1、房地产企业运营管理与计划管理房地产项目时间计划与运营管理讲座房地产项目时间计划与运营管理讲座本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产行业的三大核心业务房地产行业的三大核心业务核心业务核心业务星河湾高层产品成功之道星河湾高层产品成功之道示例示例价格构成2、地段园林建筑服务居者形态户型结构风格花园别墅价格的构成元素龙湖别墅价格元素分析龙湖别墅价格元素分析示例示例绿城杭州留庄、北京御园产品成功之道绿城杭州留庄、北京御园产品成功之道示例示例绿城留庄，容积率1.0的项目，设计创新，进深做到20多米，还可以是豪宅，真牛！绿城留庄，容积率1.0的项目，设计创新，进深做到20多米，还可以是豪宅，真牛！房地产项目成本决定性因素分析房地产项目成本决定性因素分析示例示例老板愿望客户需求对手条件老板愿望客户需求对手条件万科五类客户细分图解万科五类客户细分图解示例示例对客户特征与需求的把握，是我们专业判断的基础。对客户特征与需求的把握，是我们专业判断的基础。客户关系管3、理的意义客户关系管理的意义本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产企业管理的三个核心基础房地产企业管理的三个核心基础 有效激励有效激励铁杆供方铁杆供方核心员工核心员工核心员工定义核心员工定义?能够接受企业文化理念、认同企业核心价值观能够接受企业文化理4、念、认同企业核心价值观?能够理解企业战略和企业经营策略能够理解企业战略和企业经营策略?具备对应岗位的专业与管理能力具备对应岗位的专业与管理能力?与同事之间工作沟通默契与同事之间工作沟通默契?能否经受企业绩效考核能否经受企业绩效考核?老员工未必是核心员工老员工未必是核心员工铁杆供方定义铁杆供方定义?房地产企业供方资源：政府、土地合作方、银行与金融机构、各类专业供方，甚至包括客户。房地产企业供方资源：政府、土地合作方、银行与金融机构、各类专业供方，甚至包括客户。?资源上能满足要求、技术上能满足要求、管理上能满足要求资源上能满足要求、技术上能满足要求、管理上能满足要求?诚信上一定要有保证，在业界口碑5、要好诚信上一定要有保证，在业界口碑要好?相互之间有足够的信任相互之间有足够的信任?对我们的项目有足够的重视对我们的项目有足够的重视?能够经受履约评估考核能够经受履约评估考核?关键时刻拔刀相助关键时刻拔刀相助房地产企业管理的三个核心基础房地产企业管理的三个核心基础 有效激励有效激励铁杆供方铁杆供方核心员工核心员工本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核6、心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产企业管理体系核心模块房地产企业管理体系核心模块企业战略（集团）与经营策略企业战略（集团）与经营策略1企业组织架构及授权体系 企业组织架构及授权体系 区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行政权、财务与成本权、专业业务权区域公司与集团之间的权限探讨：人事权、行政权、财务与成本权、专业业务权2核心员工培养与团队建设核心员工培养与团队建设 企业文化传播与弘扬、核心员工状态、人才配置、员工素质培养、员工考核与激励、团队建设、行政建设企业文化传播与弘扬、核心员工状态、人才配置、员工素质培养、员工考核与激7、励、团队建设、行政建设3客户关系与产品体系客户关系与产品体系 客户状态与需求分析、客户满意度管理、核心产品、产品研发能力客户状态与需求分析、客户满意度管理、核心产品、产品研发能力4供方管理体系供方管理体系 供方资源配置策略、供方筛选、供方录用、供方评估与激励、铁杆供方维护供方资源配置策略、供方筛选、供方录用、供方评估与激励、铁杆供方维护5合约管理体系合约管理体系 供方资源选择权、合约策划、合同范围划分、格式化招标文件与格式化合同、目标成本体系、动态控制体系、责任成本体系供方资源选择权、合约策划、合同范围划分、格式化招标文件与格式化合同、目标成本体系、动态控制体系、责任成本体系6考核与激励体系考8、核与激励体系 各项考核指标设计与激励方法各项考核指标设计与激励方法7本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系中国房地产企业综合运营能力评估指标体系 2011.05版权所有 不得拷贝与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指9、标对比指标类别指标名称行业标杆指标地产开发规模5 10个项目个项目企业整体运营指标人均税后利润人均年开发面积人均效能（净利润/人力总成本）开发效率（从拿地开工到开盘）从开工到四证周期开工到融资贷款周期建安目标成本变动率计划完成率资金计划使用情况回款情况产品质量投诉2011.05版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产项目管理核心指标工程合同数量与人员配置老供方选用比例新项目开发核心员工比例项目时间计划管理水平合同结算时间监理费用标准施工图纸深度水平毛坯房改造费用建筑安装成本水平施工工期合理性工程款支付及时性二次设计选材定样招标与主要供方高层沟通频率行政能力与行业标杆企业运营指标对比10、与行业标杆企业运营指标对比指标类别 指标名称行业标杆指标地产满意度客户满意度投资者满意度员工满意度与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比指标类别 指标名称行业标杆指标地产设计管理设计周期人均设计面积设计费用标准建筑方案/园林方案限额设计关键指标达成率设计差错率（设计错漏变更费用/总变更费用）施工图老工程师人员设计项目创新率设计变更截止时间点二次设计与部品确定时间与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比指标类别 指标名称行业标杆指标地产采购与合同管理人均招采面积招标文件的标准化份数合同的标准化份数招标周期偏差最低投标入围单位比例暂定工程量合同比例无图分判建筑合同比例战略采购合同额比例清11、单加图纸合同价格包干比例项目工程合同数量合同结算时间工程款支付及时性与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比指标类别 指标名称行业标杆指标地产成本管理人均成本管理面积目标成本的偏差率（结算成本/目标成本）基准成本的准确率（单项结算成本/基准成本）结算节省金额及比率（施工单位结算价-实际结算价）设计变更率现场签证率成本动态控制一月一清补充预算一单一算率补充预算与设计变更按合同编流水号率零星合同审批时效与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.05版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产工程管理人均工程建设面积（工程业务口）现场工地管理人员配置标准工程质量客户满意度铁杆12、供方选用比例新项目开发核心员工比例项目工程合同数量一级计划中的工程节点完成率标准工期达成率重大安全事故率监理费用标准监理总工程师待遇监理部监理工程师的激励毛坯房改造费用每户入伙轻微问题数工程质量对客户满意度贡献度与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.05版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产工程质量管理核心分项指标铁杆供方核心员工工法管理建筑构造工序管理检验批管理物料管理原材料检验样板引路工程款支付及时性施工工期合理性合同签订水平与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比2011.05版权所有 不得拷贝指标类别 指标名称行业标杆指标地产策划营销人均销售面积来访客13、户成交率客户成交周期销售去化速度库存量房款回笼周期来访客户数/广告推广投放额每户客户成交成本项目营销费用标准产品竞争能力区域竞争能力客户管理能力与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标指标开发规模8 10个项目企业整体经营指标投资回报指标净资产收益率ROE各股东投资收益率投资回收周期盈利指标销售净利润销售毛利润管理费用率销售费用率利润增长率负债指标全口径计息负债率股东权益计息负债率净负债率周转指标总资产周转率（次）资金平均周期与标杆企业运营指标对比与标杆企业运营指标对比指标类别指标名称行业标杆指标地产项目经营指标项目内14、部收益率IRR指标项目销售净利润整体项目成本指标单项目自身融资水平本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目运营管理讲座房地产项目运营管理讲座关于房地产项目运营工作范围的探讨关于房地产项目运营工作范围的探讨龙湖 龙湖 “运营管理体系运营管理体系”的15、7项内容点评的7项内容点评集团运营体系1预案决策会2项目启动会3阶段成果审查会关键决策会4月度运营会5周例会6年度和半年总结会7职责明确提高决策效率提高项目运营效率1投资分析阶段成果2项目启动阶段成果3方案成果及初设指导初设成果及施设指导4施工准备阶段成果5营销开盘阶段成果6交房阶段成果7降低项目运营风险提升项目运营质量项目后评估8成本控制成本敏感分析知识积累及共享科学决策降低投资风险项目收益控制头寸保证防范风险提高资金运用效率龙湖的”项目运营管理”包括了专业管理和运营管理两个平台的部分职能龙湖的”项目运营管理”包括了专业管理和运营管理两个平台的部分职能龙湖的”项目运营管理”包括了专业管理和运16、营管理两个平台的部分职能龙湖的”项目运营管理”包括了专业管理和运营管理两个平台的部分职能看看万科当年的思考，详见看看万科当年的思考，详见链接链接。案例分析：万科的项目运营平台案例分析：万科的项目运营平台总经理总经理办公室财务管理部项目部项目部万科的项目运营管理平台万科的项目运营管理平台项目评价（考核）：项目评价（考核）：集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头），季度+年度城市公司层面城市公司层面- 总办牵头负责，季度+年度信息化管理：信息化管理：集团层面集团层面-07年成立流程信息部，之前总裁办公室负责城市公司层面城市公司层面- 总经理办公室流程管理：流程管理：集团层面集团层面-0717、年成立流程信息部，之前各部门按职能各自管理城市公司层面城市公司层面- 总经理办公室计划管理：计划管理：集团层面集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵头）城市公司层面城市公司层面- 计划管理的职能由片区总牵头、总办审核和职能管理，财务管理部编制项目运营计划与集团财务管理部对接决策会议和成果管理决策会议和成果管理，集团尚无专门的职能管理部门，主要靠各专业的标准化、相关的决策制度决定 房地产行业进入理性时代，我们如何提高项目的营运水平呢？ 房地产行业进入理性时代，我们如何提高项目的营运水平呢？ 房地产企业创造企业利润的方式房地产企业创造企业利润的方式（）（）1、收入增长1、收入增长（销售量、销售价格18、）（销售量、销售价格）2、净利润率提高2、净利润率提高（土地费、建安费、管理费、营销设计费、财务费、税金）（土地费、建安费、管理费、营销设计费、财务费、税金）3、资产周转率3、资产周转率（加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备）（加快项目开发和销售的节奏、合理的土地储备）房地产行业进入调整期。趁着调整，修炼内功，提高项目运营水平，房地产行业进入调整期。趁着调整，修炼内功，提高项目运营水平，降低项目运作成本，提高资产周转率降低项目运作成本，提高资产周转率，可能是我们下一轮行情赢得利润的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相信，谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。房地产项19、目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。，可能是我们下一轮行情赢得利润的法宝。在下一轮的房地产行情机会中，我们有理由相信，谁首先改变盈利模式，谁就可以在下一轮竞争中赢得先机。房地产项目运营管理将逐渐提到房地产企业的战略高度。关于行情判断，春节前新国八条出台，显示了管理层的决心，市场何去何从？需要紧密关注。 关于行情判断，春节前新国八条出台，显示了管理层的决心，市场何去何从？需要紧密关注。 房地产行业行情研判房地产行业行情研判房地产企业创造利润的运营方式探讨房地产企业创造利润的运营方式探讨1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方法探讨1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方20、法探讨房地产项目成本决定性因素分析房地产项目成本决定性因素分析（）（）示例示例老板愿望客户需求对手条件老板愿望客户需求对手条件房地产住宅项目成本管理探讨房地产住宅项目成本管理探讨我们都知道设计阶段是控制成本的关键环节设计部门也知道这个道理，为什么就是控制不住？是什么原因？是设计人员不懂成本？是成本人员介入度不够，没有提供详细的数据支持？是设计时间太短，三边工程导致根本没有时间控制？等等我们都知道设计阶段是控制成本的关键环节设计部门也知道这个道理，为什么就是控制不住？是什么原因？是设计人员不懂成本？是成本人员介入度不够，没有提供详细的数据支持？是设计时间太短，三边工程导致根本没有时间控制？等等房21、地产住宅项目成本管理的思考房地产住宅项目成本管理的思考为什么先进的成本管理理念总是那么难推动？如何轻松跨越为什么先进的成本管理理念总是那么难推动？如何轻松跨越“理念理念”到到“落地落地”的一步之遥？设计部门也知道设计阶段控制成本的重要性，为什么他们总是控制不住呢？我们如何跨越专业管理边界，实现项目成本无接缝管理？我们能否提炼一些成本关键指标，让我们一目了然发现问题？的一步之遥？设计部门也知道设计阶段控制成本的重要性，为什么他们总是控制不住呢？我们如何跨越专业管理边界，实现项目成本无接缝管理？我们能否提炼一些成本关键指标，让我们一目了然发现问题？要想在设计阶段有效控制成本，现阶段必须技术指标数据22、化！要想在设计阶段有效控制成本，现阶段必须技术指标数据化！成本管理指标化！成本指标技术化！技术指标数据化！成本管理指标化！成本指标技术化！技术指标数据化！房地产项目成本优化的关键指标探讨房地产项目成本优化的关键指标探讨（）（）第一位，。第二位，。第三位，。第四位，。第五位，。第六位，。第一位，。第二位，。第三位，。第四位，。第五位，。第六位，。万科集团七个成本管理指标（案例）万科集团七个成本管理指标（案例）1、标准层钢筋含量、标准层钢筋含量2、标准层混凝土含量、标准层混凝土含量3 、窗地比：、窗地比：高层0.19；TH0.234、 地下室层高地下室层高(米米) 非人防非人防:3.6m；人防：；23、人防：3.73.8m5、地下车位平均面积：非人防、地下车位平均面积：非人防 32m26、地下室钢筋含量、地下室钢筋含量7 、硬景：软景面积比例：、硬景：软景面积比例：3：7万科7个成本指标的经济效益估算（参考）万科7个成本指标的经济效益估算（参考）7项指标发挥经济效益后，单方成本减少7项指标发挥经济效益后，单方成本减少145-260145-260元/M2按开发量500万M2计，则成本降低额约为元/M2按开发量500万M2计，则成本降低额约为10亿元！10亿元！房地产住宅项目关键成本指标控制建议房地产住宅项目关键成本指标控制建议1.。2.。3.。4.。5.。6.。7.。8.。9.。10.。房地产24、住宅项目关键成本指标落地方法房地产住宅项目关键成本指标落地方法2011.05版权所有 不得拷贝设计流程优化与关键成本指标实施关系图设计流程优化与关键成本指标实施关系图?产品附送率及方式产品附送率及方式?单体高宽比、单体超限、结构转换单体高宽比、单体超限、结构转换?墙地比墙地比?首层大堂结构形式首层大堂结构形式?基础承载力/建筑总重量基础承载力/建筑总重量?地下室设备用房、柱网、层高、人防口部地下室设备用房、柱网、层高、人防口部?部品档次部品档次?装修标准装修标准?游泳池、乔木档次游泳池、乔木档次策划决策层面策划决策层面方案实施层面方案实施层面施工图层面施工图层面?规划层次规划层次?可售比（架空25、层）可售比（架空层）?停车方式停车方式?地下室形式及范围地下室形式及范围?商业及业态商业及业态?会所及配套会所及配套控制以下关键成本指标控制以下关键成本指标?含钢量、砼含量含钢量、砼含量?窗地比窗地比?景观硬软比例景观硬软比例?主要材料部品定样主要材料部品定样?核心景观区、小区入口设计深化核心景观区、小区入口设计深化基础开工时间基础开工时间?桩基、基础桩基、基础?地下室条件图地下室条件图?结构方案实施结构方案实施?材料部品清单与主要样品材料部品清单与主要样品?园林方案园林方案概念设计阶段概念设计阶段规划、方案设计规划、方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计?规划草案规划草案?产品定位指标26、产品定位指标?规划方案规划方案?地下室方案地下室方案?户型方案户型方案?立面方案立面方案?主要设备方案主要设备方案?主要结构草案主要结构草案?园林概念方案园林概念方案?材料部品市场调研材料部品市场调研?施工图精细化管理施工图精细化管理?主要材料部品定样主要材料部品定样?园林施工图园林施工图05年05年房地产企业创造利润的运营方式探讨房地产企业创造利润的运营方式探讨1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方法探讨1、控制好项目成本的关键指标2、提高资产周转率的方法探讨探讨： 探讨： 进一步作一个简单的杜邦分析发现：尽管新鸿基的净利润率（净利润/销售收入）数倍于帕尔迪，凸显房地产行业进一步27、作一个简单的杜邦分析发现：尽管新鸿基的净利润率（净利润/销售收入）数倍于帕尔迪，凸显房地产行业“暴利暴利”特征，但过低的资产周转率（收入/资产）和权益乘数（资产/股东权益）拉了它的后腿（见右表）。特征，但过低的资产周转率（收入/资产）和权益乘数（资产/股东权益）拉了它的后腿（见右表）。 项目帕尔迪 新鸿基 净利润率10.15% 45.20% 资产周转率 1.130.12 权益乘数2.191.28 净资产收益率11.5%5.4%案例：新鸿基与帕尔迪给我们的启示（摘自宋总研究资料）案例：新鸿基与帕尔迪给我们的启示（摘自宋总研究资料）结论：结论： 对房地产企业来说，不要只关注单一项目的高额利润，更要28、追求资金的周转速度， 对房地产企业来说，不要只关注单一项目的高额利润，更要追求资金的周转速度，即加快开发速度，缩短开发周期，即加快开发速度，缩短开发周期，为真正以消费为目的的购房者提供更多的楼盘，使同样的资产创造更多的收入，从而得到更多的回报。 事实上，对政府、对供应商、对购房者来说，这样的企业无疑会更受欢迎。为真正以消费为目的的购房者提供更多的楼盘，使同样的资产创造更多的收入，从而得到更多的回报。 事实上，对政府、对供应商、对购房者来说，这样的企业无疑会更受欢迎。案例：新鸿基与帕尔迪给我们的启示案例：新鸿基与帕尔迪给我们的启示房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三29、级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划SAP会所装修计划会所装修计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划？房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计划管理与资金的综合协调！作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计30、划管理与现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业仅仅定义为协调进度，所以没有什么作用。房地产运营管理应该定位为房地产项目运营管理具体运用方式，目前主要体现在时间计划管理与资金的综合协调！作为设在总部的营运部门，主要应该是协调时间计划管理与现金流配置的关系，同时监控成本的动态。而我们一般企业仅仅定义为协调进度，所以没有什么作用。房地产运营管理应该定位为介于企业战略、财务、项目进度、成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收益率等指标的变化介于企业战略、财务、项目进度、成本之间，需要关注资产负债率、净资产周转率、净资产收益率等指标的变化。行业中缺乏这样的经验。建立在企业战略、31、财务、项目进度、成本之间的运营部门，必将成为一种趋势，也是我们房地产企业。行业中缺乏这样的经验。建立在企业战略、财务、项目进度、成本之间的运营部门，必将成为一种趋势，也是我们房地产企业由开发商向金融投资转变、由机会型开发向战略型布局转变由开发商向金融投资转变、由机会型开发向战略型布局转变的标志。项目运营提升的技术标志：的标志。项目运营提升的技术标志：形象进度货币化形象进度货币化。房地产项目运营管理方式探讨房地产项目运营管理方式探讨（）（）房地产企业运营管理的定义房地产企业运营管理的定义房地产企业运营管理：是战略的延伸是财务的落实是成本的监控是计划的监督房地产企业运营管理：是战略的延伸是财务的落32、实是成本的监控是计划的监督 房地产企业运营管理，是多项目之间的协调，运营部门分析各项专业运营指标，为管理层决策提供详细、准确的数据支持。运营月度分析报告深度标准：销售回款分析、费用使用分析、建筑安装成本一月一清、进度月度分析、项目风险月度评估、项目运营偏差纠偏解决方法。运营管理是企业授权的良好基础。兄弟企业运营管理经验借鉴：房地产企业运营管理，是多项目之间的协调，运营部门分析各项专业运营指标，为管理层决策提供详细、准确的数据支持。运营月度分析报告深度标准：销售回款分析、费用使用分析、建筑安装成本一月一清、进度月度分析、项目风险月度评估、项目运营偏差纠偏解决方法。运营管理是企业授权的良好基础。兄33、弟企业运营管理经验借鉴：运营指标就是企业运作指挥棒运营指标就是企业运作指挥棒，设置运营指标体系，根据市场行情，通过调整指标体系，指导与带动专业管理。运营管理，有利于企业通过关键运营指标，简洁明了对项目进行监控，设置运营指标体系，根据市场行情，通过调整指标体系，指导与带动专业管理。运营管理，有利于企业通过关键运营指标，简洁明了对项目进行监控，有效控制项目风险有效控制项目风险，是多项目管理的有效工具。房地产企业运营管理，不是简单地统计项目数据，设置一些指标进行评估考核。考核不是目的，而是要为项目提供作战方案或纠偏方案。，是多项目管理的有效工具。房地产企业运营管理，不是简单地统计项目数据，设置一些指34、标进行评估考核。考核不是目的，而是要为项目提供作战方案或纠偏方案。运营管理，是规划，是风控，更是项目推进的作战参谋运营管理，是规划，是风控，更是项目推进的作战参谋。 房地产项目运营体系必须解决的技术问题 房地产项目运营体系必须解决的技术问题（）（） 项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。项目工程计划与合同划分、供方资源的关系。 项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。项目成本科目与合同划分、供方配置的关系。 成本科目与财务科目的关系。成本科目与财务科目的关系。房地产项目运营管理的具体操作原则房地产项目运营管理的具体操作原则“向关键工作要时间，向非关键工作要资源向关键工作要时间，向非关键工作要35、资源”提高资产周转率有五种途径：提高资产周转率有五种途径：1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一些效益低36、下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一37、些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率行业标杆开盘时间节点行业标杆开盘时间节点万科04年战略万科04年战略拿地到开盘：多层项目9个月； 高层项目12个月； 拿地到开盘：多层项目9个月； 高层项目12个月； 顺驰、万科的共性顺驰、万科的共性1）1）采取传统工序前置采取传统工序前置: : 提前做好70%的准备工作,以提前做好70%的准备工作,以“成本换时间成本换时间”； 虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为值得。2）虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为38、值得。2）采用工序并联作业采用工序并联作业： 在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉/并联进行。3）在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉/并联进行。3）采取规模复制模式采取规模复制模式： 梳理好产品线，优化好资源，扩大产品和管理的复制性。梳理好产品线，优化好资源，扩大产品和管理的复制性。4）4）重视长期性工作重视长期性工作： 对市场的调查了解把握准确，做好客户关系的长期研究与积累工作。对市场的调查了解把握准确，做好客户关系的长期研究与积累工作。5)5)均好、提速均好、提速前期策划、设计周期指标与项目计划的关系探讨前期策划、设计周期指标与项目计划的关系探讨论证阶段论证阶段设计管理阶39、段设计管理阶段概念规划概念规划施工图施工图策划阶段策划阶段55天天(多层多层)70天天(高层高层)概念规划草案概念规划/战略规划方案设计扩初设计实施方案实施方案大盘至少大盘至少3个月至少个月至少11.5个月个月大盘大盘180天天中小盘55天市场定位：15天；概念规划：32天；成果确认：8天；高层高层/复杂户型多层复杂户型多层90天天 多层多层70天天设计前准备：0天；设计过程：高层：方案50天+ 扩初35天多层可省扩初，方案65天；成果确认：5天；设计前准备：0天；设计过程：多层55天高层70天；成果确认：不计时间拿地与项目论证时间设计周期：高层215天；多层180天大盘（一期多层）305天土40、地获得节点土地获得节点土建扩初土建扩初建筑、规划方案建筑、规划方案结构、设备初步方案结构、设备初步方案施工图设计施工图设计建筑、规划方案建筑、规划方案部品设计及定板部品设计及定板扩初设计扩初设计概念规划草案概念规划草案概念规划方案概念规划方案施工图拿地节点施工图拿地节点概念规划草案概念规划草案概念规划方案概念规划方案 方案报建方案报建方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计模型研究模型研究景观概念方案设计景观概念方案设计景观方案设计景观方案设计 景观施工图设计景观施工图设计销售配合资料销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段实施方案设计阶段产品、技术创新研发产品、技术创41、新研发论证阶段论证阶段策划阶段策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理工程管理销售示范区设计销售示范区设计部品材料调研部品材料调研部品材料清单部品材料清单 部品材料定板封样部品材料定板封样产品配置建议产品配置建议施工图设计指引施工图设计指引房地产设计、招标、工程优化，尽量缩短售楼卖场实施时间房地产设计、招标、工程优化，尽量缩短售楼卖场实施时间1. 政府土地出让办理的速度2. 其它各项政府审批手续3. 拆迁4. 配套工程等1. 政府土地出让办理的速度2. 其它各项政府审批手续3. 拆迁4. 配套工程等政府的支持与配合，有利于掌握项目运营节奏政府的支持与配合，有利于掌握项目运营节奏提高资产周转率有42、五种途径：提高资产周转率有五种途径：1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时43、变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处44、理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率提高资产周转率有五种途径：提高资产周转率有五种途径：1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到45、位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要46、求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率提高资产周转率有五种途径：提高资产周转率有五种途径：1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度47、优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优48、化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率1. 根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键路线要资源，然后适时穿插施工；2. 设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。 3. 在不影响客户收49、物业法律时间的前提下，尽量优化工程量的安排；4. 工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置相结合，也会对成本产生一定的影响。1. 根据项目回款节点或公司资金安排节点或当地的售楼条件，把非关键路线上的工程量进行优化延后，向非关键路线要资源，然后适时穿插施工；2. 设备和材料的采购，要做好计划安排，优化资金安排。 3. 在不影响客户收物业法律时间的前提下，尽量优化工程量的安排；4. 工程量实施进度优化，必须与合同管理、供方资源配置相结合，也会对成本产生一定的影响。工程量实施进度优化要点工程量实施进度优化要点 房地产项目运营体系建立的工程技术难点 房地产项目运营体系建立的工程技术难点（）（）50、 WBSWork Breakdown StructureCBSCost Breakdown StructureRBSResource Breakdown StructureConstract Breakdown Structure难点：难点：WBS、CBS、合同管理、合同管理、RBS、财务科目如何结合？、财务科目如何结合？思路分析：思路分析：思路思路1：以：以WBS为主线，把为主线，把CBS拆分到拆分到WBS上。上。 思路思路1目前难度大，暂时不可为，这也是目前目前难度大，暂时不可为，这也是目前Project、P3软件应用情况不好的原因。软件应用情况不好的原因。 比如：比如：项目发展总体进度计51、划（高层），详见项目发展总体进度计划（高层），详见链接链接，详见：详见：工程实工程实施控制计划施控制计划。 把成本拆分到把成本拆分到WBS上，以便动态控制建安现金流，内业工作量巨大，难以实施。上，以便动态控制建安现金流，内业工作量巨大，难以实施。 思路思路1难度大的主要原因：我们国家的成本科目结构，与我们工程管理难度大的主要原因：我们国家的成本科目结构，与我们工程管理WBS脱节，不能直观地根据形象进度，预计成本或及时知道。脱节，不能直观地根据形象进度，预计成本或及时知道。 行业中也没有形成良好的习惯。行业中也没有形成良好的习惯。 房地产项目运营体系建立的工程技术难点 房地产项目运营体系建立的工52、程技术难点（）（） WBSWork Breakdown StructureCBSCost Breakdown StructureRBSResource Breakdown StructureConstract Breakdown Structure难点：难点：WBS、CBS、合同管理、合同管理、RBS、财务科目如何结合？、财务科目如何结合？思路分析：思路分析： 思路思路2：以：以CBS为主线，把为主线，把WBS拆分到拆分到CBS上。上。 思路思路2具有操作性，但精度值得探索。具有操作性，但精度值得探索。 比如：详见比如：详见链接链接。针对每一个合同，按形象进度估算已发生的成。针对每一个合同，按53、形象进度估算已发生的成本，这是可以比较容易地做到。前提条件是：成本分解科目，必须与合同有很好的对应关系。本，这是可以比较容易地做到。前提条件是：成本分解科目，必须与合同有很好的对应关系。 分析万科集团成本科目，详见分析万科集团成本科目，详见链接链接。也许正是万。也许正是万科成本科目的不合理性，万科实施科成本科目的不合理性，万科实施P3不顺利。不顺利。 房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议 房地产项目运营（工程管理优化部分）技术操作建议1. 房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，房地产项目运营必须以合同（特别是工程）为基础，目标成本结构与合同结构有对应性目标成本结构与合同结构有54、对应性（现实中，部分品牌企业的目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对应，合同科目与供方资源对应，这样（现实中，部分品牌企业的目标成本就是分解到合同），目标成本与财务科目相对应，合同科目与供方资源对应，这样工程工程WBS就容易用货币量化就容易用货币量化。2. 在目前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情况下，在上述基础上，在目前行业项目运营（工程管理部分）水平比较低下的情况下，在上述基础上，结合采用合同节点付款方式，不失一种简单有效量化工程现金流的好方法结合采用合同节点付款方式，不失一种简单有效量化工程现金流的好方法。或专业预算软件系统。或专业预算软件系统。3. 为了完成上述工作55、，需要一个跨成本、工程、财务部门的工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现为了完成上述工作，需要一个跨成本、工程、财务部门的工作小组综合协调。从经营层面来看，需要实现“战略计划预算运营绩效战略计划预算运营绩效”闭环管理，提升项目的运营水平。闭环管理，提升项目的运营水平。4. 如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间的资金，建议引入如果项目众多，拟迅速平衡各项目之间的资金，建议引入IT技术，但要慎重。技术，但要慎重。提高资产周转率有五种途径：提高资产周转率有五种途径：1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率56、。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金57、利用效率。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一些效益低下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率1、房地产优质资源、房地产优质资源政府政府客户客户58、供方资源（策划、营销、设计、承建）供方资源（策划、营销、设计、承建）适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工适合企业文化、有着共同工作习惯、训练有素的员工银行银行捆绑式合作方捆绑式合作方2、重复使用优质资源，必然提高项目运营效率。、重复使用优质资源，必然提高项目运营效率。3、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减少机会导向。、发挥资源优势，做大做强优势区域，加强战略布局，减少机会导向。4、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产开发周期对现金流的影响。、稳定、易控的区域优势，也有利于降低房地产开发周期对现金流的影响。培育优质资源，做大做强优势区域培育优质资源，做大做强优势区域提59、高资产周转率有五种途径：提高资产周转率有五种途径：1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一些效益低下的资产60、进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。1. 缩短开发周期，特别是施工前期准备阶段，尽量降低土地费用的财务成本。2. 尽快取得四证，使得项目具备融资条件，提高自有资金利用效率。或金融创新，降低自有资金风险3. 控制销售与回款节奏，比如开盘当月认筹率等，尽快资金周转速度。4. 考虑公司财务资金流转的工程管理优化（包括工程量优化和进度优化） ，通过有效的工艺穿插与搭接，围绕着公司资金流转要求，科学合理地把工程量均衡好。对于售楼卖场进度控制，按照公司经营、营销要求实施到位，在开盘之前，尽量降低对自有资金的占有量。5. 培育优质资源，做大做强优势区域。6. 强化资产管理，对一些效益低61、下的资产进行处理，及时变现，还有应收帐款的管理，也是资产的一部分。如何有效提高房地产项目的资产周转率如何有效提高房地产项目的资产周转率城市公司或项目公司考核指标1，详见城市公司或项目公司考核指标1，详见链接链接。城市公司或项目公司考核指标2，详见城市公司或项目公司考核指标2，详见链接链接。城市公司各部门考核指标，详见城市公司各部门考核指标，详见链接链接。指标KPI库案例，详见指标KPI库案例，详见链接链接。运营月度分析报告，详见运营月度分析报告，详见链接链接。计划体系集成管理案例，详见计划体系集成管理案例，详见链接链接。项目关键节点计划，可以作为项目计划考核，详见项目关键节点计划，可以作为项目62、计划考核，详见链接链接。企业运营管理案例企业运营管理案例本次培训的内容目录本次培训的内容目录房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产行业的三大核心业务房地产企业运营管理的三个核心基础 房地产企业管理体系核心模块中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产项目运营管理讨论房地产项目开发三级计划管理体系房地产项目时间计划管理房地产项目时间计划管理穿插讲授开发模式探讨，详见链接。房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产项目进度计划的核心理念经营进度工艺进度财务63、资金客户时间工艺进度财务资金客户时间兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！兼顾工艺进度、客户敏感时间点和财务资金，才是房地产企业的最佳选择！房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产项目进度计划的核心理念经营进度房地产经营进度包含三层核心意思：1、房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应；房地产经营进度包含三层核心意思：1、房地产企业的运作节奏应该与房地产市场行情相适应；2、房地产企业的运营节奏应该与企业财务相匹配。3、房地产项目的运作与进度控制。2、房地产企业的运营节奏应该与企业财务相匹配。3、房地产项目的运作与进度控制。什么是计划？什么是计划？惠普POM：64、计划是部门之间沟通的工具。计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。惠普POM：计划是部门之间沟通的工具。计划要点：确定少数关键性指标，确保部门协调一致。房地产项目时间计划与现场施工进度的关系房地产项目时间计划与现场施工进度的关系 房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划与现场施工进度的关系：房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物体现；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。房地产项目时间计划比现场施工进度内涵更丰富；现场施工进度是房地产项目时间计划的实物65、体现；房地产项目时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。房地产项目时间计划的目的房地产项目时间计划的目的 便于领导对开发过程进行监控与调整确保项目任务顺利完成便于领导对开发过程进行监控与调整确保项目任务顺利完成保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通房地产项目时间计划智慧金钥匙房地产项目时间计划智慧金钥匙 计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。计划是所有人的承诺，制66、定前应消除不同意见。计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判67、计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划（比如：精装修）需要的其它计划（比如：精装修）二级计划三级计划二级计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置房地产三级计划管理体系案例分析房地产三级计划管理体系案例分析房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目时间计划管理一般可以分解如下：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划发展控制计划；工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划，详见案例：工程实施控制计划工程实施控制计划；现金流分析与控制，详见案68、例：现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制现金流分析与控制；成本测算分析成本测算分析；资金年度计划资金年度计划分析分析；承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料进场计划；承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划承建单位和甲供材料招标计划； 施工图出图与样板确认计划，详见案例： 施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图计划施工图出图计划；售楼卖场工程计划，详见案例：详见售楼卖场工程计划，详见案例：详见链接1链接1、链接2链接2、链接3链接3、房地产售楼准备工程房地产售楼准备工程时间计划案例时间计划案例 。项目开发计划69、集成管理案例，详见。项目开发计划集成管理案例，详见链接链接。营销推广计划，详见营销推广计划，详见链接链接。房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计70、划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划项目发展计划剖析以及建议项目发展计划剖析以及建议1.项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析2.房地产项目发展计划编制要求房地产项目发展计划编制要求3.房地产项目发展计划编制建议案例房地产项目发展计划编制建议案例4.在不同管控模式下的建议在不同管控模式下的建议35年战略年战略人力资源配置人力资源配置房地产项目开发发展控制计划，详见案例：房地产项目开发发展控制计划，详见案例：发展控制计划发展控制计划项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向71、型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。项目发展计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目发展计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目发展计划体现的是一个企业的经营思想。项目发展计划行业现状分析项目发展计划行业现状分析以营销为导向的计划管理安排以营销为导向的计划管理安排1.土地使用证2.交地3.方案4.初步设计5.施工图设计6.开工7.售楼处、样板房区开放8.预售许可证9.开盘10. 完成销售额4511. 完成销售额7012. 完成销售额72、9513. 景观施工进场14. 竣工15. 交房16. 交房951.土地使用证2.交地3.方案4.初步设计5.施工图设计6.开工7.售楼处、样板房区开放8.预售许可证9.开盘10. 完成销售额4511. 完成销售额7012. 完成销售额9513. 景观施工进场14. 竣工15. 交房16. 交房95房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例房地产企业以营销为导向的项目发展计划案例2011.05版权所有 不得拷贝房地产项目发展计划编制建议案例房地产项目发展计划编制建议案例1.土地确权（项目第一笔付款）1.土地确权（项目第一笔付款）完善法律手续、重大费用节点完善法律手续、重大费用节点2.场地拆迁完毕73、2.场地拆迁完毕完善法律手续完善法律手续3.国有土地使用权证3.国有土地使用权证完善法律手续完善法律手续4.项目经营实施策划报告4.项目经营实施策划报告经营监控、专业监控与公司授权经营监控、专业监控与公司授权5.概念性方案设计任务书5.概念性方案设计任务书专业节点专业节点6.概念性方案设计任务书集团确认6.概念性方案设计任务书集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权7.营销方案7.营销方案专业节点专业节点8.营销方案集团确认8.营销方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权9.项目投资分析模型（概念版） 9.项目投资分析模型（概念版） 项目专业风险控制、专业监控与公司授权项目专业风险74、控制、专业监控与公司授权10.规划及建筑方案集团确认10.规划及建筑方案集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权11.详规批复11.详规批复完善法律手续完善法律手续12.建筑用地规划许可证12.建筑用地规划许可证完善法律手续完善法律手续13.土地证13.土地证完善法律手续完善法律手续14.建筑方案征询及批复14.建筑方案征询及批复完善法律手续完善法律手续15.园林景观方案设计集团确认15.园林景观方案设计集团确认专业监控与公司授权专业监控与公司授权16.扩初征询及批复16.扩初征询及批复完善法律手续完善法律手续17.“示范区示范区”策划方案集团确认策划方案集团确认专业监控与公司授权专业监控75、与公司授权18.施工图报建、会审18.施工图报建、会审专业节点专业节点19.建设工程规划许可证19.建设工程规划许可证完善法律手续完善法律手续20.签订总承包合同20.签订总承包合同专业监控与公司授权专业监控与公司授权21.建筑工程施工许可证21.建筑工程施工许可证专业节点专业节点22.四证取得22.四证取得融资节点融资节点23.基础工程开工23.基础工程开工专业节点专业节点24.“示范区示范区”完工开放完工开放专业节点专业节点25.预售许可证办理25.预售许可证办理完善法律手续完善法律手续26.开盘26.开盘公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点27.完成销售额3027.完成销售额30公司76、经营资金关键节点公司经营资金关键节点28.完成销售额4528.完成销售额45公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点29.完成销售额70 29.完成销售额70 公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点30.完成销售额8530.完成销售额85公司经营资金关键节点公司经营资金关键节点31.主体工程结构完工31.主体工程结构完工重大费用节点重大费用节点32.外立面落架32.外立面落架重大费用节点重大费用节点33.市政配套工程及室外工程33.市政配套工程及室外工程重大费用节点重大费用节点34.竣工备案34.竣工备案完善法律手续完善法律手续35.交楼入伙35.交楼入伙专业节点专业节点36.办理房产证3677、.办理房产证完善法律手续完善法律手续房地产项目发展计划在不同管控模式下的精度建议房地产项目发展计划在不同管控模式下的精度建议1.集团公司控制区域总部，计划控制节点建议2030个；2.区域总部控制项目公司，计划控制节点建议4560个；1.集团公司控制区域总部，计划控制节点建议2030个；2.区域总部控制项目公司，计划控制节点建议4560个；房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计78、划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划项目现金流分析计划剖析及建议项目现金流分析计划剖析及建议1.项目现金流分析计划行业现状：此计划各企业都有，但是一般比较粗糙，没有成本部门、工程部门参与，仅仅由财务根据经验估算出来。项目现金流分析计划行业现状：此计划各企业都有，但是一般比较粗糙，没有成本部门、工程部门参与，仅仅由财务根据经验估算出来。2.建议：对项目前79、期时间管理、项目工程管理进行优化，有效提高资金利用效率。建议：对项目前期时间管理、项目工程管理进行优化，有效提高资金利用效率。35年战略年战略人力资源配置人力资源配置现金流控制案例现金流控制案例现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制，详见案例：现金流分析与控制现金流分析与控制；成本测算成本测算分析分析；资金年度计划分析资金年度计划分析；房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工80、程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划施工进度控制计划剖析及建议施工进度控制计划剖析及建议1.施工进度控制计划本质意义施工进度控制计划本质意义2.施工进度控制行业现状施工进度控制行业现状3.施工进度控制编制要求施工进度控制编制要求35年战略年战略人力资源配置人力资源配置房地产项目施工进度控制计划的本质意义房地产项目施工进度控制计划的本质意义 经营目标81、行动计划转化经营目标行动计划转化 房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。 这是房地产工程项目管理最关键的计划！这是房地产工程项目管理最关键的计划！ 房地产项目施工进度控制计划的现状分析房地产项目施工进度控制计划的现状分析 房地产项目施工进度控制计划，案例剖析：房地产项目施工进度控制计划，案例剖析：工程实施控制工程实施控制计划计划。疑问疑问?1.此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编82、制？2.此计划由谁编制？什么时候编制？此计划由谁编制？什么时候编制？3.此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖83、场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划承建商、材料分判计划剖析及建议承建商、材料分判计划剖析及建议1.分包模式对经营进度控制的影响分包模式对经营进度控制的影响2.节点付款的必要性节点付款的必要性35年战略年战略人力资源配置人力资源配置分包模式对经营进度控制的影响分包模式对经营进度控制的影响承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单位和甲供材料招标计划，详见案例：承建单承建单位和甲供材料招标计划位和甲供材料招标计划。探讨：探讨：1.分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难。分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可84、能更难。2.分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程程度、总包选择、供方资源稳定性习惯、三边工程程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能力配置等。当地供方资源质量、甲方管理能力配置等。3.工程范围划分探讨，详见工程范围划分探讨，详见链接链接。4.分判数量建议。分判数量建议。房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套85、工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置出图、样板封样计划剖析及建议出图、样板封样计划剖析及建议1.出图、样板封样计划需要前置出图、样板封样计划需要前置2.设计管理程序优化设计管理程序优化施工图出图与样板确认计划分析施工图出图与样板确认计划分析施工图出图与样板确认计划，详见案例：施工图出图与样板确认86、计划，详见案例：施工图出图计划施工图出图计划。施工图出图与样板确认计划要求：施工图出图与样板确认计划要求：1.施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；2.二次委托设计和选材用料，尽量提前；3.设计部保持与合约部、工程部的及时沟通配合；1.施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；2.二次委托设计和选材用料，尽量提前；3.设计部保持与合约部、工程部的及时沟通配合；关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化，详见关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化，详见案例案例。2011.05版权所有 不得拷贝高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析一、高层民用87、建筑常规设计图一、高层民用建筑常规设计图序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1项目定位策划报告 公司投资决策委员会2概念设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师3项目概念设计成果 总建筑师4项目投资分析模型（概念版） 公司投资决策委员会5方案设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师6景观概念设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师7项目方案设计成果 以及方案报建图总建筑师8项目投资分析模型（方案版） 公司投资决策委员会9售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1项目定位策划报告 公司投资决策委员会2概念设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师3项目概念设计成果 总88、建筑师4项目投资分析模型（概念版） 公司投资决策委员会5方案设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师6景观概念设计任务书及研发敏感点分析 总建筑师7项目方案设计成果 以及方案报建图总建筑师8项目投资分析模型（方案版） 公司投资决策委员会9售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划 总建筑师10初步设计任务书总建筑师10初步设计任务书 项目建筑师11项目初步设计成果以及扩初报建图项目建筑师12项目投资分析模型（初设版）项目建筑师11项目初步设计成果以及扩初报建图项目建筑师12项目投资分析模型（初设版） 公司投资决策委员会13结构优化、平立面优化与成本控制公司投资决策委员会13结构优化、平立面优化与成89、本控制 项目建筑师14基坑支护项目建筑师与工程师15桩基施工项目建筑师16施工图报建图以及施工图项目建筑师17景观方案设计任务书及景观方案设计成果项目建筑师14基坑支护项目建筑师与工程师15桩基施工项目建筑师16施工图报建图以及施工图项目建筑师17景观方案设计任务书及景观方案设计成果 总建筑师18景观施工图设计任务书及景观施工图成果项目建筑师总建筑师18景观施工图设计任务书及景观施工图成果项目建筑师高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析二、高层民用建筑售楼卖场施工图（案例）二、高层民用建筑售楼卖场施工图（案例）序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1场地外售楼中90、心及样板房土建施工图纸总建筑师2场地外售楼中心及样板房装修施工图纸总建筑师3裙房外装施工图（幕墙、西侧广场）总建筑师4现楼内售楼通道装修施工图项目建筑师5现楼内样板房装修施工图总建筑师6售楼处室外泛光照明总建筑师序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1场地外售楼中心及样板房土建施工图纸总建筑师2场地外售楼中心及样板房装修施工图纸总建筑师3裙房外装施工图（幕墙、西侧广场）总建筑师4现楼内售楼通道装修施工图项目建筑师5现楼内样板房装修施工图总建筑师6售楼处室外泛光照明总建筑师高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析三、高层民用建筑外墙装饰施工图（案例）三、高层民用建筑91、外墙装饰施工图（案例）序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1标准层外装修施工图（分色图或排砖图）项目建筑师2门窗施工图项目建筑师3屋顶标志性造型施工图项目建筑师4外墙保温系统施工图以及细部节点项目建筑师序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1标准层外装修施工图（分色图或排砖图）项目建筑师2门窗施工图项目建筑师3屋顶标志性造型施工图项目建筑师4外墙保温系统施工图以及细部节点项目建筑师高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析四、高层民用建筑内装卖场施工图（案例）四、高层民用建筑内装卖场施工图（案例）序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1会所装修设计及空中花园施92、工图项目建筑师2消防中心、电话机房装修施工图项目建筑师3发电机房降噪设计施工图项目建筑师4大堂装修、电梯装修、电梯间装修设计项目建筑师5阳台、楼梯及其它栏杆工程项目建筑师6入户门施工图项目建筑师7信报箱施工图项目建筑师8门牌号码及单元号码施工图项目建筑师9地下车库及地面交通标志设计项目建筑师10套餐装修设计以及样板封样项目建筑师11商场装修以及样板封样项目建筑师序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1会所装修设计及空中花园施工图项目建筑师2消防中心、电话机房装修施工图项目建筑师3发电机房降噪设计施工图项目建筑师4大堂装修、电梯装修、电梯间装修设计项目建筑师5阳台、楼梯及其它栏杆工程项目建筑师93、6入户门施工图项目建筑师7信报箱施工图项目建筑师8门牌号码及单元号码施工图项目建筑师9地下车库及地面交通标志设计项目建筑师10套餐装修设计以及样板封样项目建筑师11商场装修以及样板封样项目建筑师高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析五、高层民用建筑室外工程施工图（案例）五、高层民用建筑室外工程施工图（案例）序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1道路工程项目建筑师2地下管线工程以及综合管网图项目建筑师3园林、绿化施工图以及样板封样项目建筑师各类建筑小品施工图（比如：儿童游乐场）4停车场管理系统设计安装施工图项目建筑师5游泳池系统安装设计施工图项目建筑师6小型垃圾94、中转站施工图项目建筑师序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1道路工程项目建筑师2地下管线工程以及综合管网图项目建筑师3园林、绿化施工图以及样板封样项目建筑师各类建筑小品施工图（比如：儿童游乐场）4停车场管理系统设计安装施工图项目建筑师5游泳池系统安装设计施工图项目建筑师6小型垃圾中转站施工图项目建筑师高层民用建筑出图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析五、高层民用建筑专项工程施工图（案例）五、高层民用建筑专项工程施工图（案例）序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1智能化工程设计安装施工图项目建筑师2变配电工程施工图及报审项目建筑师3电话工程项目建筑师4有线电视项目建筑师95、5宽频网络工程施工图项目建筑师6电梯安装工程施工图及报审项目建筑师7消防工程安装施工图及报审项目建筑师8人防工程施工图及报审项目建筑师9燃起管道工程施工图及报审项目建筑师10室外灯光工程施工图项目建筑师序号任务书及图纸名称时间控制节点授权建议1智能化工程设计安装施工图项目建筑师2变配电工程施工图及报审项目建筑师3电话工程项目建筑师4有线电视项目建筑师5宽频网络工程施工图项目建筑师6电梯安装工程施工图及报审项目建筑师7消防工程安装施工图及报审项目建筑师8人防工程施工图及报审项目建筑师9燃起管道工程施工图及报审项目建筑师10室外灯光工程施工图项目建筑师2011.05版权所有 不得拷贝高层民用建筑出96、图与样板封样计划分析高层民用建筑出图与样板封样计划分析六、高层民用建筑样板封样（案例）六、高层民用建筑样板封样（案例）序号分类材料与构配件时间节点授权建议序号分类材料与构配件时间节点授权建议1结构材料屋面保温板总工程师4室内材料楼梯间栏杆、楼梯踏步砖工程师成品烟道总工程师入户门、门锁、门铃建筑师玻璃砖建筑师门牌、单元牌、标识系统建筑师开关插座、地漏、电表箱工程师2外立面材料阳台、露台栏杆、窗护栏建筑师室内配电箱、弱电配电箱工程师铝合金门窗、空调百页建筑师冷热给水管、排水管工程师外墙涂料、外墙砖、文化石建筑师室内涂料工程师屋面瓦、檐沟建筑师院墙及院门、单元门建筑师阳台、露台地砖建筑师5其他材料室97、外配电房门工程师信奶箱工程师3灯具楼梯间灯具工程师保洁箱工程师阳台、露台工程师单元入口灯工程师单元入口门牌灯工程师6智能化可视对讲工程师摄像头工程师土建扩初土建扩初建筑、规划方案建筑、规划方案结构、设备初步方案结构、设备初步方案施工图设计施工图设计建筑、规划方案建筑、规划方案部品设计及定板部品设计及定板扩初设计扩初设计概念规划草案概念规划草案概念规划方案概念规划方案施工图拿地节点施工图拿地节点概念规划草案概念规划草案概念规划方案概念规划方案 方案报建方案报建方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计模型研究模型研究景观概念方案设计景观概念方案设计景观方案设计景观方案设计 景观施工图设98、计景观施工图设计销售配合资料销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段实施方案设计阶段产品、技术创新研发产品、技术创新研发论证阶段论证阶段策划阶段策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理工程管理销售示范区设计销售示范区设计部品材料调研部品材料调研部品材料清单部品材料清单 部品材料定板封样部品材料定板封样产品配置建议产品配置建议施工图设计指引施工图设计指引房地产设计管理程序优化房地产设计管理程序优化设计前置、售楼卖场争取时间、支持招标采购设计前置、售楼卖场争取时间、支持招标采购房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司年度经营目标公司年度经营99、目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划需要的其它计划二级计划三级计划二级计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置售楼卖场计划剖析及建议售楼卖场计划剖析及建议1.售楼卖场计划控制的重要性售楼卖场计划控制的重要性2.售楼卖场计划控制建议售楼卖场100、计划控制建议 售楼卖场计划控制的重要性售楼卖场计划控制的重要性 售楼卖场完成实现销售，项目现金流由售楼卖场完成实现销售，项目现金流由“”转转“”的拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实现卖楼，甚至的拐点。一些房地产企业，包括资深品牌企业，为了尽快实现卖楼，甚至不惜成本买时间不惜成本买时间。售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系房地产标杆企业项目管理的三级计划管理体系 公司101、年度经营目标公司年度经营目标项目发展计划项目发展计划项目现金流计划项目现金流计划营销推广计划营销推广计划施工进度控制计划施工进度控制计划报建计划报建计划配套工程计划配套工程计划一级计划一级计划承建商、材料进场计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划出图、样板封样计划售楼卖场计划售楼卖场计划各专业部门计划各专业部门计划需要的其它计划，比如：精装修计划需要的其它计划，比如：精装修计划二级计划三级计划二级计划三级计划35年战略年战略人力资源配置人力资源配置房地产项目三级计划管理体系思路小结房地产项目三级计划管理体系思路小结102、 我们可以这样来小结：我们可以这样来小结： 一级计划管经营；一级计划管经营； 二级计划管成果；二级计划管成果； 三级计划管过程。三级计划管过程。房地产项目三级计划管理体系应用案例，详见房地产项目三级计划管理体系应用案例，详见链接链接。房地产项目时间计划管理执行方法小结房地产项目时间计划管理执行方法小结 分级管理分级管理分段考核分段考核严肃推进严肃推进项目开工之前编制三级管理计划的目的项目开工之前编制三级管理计划的目的 设置项目的基准计划设置项目的基准计划 房地产三级计划管理体系的作用 房地产三级计划管理体系的作用 沟通平台沟通平台 监控平台监控平台 知识平台知识平台房地产项目计划管理体系建议房103、地产项目计划管理体系建议 建立时间计划管理体系建立时间计划管理体系项目开工之前，建立公司经营计划、项目发展计划、现金流分析计划、工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划；项目开工之前，建立公司经营计划、项目发展计划、现金流分析计划、工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划；月度动态控制与调整；月度动态控制与调整；时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素；（时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素；（20）建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制。（）建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制。（80） 合理的工期是多少？合理104、的工期是多少？如何测算房地产工程工期？ 如何测算房地产工程工期？ 房地产标准工期测算案例，详见房地产标准工期测算案例，详见链接链接。房地产项目计划管理体系权限分配与考核探讨房地产项目计划管理体系权限分配与考核探讨计划管理文件，详见计划管理文件，详见链接链接。项目开发计划管理流程，详见项目开发计划管理流程，详见链接链接。项目开发计划控制点及级别划分表，详见项目开发计划控制点及级别划分表，详见链接链接。计划资料编制、审核、批准、备案及发放范围一览表，详见计划资料编制、审核、批准、备案及发放范围一览表，详见链接链接。月度计划管理流程图，详见月度计划管理流程图，详见链接链接。案例启示：案例启示：1.计105、划的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。计划的执行是需要有考核的，没有考核计划无法执行。2.计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。计划是确定少数关键性指标，确保集团与分公司之间、各专业部门之间协调一致，不是越细越好，计划考核指标也不是越多越好。3.考核的标准是短板原则，哪里缺就考核哪里。计划考核可能是利润导向，可能是客户导向，可能是资金周转导向，设置公司经营关键节点考核。考核的标准是短板原则，哪里缺就考核哪里。计划考核可能是利润导向，可能是客户导向，可能是资金周转导向，设置公司经营关键节点考核。4.计划考核建议：106、方案完成后的计划体系，除非市场出现重大调整，可以严格考核。计划考核建议：方案完成后的计划体系，除非市场出现重大调整，可以严格考核。5.计划考核关键是领导的决心。计划考核关键是领导的决心。项目计划执行的稳定性探讨项目计划执行的稳定性探讨 项目计划执行的稳定性，是一个公司管理能力的集中体现。项目计划执行的稳定性，是一个公司管理能力的集中体现。房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析 房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析 原因对策备注原因对策备注领导战略定位。领导战略定位。有些企业领导志向高远，急迫在短时间内完成基础积累，定指标订计划脱离企业实际，工程做不可为而为之事。有些企业领导志向高远，急迫107、在短时间内完成基础积累，定指标订计划脱离企业实际，工程做不可为而为之事。调整心态，务实战略。调整心态，务实战略。计划程度不够计划程度不够。没有完整系统的时间计划管理体系，特别是没有精细化地考虑现金流。没有完整系统的时间计划管理体系，特别是没有精细化地考虑现金流。建立健全项目时间计划管理体系，把钱算好。建立健全项目时间计划管理体系，把钱算好。房地产项目时间计划的核心是资金。房地产项目时间计划的核心是资金。计划没有考核。计划没有考核。有些企业计划管理体系，十分漂亮，但没有相应的考核与激励，结果员工热情也不高，企业士气不足。基础数据不够，不是可以不考核的理由。有些企业计划管理体系，十分漂亮，但没有相108、应的考核与激励，结果员工热情也不高，企业士气不足。基础数据不够，不是可以不考核的理由。员工的工作需要考评，即使是最简单的员工的工作需要考评，即使是最简单的“人为印象人为印象”评分，也是必要的，否则就会奖懒罚勤。评分，也是必要的，否则就会奖懒罚勤。考核是计划执行的基础。考核是计划执行的基础。信任度不够。信任度不够。特别是与成本有关的工作，领导往往放心不下，一定要搞一个水落石出，影响了效率。特别是与成本有关的工作，领导往往放心不下，一定要搞一个水落石出，影响了效率。计划留有富裕时间，工作透明化，为工作审计留有足够的时间。计划留有富裕时间，工作透明化，为工作审计留有足够的时间。中国企业为信任付出了巨109、大成本！中国企业为信任付出了巨大成本！授权度不够。授权度不够。企业内部管控环节太多，一个小小的决策都需要45个环节，审批程序过于繁杂；企业内部管控环节太多，一个小小的决策都需要45个环节，审批程序过于繁杂；管理环节一般不要超过管理环节一般不要超过34个。审批环节多，实际上是拉领导下水，让领导担责任背黑锅。个。审批环节多，实际上是拉领导下水，让领导担责任背黑锅。专业度不够。专业度不够。我们知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计，导致营销、策划、设计、合约对工程管理的支持度不够。我们知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设110、计，导致营销、策划、设计、合约对工程管理的支持度不够。加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析 房地产时间计划管理体系执行不力的原因分析 原因对策备注原因对策备注习惯度不够。习惯度不够。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业工作交接上，专业习惯是最好的效率。所以，专业运营管理中，核心员工很关键。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业工作交接上，专业习惯是最好的效率。所以，专业运营管理中，核心员工很关键。公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司做事作风的传播载体。公司内部工作尽量程序111、化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司做事作风的传播载体。这是国际公司的良好传统，也是品牌的良方。这是国际公司的良好传统，也是品牌的良方。领导介入度间歇性过深。领导介入度间歇性过深。领导平时管事深度不够，关键时间介入，对前期工作推倒重来，表现在策划、设计上较多。领导平时管事深度不够，关键时间介入，对前期工作推倒重来，表现在策划、设计上较多。多请示多汇报多与领导沟通，不要等到最后领导才知道具体情况。多请示多汇报多与领导沟通，不要等到最后领导才知道具体情况。资源配置度不够。资源配置度不够。突出表现在供方选择、资金支持上。供方选择不当，特别是总包选择。突出表现在供方选择、资金支持112、上。供方选择不当，特别是总包选择。供方选择要慎重，钱要算清楚。供方选择要慎重，钱要算清楚。这是很多企业出问题的根本原因。这是很多企业出问题的根本原因。组织架构配备度不够。组织架构配备度不够。各部门责、权分工不清晰，导致专业沟通困难。各部门责、权分工不清晰，导致专业沟通困难。明确分工、责任、权限。明确分工、责任、权限。领导把控度欠精准。领导把控度欠精准。计划管理执行不力，主要原因是高层的把控不力，不论是管理上、专业判断上、人力调配上。计划管理执行不力，主要原因是高层的把控不力，不论是管理上、专业判断上、人力调配上。领导需要提高管理水平。领导需要提高管理水平。外部环境复杂，各方面关系难协调。外部环113、境复杂，各方面关系难协调。政府主管部门，特别是方案报建之前，不可控制因素太多。政府主管部门，特别是方案报建之前，不可控制因素太多。做大做强优势区域，提升资源使用效率。做大做强优势区域，提升资源使用效率。这是房地产企业需要克服的。这是房地产企业需要克服的。 原因专题分析1：设计管理对工程时间计划的影响原因专题分析1：设计管理对工程时间计划的影响具体体现在：具体体现在：设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织；设计深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多；材料部品选择滞后，影响招标；设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质检站报批不通过；设计图纸的造价严重超越目标成114、本，导致临时修改图纸；新出台的规范、法规对设计的影响设计出图时间滞后，影响工程合约以及现场施工组织；设计深度不足、设计版本或变更过多、各专业矛盾较多；材料部品选择滞后，影响招标；设计一意孤行，与项目部配合太少，出来的结果在施工上行不通，或质检站报批不通过；设计图纸的造价严重超越目标成本，导致临时修改图纸；新出台的规范、法规对设计的影响；不同地区的设计习惯和审图要求的影响，影响报建审核时间；设计上存在模糊地带。如上海，设计部对幕墙设计控制不严，而现在政府对幕墙的设计也要通过验收。施工过程中，设计变更处理的流转效率低下。不同地区的设计习惯和审图要求的影响，影响报建审核时间；设计上存在模糊地带。如上115、海，设计部对幕墙设计控制不严，而现在政府对幕墙的设计也要通过验收。施工过程中，设计变更处理的流转效率低下。 合理的设计周期是多少？合理的设计周期是多少？行业标杆开盘时间节点行业标杆开盘时间节点万科04年战略万科04年战略拿地到开盘：多层项目9个月； 高层项目12个月； 拿地到开盘：多层项目9个月； 高层项目12个月； 顺驰、万科的共性顺驰、万科的共性1）1）采取传统工序前置采取传统工序前置: : 提前做好70%的准备工作,以提前做好70%的准备工作,以“成本换时间成本换时间”； 虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为值得。2）虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总116、体上看认为值得。2）采用工序并联作业采用工序并联作业： 在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉/并联进行。3）在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉/并联进行。3）采取规模复制模式采取规模复制模式： 梳理好产品线，优化好资源，扩大产品和管理的复制性。梳理好产品线，优化好资源，扩大产品和管理的复制性。4）4）重视长期性工作重视长期性工作： 对市场的调查了解把握准确，做好客户关系的长期研究与积累工作。对市场的调查了解把握准确，做好客户关系的长期研究与积累工作。5)5)均好、提速均好、提速前期策划与设计周期指标前期策划与设计周期指标论证阶段论证阶段设计管理阶段设计管理阶段概念规划概念规划117、施工图施工图策划阶段策划阶段55天天(多层多层)70天天(高层高层)概念规划草案概念规划/战略规划方案设计扩初设计实施方案实施方案大盘至少大盘至少3个月至少个月至少11.5个月个月大盘大盘180天天中小盘55天市场定位：15天；概念规划：32天；成果确认：8天；高层高层/复杂户型多层复杂户型多层90天天 多层多层70天天设计前准备：0天；设计过程：高层：方案50天+ 扩初35天多层可省扩初，方案65天；成果确认：5天；设计前准备：0天；设计过程：多层55天高层70天；成果确认：不计时间拿地与项目论证时间设计周期：高层215天；多层180天大盘（一期多层）305天土建扩初土建扩初建筑、规划方案建118、筑、规划方案结构、设备初步方案结构、设备初步方案施工图设计施工图设计建筑、规划方案建筑、规划方案部品设计及定板部品设计及定板扩初设计扩初设计概念规划草案概念规划草案概念规划方案概念规划方案施工图拿地节点施工图拿地节点概念规划草案概念规划草案概念规划方案概念规划方案 方案报建方案报建方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计模型研究模型研究景观概念方案设计景观概念方案设计景观方案设计景观方案设计 景观施工图设计景观施工图设计销售配合资料销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段实施方案设计阶段产品、技术创新研发产品、技术创新研发论证阶段论证阶段策划阶段策划阶段设计管理阶段设计119、管理阶段工程管理工程管理销售示范区设计销售示范区设计部品材料调研部品材料调研部品材料清单部品材料清单 部品材料定板封样部品材料定板封样产品配置建议产品配置建议施工图设计指引施工图设计指引房地产设计管理程序优化房地产设计管理程序优化 原因专题分析2：合约管理对工程时间计划的影响原因专题分析2：合约管理对工程时间计划的影响具体体现在：具体体现在：签订合同时，没有解决好工程管理二个根本性问题：供方选择、资金配置。合同风险。合同条款阐述笼统，不严谨，标准不具体，引起现场纠纷或增加了现场协调难度。签订合同时，没有解决好工程管理二个根本性问题：供方选择、资金配置。合同风险。合同条款阐述笼统，不严谨，标准不120、具体，引起现场纠纷或增加了现场协调难度。具体表现在六点：工程范围管理、清单招标、技术措施与质量标准、措施费与规费、节点付款合理性、合约交底深度。具体表现在六点：工程范围管理、清单招标、技术措施与质量标准、措施费与规费、节点付款合理性、合约交底深度。不能及时签订合同，使得工地现场等合约。不能及时签订合同，使得工地现场等合约。解决方法：解决方法：合约策划、节点付款。合约策划、节点付款。 原因专题分析3：现场执行力对工程时间计划的影响原因专题分析3：现场执行力对工程时间计划的影响具体体现在：具体体现在：工程管理部（特别是现场项目部）的项目整体运营意识不够，工程管理部（特别是现场项目部）的项目整体运营121、意识不够，“等等”的观念比较重，主动突击比较少。对内：在项目实施过程中，没有树立以的观念比较重，主动突击比较少。对内：在项目实施过程中，没有树立以“项目为中心项目为中心”理念；与营销、设计、合约部门沟通不够，特别是合约阶段，项目部的工作前置不够，没有利用好合约策划手段，系统控制项目管理；与公司管理层沟通不够，现场项目部的合理意见无法及时与管理层沟通。理念；与营销、设计、合约部门沟通不够，特别是合约阶段，项目部的工作前置不够，没有利用好合约策划手段，系统控制项目管理；与公司管理层沟通不够，现场项目部的合理意见无法及时与管理层沟通。对外：传统的对外：传统的“甲方甲方”观念浓，不能与供方有效沟通，甲122、方的真正威信没有树立起来；与供方高层沟通少，不能及时掌握供方资源状态，不能准确把握供方的意图；供方提出需要解决的问题或甲乙方的分歧，甲方项目部不能及时帮助解决或化解。与承建单位打交道，不要指望有了一套管理文件就解决问题，关键是做人的工作。观念浓，不能与供方有效沟通，甲方的真正威信没有树立起来；与供方高层沟通少，不能及时掌握供方资源状态，不能准确把握供方的意图；供方提出需要解决的问题或甲乙方的分歧，甲方项目部不能及时帮助解决或化解。与承建单位打交道，不要指望有了一套管理文件就解决问题，关键是做人的工作。解决方法：解决方法：改变观念。项目进入实施阶段，项目部的声音要大，项目推进，当仁不让要以改变观123、念。项目进入实施阶段，项目部的声音要大，项目推进，当仁不让要以“项目为中心项目为中心”。改掉传统的。改掉传统的“甲方甲方”观念，做好服务工作。加强沟通管理。观念，做好服务工作。加强沟通管理。 房地产项目时间计划管理体系的日常维护与管理 房地产项目时间计划管理体系的日常维护与管理 项目整体计划分解到年度、月度、周计划（计划分解）项目整体计划分解到年度、月度、周计划（计划分解）上下部门督促与帮助（预警机制）；上下部门督促与帮助（预警机制）；周周部门落实与检查（日常管理）；周周部门落实与检查（日常管理）；月月公司检讨与调整（工程例会制、动态调整）；月月公司检讨与调整（工程例会制、动态调整）；问题分层次、处理重措施（考核与激励机制）。问题分层次、处理重措施（考核与激励机制）。