1、运营管理部运营管理部 房地产项目运营知识框架 (中篇) 2014年2月 2 Calvin H. Yu 2 3 1 目 录 项目运营：规模发动机、利润监控者 房地产项目组织与管控 房地产项目投资收益跟踪管理 3 Calvin H. Yu 5 4 目 录 房地产项目计划管理 项目运营会议决策管理 4 Calvin H. Yu 目 录 6 房地产成本管理 房地产项目营销管控 房地产项目运营绩效管理 7 8 5 Calvin H. Yu 第四部分 摘 要 计划管理决定项目运营的效率 关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成 主项计划：管控视角实现纵向、横向的业务协同 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指2、导 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 项目计划管理的PDCA循环 房地产项目计划管理 6 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 经营计划：经营计划： 是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。 公司战略目标公司战略目标 年度经营目标年度经营目标 年度经营计划年度经营计划 标杆企业一般按照平衡计分卡，分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。 一般侧重财务及运营指标。 示例：示例：2011年实现销售收入30亿元。 支撑经营目3、标实现的计划 示例：示例：A项目在2011年开盘，年度销售收入9亿元。 7 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目盘点3年业绩预测3年业绩目标集团年度计划编制现有项目计划调整新增项目项目年度计划编制经营计划执行经营计划执行分析土地储备缺口3年资金测算基于3年业绩预测，进行计划编制执行计划执行分析房企“经营计划”管理模型 8 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 “经营计划”的目标指标结构 销售类 经营类 财务类 开发开发 节点节点 现金类 新开工面积 在建面积 竣工面积 销售面积 销售金额 回款金额 结算面积 结算金额 经营活动净流量 筹资活4、动净流量 投资活动净流量 总净现金流 其中：开发成本合计 其中：新增贷款合计 现金及银行存款年初余额 现金及银行存款期末余额 主营业务收入 主营业务成本 毛利率 净利率 存货周转率 资产负债率 净资产利润率 9 Calvin H. Yu 三类经营计划模板三类经营计划模板 企业在处于不同的发展阶段和不同的管理水平，可以差异化地选择不同的经营计企业在处于不同的发展阶段和不同的管理水平，可以差异化地选择不同的经营计划模板及相关的经营考核指标划模板及相关的经营考核指标 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目关键节点达成率 项目销售金额回款金额应收款 项目关键节点达成率 项目销售金额回款金额应收款 利5、润率 IRR 项目关键节点达成率 动态利润：毛利润/毛利润率 动态货值/动态成本 项目销售金额回款金额应收款 10 Calvin H. Yu 10 示例示例：某集团：某集团20132013年度公司主要经营指标年度公司主要经营指标 年初下达/年中调整下达的经营指标 公司公司20132013年主要经营指标年主要经营指标 经营指标 单位 合计 北京公司 青岛公司 西安公司 一、开发规模 开复工面积 万平方米 205 82 51.25 71.75 新开工面积 万平方米 80 32 20 28 竣工面积 万平方米 54 21.6 13.5 18.9 二、营销计划 销售签约额 亿元 80 32 20 286、 一季度 亿元 20 8 5 7 二季度 亿元 20 8 5 7 三季度 亿元 20 8 5 7 四季度 亿元 20 8 5 7 销售收款额 亿元 60 24 15 21 一季度 亿元 15 6 3.75 5.25 二季度 亿元 15 6 3.75 5.25 三季度 亿元 15 6 3.75 5.25 四季度 亿元 15 6 3.75 5.25 营业性资产收入 亿元 三、年度入住面积 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 XX项目 累计入住面积 平方米 7800 7431 4566 9687 累计入住率 % 80% 96% 68% 100% 年末对一线公司的考核的主要经营指标 规模指标：开复7、工面积、新开工规模指标：开复工面积、新开工面积、竣工面积面积、竣工面积 销售指标：签约金额、回款金额销售指标：签约金额、回款金额 入住指标：入住面积、入住率入住指标：入住面积、入住率 11 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 项目总体计划项目分期计划项目年度计划年度经营计划年度经营计划3-5年战略目标（关键指标）3-5年经营预测项目维度时间维度项目视角，整体跟踪项目总体与分期经营计划执行；以时间与组织视角，整体跟踪年度经营计划及预测；FD集团经营计划体系逻辑图 12 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 年度经营计划管理是房地产企业的全面预算年8、度经营计划管理是房地产企业的全面预算 项目预算是站在项目回报角度，重视的是项目利润率、内部收益率、净现值； 年度预算是区间预算，关注的是年度项目的开发速度，年度的销售、利润和现金流，是公司年度整体平衡。为确保年度预算的实现，可能会调整单个项目的预算指标。 项目全周期预算管理公司年度预算管理项目C 利润项目 利润项目A 利润项目B 利润7月8月9月 10月 11月 12月 1月2月 3月4月 5月6月 7月8月9月 10月 11月 12月 1月2月 3月4月 5月6月 7月8月9月13 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 发展战略集团下达经营目标对比目标差距现有项目盘点9、市场分析现有项目调整新项目拓展计划财务预算分析经营计划审批 目标下达 项目盘点 对比差距 分析调整 经营目标、计划定稿房企年度经营计划编制的基本步骤（示例） 14 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 销售面积销售面积 新开工面积新开工面积 土地储备土地储备 直接投资直接投资 在建面积在建面积 竣工面积竣工面积 销售回款销售回款 融资融资 现金流现金流 销售销售 目标目标 利润利润 目标目标 房企年度经营计划的预测方法房企年度经营计划的预测方法 15 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 协同：计划管理第一要素 计划管理的基本目标在于打通企业内部10、横向、纵向的协同； 将项目的全过程按照WBS的方式进行工作任务分解，赋予各工作明确的时限、责任，通过网络图等工具明确工作任务的搭接和穿插关系，让项目参与各方相互承诺，协调一致推进项目成功。 16 Calvin H. Yu 4.1 计划管理决定项目运营的效率 分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰 会议与成果：支撑计划管理高效落地 应针对不同层级、团队的需要设计合适的分级计划管理体系。 遵循聚焦原则，按照分级管控的要求，将项目开发的工作合理授予各级业务单元，由其完成项目开发的各类工作内容，在过程中兼顾工作开展的效率和职能业务的可控性。 按照项目的节拍对会议进行固化，根据项目的进度按需要触发会议，使项11、目过程中的业务沟通、协调、决策和日常会议融合。 会议、成果、计划的融合管理是以计划的工作项为纽带来实现的。 17 Calvin H. Yu 17 集团计划管理流程PMO会议集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目专员集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划初审并提交PMO审核审核提交集团审批审核审核审核是否影响7个关键节点运营简报和未完成情况通报提交书面解释和调整申请否是审核审核批准批准并发布批准审核倒推出一级计划初审并提交PMO审核审核批准汇总并初审月度运营会讨论和审核运营简12、报和未完成情况通报是否影响集团关键节点否讨论批准是抄送更新计划（区域计划运营专员更新并报集团运营专员）更新一级计划（项目负责人更新并报区域计划运营专员和各职能负责人）项目周例会回顾和检查转入集团关键节点调整流程是否影响集团关键节点是转入集团关键节点调整流程讨论批准初审并判断是否提交PMO与项目职能负责人达成一致否与职能负责人达成一致否直接调整计划是是每周检查并上报否计划编制每月检查并上报抽查项目一、二级计划一起编制完成每月检查并上报每月检查计划编制由二级计划指导三级计划的编制审核审核抄送每周检查、点评每月不定期检查、点评每周自查、回顾项目运营项目运营管理管理PMO管控流程管控流程 18 Cal13、vin H. Yu 18 集团领导 集团关键 节点计划 项目经理 项目主项 计划模板 项目主项计划 项目职能经理 专项 计划模板 专项计划 现场工程师 楼栋施工计划模板 楼栋施工计划 部门月度工作计划 个人月度工作计划 分级计划管理体系模型 注：关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目标”的工具；项目主项计划是项目经理管理项目团队实现“业务协同、过程可控”的工具，项目专项计划是指导项目操作层“过程操作”的工具，楼栋施工计划是现场工程部与外部施工方进行“现场施工协调”的工具。 关联 关联 生成 19 Calvin H. Yu 19 分级计划管理体系模型 四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。14、项目主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划；向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。如下图所示： 楼栋施楼栋施工计划工计划 项目项目专项专项计划计划 项目项目主项主项计划计划 关键节关键节点计划点计划 关键关键节点计划：节点计划：即集团管理层关注的计划节点，主要是一些项目的重大里程碑事件，比如拿到国土使用权证、完成方案设计、交房等，具体确定多少个节点项应根据每个公司的管理精细度而定。通过集团关键节点的管理，能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上。 项目主项计划：项目主项计划：项目主项计划是区域公司层面对各项目的管控计划，包括从立项到交房的整个项目生命周期的计划，覆盖各个专业口，15、如报建、营销、设计、工程、成本等。项目主项计划由项目经理负责，基于关键路径，控制项目总工期，强调专业线的横向协同。 项目专项计划项目专项计划：专项计划是项目职能负责人关注的计划，是主项计划按专业口的进一步细化，例如报建专项计划、设计专项计划、工程专项计划、营销专项计划、客服专项计划等等。 楼栋施工计划楼栋施工计划：楼栋施工计划是“工程专项计划”的延展，由现场工程师负责、工程部经理统筹，将“工程专项计划”细化到单体楼栋的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。 20 Calvin H. Yu 20 计划的分级管理 管理复制管理复制 有效协同有效协同 统一标准统一标准 通过模板的制定帮助企业统一各种16、类型项目的开发工作内容，降低对项目总经理个人经验和能力的依赖，传承企业历史经验知识。 通过构建模板中各工作任务的关联关系，设定前后置影响关系，明确项目参与各方的责任及工作穿插和搭接，保证项目工作的有序、前瞻、协同开展，实现项目参与各方位项目成功协调一致，合理推进项目。 通过项目开发工作内容的模板化、标准化工作为未来的管理标准化打下坚实基础，便于房企快速有效地进行规模扩展。 计划的分级管理表明了房企内部管理的导向型原则，奠定了计划管理的基础。 计划分级梳理过程就是明确房企各个管理层级对项目工作任务的管理手段的过程。 21 Calvin H. Yu 21 计划、会议、成果的“融合”管理 成果要求及17、质量评审 完成标志及阶段总结 计划执行过程中，定期对计划作出总结和预测未来风险并将相应报告提交会议，由会议协调相关部门（资源）以保证计划按期推进，在需要时作出决策，是否需要调整计划以适应公司、项目的实际需要。在计划执行过程中，明确每一个工作项的完成时间要求和成果要求，以成果完成作为评价计划完成的主要标志，由会议对下一阶段需要完成的工作设定对成果的内容、质量要求，并对前一阶段完成的成果进行质量评审。这种方式可以确保计划按时推进、工作完成标志明确，质量有衡量标准。 22 Calvin H. Yu 4.2 关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成 项目 获取 项目 策划 扩初开工 项目开发与建设 方18、案 设计 产品 交付 项目销售 立项 可研 取得项目 项目 定位 规划方案 单体 方案 初步 设计 施工图 设计 开盘 结案 总包/ 监理 开工 预售 条件 封顶 集中 入住 关键节点管理是项目运营目标达成的重要管理工具。大部分房企都将按照项目开发的关键路径设定关键节点。将开发过程中的里程碑事件作为拦截型的节点进行管控。 23 Calvin H. Yu 23 1、项目策划报告内部评审通过 3、方案报审批复 4、施工图内部审核通过 5、工程量清单 A A房企关键节点房企关键节点 2、规划及建筑方案设计内部评审通过 6、示范区工程完工 8、主体结构封顶 9、项目竣工备案完成 10、总部内检通过 719、工程开工 11、开盘 12、交楼入住 1、取得国有土地使用权证 2、交地 3、完成方案设计 B房企关键节点 4、完成初步设计 5、完成施工图设计 6、取得施工许可证 7、项目开工 8、售楼处、样板区开放 9、取得预售许可证 10、开盘 11、景观施工进场 12、竣工备案 13、交房 14、交房完成率95% 两家房企比较典型的关键节点 A房企将“工程量清单”设为关键节点，因为： 工程量清单未成为关键节点，没有预留工作时间，且基本没有专业能力编制。 工程量清单编制后，缺乏上下共识，不能得到施工方认可，形同虚设。 招投标心中无数、未知成本控制的关键和重点，不能有效控制目标成本。 为了消除项目运营瓶20、颈，A房企将“工程量清单”作为关键节点进行跟踪控制，并落实到位。 园林景观和示范区展示是B房企产品力的重要表现手段，也是其核心竞争力之一，故将其作为关键节点。 24 Calvin H. Yu 24 土地使用证 建设用地规划许可证 五证节点五证节点 建设工程规划许可证 开盘 基础开工 现金流节点现金流节点 销售去化率 现金流转正 B房企：示范区方案设计内部评审通过 A房企：质量停止检查点 个性化节点个性化节点 D房企：标段楼栋封顶 C房企：健康住宅专项技术设计完成 方案设计 项目定位 利润规划节点利润规划节点 施工图设计 初步设计 交房 正负零完成 开工 工程节点工程节点 封顶 竣工 预售许可证21、 关键路径节点以外的5类关键节点 25 Calvin H. Yu 25 企业根据发展需求设定经营目标，结合企业的项目进行资源盘点，并将企业的经营目标分解为几个项目的经营目标，这几个目标往往成为销售指标或者结转收入指标。 根据销售指标或者结转收入指标明确项目的开盘节点或者交房的时间要求，并按照企业的一般工期刚性要求反推出项目建设各主要节点的时间要求。 由项目团队对主要节点提出建议，并达成共识，由项目团队对项目开发节点或经营目标作出承诺，或者公司批准后形成项目开发关键节点计划。 关键开发节点计划正式下发，作为项目下级计划执行的纲领性要求，强调强制性。 关关键键节节点点计计划划目目标标的的设设定定与22、与下下达达 26 Calvin H. Yu 26 报批报建类报批报建类节点节点：受制于政府职能部门，企业不可控的时间，加强该类事件的控制，有利于企业完善法律手续，同时在内部形成合力。 现金流节点现金流节点：加强该类节点的管理，有效预见项目现金流的波峰波谷，利于企业现金流平衡。 工程类节点工程类节点：是项目进度形象化的重要体现。 项目前期利润规划类节点项目前期利润规划类节点：选择这类节点的房企认为，真正决定项目开发利润的往往是前期的定位、策划、方案等内容，对这些进行重点管控才能使项目具有最大价值。 企业个性化节点企业个性化节点：例如某房企项目质量是重点关注内容，则其在项目开发过程中就设定几个质量23、停止检查点，以确保质量安全，避免返工带来的成本风险。 关键路径节点以外的5类关键节点 这5类节点的设置从原来纯粹从时间工期维度上管理，转向从管理、经营的视角审视项目标志性事件。 27 Calvin H. Yu 27 龙湖地产项目公司的14个关键节点 14个关键节点： 1. 取得国土使用权证 2. 交地 3. 完成方案设计 4. 完成初步设计 5. 完成施工图设计 6. 取得施工许可证 7. 项目开工 8. 售楼处、样板区开放 9. 取得预售许可证 10.开盘 11.景观施工进场 12.竣工备案 13.交房 14.交房完成率95 管控规则：管控规则： 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自24、行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注; 剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点的按时达成率。 28 Calvin H. Yu 28 1.获取建设用地规划许可证 2.获取国有土地使用证 3.获取建设工程规划许可证 4.取得立项核准 5.获取建筑工程施工许可证 6.发布开工令 7.主体结构达到预售条件 8.办理预售许可证 9.开盘 10. 获取竣工验收备案表 11. 业主收楼 碧桂园项目公司的11个关键节点 管管控特点：控特点： 严格以进度为导向的节点控制。 29 Calvin H25、. Yu 29 关关键键节节点点计计划划目目标标的的设设定定与与下下达达 开工 地下结构完工 达预售条件 封顶 集中入住 1 销售回款计划 2 销售计划 （面积、签约额） 项目经营目标（三年） 3 可售资源及推出时间 结转收入/成本 经营计划 （财务指标） 资金支出计划 融资计划 分期开发计划 0 项目面积指标 项目目标/动态成本 30 Calvin H. Yu 30 关键节点计划的监督与控制 部门 工作报告 实现关键节点计划的监督和控制关键一方面在于决策层能否及时获取项目推进的真实信息；另一方面还取决于项目团队能否有效预见未来可能存在的风险。 关键节点计划单列并形成专门的关键节点报告。报告不26、仅是单个节点的达成时间，还需要对延误的节点分析原因及说明后续行动方案，要对后续关键节点进行风险分析及前置重要事项分析，提前安排资源推进项目，规避风险。 房企决策层为了能够及时获取关键节点计划的执行情况，往往会采用书面正式报告和定期运营决策会议的形式进行。 31 Calvin H. Yu 4.3 主项计划：管控视角实现纵向、横向的业务协同 主项计划是项目管理的计划基准 会议与报告是主项计划协同的重要手段 主项计划应避免精细化，侧重目标管理 2 3 4 1 落实主项任务6要素，提升工作效率与效果 主项计划主项计划 房企区域公司层面对各项目的管控计划 项目全生命周期的计划（从立项到交房） 基于关键路27、径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同 一般由房企总部统一定义指导性模板 32 Calvin H. Yu 32 主项计划模板展示 33 Calvin H. Yu 33 项目主项计划流程项目主项计划编制项目主项计划执行汇报项目主项计划调整区域公司总经理助理集团项目总办计划专员区域公司总经理项目总经理区域公司/职能负责人项目部/职能负责人负责编制项目主项计划宏观计划指导上报集团领导审批项目主项计划执行、汇报执行、汇报召开项目内部周会、月会，检查计划执行情况工期延误、申请调整计划工期延误、申请调整计划召开项目周会、月会，达成共识是否影响集团关键节点计划？审批NY上报集团领导审批会签初审审核集团关键28、节点计划拍照召开项目月度运营会撰写项目月报汇总、初审审核上报项目总办负责人初审初审审核注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；2、虚线表示ERP系统外的并行流程。34 Calvin H. Yu 34 主项计划应该囊括项目开发中的所有重要工作，强调工作任务的结果时间目标，是各专业线的横向协同的时间、质量基准，所有专业的工作开展必须以主项计划的时间节点要求倒排，使得各专业均以项目进度目标为基准开展工作。 主项计划的作用： 工作职责划分 资源协同 厘清工作界面 限定时间目标 工序穿插于排程 主项计划设定为： 【经营管理目标+工作任务】 主项计划是项目管29、理的计划基准 1 35 Calvin H. Yu 35 主项计划应避免精细化，侧重目标管理 2 注：按照上述原则确定的主项计划的工作内容一般不超过100项。主项计划包含了项目开发中必做的工作内容，也包含一些项目开发过程中例外需要重点关注的工作，是项目总经理的管理计划，也是项目参与各方的工作任务目标计划。 【项目瓶颈】：企业内部不可控工作内容，比如某些政府验收工作。 【集团管控关键节点】：主要目标是将经营目标作为主控内容传递和分解到项目开发管理计划中去，并在分步推进中实现。 主项计划工作内容的设定原则主项计划工作内容的设定原则 【多部门协同】：特别是涉及跨层级的部门协同内容。例如：在集团采购体系30、中的材料采购工作，不仅涉及城市公司、集团两个层级，还需要采购、成本、营销多个职能的协同。 【项目难点】：企业在项目开发过程中专业能力比较弱的工作内容，即开展工作难度特别大。例如：拆迁工作或者工程量清单编制工作。 【精细化管理】：有的房企强调项目管理的精细化，提倡知识成果的积累。例如，主项计划中设置“项目后评估”、“营销策划方案”等法定节点。 【重大费用支出】：对项目现金流影响不一定很大，但是可能因为公司对重大费用审批流程的复杂导致项目工期目标的延误，例如“外立面落架”、“市政配套工程”。 36 Calvin H. Yu 36 注：主项计划确定后，关键是要落实主项任务的六要素，以提高工作效率和效31、能。 清晰工作界面（即工作任务的开始和完成标志） 明确责任主体 主项任务的主项任务的6 6要素要素 厘清工作任务的前后置影响关系 设定合理工期 提交成果标志物（完成工作任务的成果输出） 构建工作任务的工作指引 3 落实主项任务6要素，提升工作效率与效果 37 Calvin H. Yu 37 A A类，正式文件：类，正式文件： 以政府部门、外部单位所签发的文件作为“阶段性成果”，并以此文件的签发时间作为“确认完成时间依据”。 B B类，知识沉淀：类，知识沉淀： 需要集团/城市公司内部审批的阶段性成果文件，且不以现场形象进度作为节点完成标志的。上述阶段性成果文件包括但不限于：各类的报告、方案、图纸32、会议纪要、审批表、计划、策划书等。 C C类，工程形象：类，工程形象： 以现场形象进度作为节点完成标志，并采用节点完成情况确认表或开工令作为阶段性成果。 主项任务形成的主项任务形成的3 3类“成果标志物”类“成果标志物” 38 Calvin H. Yu 38 4 2、计划反馈与协调 通过合理规划会议的方式对计划反馈与协调进行优化。具体做法是，以项 目经理（项目公司层面）或运营部经理（公司层面）为主导，组织召开周例 会、项目公司运营管理月会，对项目责任进行反馈：以主项计划为主要脉络，先简述当前工作任务完成情况，重点分析后续工作任务推进的资源需求和可能存在的风险。提前做好预案机制，集中精力推进下33、一步工作任务。 1、编制主项计划 主项计划由项目负责人组织进行编制。具体由项目负责人根据公司批准后的项目关键节点计划，组织项目团队研讨交流达成共识后形成项目主项计划方案，经多轮评审后，经由公司管理制度和流程进行批准、签发。有些房企分阶段编制主项计划，以方案设计完成作为分段编制的主要划分点。（方案设计前的工作不确定因素太多，且主要是开发决策，项目团队往往不参与，难以对计划作出承诺。） 3、计划调整 被动调整 因项目环境或者其他外界环境影响导致原始计划不吻合项目推进的实际情况时，需要对主项计划进行修订。原则上不允许调整考核计划而是要求项目采取赶工、并行等方式追回进度。一般调整执行版计划，考核版计划34、不调整。 主动调整 房企经营目标发生调整时，需要先调整关键节点计划，然后编制新的主项计划，此时考核计划和执行计划均调整。 会议与报告是主项计划协同的重要手段 39 Calvin H. Yu 39 会议与报告是主项计划协同的重要手段 截至本月实际进展情况 1号楼42-46F天花吊顶基层完成，23-27F天花吊顶基层完成90%、窗帘盒及窗套基层完成80%，11-18F天花吊顶基层、窗套基层完成，6-7F天花吊顶完成、窗套基层完成，6-46F管线敷设完成60% 1号楼天花吊顶基层完成90%，46F大白基层开始施工、44-45F厨房砖完成90%，窗套基层完成50%，管线敷设完成70% 工程部 锚杆完成35、3000米 土方外排因XXX影响，暂停施工至X月X日 锚杆完成2000米 工程部 月度工作月度工作 下月计划 责任部门 企业工作报告样本 评注：上表体现的是专业视角的工作推进的细化情况。该类型报表在项目团队间进行信息交换的过程中，往往因为专业壁垒的存在，导致团队其他成员无法快速获取有效信息，很难基于此类报告进行协同工作。 40 Calvin H. Yu 40 *月工作总结 序号 工作任务工作任务 期望目标期望目标 完成情况完成情况 （含完成时间）（含完成时间） 滞后原因滞后原因 责任部门责任部门 1 主体施工计划及质量控制的监督管理 * 完成 2 幕墙安装进度及土建配合情况 * 完成 3 机电36、安装进度控制 * 完成 4 消防、给排水、通风、空调 * 完成 * *月工作计划 序号 工作任务工作任务 期望目标期望目标 主要方法主要方法 所需资源、所需资源、 配合部门配合部门 责任部门责任部门 1 主体施工计划及质量控制的监督管理 * 2 幕墙安装进度及土建配合情况 * 3 机电安装进度控制 * 4 消防、给排水、通风、空调 * 管理型工作报告样本 41 Calvin H. Yu 41 项目主项计划是集分权落地的载体项目主项计划是集分权落地的载体 2.2.建立建立“关键事项“关键事项责任部门责任部门跟踪考核”的集分权落地跟踪考核”的集分权落地路径路径 为更好推进集分权落地，确保项目开发效37、率与质量，房企首先需要梳理出项目主项计划模板。模板的好处在于规范各个项目开发计划的编制，并确定项目开发全过程中的关键事项； 其次，要针对关键事项，构建基于总部决策层、项目经理、职能部门、现场工程师的分级管理架构，明确责任部门和责任人； 最后，房企需要针对计划的节点和标志性成果物进行刚性考核。具体会从时间维度考核关键节点计划的达成率；从标志性成果物维度考核工作项的完成质量。 1.1.项目项目主项计划是集分权落地的有效主项计划是集分权落地的有效载体载体 项目主项计划实现了总部对城市公司“人”与“事”的管控，在项目主项计划下，城市公司的项目运营更多表现为“框架下的自由”。 主项计划的模板梳理就好比项38、目运营有很多条路，但总部会指明“标准路径”，强调从项目拿地到项目销售入伙的整体计划与周期长度；集分权就是“道路上行车规则”，即集团会针对主项计划各类工作项进行权责分配和界定，必须在规定权限内按规矩行车；而关键节点计划的推送预警与强控叫停，就相当于交通道路上的“黄灯红灯”。 42 Calvin H. Yu 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划的过程管理机制 专项计划定义为步骤级任务精细化 专项计划“渐进明细”实现主项的细化 43 Calvin H. Yu 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划“渐进明细”实现主项的细化 “要想在项目开始阶段就想清楚，后续每一件事39、情在什么时间，由谁来完成，这是一个不可能任务。” 某房企项目经理 有效的做法就是在主项计划的基础上，根据企业的经营管理策略，选择重点、难点的主项任务进一步细化，形成专项任务，进行更细层次的管理。专项计划可以按照项目的“节拍”逐步地展开并完成计划编制、执行与回顾工作。 44 Calvin H. Yu 44 专项计划示例 报批报建报批报建 100100个工作日个工作日 详规报审（专项） 34个工作日 国土证 办理（专项） 34个工作日 环境评价与批复（专项） 42个工作日 单体批复及工程规划证办理（专项） 25个工作日 施工证办理（专项） 56个工作日 融资融资 269269个工作日个工作日 办理40、银行贷款审批（专项） 15个工作日 办理第一笔土地抵押贷款（专项） 15个工作日 办理第二笔土地抵押贷款（专项） 30个工作日 物管与交房物管与交房 616616个工作日个工作日 物业进驻（专项） 25个工作日 交房预验与问题整改（专项） 45个工作日 物业移交（专项） 30个工作日 项目总结项目总结 125125个工作日个工作日 工程结算（专项） 30个工作日 进行项目财务决算（专项） 30个工作日 项目后评估（专项） 60个工作日 例如： 某房企根据主项计划设定45个工作任务进行展开。当项目开发推进到相应的工作项时，由该工作项的主要责任部门组建小型团队，细化工作步骤、责任岗位、时间要求，用41、于指导工作推进。 这样做的好处在于： 1.事情快发生时安排专项工作计划，时间和资源上的保障更有效； 2.专项计划的周期跨度一般在2个月内，执行团队能够想得清楚，避免主观臆断排定计划。 45 Calvin H. Yu 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划定义为步骤级任务精细化 1 第一类是按“项目业务职能”划分的专项计划，如“设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划、招投标专项计划、工程施工专项计划”等。 第二类是“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的、失败成本很高、对经营目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划，如“开盘计划、交房计划”。 主要目标是为42、了实现特别重要的工作任务。 第三类是对风险大、难度大、不受控（政府证件）、责任人能力不足的某一工作任务项制定的更明细的工作计划，“如首次开盘的售楼部卖场专项计划”。 专项计划是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化工作推进计划，主要由项目的职能专业负责推进。一般项目的专项计划有3大类。 项目专项计划 2 3 46 Calvin H. Yu # 设计专项计划展示 1 47 Calvin H. Yu # 营销专项计划展示 2 48 Calvin H. Yu # 工程专项计划展示 3 49 Calvin H. Yu # 成本专项计划展示 4 50 Calvin H. Yu #43、 采购专项计划展示 5 51 Calvin H. Yu # 开发专项计划展示 6 52 Calvin H. Yu 4.4 专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导 专项计划的过程管理机制 专项计划围绕项目主项任务的按时按质实现来设定的。在过程管理中，其一方面受主项计划的时间约束，另一方面有其自成体系的过程管理机制，主要表现为：计划的编制、推进与反馈、调整3个方面。 编制专项计划编制专项计划 计划推进与反馈计划推进与反馈 计划调整计划调整 专项计划由项目职能负责人根据项目主项计划，并结合项目实际情况编制，并经过项目负责人审批后，经由公司管理制度和流程进行批准、签发。专项计划若涉及跨部门工作协同，需要44、与协同人达成共识。 项目团队各职能的责任人按照计划执行相关工作，并且定期通过项目专项周报、周会形式汇报专项工作进展情况，并评估项目开发可能存在的风险，以及后续的重点工作安排，并协调资源推进。 被动调整 主动调整 53 Calvin H. Yu 53 53 被动调整被动调整 主动调整主动调整 原则上一般由项目专项计划负责人自行调整专项计划，当计划调整影响到主项计划或者通过分析认为主项计划目标达成存在较大风险时，将需要提交项目运营月会进行讨论，并在达成共识后通过调整主项计划的方式再行调整专项计划。 当企业经营管理目标发生调整时，需要经由自上而下的计划调整。先调整关键节点计划，然后在新关键节点计划基45、础上进行主项计划的编制，并进一步调整专项计划。 计划调整 编制专项计划 计划推进与反馈 计划调整计划调整 54 Calvin H. Yu 54 项目专项计划流程项目专项计划编制项目专项计划执行汇报项目专项计划调整区域公司总经理助理集团项目总办计划专员区域公司总经理区域公司/职能部门负责人项目总经理项目部/职能部门负责人负责编制项目专项计划（施工、开发报建、配套）工程任务表指导审批项目专项计划项目工程、配套、开发部门执行、汇报召开项目内部周会、月会检讨计划执行情况上报工期延误、申请调整计划项目周会、月会上达成共识初审是否通过？YNY进入项目主项计划调整流程是否影响项目主项计划？N审核会签初审备档46、抄送召开项目月度运营会议撰写项目月报审核上报项目总办负责人汇总、初审初审注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；2、虚线表示ERP系统外的并行流程。审批55 Calvin H. Yu 55 楼栋施工计划 工程专项计划一般是分区/标段编制的工程施工计划，一般不细化到楼栋。 楼栋施工计划流程楼栋施工计划编制楼栋施工计划执行汇报楼栋施工计划调整现场工程师集团项目总办计划专员项目总经理项目部/工程部负责人项目“工程专项计划”负责编制楼栋分区施工计划审批上报指导楼栋施工计划执行、填报楼栋进度情况汇总各楼栋施工进度情况填报“工程专项计划”项目周会、月度会议检47、讨计划执行情况上报定期检查工期延误、申请调整计划是否通过？初审YN审批N转入专项计划调整流程是否影响“工程专项计划”？注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；2、虚线表示ERP系统外的并行流程。Y楼栋施工计划楼栋施工计划： 现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。 一般由工程部经理统筹管理楼栋施工计划。 56 Calvin H. Yu 56 楼栋施工计划展示 57 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 让项目计划成为部门计划“首选” 1 2 房48、地产企业以项目开发为主要业务，过程中需要项目团队以项目视角来进行过程的跟踪管理，这是房企构建项目开发计划，并进行过程跟踪、反馈、协调的出发点。 在一般房企中，企业的组织是以职能为单位组建的，项目团队成员不能覆盖项目全职能，有些专业是以虚拟成员的方式进入项目团队的。例如，设计、成本、招投标等。 在双头管理、资源稀缺的情况下，如何让各业务部门围绕项目合理安排工作，支持项目目标成为一个必须考虑的问题。 58 Calvin H. Yu 58 栏目 序号 责任人 达成标准 资源支持 计划完成时间 分值 计划完成情况 自评分 复核结果 分管领导评分 关键业绩指标 （50%） 1 跨月 20 2 2010/49、5/30 15 3 2010/5/31 15 小计 50 重点工作 （30%） 1 跨月 10 2 2010/5/30 10 3 2010/5/31 10 小计 30 基础工作 （20%） 1 跨月 2 2010/5/30 6 3 2010/5/20 6 4 2010/5/25 4 5 2010/5/31 4 小计 20 合计 100 按得分率计 领导临时安排工作 1 2 部门增加工作 1 2 合计 本表是某房企的部门月度计划工作表，其合理区隔了任务的重要性，并赋予应有的权重，同时设定了自评和分管领导评分的方式。但是，部门有时难以分辨哪些工作更重要，同时上级指派的项目工作往往被优先列入重点工作50、，且没有项目视角对部门计划进行横向检查。导致实际工作中不能确保部门真正支持项目开发计划。 59 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 让项目计划成为部门计划“首选” 1 1.由本部门负责的项目工作项（本月内） 2.公司会议决议应该由本部门完成的工作 3.本部门日常其他工作项 部门工作计划 1 2 3 4 5 关键业绩指标（50%） 重点工作（30%） 基础工作（20%） 领导临时安排工作 部门增加工作 关键节点计划工作（本部门） KPI指标信息 总经理办公会决议 项目主项计划工作（本部门） 职能提升工作安排 项目专项计划工作（本部门） 临时性工作 临时性工作51、 部门计划设定时加入约束 5 5种种部部门门工工作作类类型型 60 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 让项目计划成为部门计划“首选” 1 项目A 主项计划 专项计划 项目B 主项计划 专项计划 项目C 主项计划 专项计划 部门 月度 日常 事项 部门 月度 工作 计划 本部门本月负责的关键节点计划工作项，无条件成为关键业绩指标 落实到本部门本月开展的主项计划工作，无条件成为重点工作 总经理办公会上决议由本部门落实推进的事项，应该进入本部门的重点工作 项目专项计划的工作项进入基础工作 其他和项目无关的工作项，根据需要分入基础工作或重点工作中 上述规则的设定52、，从原则上保证了项目计划工作项成为部门计划的首选工作项。 61 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 2 编制部门月度计划 编制项目计划 执行、反馈与汇报 工作评估 月初 部门负责人 计划经理 分管副总 事项 编制 审视 审批 要点 各类工作的权重恰当 对项目做出承诺 资源匹配 是否匹配项目要求 权重是否恰当 横向支持是否有风险 同左项 有无遗漏的重要职能计划 依据 5种部门工作类型 会议纪要+项目计划 会议纪要+项目计划+职能管理要求 月末 部门负责人 计划经理 分管副总 事项 反馈与自评 执行情况核实 审核批准 要53、求 是否完成 自评得分 核实结果作为月度运营会议的输入之一 核实部分业绩指标是否达成 上会前须了解核实情况 会议上作出评分及意见 考核结果可作为部门的月度绩效 时时间间轴轴 项目启动后，由项目团队完成项目各级开发计划的编制和批准，并以此作为各业务职能部门月度计划的主要来源。 编制项目计划 62 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 横向检查机制让部门工作真正落实项目计划 2 部门负责人依据各项目主项计划、专项计划、部门上月未完成的计划，以及本月需要完成的日常工作事宜，编制部门月度计划，编制完成后提交公司运营部经理或分管领导审批。 编制部门月度计划时，部门负责54、人明确各项工作的“完成标准”及所需的“资源支持”，并根据工作项的来源和重要程度设置相应权重，公司将“部门月度工作计划”列为对各职能负责人的绩效考核标准。 编制月度工作计划 项目落地的关键在于，在计划 编制完成以后，应增加一个横向岗位，其以项目代表的身份，检查在各个部门中，项目的工作是否合理地进入部门计划。 检查合理性的主要标准有3个：部门计划是否满足项目要求；项目计划的权重设置是否合理；部门要求的横向协同能否得到响应。 检查岗位在职能型的企业中一般是计划经理或运营经理，在矩阵型的企业中一般是项目负责人。 63 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 横向检查机55、制让部门工作真正落实项目计划 2 为了让部门管理人员及与本部门工作相关的其他部门人员了解工作的进展情况，在计划执行的时候常要求相关责任人定期进行工作项推进情况反馈，同时将执行的情况汇总后提供给公司管理人员。 计划执行过程中出现突发的、临时增加的“计划外工作”也可以增加到部门月度计划中进行反馈。 执行、反馈与汇报 在对部门月度计划与项目计划进行反馈、汇报时不同的企业根据管理要求、精细化程度不同分别执行“按周汇报”和“按月汇报”两种模式。 按按周汇报：周汇报： 通常要求项目主项计划与专项计划的工作责任人每周汇报工作的进展，其负责的项目主项计划和专项计划工作项通常已经包含在其部门月度计划中。 按周汇56、报的房企通常管理精细化程度较高，需要及时了解项目进展情况与问题、风险。 “按周汇报”的管理成本较高，少数企业采用“按周汇报”。 按月汇报：按月汇报： 月末时，各部门负责人汇报本月部门计划完成情况以及本部门负责的项目计划完成情况（其负责的项目主项计划和专项计划工作通常包含在部门月度计划中），并据此召开部门月度会议，总结工作完成情况，讨论下月工作重点。 按月汇报通常和房企的月度工作总结、绩效评定等工作紧密相关，多数企业采用“按月汇报”。 64 Calvin H. Yu 4.5 部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁 部门自评：部门自评：每月部门月度会议后，部门负责人结合会议结论对本月部门计划完成情57、况进行再次确认与补充，并可补充原计划以外工作项并汇报，最后对各项工作完成情况进行自我评分。 横向复核：横向复核：部门负责人自评后，提交计划经理或项目负责人复核，计划经理重点对各部门月度计划中具体工作项的完成情况逐一进行复核，并对各部门月末增加的计划外工作进行确认，最终对所有工作项逐一提出复核意见。 工作评估 公司月度运营会议与终评：公司月度运营会议与终评： 1.计划经理复核完，召开公司月度运营会议，各职能部门负责人及分管副总共同对各项目计划进展情况进行总结，对各部门的计划完成情况及计划外工作进行确认和评价，并确定下月各项目的具体计划。 2.会后，计划经理根据会议结论对各部门月度计划具体工作项（58、包括计划外工作项）进行最终确认并逐一填写终评结果，然后发起审批，作为各部门负责人绩效考核的依据。 3.在某些房企中，采用“双维评价”方式。即：计划经理评价进度分，下游部门评价工作质量分。双维评价方式对管理精细程度要求较高，同时管理成本也将上升。 调整项目计划：调整项目计划：地区公司计划专员根据会议调整结论调整项目主项计划，并报公司审批，审批通过后各部门负责人根据调整后的主项计划对各自的专项计划进行调整并报分公司总经理进行审批，部门负责人依据审批后的项目主项计划和专项计划编制下月部门月度计划。 职能型房企中，部门月度计划是项目团队横向协同各个业务部门，保证各业务部门的工作按照项目开发的要求推进的59、重要手段。 矩阵型房企中，区域公司的各部门月度工作计划重要性有一定程度的下降，因为各业务部门的人员已经进入到具体项目，部门内成员工作已经基本围绕项目进行开展了，计划协同的作用下降。 65 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 阶段性成果管理：阶段性成果管理： 通过对项目开发各阶段的重点工作任务完成标志物“阶段性成果”进行清单化、模板化、案例化等规范工作，形成一套行之有效的项目开发知识库，帮助项目开发人员快速、有效地完成工作。这个管理过程被称为“阶段性成果管理”。 1.1.阶段性阶段性成果是衡量本阶段工作任务的重要指标，同时也是本阶段工作完成，并且进入下一个阶段任务的60、成果是衡量本阶段工作任务的重要指标，同时也是本阶段工作完成，并且进入下一个阶段任务的前提条件。比如：在初步设计阶段中，如果前提条件。比如：在初步设计阶段中，如果初步设计成果初步设计成果、项目目标成本项目目标成本等成果没有经过审批等成果没有经过审批，那么就不允许进入下一个阶段（施工准备过程），那么就不允许进入下一个阶段（施工准备过程）。 2.2.为了便于各个专业线的人员能够快速完成工作成果的，并保证成果完成质量，为了便于各个专业线的人员能够快速完成工作成果的，并保证成果完成质量，该房企还该房企还建立了相应的流建立了相应的流程与规范程与规范。比如。比如：成果的审批流程步骤主要是：部门员工完成成果并61、：成果的审批流程步骤主要是：部门员工完成成果并提交提交由由提交人提交人发起、专业发起、专业线人员线人员在部门内部进行在部门内部进行评审评审提交提交区域公司区域公司PMOPMO会议进行成果会议进行成果评审评审上报上报集团公司集团公司- -分享。同时分享。同时为了便于一为了便于一线员工的提炼和应用，每一个成果都建立了相应的模板，完成成果的过程中只要依次填入成果基本内容线员工的提炼和应用，每一个成果都建立了相应的模板，完成成果的过程中只要依次填入成果基本内容即可，不用再进行专门的文档工作。即可，不用再进行专门的文档工作。 3.3.在构建流程与规范后，在构建流程与规范后，该房企对成果进行清单化、编码化62、管理，有效形成案例库，这样就把成果该房企对成果进行清单化、编码化管理，有效形成案例库，这样就把成果与知识与知识管理结合管理结合起来。该房企对每起来。该房企对每一种成果进行了专业的编码处理，并采用编码形式将同样的成果串联起来。一种成果进行了专业的编码处理，并采用编码形式将同样的成果串联起来。比如，作为项目论证阶段的成果之一的比如，作为项目论证阶段的成果之一的投资测算模型投资测算模型的编号是的编号是1.31.3；当某一个项目到达这个阶段时；当某一个项目到达这个阶段时，员工除了可以得到这个成果的模板文件外，还可以找到其他历史项目的，员工除了可以得到这个成果的模板文件外，还可以找到其他历史项目的投资测63、算模型投资测算模型案例，极案例，极大大方便了员工开展工作方便了员工开展工作。 某房企的阶段性成果管理的应用过程某房企的阶段性成果管理的应用过程 66 Calvin H. Yu 66 运营运营质量质量 评价评价 阶段阶段 完成完成标志标志 运营知识运营知识积累积累 对项目各阶段性成果的完成质量，由项目经理、项目团队、下游相关人员进行评价 明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号 项目运营知识的积累和共享 降低降低项目项目运营运营风险风险 ， 提升提升项目项目运营运营质量质量 阶段性成果：阶段性成果： 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，项目从拿地开始到项目结64、束全过程各关键关键节点应节点应形成的工作输出成果的工作输出成果，这些工作输出成果应符合相应的控制标准（含模板和成果说明）。 67 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 专业深度专业深度 跨专业跨专业 协同协同 系统性系统性 价值链迁移价值链迁移 关注项目开发过程中对产品实现和风险控制产生影响的关键环节 重点关注房地产开发价值链前端对项目风险和利润影响大的点 涵盖了项目开发全过程的关键环节，并体现了成果之间的输入输出关系，形成一套逻辑严密的成果体系 大多以某一专业主导，其他专业配合或参与制定，实现跨专业的协同 是专业实践的长期思考和总结，具有较强的专业性 关注重点关注65、重点 68 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 配合相关流程与配合相关流程与规范规范 便于一线员工提炼与便于一线员工提炼与应用应用 积累与沉淀，形成案积累与沉淀，形成案例例库库 为新项目开发，提供为新项目开发，提供参考参考 明确各阶段的明确各阶段的 核心成果与责任人核心成果与责任人 明确明确各阶段各阶段的核心成果的核心成果与责任人，通过分阶段与责任人，通过分阶段与责任人建立与责任人建立项目的成项目的成果果矩阵，让成果落实到矩阵，让成果落实到人，做到真正管理受控人，做到真正管理受控 本本阶段任务的审核，并阶段任务的审核，并形成最新形成最新进度，也是下进度，也是下阶段66、任务的阶段任务的前提前提 阶段性成果管理步骤阶段性成果管理步骤 各阶段成果的各阶段成果的 标准化、模版化标准化、模版化 形成形成 “成果管理体系”“成果管理体系” 69 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 阶段性成果的5要素 阶段性成果 要素 成果编制须有输入条件 规范的输出标准(模板) 需要评估 会议决策 审批流程 下游部门评估 主导责任部门 明确的完成时限 70 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 成果的审批与沉淀 成果的过程管理 成果的准备 成果清单定义 成果内容定义 阶段性成果 模板 提交成果 成果初审 阶段性成果汇稿 成果审67、查 争议处理 运营会议审查 成果审批 成果沉淀 审批流程 71 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 根据项目开发阶段和开发业务部门2个维度作为主要框架，结合项目开发业务的重要性，寻找整个过程需要进行“质量”测量的成果（例如：在项目论证阶段，必要的成果有项目策划报告、项目投资收益模型测算），有效形成项目全过程的阶段性成果矩阵。 成果清单定义 成果内容定义 通过基础准备工作实现成果管理的标准化和规范化。 成果清单定义明确项目开发过程必须提交的成果标志物。 成果内容定义明确具体成果的工作方法和工具。 成果的准备 按照成果清单定义的要求，逐一明确每一个阶段性成果的具体内容68、，基于标准化的思路，主要从以下几个维度进行处理： 该成果的内部工作指引； 该成果的内部模板文件； 该成果的内部参考案例； 该成果的内外部导师； 该成果的内部评价标准； 成果评审流程 72 Calvin H. Yu 72 工程造价营销研发发展计财（投资分析专员）项目负责人1、土地投资分析阶段成果2、项目启动阶段成果3、方案设计成果验算与初设指导4、初步设计成果验算与施设指导5、施工准备阶段成果 6、营销阶段成果7、交房阶段成果8、后续阶段成果1、项目投资建议书2、项目预案3、项目投资分析模型（土地）4、项目定位报告5、成本敏感分析、价值分配及目标成本预设8、投资分析报告（启动）9、方案设计任务书69、10、景观方案设计任务书7、项目一二级进度计划20、精装房方案设计任务书6、售楼处、样板房选址、定位、修建、开放计划15、成本测算及验算12、方案设计成果13、景观方案与建筑方案的配合及指导意见16、投资验算（方案）17、初步设计任务书19、景观方案设计成果21、投资验算及分析（初设）22、项目目标成本23、项目销售指标24、项目管理指引25、三通一平实施方案26、施工、监理单位筛选及评估报告27、招投标、计价方案、合约规划28、项目营销策略方案29、售房合同配置标准30、售房合同附图31、价格表及付款方式32、交房方案33、商业移交方案34、资产管理方案设计成果会审及交底纪要35、项目后评估70、报告项目收益动态跟踪报告项目月度计划分析报告项目工程目标成本跟踪分析报告18、初步设计成果施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等市场调研及分析报告，对研发、工程的修正、反馈，设计会审及交底纪要等施工管理获取土地信息项目上会土地中标通知书取得方案设计任务书发出方案设计完成初设任务书发出初步设计完成施工图设计开始平场基础开工方案设计完成项目开盘向物业移交交房交房交房后半年11、精装房定位、限价以及建设实施方案14、精装房方案与建筑方案的配合及指导意见（如有）73 Calvin H. Yu 73 阶段 1. 土地投资分析阶段 阶段起止点 获取土地信息项目上会 阶段性成果名称 1. 土地投资71、分析阶段成果 子成果名称及顺序 顺序 1 2 3 名称 项目投资建议书 项目预案 项目投资分析模型 （土地） 工作指引 制度 流程 模板 指引 已有项目参考案例 导师 其他 地区公司拿地决策及资料上报 会议（研讨、决策） 会议（对上报资料终审） 上报批准人 上报人 上报时间 阶段性成果的批准 上会资料复核 送达 批准 成果共享 阶 段 性 成 果 内 容 定 义 74 Calvin H. Yu 4.6 阶段性成果：衡量工作质量的标尺 成果的责任人根据公司级运营管理会议决议修订成果，启用审批流程完成成果评价流程，确保阶段性成果质量得到合规性认证。 成果审批 成果沉淀 强调成果及其成绩认定的合规性72、，并通过信息系统快速对成果进行沉淀和积累。 成果的审批与沉淀 成果审批后，结合成果的评价等级，进行编码分类，进入项目开发知识库，累积与沉淀过程中的成果、经验，并形成一整套阶段性成果。 在工作推进过程中，强调工作的完成必须伴随成果质量的审查，要求每一个工作任务或者成果的责任人，在完成（有成果要求的）工作任务后必须提交相应成果，并由该成果的相关部门，主要是部门内部成员、上下游成果使用部门，对成果进行初步评审，并进行意见汇集。 成果的提交 与初审 成果的审查 与争议处理 成果执行过程强调上下游的充分沟通及对工作质量的共同认证，在出现争议时使用更高级别的运营会议快速解决争端，形成合力推进项目。 成果的73、过程管理 通过公司级运营管理会议按照成果发生的阶段对成果进行审查，并在会议就成果的意见进行争议处理，以形成统一的评价意见。 75 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理的所有要素，形成PDCA管理循环。 P - 计划分级管理，逐级细分 D - 3要素管理TQC C - 过程检查、监控、调整 A - 结果导向的节点考核驱动 D - 3要素管理TQC 关键节点控制(T) 成果标准管理(Q) 会议决策管理（C) D - 4要素管理TQCP 关键节点控制(T) 成果标准管理(Q) 会议决策管理（C) 运营绩效管理（P) 76 Calvi74、n H. Yu 76 原有水平 新的水平 P A D C P A C D PDCAPDCA循环循环 A（Act） 处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。 P（Plan） 计划：包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 C（Check） 检查：就是要总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题。 D（Do） 执行：就是具体运作，实现计划中的内容。 PDCAPDCA 循环循环 77 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 标准统一标准统一：设置项目开发全过程标准工序及标准工期，便于计划编制的准确性。 强协同性强协同性：进度计划由项目总经理统筹，运营体系中各成员协同参与，75、保障进度执行的一致性。 PDCAPDCA 循环循环 组织保障：组织保障：以PMO平台为核心的组织体系，形成项目管理矩阵，保障各项计划可落实责任人，易跟踪、可追溯考核。 层次分明层次分明：导向明确的计划管理体系，各级计划分级管理，提升效率。 形成封闭的 闭环 78 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 项目计划分级体系总部层面城市公司项目公司项目公司部门总部关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划总部关键节点计划项目主项计划（关键节点、阶段性成果、关键会议）项目各专项计划（设计、营销、工程、开发、采招，等）楼栋施工进度计划分解分解分解反馈反馈反馈序号 分分 级级 76、定义阐述定义阐述 1 总部关键节点计划总部关键节点计划 对项目运营产生决定性作用,且影响到整个公司经营活动的工作项,作为总部关键节点。 项目开发中在关键线路上主要工作项,作为项目关键节点。 2 项目主项计划项目主项计划 将项目在全程开发过程中不同阶段的工作以某种逻辑关系进行编排，以全面展示项目整体开发进程的工作项。 3 项目专项计划项目专项计划 指各专业根据主项计划编制的其专业线的职能计划，用于支撑主项计划的实现。 PDCA 79 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 PDCA T : T : 关注进度的完成关注进度的完成 Q :Q :监控阶段性成果监控阶段性成果 C 77、:C :通过会议决策通过会议决策 执行过程的执行过程的3 3要素要素（TQCTQC）管理）管理 80 Calvin H. Yu 项目职能负责人 项目负责人 部门职能负责人 区域公司计划运营专员 每周检查进度并汇报 项目计划执行 汇报 项目月报 部门月度报告 部门计划执行 填报 项目周例会 项目月度运营会 下游责任人评价 项目负责人评价 部门负责人评价 是否 完成 是否需要 调整计划 计划调整 填报 汇报 是否需要 调整计划 N Y Y Y N N 项目计划执行与反馈 执行 流程指引 多角色协同 预期报警 待办提醒 智能化管理 支持图纸扫描作为附件 打通与合同、成本、招投标等业务的联动 调整 会78、议方式达成调整共识 集中调整 上报审批 是否影响集团关键节点 多版本“拍照”对比 项目周报 每月检查进度并汇报 评价 下游责任人评价 关联业务从配合、协作的角度 项目负责人评价 从整体、质量的角度 部门负责人评价 从专业技术和方法的角度 4.7 项目计划管理的PDCA循环 PDCA 81 Calvin H. Yu 计划预警 工作要点及流程 提出预警人 预警时间 责任部门/责任人 流程说明 及标准 项目主项计划（不涉及集团关键节点的） 向部门领导预警 运营部门 至少提前15天预警 责任部门/ 各专业负责人 预警信息应包含预计完成日期、进度推迟原因、弥补措施。部门内部预警的，影响到主项计划的应报总79、部运营部门。 各专项计划 部门计划专员 至少提前7天预警 涉及关键节点的专项或主项计划 向分管领导预警 运营部门/部门计划专员 1、开放、开盘、竣工备案、 入伙节点预期滞后30天的，需提前90天进行预警； 2、预期滞后15天的，需提前45天进行预警，并提出纠偏措施； 3、其他节点提前15天预警 项目项目 计划计划 的跟的跟 踪与踪与 调整调整 4.7 项目计划管理的PDCA循环 PDCA 实时跟踪 通过运营会议汇报、预警和协调 通过运营简报上报和周知 结合项目管理软件实施 示例 82 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 AAAA建筑结构类型及地上层数建筑结构类型及地上80、层数本期或本组团建筑的地上结构类型（砖混、框架、剪力墙等）及相应层数BBBB基础形式及地下室层数基础形式及地下室层数本期或本组团建筑的基础形式（桩基基础、天然地基基础等），如有地下室则写明层数CCCC周期分析周期分析从基础开工到交付使用时间（遇到春节扣除一个月）DDDD可售面积/可售面积/EEEE里程碑版本号及执行调整里程碑版本号及执行调整/ /营销01出图报建01市场定位市场定位以该次评审会议的会议通知时间为准C1C1设计01出图报建02概念设计概念设计概念设计创新项目：概念设计方案通过集团或区域确认的时间（以参加评审的会议记录时间为准）； 非创新项目：概念设计方案通过广州公司设计评审委员会81、确认时间（以参加评审的会议记录时间为准）；B3B3报建01出图报建03取得土地使用证取得土地使用证取得规划用地使用许可证以国有土地使用证的签发时间为准B3B3报建02出图报建04取得建设用地规划许可证取得建设用地规划许可证取得建设工程规划许可证建设工程规划许可证上的签发时间B3B3设计02出图报建05规划设计完成规划设计完成规划设计规划设计开始时间，及规划方案完成时间（以上报时规划局的签收时间为准），如果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员会判定C1C1报建03出图报建06规划方案通过审批规划方案通过审批以规批意见的签发时间为准82、A5A5设计03出图报建07单体方案完成单体方案完成如果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员会判定C1C1专业专业逻辑关系逻辑关系名称名称/ /考核分值考核分值集团相应的24节点集团相应的24节点填报说明及成果标准填报说明及成果标准考核类别考核类别PDCA 将计划节点按照重要性分类 项目计划的考核 示例 83 Calvin H. Yu 4.7 项目计划管理的PDCA循环 PDCA 序号序号 类别类别 分值分值 扣分原则扣分原则 1 A类：直接影响销售和结算重大节点，包括： 规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时83、间、竣工备案时间、交付使用 5 一旦延误，扣5分 2 B类：直接影响下个专业的关键节点 3 延误7d，扣1分 30d延误7d，扣2分 延误30d，扣3分 3 C类：除上述节点的其他节点 1 一旦延误，扣1分 按类别根据提前或延误时间加减分 项目计划的考核 考核分数计算： a）考核节点：考核时间点落在本季度度内的所有节点 b）里程碑计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节 点扣分总和）/所有节点分值总和 c）根据考核分数，90分以上考核为1.2，40分以下为0.9，其余 分数在此区间按线性得分计算 示例 84 Calvin H. Yu 示例 PDCA 计划的量化达成率的展示 85 C84、alvin H. Yu 第四部分 结 语 计划管理体系通过项目的分级计划、计划PDCA循环合理设定项目开发各个工作任务时间目标，并将各个任务相互影响关系、业务及管理职责逐一明确，实现项目团队的步调协同； 阶段性成果则用于评价、测量各工作任务的工作完成标准和质量； 运营管理过程的决策信息收集主要来源于项目各级节点计划的反馈，同时运营决策本身又会导致计划的调整和优化。 房地产项目计划管理 86 Calvin H. Yu 第五部分 摘 要 运营过程需要借助会议提升决策效率和质量 如何构建高效的会议决策体系会议规划 如何实现会议决策管理工具化会议管理 房地产项目运营会议决策管理 建立项目运营决策体系对85、于房企而言，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。 87 Calvin H. Yu 87 目标明确目标明确 高度协同高度协同 决策高效决策高效 成果规范成果规范 - 会议决策体系，是在项目计划的基础上，为确保计划的按时 高效实现，并确保阶段性成果的高效协同与决策高效，成果 标准规范而采取的一个决策形式。 会议决策管理的目的：会议决策管理的目的： 1）会议是项目运营管理的主要决策形式； 2）保证关键事项的科学，有序决策； 3）提高决策效率。 关键词：关键词： 为什么每天总有开不完的会？ 为什么有太多的议而不决？ 88 Calvin H. Yu 88 战略会议体系 集团战略管理研讨会 项目负责人运86、营会 项目负责人双周会 项目专题研讨会 运 营 会 预案决策会 项目启动会 阶段成果审查会 项目关键决策会 项目总结会 项目运营总结会 月度运营会 半年、年度运营总结会 运营会议体系 标准化会议体系 办公周例会 高层与员工座谈会 跨部门专题研讨会 季度综合指标回顾会 半年表彰会 年度总结表彰会 C地产集团的会议体系管理 一、战略会议体系 “战略会议”一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长87、期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。 二、运营会议体系 “运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。 三、标准会议体系 标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。 示例 89 Calvin H. Yu 89 90 Calvin H. Yu 5.1 运营过程需要借助会议提升决策效率和质量 管理复杂性要求决策从单人决策向集体决策、科学决策过渡 1 1 2 2 3 3 4 4 避免盲88、目决策，使决策有数据有信息，走向科学决策 权责清晰，决策落地，提升决策兑现程度 通过项目运营决策会议强化目标，增强沟通性 合理、高效的会议决策对项目运营管理规范有效的决策模式 一一 91 Calvin H. Yu 5.1 运营过程需要借助会议提升决策效率和质量 很多房企的项目运营决策管理现状急需改进 二二 诸多冗长会议，时间浪费严重 2 会议体系缺乏合理规划导致会议粗放随意 3 4 5 会议目的不明确，无效会议多，议而不决 会议缺乏有效组织和主持，过程散漫、主题偏移 没有进行会议的PDCA管理，会议缺乏后续跟踪管理 1 a)会议体系没有结合地产行业和项目运营特点 b)会议体系没有考虑企业现实管89、理水平和执行力 92 Calvin H. Yu 5.1 运营过程需要借助会议提升决策效率和质量 部门房企项目运营会议决策粗放的原因分析 三三 项目运营会议缺乏合理规划项目运营会议缺乏合理规划 项目运营会议缺乏整体合理的规划，临时和紧急的会议不断，公司最高负责人尽可能参加各部门组织的会议，导致重要会议的经常延期并最终影响到业务的开展。 项目运营会议缺乏效率项目运营会议缺乏效率 会议的相关材料和项目运营的阶段性成果在会前准备不足，导致会议时间很多用于听取近期工作汇报，拖延和占用了最有价值的讨论决策时间。 会议中议题跑偏，发言缺乏重点，整个会议效果和效率不佳。 会议纪要没有形成清晰的决策意见和责任分90、工，后期会议执行和跟踪困难。没有相应责任人按时按质完成决策意见，导致同样的问题重复发生。 93 Calvin H. Yu 5.2 如何构建高效的会议决策体系 - 企业高层的会议时间与项目运营节拍保持高度一致，使得项目运营关键过程的决策吻合项目的节拍，有效支撑项目运营的高效周转。 - 关键会议必须有很强的计划性，尽可能杜绝会议的随意性，避免关键会议沦落为临时会议。 - 企业高层在各类会议时间分配要按照项目运营价值链合理分配，将高层的时间分配在项目运营的关键节点，依据项目运营价值链的重要性科学分配时间 会议与项目节拍吻合化 关键决策会议固定化 价值关联化 通过会议的合理规划来保证企业高层和关联者对91、关键会议的严肃对待和有效时间精力投入。 强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理，以提升会议效率，支撑企业项目高效周转。 94 Calvin H. Yu 5.2 如何构建高效的会议决策体系 合理规划会议合理规划会议 通过会议卡片提升会议效率通过会议卡片提升会议效率 会前资料意见准备 会中轻汇报重决策 会后决策跟踪检查 立足企业现状和管理水平 区分项目与非项目会议 价值链的里程碑决策会议 开什么会 怎么开会 高效项目会议决策管理体系 95 Calvin H. Yu 5.2 如何构建高效的会议决策体系 从现状出发，可在当前管理水平上前瞻，但不可不切实际地进行规划，否则在92、管理和专业能力不足的企业中很难执行； 如果阶段性成果沉淀不足，会导致阶段性成果审查会议失败，会议体系无法落地。 房企体现典型的项目运作制，但在项目开发过程中，也涉及公司事务的管理； 房企会议从整体上分为项目运营会议与非项目运营会议2大类。 从拿地到交房，项目运营会议应涵盖整个房地产项目生命周期； 从项目整体价值链角度和决定整个项目利润的关键节点上设置相应的里程碑会议。 项目运营会议规划的项目运营会议规划的3 3大步骤大步骤 分析企业现状和分析企业现状和实际管理水平实际管理水平 区分项目运营会议区分项目运营会议和非项目运营会议和非项目运营会议 聚焦项目运营的聚焦项目运营的关键节点关键节点 96 93、Calvin H. Yu 96 项目运营会议项目运营会议与非项目运营会议非项目运营会议 总裁（总经理）办公会 非项目运营的跨部门专题研讨会 部门周例会； 季度指标回顾会； 公司半年总结会 公司年度总结会 运营例会 运营专项会 项目层面项目层面 事业部及城市公司层面事业部及城市公司层面 集团层面集团层面 定期召开 综合解决多项目运营问题 项目层面专题会项目层面专题会 预案预案 决策会决策会 项目项目 启动会启动会 阶段性成果阶段性成果 评审会评审会 项目关键项目关键 决策会决策会 项目项目 后评估会后评估会 项目运营项目运营会议会议 非项目运营非项目运营会会议议 房企会议规划体系房企会议规划体系94、 97 Calvin H. Yu 97 集团集团 运营例会运营例会 会议目的 会议周期 集团月度运营状况分析及对策； 集团运营、设计、营销、工程及成本条线工作协调。 要 素 内 容 参会人员 会议议程 次月月初周二下午1：30-5：30召开，特殊情况另行通知； 会议召集 运营总监 总裁、运营管理部、营销管理部、设计管理部、工程管理部、成本管理部负责人，其他与会人员根据会议需要另行通知。 五大业务口汇报； 业务条线协调问题汇报； 总裁工作安排。 会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门； 会议确定的任务由运营管理部跟踪，必要是总裁检查。 会前准备 运营管理部: 月度运营计划汇报PPT；营销管理部95、：营销计划执行情况及各单位营销动态情况汇报PPT; 设计管理部：设计计划执行情况及各单位设计动态情况汇报PPT;工程管理部：工程计划执行情况及各单位质量情况汇报PPT;成本管理部：招标采购计划执行情况及月度成本动态情况汇报PPT。 示例 X房企集团层面房企集团层面运营例会运营例会 98 Calvin H. Yu 98 会议目的 会议期限 项目定位报告及概念设计思路评审 要 素 内 容 参会人员 会议成果 总经理 会议召集 项目启动会后4-5周 集团总裁、集团营销、设计、成本、运营负责人； 事业部总经理、项目经理、营销、设计、成本负责人 项目定位报告、产品策划设计任务书、项目概念设计成果、项目定96、位阶段目标成本、项目里程碑计划 评审意见 会后追踪 会议纪要发送与会人员及相关部门； 会议确定的任务由公司运营专员跟踪，必要时总经理或者运营总监检查 会前准备 项目定位报告、产品策划设计任务书项目建筑概念设计成果项目定位阶段目标成本项目里程碑计划 会议资料两天前发送与会人员 项目定位及概念设计评审会 方案成果方案成果 评审会评审会 景观方案景观方案 评审会评审会 精装方案精装方案评审会评审会 样板区样板区设计评设计评审会审会 运营专项会运营专项会 项目投资项目投资决策会决策会 战略规划战略规划报告会报告会 方案成果方案成果审核会审核会 项目关键项目关键协调会协调会 项目后评项目后评估会估会 项97、目项目 启动会启动会 营销方案营销方案 决策会决策会 项目成本项目成本 决策会决策会 示例 X房企项目运营专项会房企项目运营专项会 99 Calvin H. Yu 99 项目启动会 战略规划报告 定位及概念设计评审会 样板区设计 评审会 方案设计 评审会 景观方案 评审会 精装方案 评审会 营销方案 评审会 项目成本 评审会 开盘协调会 交房协调会 项目后评估 2周 4-5周 10-12周 12-13周 17-18周 15-16周 12-13周 12-14周 13-14周 开盘前5-7周 交房前2个月 交房后半年内 项目启动会为0点 X房企项目运营的房企项目运营的12个关键会议个关键会议 示例98、 100 Calvin H. Yu 100 里程碑会议里程碑会议 日常运营会议日常运营会议 聚焦项目运营价值链关键环节 预案决策会 项目启动会 阶段性成果评审会 项目关键决策会 项目后评估会议 2类项目运营会议 里程碑会议是项目运营会议最为核心和关键的会议。通过这几个关键会议，集团就可以有效对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏。 聚焦项目日常运营和职能管理 年度项目运营总结会 半年项目运营总结会 月度运营例会 项目专题会议 项目双周例会 101 Calvin H. Yu 5.2 如何构建高效的会议决策体系 项目运营周会 项目运营月度例会 项目运营半年度总结会 项目运营年度总结会99、 时间触发的会议时间触发的会议 流程触发的会议流程触发的会议 事件触发的会议事件触发的会议 典型情形是项目执行流程完成后新的关键工作项开始前所触发的会议。例如： 项目启动会 项目开盘准备会 在流程触发和时间触发之外的一些项目运营难点、风险点的工作专项，为规避可能或者已经面临的风险和问题而需要临时召开的会议，龙湖地产的关键决策会就是因需要而召开的 项目运营会议的3种触发方式 102 Calvin H. Yu 5.2 如何构建高效的会议决策体系 项目运营会议规划的要素 契合运营关键节点 会议决策时间与项目运营关键节点刚性吻合 在项目几大关键节点设置对应的决策会议 界定管理角色 界定时间周期 按照会100、议最为关键点角色进行分类。比如高层总经理、专业委员会副总参加哪些会议，职能线又参加哪些会议 在项目运营时间周期内，由企业经营管理者和各职能线召开的年度、半年总结会、月度经营会和项目周例会 103 Calvin H. Yu 103 初期面面俱到泛关注初期面面俱到泛关注 中期实践后调整聚焦中期实践后调整聚焦 最后简化落地最后简化落地 里程碑会议规划的变化历程里程碑会议规划的变化历程 开发阶段 拿地前 拿地后 前置 启动 产品定位/概念方案 听证/决策 经营计划/交底/计划协调/详规/出图 施工/开盘准备/定价 现售/入住/物业服务 会议名称 前置启动会 产品定位决策会 项目立项会 概念方案介绍会 101、前置工作听证会 项目决策会 项目交底会 项目经营计划会 实施计划沟通会 规划方案汇报会 实施方案汇报会 开盘前期准备会 定价会 分期定位研究会 入住前准备会 项目分期总结大会 万科早期试点的“万科早期试点的“1616个关键会议”个关键会议” 开发阶段 拿地前 拿地后 前置启动 产品定位/概念方案 听证/决策 经营计划/交底/计划协调/详规/出图 施工/开盘准备/定价 现售/入住/物业 会议名称 产品定位决策会 项目立项会 概念方案介绍会 项目决策会 项目经营计划会 规划方案汇报会 开盘前期准备会 定价会 入住前准备会 项目分期总结大会 万科后期修正为“万科后期修正为“1010个关键会议”个关键102、会议” 104 Calvin H. Yu 104 万科早期试点的“万科早期试点的“1616个关键会议”个关键会议” 0303 0101 0202 全面覆盖、面面俱到： 覆盖项目开发从项目论证、拿地、产品设计、工程、营销、入伙全过程。每个项目运营环节都开会，可谓面面俱到。 拿地前后、分类聚焦 将项目运营依据价值链和风险管控，划分为拿地前和拿地后两大阶段。其中拿地前定位于“做正确的事”，拿地后强调“正确的做事”。 工作前置、风险规避 将很多工作前置，其主要目的在于做好项目运营的风险规避。 105 Calvin H. Yu 105 被精简调整的关键会议（万科）被精简调整的关键会议（万科） 16个会议103、中被精简调整的会议 精简原因 1、前置启动会 可以以邮件等多种形式开始安排前置工作 2、前置工作听证会 前置工作听证会和项目决策会进行合并，有关议题在项目决策会上一并讨论 3、项目交底会 项目交底是两个主体部门之间，可以以多种形式实现，并且这是两个部门间的正常工作 4、实施计划沟通会 实施计划是事业部内部决策的内容，可在经营计划会上一并向高层汇报结果。 5、实施方案汇报会 实施方案侧重对规划方案的细化和执行，不需要以会议的形式让公司高层参加群体决策。 6、分期定位研究会 分期定位是对下一期项目操作的建议，会议主题将归结到规划方案汇报会中，提高会议的集中度。 企业规模不断增大，人力所承载的工作量104、本身相对较多较杂，很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下，更加聚焦有价值、有必要性的会议，而不是什么会都开。另外，很多初期设置的会议的决策效率也不一定是最高，因此需要对里程碑会议进行调整。 106 Calvin H. Yu 106 万科的万科的1010个项目关键会议个项目关键会议 是否值得做项目启动确定项目定位确定可行方案怎么做确定项目开发计划、指标和方案项目建设与销售有什么经验经验总结项目启动项目立项会项目决策会产品定位会概念设计会经营计划会规划设计会实施方案扩初计划施工开盘前准备会入住准备会拿地政府批复政府批复扩初批复预售批复需要总经理关注的会议需要产品决策委员会与计划管理委员会关注的会105、议需要营销决策委员会关注的会议需要事业部总经理/项目经理和客户关系中心经理关注的会议107 Calvin H. Yu 107 初期面面俱到泛关注初期面面俱到泛关注 中期实践后调整聚焦中期实践后调整聚焦 最后简化落地最后简化落地 里程碑会议规划的变化历程里程碑会议规划的变化历程 1 项目启动会项目启动会 方案设计招标前 开发令 二级计划(前段，方案前) 集团项目运营负责 集团总裁 3 项目实施会项目实施会 方案报审通过后 向地区公司交底 二级计划(后段，方案后) 集团项目运营负责 集团总裁 2 项目开工会项目开工会 总包招标之前 开发令 总包及主要分包 地区项目运营负责 集团工程副总 4 项目项106、目开盘开盘会会 首批开盘前1个月 产品及示范区检视 价格策略 地区项目运营负责 集团营销副总 5 项目项目入伙入伙会会 首批入伙前45天 质量评价及整改 危机预案 地区项目运营负责 集团营销副总 项目后评估会项目后评估会 首批交房6个月内 项目后评估报告 集团项目运营负责 集团总裁 6 108 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会议卡片标准化 上会资料模板化 会议议程规范化 109 Calvin H. Yu 109 项目运营会议管理的要素 运营会议 管理要素 召开时间 会议召集人、与会部门 会议目的 输入成果 输出成果 会议主持人与决策者 110 Calvin H.107、 Yu 110 针对会议纪要跟踪会议执行情况 严格遵守会议时间 发言内容不要偏离议题 发言内容要朝结论推进 不要随意延长会议时间 会议结束形成纪要 决策、流程沉淀 会议情况统计分析 找出问题，不断改进 制定会议目标 准确确定参会人员 准备好会议资料 准备好会议资源 做好会议前的相关沟通 提前发出会议通知 会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理 P D A C P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员； D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要； C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况； A（Action）行动，对会108、议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。 111 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会议 简要 信息 会议目的 为什么要开会？会议要解决的主要问题是什么？要达到什么样的结果？ 会议发起人 组织相关人员参会，促进参会人员的会议内容准备 会议时间 参会人员提前进行工作安排，安排参会时间及参会前的准备 参会人员 确定哪些人员 会前准备 参会人员需要准备什么内容，要准备到什么样的程度，在会上应该负责哪方面的工作 会议内容 清楚会议的主要内容及会议进程 会议 成果 成果清单 本次会议应该产生的成果，是保障会议效果的关键 成果整理人 明确谁负责哪部门的会议成109、果的整理 成果审批人 会议成果应经过哪些岗位审批 成果接收人 哪些人应知晓会议结果 上报集团成果清单 应上报至集团的会议成果 上报集团对象 应上报至集团的成果接收人 会后执行 执行监督人 负责监督会议决议执行的责任人 1 会议卡片标准化 112 Calvin H. Yu 会议卡片会议卡片 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会议卡片是为了促进会前充分准备、会中聚焦议题、会后检查跟踪的一种手段和工具 会议卡片的制作和使用是会议管理的一种规范化、标准化约束，有效支撑会议高效规范运作 会议卡片使得会议主题明确，参与人、决策人、汇报人角色清晰 会议卡片从机制上和信息上为会前、会中和会后提供服务和记录，110、解决了很多会前会后信息传递和沟通效果不佳的问题。 113 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会议卡片会议卡片 会议名称 召开时间 持续时间 会议地点 组织者 参与人 产品定位决策会 项目启动后1个半月内 产品决策委员会、计划管理委员会 市场营销设计项目发展部商业发展部事业部代表产品决策委员会代表 会议议题 汇报人 决策人 1 产品定位汇报 市场部 产品决策委员会、计划管理委员会 2 讨论并确定项目的战略目标 3 上会材料 提交人 提交时间 会议决议 行动负责人 1 产品建议书 市场部 会前2日 2 3 注释：产品定位决策会议在拿地之前召开，由于拿地时间间隔较长，可能111、会出现市场的变化，因此该项会议可能多次召开，上会材料由项目发展部收集整理，统一提交 万科的产品定位决策会议卡万科的产品定位决策会议卡 114 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 2 上会资料模板化 上会资料准备的标准化程度是一个企业项目运营会议规范高效的关键。诸多标杆房企对上会资料实现了标准化和模板化管理，比如必须准备哪些资料、报告，并且将每个资料的模板标准化。 上会资料的标准化（资料模板的标准化）提升了资料准备、阅读、批阅的整体效率，也使所有关联人更加聚焦标准模板里的内容本身。 115 Calvin H. Yu 115 投资测算投资测算 市场定位 产品定位 风险显化112、 价值挖掘 一二级计划 成本测算 体验区选址定位 项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目成功标尺（产品成功、管理成功） 项目启动会指引 启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最重要的一次决策，实现项目高周转。 项目启动会的“逻辑图” 示例 116 Calvin H. Yu 116 投资测算投资测算 市场定位 产品定位 风险显化 价值挖掘 一二级计划 成本测算 体验区选址定位 项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目成功标尺（产品成功、管理成功） 项目启动会指引 示例 第一次项目启动会成果 总经理初定项目成功标尺 （包括项目总货值） 地块条件交底纪要 项目基本113、建设程序及报建风险点 地块周边市政接口 市场调研及客户访谈 最后一次项目启动会成果 项目成功标尺 风险预案 市场定位 产品定位（含建筑、景观设计任务书；技术经济指标，户型配比） 体验区选址、定位及开放计划 产品建造标准 项目一二级计划 项目目标成本（启动）及合约规划 投资分析模型（启动） 117 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 3 会议议程规范化 华南Y房企对会议的议程主题和对应时间做了标准化的规范；比如Y房企对各类里程碑会议的标准化规定： 第一议程：首先进行阶段成果回顾与检视，时间规定为1h以内; 第二议程：针对项目投资收益进行阶段性检视，时间规定为2h以内 第114、三议程：完成前面两大议程后，就针对下阶段业务事项进行研讨和审议； 第四议程：经验总结和知识沉淀的沟通交流，时间为0.5h； 第五议程：针对以上议程讨论的内容、知识经验的沉淀等进行总结，时间为1h。 118 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会前准备会前准备 会中控制会中控制 会议决策会议决策 会后跟踪会后跟踪 会议通知会议通知 例会除特殊情况不另行通知； 非例会由会议组织部门确定会议时间、地点、参会人员、主题、议程及其他相关事项一般在两天前通知参会人员。 方案及材料方案及材料 会议需要决策的方案或者初步方案应由组织部门通知相关部门作好准备，并在会前两天前提交会议组织115、者，没有方案、初步方案的议题不列入会议议程，由专题会单独讨论。 需要通报的会议材料，由材料准备部门应以电子版本形式在开会一天前以OA或者电子邮件形式发送给组织者和与会人员。 会议展示材料尽量使用PPT；如果传递的信息很专业，则辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，可辅以照片、音像、模型、实物等； 与会人员选择与会人员选择 主持人与召集人应谨慎界定参会人员范围，尽量避免扩大会议；全体人员并非必须从头至尾参加会议的，应在通知中应明确。 与会人员一般不得缺席或指定他人代表，确因个人紧急事务需要请假的，须向会议召集人请假，同时指定专人代为履行职责。 4 管理工具化实现高效运营会议 119 116、Calvin H. Yu 119 会议内容 地区公司月度计划会议 会议目的 通过每月对各项目、各部门计划的月度回顾与部属，保障公司整体的运营目标达成 议题准备 1、计划经理：汇总项目计划执行情况，已核实各部门计划达成情况；项目进度风险预判，次月计划要求； 2、部门负责人：部门月度计划执行情况，次月部门月度计划初稿及需要其他部门协助的重点；3、分管副总：已经了解分管部门的部门月度计划达成情况； 4、运营副总（或总经理）：已得到计划经理提供的项目计划月度达成情况 召集人 计划经理 议题审批 运营副总（例外议题时） 会议 例行 内容 1、计划经理汇报上月情况，上月各项目计划执行情况；上月各部门月度计117、划执行的重点问题；2、明确下月项目计划； 3、难点、重点问题讨论（例如：各部门协同配合的重点事项讨论） 会议时间 每月第一个工作周的周一下午14:00-17:00 主持人 运营副总 参会人员 总经理、运营副总、分管副总、各部门负责人、在建项目工程经理、在建项目营销经理 列席人员 经运营副总批准 会议成果 1、公司运营月报； 2、上月部门月度计划达成评分； 3、会议纪要（至少包括下月各项目的进度计划指标；重点、难点问题讨论结果） 某标杆房企月度计划会议卡片某标杆房企月度计划会议卡片 120 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会前准备会前准备 会中控制会中控制 会议决策118、会议决策 会后跟踪会后跟踪 会中控制会中控制 会议按既定议程开展会议，会议期间需临时调整议程的，主持人应提醒参会人员。 主持人对突发的占用太多时间的议题，有权及时中止；对一时难以决定的议题，应指定专人主持专题会议讨论，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者。 4 管理工具化实现高效运营会议 121 Calvin H. Yu 121 知识沉淀 对项目运营里程碑会议所沉淀的 关键知识和有效经验进行沉淀、记录和分享，以供其他项目和今后项目借鉴。 下部工作安排 对工作的系统性进行检查，需要站在项目运营整个高度和价值链协同角度考虑工作的关联性和整体价值。 财务收益检视 对项目收益进行监控和分析，包括对119、销售额、内部考核销货成本、总成本、毛利润、净利润等盈利性指标的重新测算。 上会资料评审上会资料评审 强调对先行提交上会的工作成果的质量评审，强化阶段性成果的管理，并在此基础上推进知识沉淀和流程优化。 项目运营关键会议应充分聚焦议题和议程 122 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会前准备会前准备 会中控制会中控制 会议决策会议决策 会后跟踪会后跟踪 会议一般原则会议一般原则 决策事项涉及单一专业问题，专业负责人必须提出决策意见，必要时由主持人最终决策，存在异议的，主持人决策意见为问题的决策结论。 决策问题涉及多专业问题或者专业负责人意见不一时，各专业负责人必须提出建120、议，最终由主持人最终决策。 决策问题争议较大，难以形式一致意见或者主持人及专业负责人认为做出决策还不成熟时，主持人应指定专人主持专题会议讨论，并指令时间提交方案。 决策结论决策结论 决策结论及意见，写入会议纪要，如会后两天内没有变更的，作为决策问题最终结论。 4 管理工具化实现高效运营会议 123 Calvin H. Yu 5.3 如何实现会议决策管理工具化 会前准备会前准备 会中控制会中控制 会议决策会议决策 会后跟踪会后跟踪 会议纪录会议纪录 会议均需作会议纪要，会议召集人或主持人指令会议纪录人； 会议纪要形式统一会议模板，会议纪要应明确会议决策事项及结论、会议需要落实的事项、时间和责任人121、。会议纪要会后两天内由主持人或召集人审批后生效。 会议跟踪会议跟踪 主持人应指定会议跟踪检查者，没有特别指令的，召集人自动成为约定的跟踪检查者。 会议决议迟迟未得到落实的，跟踪者应及时提醒执行人员，逾期没有落实的，跟踪人应及时报告主持人。 4 管理工具化实现高效运营会议 124 Calvin H. Yu 124 会议成果会议成果处理处理 （区域公司层面）区域公司层面） 成果整理 区域公司计划经理 成果审批 区域公司总经理 送达范围 所有参会人员 增加送达所需审批 不得随意增加送达，否则需经区域公司运营副总批准 送达途径 OA系统或ERP系统 会议成果会议成果处理处理 （集团层面）集团层面） 上报成果 公司运营月报 上报对象 集团计划经理、集团运营副总、集团总经理 上报负责人 区域公司计划经理 某标杆房企会议成果跟踪兑现卡片某标杆房企会议成果跟踪兑现卡片 125 Calvin H. Yu 第五部分 结 语 房地产项目运营会议决策管理 通过合理规划项目运营会议体系，从机制上解决“开什么会”的问题； 再通过标准化的“会议卡片”这个决策管理工具，实现高效会议的落地。 为更好支撑项目运营决策，房企需要从“开什么会”和“怎么开会”两大维度快速提升会议决策效率。