、则用于评价、测量各工作任务的工作完成标准和质量； 运营管理过程的决策信息收集主要来源于项目各级节点计划的反馈，同时运营决策本身又会导致计划的调整和优化。 房地产项目计划管理 86 Calvin H. Yu 第五部分 摘 要 运营过程需要借助会议提升决策效率和质量 如何构建高效的会议决策体系会议规划 如何实现会议决策管理工具化会议管理 房地产项目运营会议决策管理 建立项目运营决策体系对于房企而言，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。 87 Calvin H. Yu 87 目标明确目标明确 高度协同高度协同 决策高效决策高效 成果规范成果规范 - 会议决策体系，是在项目计划的基础上，为确保计划的230、按时 高效实现，并确保阶段性成果的高效协同与决策高效，成果 标准规范而采取的一个决策形式。 会议决策管理的目的：会议决策管理的目的： 1）会议是项目运营管理的主要决策形式； 2）保证关键事项的科学，有序决策； 3）提高决策效率。 关键词：关键词： 为什么每天总有开不完的会？ 为什么有太多的议而不决？ 88 Calvin H. Yu 88 战略会议体系 集团战略管理研讨会 项目负责人运营会 项目负责人双周会 项目专题研讨会 运 营 会 预案决策会 项目启动会 阶段成果审查会 项目关键决策会 项目总结会 项目运营总结会 月度运营会 半年、年度运营总结会 运营会议体系 标准化会议体系 办公周例会 高231、层与员工座谈会 跨部门专题研讨会 季度综合指标回顾会 半年表彰会 年度总结表彰会 C地产集团的会议体系管理 一、战略会议体系 “战略会议”一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。 二、运营会议体系 “运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与232、健康的保证。 三、标准会议体系 标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。 示例 89 Calvin H. Yu 89 90 Calvin H. Yu 5.1 运营过程需要借助会议提升决策效率和质量 管理复杂性要求决策从单人决策向集体决策、科学决策过渡 1 1 2 2 3 3 4 4 避免盲目决策，使决策有数据有信息，走向科学决策 权责清晰，决策落地，提升决策兑现程度 通过项目运营决策会议强化目标，增强沟通性 合理、高效的会议决策对项目运营管理规范有效的决策模式 一一 91 Calvin H. Yu 233、5.1 运营过程需要借助会议提升决策效率和质量 很多房企的项目运营决策管理现状急需改进 二二 诸多冗长会议，时间浪费严重 2 会议体系缺乏合理规划导致会议粗放随意 3 4 5 会议目的不明确，无效会议多，议而不决 会议缺乏有效组织和主持，过程散漫、主题偏移 没有进行会议的PDCA管理，会议缺乏后续跟踪管理 1 a)会议体系没有结合地产行业和项目运营特点 b)会议体系没有考虑企业现实管理水平和执行力 92 Calvin H. Yu 5.1 运营过程需要借助会议提升决策效率和质量 部门房企项目运营会议决策粗放的原因分析 三三 项目运营会议缺乏合理规划项目运营会议缺乏合理规划 项目运营会议缺乏整体合234、理的规划，临时和紧急的会议不断，公司最高负责人尽可能参加各部门组织的会议，导致重要会议的经常延期并最终影响到业务的开展。 项目运营会议缺乏效率项目运营会议缺乏效率 会议的相关材料和项目运营的阶段性成果在会前准备不足，导致会议时间很多用于听取近期工作汇报，拖延和占用了最有价值的讨论决策时间。 会议中议题跑偏，发言缺乏重点，整个会议效果和效率不佳。 会议纪要没有形成清晰的决策意见和责任分工，后期会议执行和跟踪困难。没有相应责任人按时按质完成决策意见，导致同样的问题重复发生。 93 Calvin H. Yu 5.2 如何构建高效的会议决策体系 - 企业高层的会议时间与项目运营节拍保持高度一致，使得项235、目运营关键过程的决策吻合项目的节拍，有效支撑项目运营的高效周转。 - 关键会议必须有很强的计划性，尽可能杜绝会议的随意性，避免关键会议沦落为临时会议。 - 企业高层在各类会议时间分配要按照项目运营价值链合理分配，将高层的时间分配在项目运营的关键节点，依据项目运营价值链的重要性科学分配时间 会议与项目节拍吻合化 关键决策会议固定化 价值关联化 通过会议的合理规划来保证企业高层和关联者对关键会议的严肃对待和有效时间精力投入。 强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理，以提升会议效率，支撑企业项目高效周转。 94 Calvin H. Yu 5.2 如何构建高效的会议决策体236、系 合理规划会议合理规划会议 通过会议卡片提升会议效率通过会议卡片提升会议效率 会前资料意见准备 会中轻汇报重决策 会后决策跟踪检查 立足企业现状和管理水平 区分项目与非项目会议 价值链的里程碑决策会议 开什么会 怎么开会 高效项目会议决策管理体系 95 Calvin H. Yu 5.2 如何构建高效的会议决策体系 从现状出发，可在当前管理水平上前瞻，但不可不切实际地进行规划，否则在管理和专业能力不足的企业中很难执行； 如果阶段性成果沉淀不足，会导致阶段性成果审查会议失败，会议体系无法落地。 房企体现典型的项目运作制，但在项目开发过程中，也涉及公司事务的管理； 房企会议从整体上分为项目运营会议237、与非项目运营会议2大类。 从拿地到交房，项目运营会议应涵盖整个房地产项目生命周期； 从项目整体价值链角度和决定整个项目利润的关键节点上设置相应的里程碑会议。 项目运营会议规划的项目运营会议规划的3 3大步骤大步骤 分析企业现状和分析企业现状和实际管理水平实际管理水平 区分项目运营会议区分项目运营会议和非项目运营会议和非项目运营会议 聚焦项目运营的聚焦项目运营的关键节点关键节点 96 Calvin H. Yu 96 项目运营会议项目运营会议与非项目运营会议非项目运营会议 总裁（总经理）办公会 非项目运营的跨部门专题研讨会 部门周例会； 季度指标回顾会； 公司半年总结会 公司年度总结会 运营例会 238、运营专项会 项目层面项目层面 事业部及城市公司层面事业部及城市公司层面 集团层面集团层面 定期召开 综合解决多项目运营问题 项目层面专题会项目层面专题会 预案预案 决策会决策会 项目项目 启动会启动会 阶段性成果阶段性成果 评审会评审会 项目关键项目关键 决策会决策会 项目项目 后评估会后评估会 项目运营项目运营会议会议 非项目运营非项目运营会会议议 房企会议规划体系房企会议规划体系 97 Calvin H. Yu 97 集团集团 运营例会运营例会 会议目的 会议周期 集团月度运营状况分析及对策； 集团运营、设计、营销、工程及成本条线工作协调。 要 素 内 容 参会人员 会议议程 次月月初周二239、下午1：30-5：30召开，特殊情况另行通知； 会议召集 运营总监 总裁、运营管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部、成本管理部负责人，其他与会人员根据会议需要另行通知。 五大业务口汇报； 业务条线协调问题汇报； 总裁工作安排。 会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门； 会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要是总裁检查。 会前准备 运营管理部: 月度运营计划汇报PPT；营销管理部：营销计划执行情况及各单位营销动态情况汇报PPT; 设计管理部：设计计划执行情况及各单位设计动态情况汇报PPT;工程管理部：工程计划执行情况及各单位质量情况汇报PPT;成本管理部：招标采购计划执行情况及月度成本动态240、情况汇报PPT。 示例 X房企集团层面房企集团层面运营例会运营例会 98 Calvin H. Yu 98 会议目的 会议期限 项目定位报告及概念设计思路评审 要 素 内 容 参会人员 会议成果 总经理 会议召集 项目启动会后4-5周 集团总裁、集团营销、设计、成本、运营负责人； 事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人 项目定位报告、产品策划设计任务书、项目概念设计成果、项目定位阶段目标成本、项目里程碑计划 评审意见 会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门； 会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理或者运营总监检查 会前准备 项目定位报告、产品策划设计任务书项目建筑概念设计成果项241、目定位阶段目标成本项目里程碑计划 会议资料两天前发送与会人员 项目定位及概念设计评审会 方案成果方案成果 评审会评审会 景观方案景观方案 评审会评审会 精装方案精装方案评审会评审会 样板区样板区设计评设计评审会审会 运营专项会运营专项会 项目投资项目投资决策会决策会 战略规划战略规划报告会报告会 方案成果方案成果审核会审核会 项目关键项目关键协调会协调会 项目后评项目后评估会估会 项目项目 启动会启动会 营销方案营销方案 决策会决策会 项目成本项目成本 决策会决策会 示例 X房企项目运营专项会房企项目运营专项会 99 Calvin H. Yu 99 项目启动会 战略规划报告 定位及概念设计评审242、会 样板区设计 评审会 方案设计 评审会 景观方案 评审会 精装方案 评审会 营销方案 评审会 项目成本 评审会 开盘协调会 交房协调会 项目后评估 2周 4-5周 10-12周 12-13周 17-18周 15-16周 12-13周 12-14周 13-14周 开盘前5-7周 交房前2个月 交房后半年内 项目启动会为0点 X房企项目运营的房企项目运营的12个关键会议个关键会议 示例 100 Calvin H. Yu 100 里程碑会议里程碑会议 日常运营会议日常运营会议 聚焦项目运营价值链关键环节 预案决策会 项目启动会 阶段性成果评审会 项目关键决策会 项目后评估会议 2类项目运营会议 里243、程碑会议是项目运营会议最为核心和关键的会议。通过这几个关键会议，集团就可以有效对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏。 聚焦项目日常运营和职能管理 年度项目运营总结会 半年项目运营总结会 月度运营例会 项目专题会议 项目双周例会 101 Calvin H. Yu 5.2 如何构建高效的会议决策体系 项目运营周会 项目运营月度例会 项目运营半年度总结会 项目运营年度总结会 时间触发的会议时间触发的会议 流程触发的会议流程触发的会议 事件触发的会议事件触发的会议 典型情形是项目执行流程完成后新的关键工作项开始前所触发的会议。例如： 项目启动会 项目开盘准备会 在流程触发和时间触发之外244、的一些项目运营难点、风险点的工作专项，为规避可能或者已经面临的风险和问题而需要临时召开的会议，龙湖地产的关键决策会就是因需要而召开的 项目运营会议的3种触发方式 102 Calvin H. Yu 5.2 如何构建高效的会议决策体系 项目运营会议规划的要素 契合运营关键节点 会议决策时间与项目运营关键节点刚性吻合 在项目几大关键节点设置对应的决策会议 界定管理角色 界定时间周期 按照会议最为关键点角色进行分类。比如高层总经理、专业委员会副总参加哪些会议，职能线又参加哪些会议 在项目运营时间周期内，由企业经营管理者和各职能线召开的年度、半年总结会、月度经营会和项目周例会 103 Calvin H.245、 Yu 103 初期面面俱到泛关注初期面面俱到泛关注 中期实践后调整聚焦中期实践后调整聚焦 最后简化落地最后简化落地 里程碑会议规划的变化历程里程碑会议规划的变化历程 开发阶段 拿地前 拿地后 前置 启动 产品定位/概念方案 听证/决策 经营计划/交底/计划协调/详规/出图 施工/开盘准备/定价 现售/入住/物业服务 会议名称 前置启动会 产品定位决策会 项目立项会 概念方案介绍会 前置工作听证会 项目决策会 项目交底会 项目经营计划会 实施计划沟通会 规划方案汇报会 实施方案汇报会 开盘前期准备会 定价会 分期定位研究会 入住前准备会 项目分期总结大会 万科早期试点的“万科早期试点的“161246、6个关键会议”个关键会议” 开发阶段 拿地前 拿地后 前置启动 产品定位/概念方案 听证/决策 经营计划/交底/计划协调/详规/出图 施工/开盘准备/定价 现售/入住/物业 会议名称 产品定位决策会 项目立项会 概念方案介绍会 项目决策会 项目经营计划会 规划方案汇报会 开盘前期准备会 定价会 入住前准备会 项目分期总结大会 万科后期修正为“万科后期修正为“1010个关键会议”个关键会议” 104 Calvin H. Yu 104 万科早期试点的“万科早期试点的“1616个关键会议”个关键会议” 0303 0101 0202 全面覆盖、面面俱到： 覆盖项目开发从项目论证、拿地、产品设计、工程、247、营销、入伙全过程。每个项目运营环节都开会，可谓面面俱到。 拿地前后、分类聚焦 将项目运营依据价值链和风险管控，划分为拿地前和拿地后两大阶段。其中拿地前定位于“做正确的事”，拿地后强调“正确的做事”。 工作前置、风险规避 将很多工作前置，其主要目的在于做好项目运营的风险规避。 105 Calvin H. Yu 105 被精简调整的关键会议（万科）被精简调整的关键会议（万科） 16个会议中被精简调整的会议 精简原因 1、前置启动会 可以以邮件等多种形式开始安排前置工作 2、前置工作听证会 前置工作听证会和项目决策会进行合并，有关议题在项目决策会上一并讨论 3、项目交底会 项目交底是两个主体部门之间248、，可以以多种形式实现，并且这是两个部门间的正常工作 4、实施计划沟通会 实施计划是事业部内部决策的内容，可在经营计划会上一并向高层汇报结果。 5、实施方案汇报会 实施方案侧重对规划方案的细化和执行，不需要以会议的形式让公司高层参加群体决策。 6、分期定位研究会 分期定位是对下一期项目操作的建议，会议主题将归结到规划方案汇报会中，提高会议的集中度。 企业规模不断增大，人力所承载的工作量本身相对较多较杂，很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下，更加聚焦有价值、有必要性的会议，而不是什么会都开。另外，很多初期设置的会议的决策效率也不一定是最高，因此需要对里程碑会议进行调整。 106 Calvin 249、H. Yu 106 万科的万科的1010个项目关键会议个项目关键会议 是否值得做项目启动确定项目定位确定可行方案怎么做确定项目开发计划、指标和方案项目建设与销售有什么经验经验总结项目启动项目立项会项目决策会产品定位会概念设计会经营计划会规划设计会实施方案扩初计划施工开盘前准备会入住准备会拿地政府批复政府批复扩初批复预售批复需要总经理关注的会议需要产品决策委员会与计划管理委员会关注的会议需要营销决策委员会关注的会议需要事业部总经理/项目经理和客户关系中心经理关注的会议107 Calvin H. Yu 107 初期面面俱到泛关注初期面面俱到泛关注 中期实践后调整聚焦中期实践后调整聚焦 最后简化落地250、最后简化落地 里程碑会议规划的变化历程里程碑会议规划的变化历程 1 项目启动会项目启动会 方案设计招标前 开发令 二级计划(前段，方案前) 集团项目运营负责 集团总裁 3 项目实施会项目实施会 方案报审通过后 向地区公司交底 二级计划(后段，方案后) 集团项目运营负责 集团总裁 2 项目开工会项目开工会 总包招标之前 开发令 总包及主要分包 地区项目运营负责 集团工程副总 4 项目项目开盘开盘会会 首批开盘前1个月 产品及示范区检视 价格策略 地区项目运营负责 集团营销副总 5 项目项目入伙入伙会会 首批入伙前45天 质量评价及整改 危机预案 地区项目运营负责 集团营销副总 项目后评估会项目后251、评估会 首批交房6个月内 项目后评估报告 集团项目运营负责 集团总裁 6 108 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会议卡片标准化 上会资料模板化 会议议程规范化 109 Calvin H. Yu 109 项目运营会议管理的要素 运营会议 管理要素 召开时间 会议召集人、与会部门 会议目的 输入成果 输出成果 会议主持人与决策者 110 Calvin H. Yu 110 针对会议纪要跟踪会议执行情况 严格遵守会议时间 发言内容不要偏离议题 发言内容要朝结论推进 不要随意延长会议时间 会议结束形成纪要 决策、流程沉淀 会议情况统计分析 找出问题，不断改进 制定会议目标252、 准确确定参会人员 准备好会议资料 准备好会议资源 做好会议前的相关沟通 提前发出会议通知 会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理 P D A C P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员； D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要； C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况； A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。 111 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会议 简要 信息 会议目的 为什么要开会？会议要解决的主要问题是什么？要达到什么样253、的结果？ 会议发起人 组织相关人员参会，促进参会人员的会议内容准备 会议时间 参会人员提前进行工作安排，安排参会时间及参会前的准备 参会人员 确定哪些人员 会前准备 参会人员需要准备什么内容，要准备到什么样的程度，在会上应该负责哪方面的工作 会议内容 清楚会议的主要内容及会议进程 会议 成果 成果清单 本次会议应该产生的成果，是保障会议效果的关键 成果整理人 明确谁负责哪部门的会议成果的整理 成果审批人 会议成果应经过哪些岗位审批 成果接收人 哪些人应知晓会议结果 上报集团成果清单 应上报至集团的会议成果 上报集团对象 应上报至集团的成果接收人 会后执行 执行监督人 负责监督会议决议执行的责任254、人 1 会议卡片标准化 112 Calvin H. Yu 会议卡片会议卡片 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会议卡片是为了促进会前充分准备、会中聚焦议题、会后检查跟踪的一种手段和工具 会议卡片的制作和使用是会议管理的一种规范化、标准化约束，有效支撑会议高效规范运作 会议卡片使得会议主题明确，参与人、决策人、汇报人角色清晰 会议卡片从机制上和信息上为会前、会中和会后提供服务和记录，解决了很多会前会后信息传递和沟通效果不佳的问题。 113 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会议卡片会议卡片 会议名称 召开时间 持续时间 会议地点 组织者 参与人 产品定位决策会 项目255、启动后1个半月内 产品决策委员会、计划管理委员会 市场营销设计项目发展部商业发展部事业部代表产品决策委员会代表 会议议题 汇报人 决策人 1 产品定位汇报 市场部 产品决策委员会、计划管理委员会 2 讨论并确定项目的战略目标 3 上会材料 提交人 提交时间 会议决议 行动负责人 1 产品建议书 市场部 会前2日 2 3 注释：产品定位决策会议在拿地之前召开，由于拿地时间间隔较长，可能会出现市场的变化，因此该项会议可能多次召开，上会材料由项目发展部收集整理，统一提交 万科的产品定位决策会议卡万科的产品定位决策会议卡 114 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 2 上会资256、料模板化 上会资料准备的标准化程度是一个企业项目运营会议规范高效的关键。诸多标杆房企对上会资料实现了标准化和模板化管理，比如必须准备哪些资料、报告，并且将每个资料的模板标准化。 上会资料的标准化（资料模板的标准化）提升了资料准备、阅读、批阅的整体效率，也使所有关联人更加聚焦标准模板里的内容本身。 115 Calvin H. Yu 115 投资测算投资测算 市场定位 产品定位 风险显化 价值挖掘 一二级计划 成本测算 体验区选址定位 项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目成功标尺（产品成功、管理成功） 项目启动会指引 启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最257、重要的一次决策，实现项目高周转。 项目启动会的“逻辑图” 示例 116 Calvin H. Yu 116 投资测算投资测算 市场定位 产品定位 风险显化 价值挖掘 一二级计划 成本测算 体验区选址定位 项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目成功标尺（产品成功、管理成功） 项目启动会指引 示例 第一次项目启动会成果 总经理初定项目成功标尺 （包括项目总货值） 地块条件交底纪要 项目基本建设程序及报建风险点 地块周边市政接口 市场调研及客户访谈 最后一次项目启动会成果 项目成功标尺 风险预案 市场定位 产品定位（含建筑、景观设计任务书；技术经济指标，户型配比） 体验区选址、定位及开放计划 产品建造258、标准 项目一二级计划 项目目标成本（启动）及合约规划 投资分析模型（启动） 117 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 3 会议议程规范化 华南Y房企对会议的议程主题和对应时间做了标准化的规范；比如Y房企对各类里程碑会议的标准化规定： 第一议程：首先进行阶段成果回顾与检视，时间规定为1h以内; 第二议程：针对项目投资收益进行阶段性检视，时间规定为2h以内 第三议程：完成前面两大议程后，就针对下阶段业务事项进行研讨和审议； 第四议程：经验总结和知识沉淀的沟通交流，时间为0.5h； 第五议程：针对以上议程讨论的内容、知识经验的沉淀等进行总结，时间为1h。 118 Calv259、in H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会前准备会前准备 会中控制会中控制 会议决策会议决策 会后跟踪会后跟踪 会议通知会议通知 例会除特殊情况不另行通知； 非例会由会议组织部门确定会议时间、地点、参会人员、主题、议程及其他相关事项一般在两天前通知参会人员。 方案及材料方案及材料 会议需要决策的方案或者初步方案应由组织部门通知相关部门作好准备，并在会前两天前提交会议组织者，没有方案、初步方案的议题不列入会议议程，由专题会单独讨论。 需要通报的会议材料，由材料准备部门应以电子版本形式在开会一天前以OA或者电子邮件形式发送给组织者和与会人员。 会议展示材料尽量使用PPT；如果传递的信260、息很专业，则辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，可辅以照片、音像、模型、实物等； 与会人员选择与会人员选择 主持人与召集人应谨慎界定参会人员范围，尽量避免扩大会议；全体人员并非必须从头至尾参加会议的，应在通知中应明确。 与会人员一般不得缺席或指定他人代表，确因个人紧急事务需要请假的，须向会议召集人请假，同时指定专人代为履行职责。 4 管理工具化实现高效运营会议 119 Calvin H. Yu 119 会议内容 地区公司月度计划会议 会议目的 通过每月对各项目、各部门计划的月度回顾与部属，保障公司整体的运营目标达成 议题准备 1、计划经理：汇总项目计划执行情况，已核实各部门计划达261、成情况；项目进度风险预判，次月计划要求； 2、部门负责人：部门月度计划执行情况，次月部门月度计划初稿及需要其他部门协助的重点；3、分管副总：已经了解分管部门的部门月度计划达成情况； 4、运营副总（或总经理）：已得到计划经理提供的项目计划月度达成情况 召集人 计划经理 议题审批 运营副总（例外议题时） 会议 例行 内容 1、计划经理汇报上月情况，上月各项目计划执行情况；上月各部门月度计划执行的重点问题；2、明确下月项目计划； 3、难点、重点问题讨论（例如：各部门协同配合的重点事项讨论） 会议时间 每月第一个工作周的周一下午14:00-17:00 主持人 运营副总 参会人员 总经理、运营副总、分管262、副总、各部门负责人、在建项目工程经理、在建项目营销经理 列席人员 经运营副总批准 会议成果 1、公司运营月报； 2、上月部门月度计划达成评分； 3、会议纪要（至少包括下月各项目的进度计划指标；重点、难点问题讨论结果） 某标杆房企月度计划会议卡片某标杆房企月度计划会议卡片 120 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会前准备会前准备 会中控制会中控制 会议决策会议决策 会后跟踪会后跟踪 会中控制会中控制 会议按既定议程开展会议，会议期间需临时调整议程的，主持人应提醒参会人员。 主持人对突发的占用太多时间的议题，有权及时中止；对一时难以决定的议题，应指定专人主持专题会议讨263、论，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者。 4 管理工具化实现高效运营会议 121 Calvin H. Yu 121 知识沉淀 对项目运营里程碑会议所沉淀的 关键知识和有效经验进行沉淀、记录和分享，以供其他项目和今后项目借鉴。 下部工作安排 对工作的系统性进行检查，需要站在项目运营整个高度和价值链协同角度考虑工作的关联性和整体价值。 财务收益检视 对项目收益进行监控和分析，包括对销售额、内部考核销货成本、总成本、毛利润、净利润等盈利性指标的重新测算。 上会资料评审上会资料评审 强调对先行提交上会的工作成果的质量评审，强化阶段性成果的管理，并在此基础上推进知识沉淀和流程优化。 项目运营关键会264、议应充分聚焦议题和议程 122 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会前准备会前准备 会中控制会中控制 会议决策会议决策 会后跟踪会后跟踪 会议一般原则会议一般原则 决策事项涉及单一专业问题，专业负责人必须提出决策意见，必要时由主持人最终决策，存在异议的，主持人决策意见为问题的决策结论。 决策问题涉及多专业问题或者专业负责人意见不一时，各专业负责人必须提出建议，最终由主持人最终决策。 决策问题争议较大，难以形式一致意见或者主持人及专业负责人认为做出决策还不成熟时，主持人应指定专人主持专题会议讨论，并指令时间提交方案。 决策结论决策结论 决策结论及意见，写入会议纪要，如265、会后两天内没有变更的，作为决策问题最终结论。 4 管理工具化实现高效运营会议 123 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会前准备会前准备 会中控制会中控制 会议决策会议决策 会后跟踪会后跟踪 会议纪录会议纪录 会议均需作会议纪要，会议召集人或主持人指令会议纪录人； 会议纪要形式统一会议模板，会议纪要应明确会议决策事项及结论、会议需要落实的事项、时间和责任人。会议纪要会后两天内由主持人或召集人审批后生效。 会议跟踪会议跟踪 主持人应指定会议跟踪检查者，没有特别指令的，召集人自动成为约定的跟踪检查者。 会议决议迟迟未得到落实的，跟踪者应及时提醒执行人员，逾期没有落实的，266、跟踪人应及时报告主持人。 4 管理工具化实现高效运营会议 124 Calvin H. Yu 124 会议成果会议成果处理处理 （区域公司层面）区域公司层面） 成果整理 区域公司计划经理 成果审批 区域公司总经理 送达范围 所有参会人员 增加送达所需审批 不得随意增加送达，否则需经区域公司运营副总批准 送达途径 OA系统或ERP系统 会议成果会议成果处理处理 （集团层面）集团层面） 上报成果 公司运营月报 上报对象 集团计划经理、集团运营副总、集团总经理 上报负责人 区域公司计划经理 某标杆房企会议成果跟踪兑现卡片某标杆房企会议成果跟踪兑现卡片 125 Calvin H. Yu 第五部分 结 语267、 房地产项目运营会议决策管理 通过合理规划项目运营会议体系，从机制上解决“开什么会”的问题； 再通过标准化的“会议卡片”这个决策管理工具，实现高效会议的落地。 为更好支撑项目运营决策，房企需要从“开什么会”和“怎么开会”两大维度快速提升会议决策效率。 运营管理部运营管理部 房地产项目运营知识框架 (下篇) 喻海文 2014年2月 2 Calvin H. Yu 目 录 项目运营：规模发动机、利润监控者 房地产项目组织与管控 房地产项目投资收益跟踪管理 3 1 2 3 Calvin H. Yu 目 录 房地产项目计划管理 项目运营会议决策管理 4 5 4 Calvin H. Yu 目 录 房地产成268、本管理 房地产项目营销管控 房地产项目运营绩效管理 6 7 8 5 Calvin H. Yu 第六部分 摘 要 “成本策划论”引领成本管理风向标 成本四问，探寻成本管理命门 合约规划，构建动态成本监控体系 成本管理实践案例 房地产成本管理 6 Calvin H. Yu 6.1 “成本策划论”引领成本管理风向标 国内房地产成本管理的发展演变 事后成本核算型 成本管理处于财务核算的初级阶段，重点在于核量、核价。从业人员专业水准和素质相对较低。 事中成本控制型 以成本过程控制为主，核心在于构建基于合约规划的目标成本控制体系。强调实际成本执行过程中的动态纠偏。 事前成本型 关注价值工程，即强调成本的投269、入产出比。典型的成本管理前置化即成本策划。从成本核算控制向成本价值工程转变；从项目设计后端控制向项目论证和定位前端转变 7 Calvin H. Yu 7 核算型 控制型 价值创造型 对企业的价值 管理的复杂度 20092009年年成本策划成本策划 20062006年年目标成本目标成本 20032003年年成本核算成本核算 以万科为代表的核算成本管理方法 以成本价值工程为代表的成本策划观念 以合约规划为事前控制的目标成本管理理念 成本管理的变革方向成本管理的变革方向 8 Calvin H. Yu Why? 6.1 “成本策划论”引领成本管理风向标 房企成本管理常见问题 全成本管理意识匮乏全成本管270、理意识匮乏 成本数据经验沉淀不足成本数据经验沉淀不足 动态成本数据反馈滞后动态成本数据反馈滞后 成本管理链条相对割裂成本管理链条相对割裂 合同管理存在被动失控合同管理存在被动失控 组织架构上不支撑项目全成本管理 注重产品成本的事后核算 缺乏合约管理意识 合同规范没有成为招标依据，也不能为设计等业务环节提供成本控制的指导 合同签订，缺乏事前的计划和控制 合同执行，如签证和变更，缺乏有效管理措施 成本核算体系按照工程造价测算或竣工结算的思路构建核算科目 仅实现对已发生成本的管控，无法实现对待发生成本的有效预测，需人工不断填写待发生成本数据，导致动态成本数据提取滞后，阻碍成本管理的有效性 1 1 2271、 2 3 3 4 4 5 5 未积累已开发项目的成本数据和经验 人员频繁流动造成成本知识流失 缺乏从前期拿地、方案设计、施工图设计至工程施工的全成本管理链条 目标成本没有完全分解到各业务部门的业务活动，未和绩效挂钩 9 Calvin H. Yu 9 0% 80% 成本决定曲线 成本发生曲线 100% 100% 设计阶段设计阶段 施工阶段施工阶段 竣工竣工 施工图完成时，该项目的建安成本的80%已经确定 0% 成本曲线成本曲线 从经营角度而言，要通过成本控制来实现经营利润的最大化，就不能按照传统的设计先行的成本管理模式，必须将成本管理手段前置，从运营战略的视角进行成本策划。 成本策划强调从企业战272、略角度和客户的维度系统分析企业成本，属于成本事前管控。随后的成本控制与成本核算只是成本策划完成后的执行和总结环节。 后端控制 前端控制 10 Calvin H. Yu 10 价值（价值（V V） 产品功能（产品功能（F F） 全寿命周期成本（全寿命周期成本（CC） 价值工程价值工程 提升价值的提升价值的5 5种途径种途径 C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降 -具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关 -价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策 从价值工程出发，要了解产品在市场上最能体现价值的273、客户敏感点在哪里； 如何把握好产品的档次，掌握好性价比 经验或调研，同类价位，地段档次的楼盘，如何规划设计和选材用料； 有了基本标准，提高档次值不值，减低档次行不行，靠对客户价值点的理解与敏锐程度； 成本核算控制 成本价值工程 11 Calvin H. Yu 11 0 10 20 30 40 50 60 70 80 XXXX房房企客户企客户 竞争对手竞争对手客客户户 潜在购房者潜在购房者 XX客户 44 27 32 24 17 15 41 16 22 17 8 9 8 15 2 1 1 竞争对手客户 68 43 42 33 17 19 12 12 8 9 7 10 7 5 5 2 1 潜在购房274、者 67 47 33 35 35 16 10 8 10 7 10 6 6 4 2 3 2 地理位置 交通 便利 性 环境 景观 房型 建筑 质量 房价 物业管理 小区 整体 规划 配套生活设施 小区规模 售后 服务 建筑 外观 社区 文化 氛围 开发商的品牌 保值 增 值潜 售前 服务 投诉 处理 潜在客户最看重的购房要素 从客户价值到成本控制: 不同需求的客户其关注点是不一样 承包商挖潜 客户挖潜 XX客户最看重的购房要素 成本组合迎合成本组合迎合客户需求客户需求 12 Calvin H. Yu 6.1 “成本策划论”引领成本管理风向标 客户需求客户需求 设计成本设计成本 （产品）（产品） 275、客户通过触点感受产品，了解产品 营销策划营销策划 成本管理者应站在企业经营战略的高度，根据项目定位和成本总控目标，具体分析和规划成本在设计、工程、营销等各个环节的成本配置。 成本管理者在投资者的角度，以投资管理者和客户双重的需求进行成本策划。 13 Calvin H. Yu 6.1 “成本策划论”引领成本管理风向标 成本筹划 成本筹划基于客户价值，配合财务，做好范围管控，并进行精细的投资收益率计划 成本管理 做好目标成本的优化，确定管理目标，运营预算管理，并以此指导项目后期的经营性现金流的管理。 成本控制 成本控制则强调通过合约规划、目标成本的红线、责任成本与动态成本的监控等手段，实现成本的控276、制。 成本筹划成本筹划 成本管理成本管理 成本控制成本控制 合同管理合同管理 成本核算成本核算 成本策划的实施路径成本策划的实施路径 14 Calvin H. Yu 6.2 成本四问，探寻成本管理命门 项目总投入是多少？产品单方是多少？预计利润是多少？ 一一 根据项目及产品初步规划，完成项目总投入计算后，需要计算产品单方成本、预计利润、投资回报率等。在投标拿地阶段，难点在于根据项目定位进行成本的精确测算。这需要公司和项目相关人员在认真分析历史项目数据的基础上，依据内部的成本管理体系，对项目成本进行预测，计算项目总投入，并安排好后续的资金筹措等相关事宜。 项目总投入开发成本开发费用税金（营业税、277、增值税、所得税） “项目投资额”：即当投资到现金流量由负转正时，企业无需再向本项目进行投资即可实现本项目的滚动开发。该时点的投资额度是项目决策的一个重要衡量指标，便于企业筹备和调用资金。 15 Calvin H. Yu 6.2 成本四问，探寻成本管理命门 ：成本如何管控，才能实现利润目标？ 二二 一是控目标成本：一是控目标成本：多版本管控以及多版本管控以及责任成本分解责任成本分解 对于目标成本，一般存在着多个版本，如启动版、土地版、方案版、施工图版、调整版；然后确定某一版本的目标成本作为考核执行标准，并分解到项目团队和责任部门进行考核。某标杆企业允许目标成本超上一版本在3%范围以内。 在目标成278、本确定时，必须分解合约规划。在合同签订时，以合约规划为依据：如果合同签订导致动态成本超预警线，就会触发预警消息；如果超强控线，将停止业务执行。动态成本月度回顾时，结合实际情况预测并修订待发生的合约规划。 二是控合同：二是控合同： 无规划不合同无规划不合同 三是控付款：三是控付款： 无计划不付款无计划不付款 合同条款、应付进度款审定之后，编制合同付款计划，形成月度资金计划，实现有序付款，没有编制资金计划，或是审批没通过，则不允许支付或通过“计划外”审批流程进行更高级别的审批。当然，对于大额逾期未付款项带来的风险，如土地款，应该给予特别重视。 四是控四是控动态动态成本：成本：定期回顾，分级定期回顾279、，分级管控管控 在内部建立分级管控体系，形成月度成本报告与动态成本回顾会议管理制度，建立成本超标“预警”与“跳闸”机制，明确成本超预警指标、强控指标后的措施方案。 16 Calvin H. Yu 6.2 成本四问，探寻成本管理命门 成本考核应该抓哪几个关键指标？ 三三 目标成本变动率目标成本变动率 （扣除地价（扣除地价） 项目竣工结算或阶段性检查。 目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。 考核对象：除财务总监外的其他高级管理人员。 标杆参考：KPI （基准值：5%、目标值：3%，挑战值：2%)。 1 责任成本变动率责任成本变动率 按目标成本明细科目分解到各责任部门，在相关280、科目成本结算或阶段性检查。 目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。 考核对象：成本、工程、营销等职能线负责人。 标杆参考：KPI (基准值： 5%、目标值：3%，挑战值：2%)。 2 资金计划达成率资金计划达成率 月度达成率=月度资金计划内实际支付的款项/月度资金计划总额*100% 考核对象：财务总监、成本、工程、营销等各级资金计划负责人。 标杆参考：KPI (基准值：75%、目标值：85%，挑战值：90%)。 3 17 Calvin H. Yu 6.2 成本四问，探寻成本管理命门 有有无无简单简单直接的管理手段去衡量和持续提升成本管理水平直接的管理手段去衡量和持续提升成281、本管理水平？ 四四 对标管理对标管理 对标管理，是企业从自身某领域出发，不断寻找和研究一流公司在相关领域的最佳实践，以此为基准进行比较、分析和判断，以持续改善提升企业在该领域的管理和运营能力。 标杆管理的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象及主题并设定相应的标准，为企业提供人员、设备、服务及流程方面能够达到的、有效的衡量指标，为企业提供既有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法。 为了提升项目运营水平，房企可以设立企业标杆和行业标杆两种性质的项目成本标杆。 内部标杆，根据集团内部不同类型项目、产品设定标杆； 行业标杆，一般选取各区域同行不同时期、不同类型的项目、产品作为标杆。 成本标杆数据282、主要是建筑单方、可售单方以及综合单价等多个指标。 依据项目的方案设计、扩初、施工、竣工等不同阶段，将新建项目与标杆的多个不同指标，进行同一口径的数据对比和分析，并根据分析结果，对新建项目进行成本优化及降低成本相关措施。 18 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的全生命周成本的全生命周期管理期管理 基于控制的成本基于控制的成本管理体系管理体系 成本管理的成本管理的 分级管控分级管控 19 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 动态成本 （已发生+待发生） 目标成本 （合约规划） 结算成本 （成本总结） 成本结算 成本核算 成本控制科283、目（按合约规划思路构建） 成本核算（按工程造价核算分类构建） 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 招标采购阶段 施工管理阶段 销售管理阶段 维护阶段 集团统一的成本科目体系集团统一的成本科目体系 成本的全生命周期管理成本的全生命周期管理 从成本管理的角度，可以将成本全生命周期管理划分为前期的成本测算阶段、过程中的成本控制阶段、后期的成本核算阶段。 20 Calvin H. Yu 20 核算科目测算成本控制科目目标成本合约规划招投标合同订立甲供材料管理合作伙伴管理合同变更合同结算合同执行评估合同台账应付进度款付款计划付款申请付款登记月度资金计划管理资金计划编制资金计划审核资金计划分析合同执284、行分析合同付款分析动态成本监控动态成本构成实际成本分析产品动态成本库存结转核算成本项目产品对比分析测算成本目标成本合同订立合同执行合同分析动态成本核算成本目标成本形成目标成本执行成本分析成本业务流程图明源ERP成本管理系统 21 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 1 1. . 成本测算阶段成本测算阶段 在新项目发展、规划方案设计或扩初方案设计阶段，造价工程师根据测算模型测算出整个项目的造价成本，测算结果作为项目目标成本的基础，形成项目成本控制的上限。 在测算成本数据时一般将科目细分45级，然后逐一计算某一项的工作量、单价，进而计算出该细项的成本，这是一个“自下而285、上”层层汇总的过程。 成本的全生命周期管理成本的全生命周期管理 2. 2. 成本控制阶段成本控制阶段 项目立项后，企业根据确定的成本管理目标，由成本控制主体在职权范围内对过程中影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现。此时应将目标成本控制的科目设定在23级（即合同类别层级），在此基础上进行总量控制，责任部门可在控制科目下自行调配。 3. 3. 成本核算阶段成本核算阶段 此阶段的主要目的是得到最终的财务成本，形成成本指标数据库，为后续项目提供指引。 此阶段造价工程师根据项目合同结算情况，采用与预算等同的科目树，详细核算个产品的各项指标。 22 Calvin H. 286、Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的全生命周期管理成本的全生命周期管理 目标成本合同执行（合同+变更）竣工成本（结算成本）成本控制树（按合约规划分类）成本核算树（按工程造价核算分类建立）成本测算成本核算引入成本数据库项目建安：分产品，价量原则非建安：自动分摊公式成本控制 倾向于建立总量级的成本控制体系; 按照“合同分类”的思路重构“成本控制”; 避免跨项目、科目签订合同; 前置合同控制环节（签约、变更） 成本核算 基于工程造价思想建立核算（测算）体系； 通过成本测算（合同分类）形成目标成本； 项目结算后进行成本核算，定量分析； 沉淀成本经济技术指标库，为新项目测算提供参考 成本287、控制成本控制 成本核算成本核算 23 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 目标成本（启动版）目标成本（方案版）目标成本（基准版）目标成本（土地版）目标成本（调整版）分解成合约规划调整合约规划签订合同对应合约规划付款计划月度资金计划合同付款已确认变更已发生待发生合约规划预估变更与合约规划作对应动态成本（已发生+预估变更+已确认变更+待发生合同规划）是否超目标成本N%项目竣工成本确认项目成本决算否是控目标控合同控付款控动态成本成本核算分析指导新项目目标成本测算公建跨期分摊实时动态分析 +月度成本回顾产品分摊产品动态单方历史成本数据库建立基于控制的成本基于控制的成本管理288、体系管理体系模型模型 24 Calvin H. Yu 24 基于控制的成本管理体系基于控制的成本管理体系 指导思想指导思想 通过“目标成本+合约规划体系”事前控制项目成本 管理基础管理基础 合约规划体系 管理手段管理手段 项目启动后，基于目标成本（启动版）分解合约规划，细化成本控制的基础 合同签订、变更发生时，与合约规划对应，实现成本控制点前置 及时获取已发生成本、预估变更、待发生成本，及时汇总成动态成本，确保动态成本的及时、准确 核心思路核心思路 在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划 过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本事前、事中控制（考虑成本分级管控），汇总形成动态成本 通过对目289、标成本和动态成本的比较、检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的 通过实时分析项目动态，发现异常时及时预警与强控制，实现动态成本管理实时更新 25 Calvin H. Yu 25 动态成本 签证 合约规划 合同 目标成本 变更 资金 付款 以目标成本为基础的动态过程控制基于合约规划为核心，动态成本通过汇总合约规划和已发生成本合同，可以实现对各个阶段的成本进行管控。在这个蜘蛛网状的管控体系中，受到监控的业务点包括： 基于测算成本形成目标成本监控； 基于目标成本分解为合约规划； 基于合约规划指导合同的签订； 基于预估变更指导合同变更签证； 基于月度资金计划指导合同付款； 设立预警强控实现成290、本的实时监控。 该过程控制实现了从成本源头到成本过程执行的一系列控制，构成一个成本控制蜘蛛网，任何一个业务环节异常时，都会实时更新到动态成本数据中，从而可以实时将动态成本和目标成本进行比对，实现对成本过程的实时预警和强控。 基于控制的成本管理体系基于控制的成本管理体系 26 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 目标成本多版本管理是控制的基础目标成本多版本管理是控制的基础 成本月度回顾是成本管理的保障成本月度回顾是成本管理的保障 预警和强控是成本控制的创新手段预警和强控是成本控制的创新手段 合约规划是联结成本和合同的枢纽合约规划是联结成本和合同的枢纽 月度资金计划是291、成本资金控制关键月度资金计划是成本资金控制关键 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 实施基于控制的成本管理体系的实施基于控制的成本管理体系的5 5要素要素 27 Calvin H. Yu 27 新项目开发项目立项概念设计规划方案设计扩大初步设计施工图设计构件深化设计目标成本土地版目标成本启动版目标成本V1项目营销定位阶段目标成本V2项目规划方案阶段目标成本V3项目扩初阶段二次设计优化门窗金属选择优化目标成本多版本管理是控制的基础目标成本多版本管理是控制的基础 目标成本在什么阶段确定应根据房企的管理水平而定。多数房企是在施工图纸出来之后确定目标成本。标杆房企将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚292、至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。 目标成本是房企基于市场状况，结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润预先确定的，经过团队努力所要实现的成本目标。 目标成本是成本测算和目标管理方法相结合的产物，体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 某标杆房企不同阶段的目标成本某标杆房企不同阶段的目标成本 28 Calvin H. Yu 28 产品组合方案路网布置方案停车布置方案场地标高方案成本测算方案论证目标成本确定并反馈产品经济性管理成果概念设计确定NY 成本设计 工程 营销 物业 客服概念设计阶段方案设计阶段初步设计阶段施工图设计阶段构件深化设计293、阶段项目开发不同阶段某标杆企业概念设计阶段的目标成本管控某标杆企业概念设计阶段的目标成本管控 29 Calvin H. Yu 29 某标杆企业概念设计阶段的目标成本管控某标杆企业概念设计阶段的目标成本管控 项目状态：概念设计阶段。 用途：在设计工作开展之前，按项目总体经营要求和市场定位，给出一个相对宽松的成本控制区间范围，以便营销形成设计指引，并对概念设计单位交底。 编制时限：营销定位后10个工作日内提供成本测算初稿，以供决策参考；项目定位通过后5工作日内， 编报完成该阶段目标成本（V1版）正式稿。 编制依据： 项目地块红线内外情况、政府规划要点等信息； 客户品类、产品类型、面积指标、户型配比294、预期售价； 区域内同档次或相似产品的成本构成及价格水平； 已结算类似项目的含量及造价数据； 项目风格及主题、重大技术解决方案； 成本配置标准化规划体系 内部业务管控要点内部业务管控要点 编制步骤： 营销建议； 产品组合盈利方案快速成本测算； 项目定位； 成本适配测算； 设计指引； 概念设计方案； 目标成本。 管理规范: 此阶段目标成本中所形成的产品及配比、交通系统、组团布置、停车方式及比率、公建配套面积限额指标及成本控制建议书应列入设计任务书，作为设计合同附件确保在后续方案设计及扩初设计阶段不得突破，并与设计费支付条件挂钩，以在设计成果中实现。 该阶段目标成本测算通过后，应报送集团项目管理中295、心备案，以约束该项目该项目后续阶段的深化设计均不得出现总额突破。 30 Calvin H. Yu 30 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的枢纽 后期合同签订时，通过把实际合同签约与合同规划金额进行对应，就能及时反映项目成本是否和预期目标有偏差，从而有效控制项目成本，将项目开发风险有效降低。 合约规划是将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及执行。 通过合约规划在项目启动阶段预计项目在开发过程中会发生多少合同大类和每类合同发生的金额。 项目目标成本合约规划费用明细（1）合约规划（1）付款预测（1）付款预测（296、2）合约规划余量手工录入自动生成 成本控制载体由对明细费项的控制转为对合约规划对应合同的控制，合约规划成为联结目标成本和合同执行的枢纽。 31 Calvin H. Yu 31 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的枢纽 合约规划的3大作用 项目预算范围内指导采购招标和合同签订 合约规划明确合同金额，有效前置成本控制 合约规划明确项目合同范围，保障权责落地 引入合约规划管理，可以在项目预算范围内，基于成本估算、成本测算、专业造价咨询机构或历史成本数据沉淀，提前规划项目需要签订的合同，明确合约关系与承包范围，便于采购招标与合同签订工作能够更有序地开展。 在项目预算范围内，通过合约297、规划明确单个合同预计要签订的金额，在每份合同签订时进行成本金额的对比和管控，实现成本有效控制前置。 而通过合约规划管理，明确项目的合同承包范围、数量和金额，可规避权责漏洞，避免成本失控。 32 Calvin H. Yu 32 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的枢纽 成本科目与合约规划关联关系 按科目分解；按合同架构关联；按双维度分解 市场因素（市场操作习惯、企业地位、垄断行业） 企业因素（项目管理特点、成本要求、品质要求设计进度或工程施工进度） 供应商因素（可选择资源、供应商资源、能力与资金） 合约模板横向因素（名称、承包方式、范围、金额、责任等） 管理 模式 影响 因素298、 模板 梳理 应用 原则 项目化应用（合约规划的拆分、合并、删除、新增、重组） 合约规划管理4大内容 33 Calvin H. Yu 33 总量控制，基于成本科目自上而下分解合约规划 项目目标成本合约规划成本科目1合约规划（1）付款预测（1）付款预测（n）合约规划余量手工录入自动生成合同执行正式合同付款计划（1）付款计划（n）“按科目分解”模式设置的成本科目较粗，尽量保证大部分的合同都在单个科目的范围内，然后将项目总体预算分配至各成本科目，在各成本科目往下逐级分解到合约规划，通过合约规划指导合同签订，从而实现成本与合同对应的业务处理。在这种管理模式下，成本与合同的关系比较简单，项目成本按科目进299、行成本预警和强控，实现成本的总量级控制，并且在单个科目成本严控下保证合约规划处理的灵活性。 34 Calvin H. Yu 34 合约控制，预算构成项自下而上打包形成合约 “按合同架构关联”模式的特征是以实际合同业务为基础，进行项目总体的合约规划编制，实现合约规划与合同的一一对应，合同执行的业务部门在签订合同时，不管是总包合同还是土地合同，只需选择对应的合约规划。而对应预算管控的事情，则由预算管理部根据合同范围进行合约规划对应的预算构成项调整，基于预算构成项实现单个合同成本的预警和强控，从而支撑整体项目预算管控。 项目目标成本合约规划成本科目1合约规划（1）付款预测（1）付款预测（n）手工关联300、合同执行正式合同付款计划（1）付款计划（n）成本科目2预算构成项1预算构成项2预算构成项335 Calvin H. Yu 35 粗细结合，按科目与按合同双维度分解合约规划 “按双维度分解”模式：为建安成本科目设置预算构成项，对于建安合同进行整体合约规划，通过较细的预算构成项打包实现成本科目的关联；而对于非建安合同，如政府规费、营销费用等，通过较粗的成本科目预算往下直接分解合约规划。对于项目重大合同和成熟合同，可以进行单个合同的预算控制，而对于一般非成熟的合同和费用，则通过成本科目总金额进行总量级管控。通过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的核心桥梁，有利于指301、导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。 项目目标成本合约规划成本科目2合约规划（2）付款预测（1）付款预测（n）手工关联合同执行正式合同付款计划（1）付款计划（n）成本科目3预算构成项1预算构成项2预算构成项3成本科目1合约规划（1）付款预测（1）付款预测（n）手工录入正式合同付款计划（1）付款计划（n）36 Calvin H. Yu 36 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的枢纽 案例： 案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同 250 0 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 302、0 0 规划余量 100 主体建筑下某科目目标成本有500万元，预计后续有3个合同发生，分别是“主体工程合同”金额250万元，“外墙装修合同”金额100万元，防水工程合同金额50万元，另有100万元金额的使用用途暂不明确。合约规划分解如下表： 规划余量随实际签订合同金额的变化而变化，这个余量可在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自由度。 规划余量的总额反映了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，这个范围可以作为后续项目成本控制的基础。 37 Calvin H. Yu 37 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的303、枢纽 合约规划如何具体运作？ 合约规划谁来编？合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。 合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。 合约规划是否调整？尚未签订的合同，因实际业务变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，这时项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划； 由于项目实304、际情况的变化，合约后续范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个合约规划的金额及发生时间。 对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。 房企可以根据实际情况梳理形成合约规划模板，需要结合标准化、责任与控制多维度进行梳理。 38 Calvin H. Yu 38 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联305、结成本与合同的枢纽 合约规划梳理表格 科目合约对照 责任与控制 合同类别1（基于专业） 序号 科目代码 科目级数 成本控制科目 合约规划名称 合约规划内容 合同名称 分级管控 采招控制 采招执行 土地 前期 设计 工程 营销 服务 管理 其他 管控级别 责任部门 发包方式 招标方式 计价原则 材料供应方式 关联工作项 预计进场时间 开始时间 完成时间 1 合约规划除了预估金额外，还需要考虑什么时候发生。具体合约规划什么时候发生需要根据项目整体开发节奏而定。合约规划根据具体情况可以对应到项目的关键节点、主项计划的工作项；当工作项的时间发生改变时，自动同步到合约规划的执行时间和付款计划的计划时间。306、 在编制合约规划时，将合约规划与工作项关联，针对合约规划制定付款计划并定义相应工作项的付款时间，这样能及时获得项目的动态资金计划的预测。 39 Calvin H. Yu 39 合约规划是联结成本与合同的枢纽合约规划是联结成本与合同的枢纽 示例：示例：合约规划（模板）合约规划（模板）计算指标单位工程量 单价（元）计算指标单位工程量 单价（元）合约规划金额（万元）合约规划金额（万元）A A项目成本项目成本A.01A.01开发成本开发成本A.01.01A.01.01 土地获得费土地获得费A.01.01.1土地征用费国有土地出让合同土地契税土地评估合同其他A.01.01.12拆迁补偿费A.01.02A307、.01.02 前期工程费前期工程费规划余量金额（万元）规划余量金额（万元）科目代码科目代码成本科目/合约名称成本科目/合约名称合同工程范围合同工程范围成本金额（万元）成本金额（万元）合约规划金额合约规划金额40 Calvin H. Yu 40 签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。 在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防308、止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。 合同合同 签订环节签订环节 合同合同 执行环节执行环节 合同合同 付款环节付款环节 在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出围内，超出部分金额由规划余量划出。 当当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳309、入项目成本。项目成本。 最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。 合约规划如何指导合同的签订和执行？合约规划如何指导合同的签订和执行？ 根据根据工程形象进度，对“已完工”部分的工工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供提供依据依据 根据根据合同付款条件及实310、际完工产值，修订付合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。 41 Calvin H. Yu 41 合同签约审批时的合同签约审批时的2 2种情况种情况 合同金额合同金额 规划金额规划金额 合同金额合同金额 规划金额规划金额 合同金额规划金额 需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断： 合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单； 合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合311、约规划； 合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。 案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同 250 0 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 100 情况一：（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同 250 200 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 150 情况一：合同范围与合约规划相同，主体工程合同多出部分50万元作为节约，进入规划余量，数据变化如上图所示。 42 Calvin 312、H. Yu 42 合同签约审批时的合同签约审批时的2 2种情况种情况 合同金额合同金额 规划金额规划金额 合同金额合同金额 规划金额规划金额 案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同 250 0 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 100 情况二：（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同主体工程合同 250 0 主体工程合同1 200 200 主体工程合同2 50 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 100 情况二：313、如果主体工程合同的本次签约金额为200万元，如果合同范围只是原合约规划的一部分，则多出部分50万元形成新的合约规划，为原合约规划的子级，其规划金额为50万元。 案例：“主体建筑”合约规划分解表（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同 250 0 0 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 100 情况三：（万元） 规划合同名称 规划金额 已签约金额 预估变更 合约规划 主体工程合同 250 200 50 外墙装修合同 100 0 0 防水工程合同 50 0 0 规划余量 100 情况三：如果预计该合同后续会有变更和签证发生，则可314、以将该50万元金额列为预估变更，以指导后续变更或签证的发生。 43 Calvin H. Yu 43 合同签约审批时的合同签约审批时的2 2种情况种情况 合同金额合同金额 规划金额规划金额 合同金额合同金额 规划金额规划金额 合同金额合同金额 规划规划金额金额 需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案： 如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额； 如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单 合约规划的周期性优化合约规划的周期性优化 合约合约规划的优化及规划的优化及调整调整 针对尚315、未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，则项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。此时工作情况主要有两种： 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划； 由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。 合同变更梳理合同变更梳理 随着合同执行的推移，合同可能会出现一些“分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况”。此时需要针对合同编制预估变更，更好的反映项目动态成本。 44 Calvin H. Yu 44 工作流 汇总 （计划内）（计316、划内） 月度资金计划月度资金计划 付款申请付款申请 付款计划付款计划 付款计划 （计划外） 财务付款财务付款 合同付款 月度资金计划 相关费用计划 一般而言，月度资金计划的范围主要包含项目成本类的资金计划，即合同付款和相关费用计划销售收入资金计划、部门费用资金计划、投融资计划等，可以通过全面预算手段进行，不在成本管理的月度资金计划中体现。 计划内付款计划内付款 付款计划走月度资金计划的就是计划内付款。 计划外付款计划外付款 付款计划没有走月度资金计划，直接走付款审批流程的就是计划外付款。 从管理的角度来讲，资金计划应该成为款项支付的控制条件。 月度资金计划是成本资金控制关键月度资金计划是成本资317、金控制关键 45 Calvin H. Yu 45 月度资金计划是成本资金控制关键月度资金计划是成本资金控制关键 【标杆分享标杆分享】某企业的月度资金计划操作规范某企业的月度资金计划操作规范 编制计划编制计划：各职能部门对本部门负责的合同在签订时制定付款计划，每月修订当前月份之后的滚动资金计划，对于还未签订合同但预计会有付款的，需要预测合同签约时间，同时编排资金计划； 资金平衡资金平衡：每月月底（一般在25号左右）在分公司，由计划财务部组织各职能部门召开资金平衡会议，进行资金内部平衡，并提交集团审批；每月月底或本月月初在集团，由计划财务部提交资金计划管理部审批，资金计划管理部汇总各公司的月度资金318、计划报集团领导进行审批，审批通过后锁定资金计划； 资金使用资金使用：各项目、各部门负责人根据调整、分配后的月度资金计划情况，在项目、部门内部进行付款计划的调整（二次分配），形成最终的下月付款计划。原则是调整后总金额不能超出集团审批金额。到了当月付款时间，再由各经办人上报付款申请单，走付款审批流程； 考核分析考核分析：每月由资金计划管理员统计各职能部门月度资金计划达成率分析，同时，更新年度资金计划与实际执行的对比分析表，作为年度考核的依据之一。 月度资金计划是成本实际支付的控制前提，只有经过和实际项目运作相关联并经过确认的付款计划，才会形成月度资金计划，经过对企业内部的资金进行有效预估和合理安排319、之后才能实际支付。 46 Calvin H. Yu 46 在项目进行过程中，要能预测项目结束时的最终全成本，以便对“项目基准收益指标项目基准收益指标”进行过程监控。一般由项目成本经理完成项目动态成本汇总表，编制成本动态回顾报告，并与基准目标成本比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。 预警和强控是成本控制的创新手段预警和强控是成本控制的创新手段 示例：项目动态成本汇总表 科目名称/合约规划 目标+调整 已发生 待发生合约规划 预估变更 规划余量 A B C D E=A-(B+C+D) 开发成本（01） 建安装修工程费（01.05） 建筑工程（01.05.01） 450 350 50 20 3320、0 主体工程合同 300 200 0 20 外墙装饰合同 100 150 0 防水工程合同 50 0 50 动态成本=（已经签订合同金额+已确认变更+预估变更）+待发生合约规划金额 420 47 Calvin H. Yu 47 如何才能对动态成本的执行与目标成本的差异进行实时监控并干预呢？那就需要从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，并在目标成本控制级别上设定预警指标和强控指标。企业一般可以采用绝对值和相对值两种维度对成本超额进行双重监控。 预警和强控是成本控制的创新手段预警和强控是成本控制的创新手段 预警指标预警指标 强控指标强控指标 预警指标是指，当该级别动态成本超过目标成本预警指标321、一定范围（比如2%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（比如项目成本经理）发出报警，但可以继续签订合同。 强控指标是指，当该级别动态成本超过目标成本强控指标（比如3%或者某个具体金额）时，需要向相关负责人（项目负责人）发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。 某标杆房企动态成本预警与强控设置 控制范围 控制条件 控制方式 单个费项控制（按绝对值） 二级费项：超500万元 预警 二级费项：超1000万元 跳闸（停止付款及签合同） 单个费项控制（按相对值） 二级费项：差值3% 预警 二级费项：差值6% 跳闸（停止付款及签合同） 总额控制（按相对值） 总额差值1% 预警 322、总额差值2% 跳闸（停止付款及签合同） 48 Calvin H. Yu 48 成本月度回顾是成本控制的重要保障。 成本经理在月度总结回顾时，需要思考如下几个重要方向： 动态成本有没有超标？ 未来发生的合约规划有没有问题？ 已经发生的合同成本会不会变化？ 成本需不需要追加？ 成本月度回顾是成本管理的保障成本月度回顾是成本管理的保障 每月成本汇报前，合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，确保当期实施的合同所发生的金额、变更及签证以及预估变更和待发生的合约规划，必须及时反映在项目动态成本汇总表中。 成本经323、理每月最后一个工作日前，编制项目成本月度回顾报告，并将分析报告向公司管理层汇报。以最新经过调整审批的目标成本作为对比基准；成本回顾时，对比、考核均与该基准值比较。 项目成本月度回顾报告需要在企业内部设立相关审批流程，报相关领导审批确定。 49 Calvin H. Yu 49 【分享：某房企动态成本月报审批流程】 情形一：（动态成本（动态成本 - - 执行版基准值）执行版基准值） 执执行行版基准的（开发费版基准的（开发费 土地费）土地费）2%2% 审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司经营团队（会议形式）地区总经理（抄送地区公司经营团队、项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团财324、务部）。 情形三：（动态成本（动态成本 - - 执行版基准值）执行版基准值） 执执行版基准的（开发费行版基准的（开发费 土地费）土地费）5%5% 审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司经营团队（会议形式）地区总经理）集团运营中心集团运营管理部总经理集团总经理（抄送地区公司经营团队、项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团财务部）。 成本月度回顾是成本管理的保障成本月度回顾是成本管理的保障 50 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。 成本管理的“纵向325、分级”成本管理的“纵向分级” 1 1）集团成本管控要点 管理体系构建：成本核算科目及成本控制科目体系的制定；集团合约管理体系的制定；集团供应商管理体系的构建； 成本审核及异动监控：区域公司上报的项目目标成本的复核；项目动态成本异动情况的监控；区域公司上报的项目目标成本调整的审批； 大额合同签订及资金计划审批：大额合同、变更及款项支付的审批；区域公司资金计划的审定，汇总形成集团资金用度计划。 2）区域公司成本管控要点 成本管理：项目成本测算，汇总形成目标成本；项目合约规划编制，指引合同签订；规划余量监控，预警和强控通知；成本结转、成本调整申请；成本总结及经济指标沉淀； 业务过程管理：设计类、工程326、类、营销类合同订立；合同变更预估、合同变更确认；公司月度资金计划汇总及上报；合同付款审批。 3）项目团队成员成本管控要点 业务过程管理：小额合同订立；合同执行；现场签证管理；付款申请的发起。 51 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。 成本管理的“纵向分级”成本管理的“纵向分级” 1 级别级别 定义定义 责任人责任人 要点要点 一级一级 项目总成本项目总成本 集团运营中心集团运营中心 项目总成本、二级科目控制； 满足收益目标 管理手段：预警与强控 二级二级 目标成327、本目标成本 公司公司/ /项目负责人项目负责人 总额合理，每个费项合理； 管理手段：项目、子公司、集团审批 三级三级 合约规划合约规划 项目成本经理项目成本经理 合约预估金额合理； 成本经理牵头编制、集中管理、定期修正 管理手段：动态成本月度回顾、预警、合同审批 四级四级 合同管理合同管理 业务经办人业务经办人 合同签订、变更、预估金额、付款申请； 合同规划修订申请； 管理手段：合同审批、付款审批 示例：某房企“集团，公司，项目”纵向分级管控模型 52 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 示例：“集团城市公司项目”成本分级管控的要点 328、管控要点 集团 城市公司 项目公司 成本管理 体系的建立 建立成本控制体系（制度、流程、绩效考核体系、模板与指引，模板包括：控制科目模板、核算科目模板、合约规划模板等），定期更新维护 执行与反馈 执行与反馈 目标成本 管控 编制土地版目标成本； 评审各版本目标成本； 对目标成本调整进行审批 编制土地版外的各版本目标成本； 确定项目考核基准 参与目标成本编制； 发起目标成本调整申请 基于合约 规划的 合同管控 编制合约规划模板，指导各公司合约规划的编制； 编制合同模板，指导合同的签订； 基于合同规划，进行关键合同的审批； 定期检查合同执行情况 检查各项目合约规划的完整性与可操作性； 基于合约规划329、，进行合同审批 编制并定期修订合约规划； 依据合约规划进行合同的谈判和签订； 合同签订 变更管控 大额变更与签证的审批 对权限内的变更与签证的审批 编制合同的付款计划； 变更的执行与确认 基于资金 计划的 付款管控 平衡与分配资金计划； 资金计划达成情况检查与考核； 计划外付款审批 汇总形成资金计划，内部评审后提交集团审批； 计划内付款审批 编制合同的付款计划； 合同付款申请 动态成本 管控 审阅成本月报； 实时关注项目成本状态，成本超标时介入管理 在项目运营会议中对成本月报进行审批； 达到成本预警线时，及时进行预警 定期回顾与编制成本月报，并上报； 成本异常时，及时汇报与处理 53 Calv330、in H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。 成本管理的“横向分工”成本管理的“横向分工” 2 1）集团成本管控要点 管理体系构建：成本核算科目及成本控制科目体系的制定；集团合约管理体系的制定；集团供应商管理体系的构建； 成本审核及异动监控：区域公司上报的项目目标成本的复核；项目动态成本异动情况的监控；区域公司上报的项目目标成本调整的审批； 大额合同签订及资金计划审批：大额合同、变更及款项支付的审批；区域公司资金计划的审定，汇总形成集团资金用度计划。 2）区域公司成本管控要点 成331、本管理：项目成本测算，汇总形成目标成本；项目合约规划编制，指引合同签订；规划余量监控，预警和强控通知；成本结转、成本调整申请；成本总结及经济指标沉淀； 业务过程管理：设计类、工程类、营销类合同订立；合同变更预估、合同变更确认；公司月度资金计划汇总及上报；合同付款审批。 3）项目团队成员成本管控要点 业务过程管理：小额合同订立；合同执行；现场签证管理；付款申请的发起。 54 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。 成本管理的“横向分工”成本管理的“横向分工” 2 横向332、分工是指在具体项目内部层面，对项目负责人、成本经理、营销经理、财务经理内部各自权责的明确分工与相互协作，强调的是在成本科目、费用科目同一层次上的横向分工。 项目团队内部的横向分工： 项目负责人对项目的全成本进行整体管控，对整个目标成本和合约规划制定进行检查、督促和初步审批； 项目成本经理主要针对项目的开发成本，比如土地、前期、建安、配套、装修、园林、开发间接费用进行管控，并且具体执行目标成本和合约规划的编制，并在每月进行一次成本管控过程中的动态成本月度回顾； 项目营销经理主要负责营销费用的控制； 而项目财务经理则针对管理费用和财务费用进行费用分摊，并编制项目预算，以及对项目收益进行分析和跟踪。333、 55 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 为确保高效协同合理分工，成本管理应做好“纵向分级”与“横向分工”的管控。 成本管理的“横向分工”成本管理的“横向分工” 2 示例：某房企成本管理的横向分工管控要点 岗位 主要科目 主要职责说明 项目负责人 项目全成本 项目全成本的责任人； 检查、督促：目标成本与合约规划制订，动态成本月度回顾 项目成本经理 开发成本 开发成本的负责人； 牵头、负责：目标成本与合约规划的编制、动态成本月度回顾； 营销费用的统计和预警 项目营销经理 营销费用 营销费用的责任人 项目财务经理 部门费用分摊 负责“部门费用”分摊； 项目预算编制； 项目收益分析与跟踪 56 Calvin H. Yu 6.3 合约规划，构建动态成本监控体系 成本的分级管控成本的分级管控 “纵向分级、横向分工”的立体组织体系是成本分级