1、2019年8月7日 新发地集团组织架构改善方案汇报材料 一、集团组织架构及管控模式 二、集团对地产集团管控措施 三、地产集团对项目公司管控措施 四、地产集团管控制度体系 一. 集团组织架构及管控模式 目前集团组织架构 投资发展中心 规划设计中心 成本管理中心 工程管理中心 监察审计中心 品牌管理中心 人力资源中心 综合管理中心 财务管理中心 计划运营中心 董事会 信息管理中心 总裁办 集团总部 战略决策委员会 投资决策委员会 华腾物业 农副集团 铁岩集团 地产板块 酒店公司 营销管理中心 问题分析 地产集团与集团权责关系、工作流程、管控事项需要进一步梳理； 地产集团急需做实； 集团中心“偏多”2、，集团各职能与地产集团管控、服务对接复杂； 机构偏多、职能交叉、编制庞大、工作量不饱和、工作效率低下等现象不同程度存在； 高层之间缺乏固化有效沟通、互动； 组织架构调整思路 集团总部部门定位为中心，地产集团总部部门定位为部。 目前集团涉及到地产业务相关中心下移，成立地产集团，有利于管控界面清晰，集团-地产集团-区域平台项目公司（业务层面二级管控）； 地产板块总裁到位后有利于开展工作，实现管理价值； 集团对地产集团业务采取“战略管控型关键价值链管控型”； 考虑到地产集团作为集团投资核心业务，且正处于快速发展和规范化转型中，仅采取战略型管控模式难以对开发过程有效把控，因此，对地产集团业务采取“战略3、管控型关键价值链管控型” 投资管控型投资管控型 战略管控型战略管控型 操作管控型操作管控型 集团与下属集团与下属 集团的关系集团的关系 发展目标发展目标 管理手段管理手段 应用方式应用方式 分权分权 集权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过集团业务管理部门对下属公司经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为统一 公司整体协调成长 保持竞争优势 财务控制 法律 企业并购 战略规划与控制 财务控制 人力资源 财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性 价值链管控型价值链管控型 通过集团相关部门对下属公司的日常经营运作