1、 2019年8月7日 新发地集团组织架构改善方案汇报材料 一、集团组织架构及管控模式 二、集团对地产集团管控措施 三、地产集团对项目公司管控措施 四、地产集团管控制度体系 一. 集团组织架构及管控模式 目前集团组织架构 投资发展中心 规划设计中心 成本管理中心 工程管理中心 监察审计中心 品牌管理中心 人力资源中心 综合管理中心 财务管理中心 计划运营中心 董事会 信息管理中心 总裁办 集团总部 战略决策委员会 投资决策委员会 华腾物业 农副集团 铁岩集团 地产板块 酒店公司 营销管理中心 问题分析 地产集团与集团权责关系、工作流程、管控事项需要进一步梳理； 地产集团急需做实； 集团中心“偏多2、”，集团各职能与地产集团管控、服务对接复杂； 机构偏多、职能交叉、编制庞大、工作量不饱和、工作效率低下等现象不同程度存在； 高层之间缺乏固化有效沟通、互动； 组织架构调整思路 集团总部部门定位为中心，地产集团总部部门定位为部。 目前集团涉及到地产业务相关中心下移，成立地产集团，有利于管控界面清晰，集团-地产集团-区域平台项目公司（业务层面二级管控）； 地产板块总裁到位后有利于开展工作，实现管理价值； 集团对地产集团业务采取“战略管控型关键价值链管控型”； 考虑到地产集团作为集团投资核心业务，且正处于快速发展和规范化转型中，仅采取战略型管控模式难以对开发过程有效把控，因此，对地产集团业务采取“战3、略管控型关键价值链管控型” 投资管控型投资管控型 战略管控型战略管控型 操作管控型操作管控型 集团与下属集团与下属 集团的关系集团的关系 发展目标发展目标 管理手段管理手段 应用方式应用方式 分权分权 集权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过集团业务管理部门对下属公司经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为统一 公司整体协调成长 保持竞争优势 财务控制 法律 企业并购 战略规划与控制 财务控制 人力资源 财务控制4、战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性 价值链管控型价值链管控型 通过集团相关部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理 公司整体协调成长 业务关键因素集中控制管理 项目策划与定位 设计开发 人力资源 多产业领域内运作，有一定的相关性 “战略管控型+关键价值链管控型”管控模式既考虑了战略管控的优点，即决策和执行分离，有利于集团的快速运作；同时又弥补了战略管控对业务监控比较薄弱的不利因素。 通过相应的管控手段对各项职能和地产开发价值链进行管控，随着地产业务的成熟，授权力度增大。 集团采取“战略管控+价值5、链管控” 对各业务板块采取的职能管控手段 战略管控 价值链管控 对地产开发采取的管控手段 战略规划管理 经营计划管理 部门考核 预算管理 资金管理 财务人员 副总经理级以上高管考核、任免、招聘等管理工作 投资管理 审计管理 信息控制 除上述职能控制手段之外，需要加强前期的论证和策划，通过决策委员会提供决策依据，董事长决策 控制审批设计方案、预算成本目标、总体采购计划 大型设备、总包、材料审批 后期控制销售计划和销售方案的审批 审批重大变更 战略管控 财务管控 人力资源管控 风险管控 项目论证 项目策划 设计管理 成本及采购控制 工程施工管理 营销及客户管理 投资发展管理 经营管理 人才发展 风6、险管理 资源管理 财务管理 管理使命 制定公司投资规划 重大投资管理 投资风险评估 管理使命 经营目标和经营计划管理 集团重要会议管理 战略实施结果评价与战略目标调整 集团战略规划 管理使命 集团整体资源协调与调配 有形和无形资产通过资产配置，统筹管理 公共关系管理 品牌管理 信息管理 后勤管理 管理使命 内部审计、工程审计、财务审计 运营体系运作 合同范本审定 法律诉讼管理 重大投资决策法律意见 经营环节风险管控 管理使命 总部及业务单元副总经理以上级别人员干部管理 业务单元经营班子考核 企业文化管理 培训管理 制度流程管理 组织发展 管理使命 财务宏观管控 资金集中管理 融资管理 资本运作7、 全面预算管理 基于集团组织管控调整指导思想，集团应突出六大核心管控模块 相对应于集团管控模式的确定，实现资源共享，提升集团服务水平 董事会 总裁办 集团总部 战略决策委员会 投资决策委员会 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 华腾物业 农副集团 地产集团 酒店公司 铁岩集团 嘉科建筑公司 投资发展中心 法务审计中心 品牌管理中心 综合管理中心 财务管理中心 人力资源中心 信息管理中心 投资发展部 规划设计部 成本控制部 营销管理部 财务管理部 计划运营部 行政管理部 人力资源部 基于集团对地产管控模式，涉及地产板块各职能管理部门下移 董事长 总裁办 集团总部 战略决策委员会 投资决策委员8、会 人力资源中心 品牌管理中心 信息管理中心 财务管理中心 法务审计中心 投资发展中心 综合管理中心 地产集团 农副集团 酒店公司 铁岩集团 华腾物业 嘉科建筑 高碑店项目公司 清苑项目公司 易县项目公司 白沟项目公司 保北区域 安国项目公司 周口项目公司 曹妃甸项目公司 饶阳项目公司 津冀豫区域 常德项目公司 .项目公司 海南项目公司 .项目公司 南方区域 招标采购部 工程管理部 总裁办定位与主要职责 定位：负责集团经营计划、战略规划、董事长会议组织及关键事项督办等日常工作。 资本运作管理 公共事务管理 战略管理及经营计划管理 负责集团上市计划推进； 其他资本运作工作推进； 公共部门项目对接9、与日常关系维护； 及时了解行业动态及政府相关扶持政策，收集行业信息及政策信息； 负责组织申报下发的新政策项目，并持续跟进至项目完成。 研究国家和地方的有关政策，提出合理化建议，为集团领导正确决策提供可靠依据和参考； 负责集团战略规划的制度及实施； 组织集团及各产业集团年度经营计划评审； 负责各产业集团年度目标下达； 负责组织集团高管工作计划跟踪及督办。 会议管理 负责董事长相关会议的组织及会议决策跟踪及督办； 负责各产业集团会议纪要备案、董事长重要决议下达； 负责组织产业集团需要董事长召开会议的协调； 负责集团总裁班子会议组织； 各类决策会议组织安排。 投资发展中心定位与主要职责 定位：投资发10、展中心投资决策委员会的组织部门，组织开展项目拓展及土地获取，通过区域及城市研究，把握行业、市场动态与趋势，组织并指导开展项目可行性研究，获取土地资源，为公司发展创造持续竞争力。 目标区域研究 土地储备管理 项目拓展 组织开展目标区域、目标城市经济发展、城市规划、行业政策、消费文化等信息的收集、分析与研究； 组织开展目标区域房地产市场的发展趋势与市场信息收集、分析与研究； 组织开展市场与项目考察，撰写研究报告并提出投资建议； 负责董事会战略委员会拟定的课题及其他相关课题研究。 根据公司发展战略，组织制定公司的土地储备计划； 督导地产集团开展土地信息的收集与跟踪，建立并维护公司土地资源信息库。 督11、促地产集团按集团策略进行土地储备。 负责地产集团管辖之外的新城市的土地项目接洽谈判，与相关政府部门、合作单位或土地出让方沟通联系，建立项目前期的沟通协商渠道； 辅助指导地产集团寻找价值增长潜力大的区域或城市地块，谋求合作机会； 负责对地产集团的各项发展工作提供技术支持与培训指导。 项目可研论证 土地获取 制度流程建设及部门管理 组织开展新进入城市意向项目的初选及可行性研究立项工作。指导地产集团开展项目初选工作，对通过初选的项目进行复核并进行可研立项； 组织对新进入城市意向项目的可行性研究，并编制项目可行性研究报告。指导地产集团开展项目可行性研究并编制项目可行性研究报告； 组织各土地项目的可行性12、研究评审工作，为投资决策提供依据和支持。 根据集团投资决策会批准的项目可行性研究报告制定商务谈判方案，组织与合作方的商务谈判并签订合作协议； 根据集团投资决策会批准的项目可行性研究报告，参加政府土地主管部门的招、拍、挂； 组织各部门对计划竞买或收购的土地项目进行综合分析，编制方案并向管理层提出建议； 组织竞买投标文件的准备，递交竞买申请书及竞标投标文件，开展竞标工作；组织收购项目的尽职调查工作； 组织签订土地出让合同、项目收购协议； 跟进土地或项目转让合同的履行，负责合同款的支付和补充协议的签订。 编制部门内阶段性工作计划； 权责范围内的预算控制； 本部门（单位）相关制度流程建设及维护； 授权13、内部门人力资源管理。 品牌管理中心定位与主要职责 定位：全面负责集团品牌形象和社会舆论导向的树立和传播，是集团对外新闻宣传工作的归口管理部门。 集团品牌建设 品牌宣传管理 品牌孵化及活动策划 制度流程建设及部门管理 集团品牌命名，及后续品牌影响力的打造及传播； 集团领导人个人品牌影响力的塑造与提升； 集团现用名称VI系统的建设与维护，包括各VI项目（办公应用、企业内外部建筑环境标识、广告媒体、印刷品等）在各分子公司、项目的使用和推广； 各分子公司、项目品牌的品牌定位及管控，即各项目品牌定位以及后续品牌使用推广； 集团官网、微信公众号运营及各各分子公司、项目自媒体账号管控； 集团内刊、宣传册、招14、商手册等宣传品编印发行； 集团规划展示中心的更新与维护，包括集团影像资料的收集与展示； 集团各中心、分子公司及各项目关于媒体联络及其他宣传口径的统一管控； 危机公关事件处理，维护集团品牌形象； 以服务商户为宗旨，进行农产品品牌孵化； 协助农产品集团各项目开展组织、策划及参与相关营销活动； 对农产品集团范围内各项目中的新闻宣传、VI应用项目等事项的执行工作； 编制部门内阶段性工作计划； 权责范围内的预算控制； 本部门（单位）相关制度流程建设及维护； 授权内部门人力资源管理。 综合管理中心定位与主要职责 定位：负责行政管理体系建设和完善职责，行政后勤配置优化，满足企业当期和未来发展需要的行政后勤服15、务的综合支撑部门。 行政管理 公文与档案管理 后勤管理 车辆管理 集团办公区域安全管理； 各类会议准备和会场接待服务； 负责集团总部办公用品及招待物品的申购、保管、使用与发放，做好费用管控； 车票、机票、酒店预定； 前台接待及其他日常行政服务； 公司职场规划与日常调配； 公司年度重大活动组织与协调。 负责各类公文发文管理； 负责档案的收集整理、归档保管、借阅复印工作。 负责食堂一日三餐正常供应，同时营造良好的文明、安全、洁净的用餐环境； 负责对食堂采购的食品、物资进行监督检查、验收，确保食品安全； 负责食堂成本的核算与控制； 负责员工宿舍钥匙收发登记，外来人员进行进出登记，月初发放水电卡充值单16、； 保证宿舍公共区域的卫生整洁，定期对宿舍卫生进行检查。 负责公司车辆的日常调度、维修保养、年检、保险； 负责公司所有车辆的费用管控，有效控制成本； 负责司机日常调配及管理。 资产管理 制度流程建设及部门管理 资质证照管理 接待管理 组织编制阶段性固定资产与低值易耗品采购计划； 组织固定资产的采购、调配、维修保养及报废； 负责固定资产的年度清查； 负责园区库房用品的申购、保管、领用和发放。 编制部门内阶段性工作计划； 权责范围内的预算控制； 本部门（单位）相关制度流程建设及维护； 授权内部门人力资源管理。 负责新公司注册、营业执照及其他相关证照办理； 负责公司资质、资格证书的办理； 负责公司相17、关证照的工商年检、复检工作； 负责公司工商变更及文件到期换证、补证等工作； 负责组织、接待重要来宾的视察、参观、调研等重大活动； 人力资源中心定位与主要职责 定位：负责人力资源管理体系建设和维护，满足企业发展对各类人才的需求，实现组织人力资本的持续增值和人才的持续发展人力资源管控。 组织与岗位管理 招聘与员工关系管理 培训与人才开发 企业文化 编制集团管控体系建设（优化）方案报批； 编制组织结构优化（重构）方案报批； 编制岗位管理体系优化（重构）设计报批； 岗位编制管控。 组织招聘计划编制及实施； 招聘数据的分析与评估； 员工入职、转正、定级、岗位调整及离职手续办理； 负责劳动关系纠纷处理、员18、工奖惩管理； 员工花名册维护； 员工档案组卷及日常管理。 员工职业发展路径及任职资格标准体系设计； 组织课程体系规划及课程开发； 内部、外部讲师队伍管理； 编制年度培训计划并组织实施； 培训运营管理； 负责公司人才盘点计划并实施。 负责企业文化理念体系梳理； 通过培训、内容外化等形式对企业文化进行传播； 定期组织企业文化活动，确保员工活力； 负责阶段性敬业度调查并出具报告。 薪酬福利 绩效管理 干部管理 组织管控体系设计 负责制定完善薪酬管理体系； 负责授权范围内员工的薪酬核算工作； 负责制定薪酬调整方案并实施； 管理范围内员工法定福利缴纳基数的核定、调整和汇算清缴。 建立并完善绩效管理体系，19、组织实施年度绩效考核工作； 组织实施全员绩效考核； 负责绩效申诉的处理工作。 负责各公司年度经营目标责任书的制定； 阶段性组织绩效考核。 组织构建干部管理体系； 组织管理干部年度业绩标准的制定； 组织管理干部年度业绩评价体系建设及业绩评价实施； 承担管理干部任免、晋升调整的基础工作。 公司管控体系的整体规划； 权责体系设计； 组织公司制度流程建设，有效性评估并及时组织修订； 承担组织绩效考核体系建设及日常考核职责。 信息管理中心定位与主要职责 定位：组织编制集团整体IT规划、全面负责集团的信息化管理及信息系统运营维护、参与新系统技术招标工作，为集团发展提供信息技术支持和信息数据支持。 信息化规20、划 制度、培训管理 硬件、应用系统管理 网络、弱电管理 1、依据公司发展战略，制定集团中长期信息化战略规划，制定年度信息化项目实施计划； 2、负责集团信息系统选型、系统实施、系统应用推广和系统管理，实现系统价值； 3、负责编制公司信息化建设年度预算，并负责信息项目的统一招标与建设； 4、参与制定集团各类管理制度和业务流程，保证其能通过信息管理平台实施； 1、建立和完善信息化建设和管理的各项规章制度，实现管理的规范化和制度化； 2、负责本部门员工企业文化、团队建设、工作指导等相关工作； 3、负责编制计算机和信息系统应用的使用手册和培训教材，不定期组织培训，提高公司计算机应用和自动化办公水平； 121、负责监控系统、会议系统、广播系统、电子大屏等电子类设备的管理维护； 2、负责信息系统维护工作，定期备份，保障信息系统稳定运行，解决用户出现的各种问题； 3、负责集团电脑、打印机等办公自动化设备采购标准定制、选型、验收、运维及管理，建立完善技术档案，定期保养维护； 4、定期对业务数据进行检查，保证数据的规范性、完整性、合理性； 5、定期对机房、设备等管辖范围资产进行点检、维护、记录； 1、负责公司网络安全策略的规划； 2、负责集团局域网建设及管理，保障集团网络办公环境稳定、安全，病毒防御、检测、清除，网络反病毒软件的统一部署和升级； 3、负责网站、域名、空间、云服务等技术维护及管理； 4、参与22、涉及信息管理中心维护的网络工程、弱电工程等项目启动及过程； 财务管理中心定位与主要职责 定位：负责根据公司战略规划要求，在集团范围内行使融资、税务筹划、会计核算、预算管理、资金安全的全面管理，独立行使对集团范围内所有财务事项进行监督、审核和评价。 融资管理 投资决策合同管理 预算管理 核算管理 负责收集、研究与融资相关的法律、法规、方针政策及银行、金融机构信息； 集团总体股权结构设计与清理（基于融资需求）； 组织信用评级，融资渠道关系维护； 根据融资机构要求，及时报送资料； 编制融资与还款计划； 建立融资台账，控制融资成本。 参与投资决策，承担公司投资项目的财务可行性研究工作； 负责授权范围内23、公司各类经济合同审核（审批）。 构建集团全面预算管理体系、管理报表核算体系、预算考评体系； 组织编制总部及下属单位年度全面预算； 组织总部及下属单位年度预算的中期调整； 对预算执行情况定期进行监督和分析，并对重大预算偏差进行审核提出修改意见； 组织总部及下属单位年终财务决算。 组织各公司的会计核算工作，定期（组织）编制会计报告，进行财务分析； 负责及监督各公司定期清理内外部往来款； 配合公司募集资金、发行债券、内外部审计等相关工作。 资金管理 税务管理 制度流程建设及部门管理 审核下属各业务公司资金计划，汇总编制集团总体需求计划； 组织集团范围内资金上划下拨； 审批审核费用付款及合同付款； 组24、织总部及下属单位年终财务决算； 完成和指导下属公司完成各期现金流测算，并进行实时监控和定期分析，建立资金状况异常预警机制； 办理付款结算。 负责研究国家税收政策； 组织总部及下属业务公司编制税务筹划方案； 组织各种税费的申报和缴纳工作。 编制部门内部阶段性工作计划； 权责范围内的预算控制； 本部门（单位）相关制度流程建设及维护； 授权范围内部门人力资源管理。 法务审计中心定位与主要职责 定位：负责为公司业务开展对公司制度流程体系、法务管理、经营活动及经营成果进行审计及业务合规监察。 专项审计 审计成果应用 监察管理 预算审计； 成本、招标采购、工程、营销专项审计； 离任审计； 公司经营审计； 25、其他专项审计。 针对审计发现的问题进行剖析并形成审计报告和管理建议书； 定期进行审计回访、召开专题会议等落实审计结论和整改情况。 授权范围内的业务合规稽查； 员工违规违纪监察； 在不影响公司经营的前提下进行监察工作。 公司廉政建设 制度流程建设及部门管理 法务管理 对监察对象违规违纪行为的检举、控告；调查处理监察对象的违规违纪行为； 参与对监察对象的考核评议工作； 协助公司领导和有关职能部门加强内部监督，对监察对象进行遵纪守法、廉洁高效的教育。 编制部门内阶段性工作计划； 权责范围内的预算控制； 本部门（单位）相关制度流程建设及维护； 授权范围内部门人力资源管理。 授权范围内处理公司的诉讼案件26、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务； 负责授权范围内处理公司债权债务的清理和追收工作； 协助公司内职能部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件； 参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见； 审查、修改、会签经济合同、协议； 对接合作的律师事务所，建立友好的合作关系。 二、 集团对地产集团管控措施 集团对地产集团组织管控八大管理红线 八大管控红线 1、投资管理原则：符合集团投资标准，项目获取后可研指标不允许突破； 2、运营适配原则：开发进度与销售做收匹配；工程进度与成本付现匹配；成本售价匹配； 3、售价控制原则：售价不得低于集团批复的销售底价； 27、4、成本控制原则：逐渐递减，动态成本控制集团批复范围内； 5、招采合约原则：资审、采购方式、招标文件、评标等符合集团相关制度规定； 6、质量安全原则：重大质量安全事故，采取一票否决制； 7、资金集中原则：严格实施“收支两条线管理“资金及时归集至集团总部，由总部统一调配； 8、费用控制原则：管理费用在满足公司要求基础上尽量精简；营销费用控制集团标准范围内； 集团负责前期的投资风险控制及产品定位、设计方案、大宗采购、目标成本审批、地产集团负责设计、过程中的计划与考核管理、采购、工程监督及销售工作 项目论证 项目策划 规划设计 招标采购 工程管理 销售管理 客户关系 项目成本控制 扩初设计 施工图设28、计 方案设计 集团决策阶段 集团监督阶段 集团决策-地产集团运作 地产集团运作-集团监督 地产集团运作-集团监督 市场研究 需求产品研究 提出设计需求 目标成本建立 施工组织设计 营销策划 投诉管理 投资决策 项目方案制定 规划建筑设计 招投标/采购 建筑施工 市场营销 客户关系管理 资金支持 项目方案听证 设计过程管理 供应商管理 进度/质安 销售 地产集团负责运作 集团负责对节点工作成果听证决策 地产集团负责运作 集团仅对方案设计听证决策 地产集团负责运作 集团负责审批目标成本、项目决算、招标文件、招标计划 地产集团负责运作 集团备案 地产集团负责营销策划及销售 集团负责营销策划审批 地产29、集团负责运作 集团备案 集团监督阶段 集团负责的价值链关键控制环节，由集团组织决策委员会进行集体决策和控制 项目论证项目论证 项目策划项目策划 规划设计规划设计 招标采购招标采购 工程管理工程管理 营销管理营销管理 客户关系客户关系 集团 听证决策 听证决策 听证决策 审计监控 审计监控 审计监控 审计监控 地产集团 负责 负责 扩初 施工图 负责 负责 负责 负责 提高集团决策的专业性和效率、改变以往由董事长个人决策为团队论证决策的支持系统； 真正实现集团管控重心从价值链中后端向前端转换； 能利用集团决策委员会的优势，保证方案决策过程的准确合理、快速有效； 集团技术和资源可以在项目之间共享；30、 真正发挥集团决策委员会作用； 决策会由地产集团对应部门组织，集团总裁办协调，事先按计划进行，听证会工作要有时效性，保证后续工作的顺利展开。 基于地产开发价值链进行管控，以关键节点决策会议形式对项目开发流程上的关键点，完成项目开发思路、重大经营、运营等工作的成果确认，实现集团关键价值链管控。 序号 会议名称 召开时间 会议目的 会议资料 会议输出成果 1 项目投资决策会 根据项目 进展安排 讨论新项目投资分析报告，评审新项目投资可行性 项目可行性研究报告 可行性研究报告 会议纪要 2 项目立项评审会 通过投资副总裁审批3日内 讨论意向项目基本信息，确定立项可行性 意向项目基本信息项目立项报告（31、立项建议书）项目立项报告（立项建议书）会议纪要 3 项目一次启动会 摘牌前3个月 决策项目摘牌前所有准备工作的计划安排 项目摘牌前专项计划 一二开发计划（指导版） 摘牌前专项计划 一二级开发计划（指导版） 4 项目一次（产品）产业策划/定位会 投资决策会后30天内 讨论项目市场定位/产业策划 项目（产品）定位报告 项目（产品）定位/策划报告会议纪要 5 概念(初步）方案内部评审会 一次产品定位报告通过审批后20天内 明确项目的户型、产业布局及总平图 项目概念（初步）设计方案 概念（初步）规划方案（内审版）会议纪要 6 项目二次（产品）定位会 概念（初步）方案确定后10天内 近一步明确项目产品定32、位，并以此指导规划方案设计 项目二次（产品）定位报告 项目（产品）二次定位报告会议纪要 7 规划(修规）方案 内部评审会 概念（初步）方案确定后20天内 评审确定项目方案设计成果，以指导后续设计和相关报建工作 项目规划设计方案 规划设计方案（内审版）会议纪要 8 （方案版）目标成本评审会 修规方案内部评审完成后20天内 系统性梳理各成本项，进行加减法分析，优化成本、合理投入，助力项目获得和保持竞争优势，取得更大利益 方案版目标成本 方案版目标成本会议纪要 9 营销策划整体方案评审会 修规方案内部评审通过后30天内完成 确定项目总体营销推广策略，以指导开发各阶段营销工作的开展 项目总体营销方案 33、项目总体营销方案会议纪要 10 项目二次启动会 土地获取后7天内完成 决策项目开发经营目标及开发节点计划，确定项目关键成果指标，经营目标下达 ； 项目经营目标责任书 项目奖金激励方案 项目经营决策书汇报 一二级开发计划（实施版） 项目经营决策书 项目经营决策书汇报PPT 一二级开发节点计划（实施版） 项目奖金激励方案； 11 项目定价 决策会 项目开盘前完成（原则上每次开盘前3天完成） 依据市场环境、价格策略和财务要求等，对项目价格进行讨论评审，确定开盘项目均价、促销政策和执行区间 项目价格策略方案、付款方式、优惠方案及综合折扣率、.=定价范围内的所有楼栋均价分布图、定价范围内的所有户型均价分34、布图、本次定价范围内的所有户型图、本次定价的原则 项目价格策略方案 会议纪要（纪要内容不体现价格等敏感信息） 集团需要通过对年度经营计划管理不同环节进行适度管控，实现对地产集团的有效管理 关键步骤关键步骤 地产集团地产集团 集团集团 100% 50% 90% 一、计划前准备 （编制计划大纲） 二、计划编制 三、计划执行 四、计划反馈、分析和控制 10% 指导原则指导原则 合理的计划取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配置的估计，并以企业的战略目标及其目标体系为依据； 计划编制大纲是计划编制的纲领性、指导性文件； 计划的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的格35、式，使集团内协调一致； 计划执行过程中应将外部控制与内部控制相结合； 根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整，实行滚动计划。 集团总裁办负责集团经营计划的汇总、平衡； 集团财务管理中心负责组织预算编制； 集团总裁办对计划执行情况跟踪到月； 集团人力资源中心对地产集团计划执行情况进行考核； 计划编制时间会因计划内容和难度增加而延长 要求有规范的制度和集团领导的大力支持及决心，才能将计划流程彻底贯彻执行 增强了集团对地产集团的控制力度 50% 50% 50% 并根据经营计划的实施，定期组织召开计划协调会，及时解决在计划制订、执行、反馈、调整中的出现的问题 会后措施： 会后集团总裁办及时制订、下发下36、阶段计划，明确下阶段工作重点； 下发上阶段计划执行过程中暴露问题限时整改通知； 配合计划的调整，地产集团考核体系中相关考核指标数据进行相应的调整。 目的： 召集集团相关部门及地产集团共同总结和回顾目前经营目标完成情况，提出相应改进措施； 领导层听取目标的完成情况，提供相应的指导； 加强协调与合作，及早发现协调环节的问题并及时解决。 月/季度计划协调会： 集团总裁办组织地产集团召开经营计划的月/季度协调会，董事长亲自参加； 参会部门汇报上一阶段计划执行情况、各项工作进展情况、遇到困难和问题、下一阶段重点工作； 报告关键业绩指标、结果与计划目标的对比，阐明正负差距的原因； 明确计划执行过程中所出现37、问题的责任归属部门； 讨论下一阶段采取的具体措施以提高整体业绩； 形成会议纪要下发存档。 要重点加强对房地产业务的计划管理，地产集团年度经营计划的制定、实施监控和调整过程中，关注其项目开发的关键节点、进度计划完成情况 集团总部面向地产集团进行总体计划管理，同时，各业务板块经营负责人对其所属公司的年度经营计划负责； 由于房地产业务具有总体计划性强、项目周期长的特点，集团不仅要对地产项目的投资可行性进行审议、对项目的品牌宣传方案进行审议等，还要掌握地产项目开发的关键节点进度计划完成情况； 中长期来看，根据集团的发展思路和地产集团的发展壮大情况，集团可以考虑是逐步弱化涉及细节控制，重点控制对地产集团38、的里程碑节点、经营计划管理。 投资决策投资决策 规划设计规划设计 项目施工项目施工 销售服务销售服务 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 追踪 立项 预售 竣工验收/开业 进度 成本 集团要重点加强对全面预算的跟踪分析和决算考核39、，保证每年的预算落到实处，加强对房地产业务的预算、决算和考核 预算预预算预 案编制案编制 预算目预算目 标制定标制定 预算草预算草 案编制案编制 下达预下达预 算目标算目标 跟踪跟踪 分析分析 决算与决算与 考核考核 预算编 制阶段 监控 阶段 决算 阶段 自上而下与自下而上相结合 目标组成 发展定位 地产集团分解指标与组织编制 集团各职能部门审核汇总 根据总裁办办公会要求进行修改 各预算单位根据集团意见进行修改，编制草稿 集团总裁办办公会通过年度预算 下达预算目标 定期预算分析制度包括月报、季报、年报 集团财务管理中心过程管控及时反馈 集团总裁办办公会通过年度决算 组织进行经营者业绩评估与考40、核工作 在人力管控方面，集团针对地产集团可通过对高管、财务负责人的人事任免、薪酬与绩效管理等人力管控手段，实现管控 控制对象 地产集团 控制内容 实现途径建立选聘、考核体系 总经理级及以上、财务负责人 总经理级及以上、财务负责人的选派、任免、考核、薪酬管理 人力资源中心组织负责总经理级以上、财务负责人初选，经董事长审批后，按照集团相关程序聘用； 由地产集团总裁提名，聘任或解聘总经理。 考核与薪酬方案由集团董事长审批，人力资源中心组织实施并备案。 通过强化对地产集团的绩效管理，确保地产集团经营目标的实现 绩效管理将集团各部门职责、地产集团经营目标和集团战略有机地结合在一起，从而督促和确保个别利益41、与集团公司整体战略保持高度一致； 绩效管理的最高决策董事长，对地产集团的考核由集团总裁办负责；对地产集团高层管理人员的考核由人力资源中心负责。 关键步骤关键步骤 地产集团地产集团 集团集团 90% 50% 一、目标设定 二、数据收集/处理 三、结果反馈 100% 指导原则指导原则 绩效管理的目标是根据集团的发展战略目标而制定的，同时，集团管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对集团发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应的调整； 基础数据的报告、汇总、复核、并通过计算与绩效目标比照，作为采取相应管理措施的依据，数据信息的实时掌握是建立在一套集成的信息系统和管理流程之上的；42、 监控与评估是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距；在这里分为季度经营分析、意见反馈，半年/年度绩效考核； 为了配合绩效管理的顺利推行实施，集团应把薪酬福利政策与绩效考核真正挂钩挂钩，发挥有效的激励作用。 10% 50% 地产集团运营管理核心逻辑聚焦财务指标管理 运营管理的核心所在是财务指标，对集团而言，最重要的财务指标是净资产收益率， 它反映了股东投入的利润产出水平。 净利润 增加销售收入 控制成本 提高议价能力 提升产品综合品质 成本适配 税务筹划 降低三项费用比率 提升成本控制能力 提升管理效率 总资产周转率 开发进度加速 权益杠杆 合理回报 净资43、产收益率 销售回款加速 产品标准化 管理标准化 多项目运作 保证合理资产负债结构，多渠道，低风险融资 快速周转 快速回流 财务指标与运营管理关联影响净利润因素 净利润 管理费用 税收 销售成本 销售收入 营销费用 管理费用 财务费用 营业税 企业所得税 土地增值税 地价 建安成本 期间费用 销售量 售价 财务指标与运营管理关联影响周转率因素 周转率 持有物业 资金使用效率 成本现金流 销售现金流 空置率 租金水平 持有期限 分期开发规模 工程付款进度 工程进度 开盘时间 销售速度 竣工时间 地价款支付进度 资金占压与沉淀 多项目节奏协调 项目现金流峰值 资金供给风险 预算与执行偏差 现金流彭偏44、差 地产集团运营管理标准 运营管理标准 6个月：拿到地首次开盘时间 24个月：股东投入回收期 15%：净利润15% 拿地首次开盘周期：从签订成交确认书之日起，收购项目从支付首笔付款之日起； 股东投入回收期：从土地款支付开始计算，销售回款等于股东投入（土地款及前期启动资金）所需的时间。（影响主要因素：前期销售回款、土地成本占比、可售面积体量大小）。 净利润：年度核算周期净利润15% 地产集团销售型物业运营管理十大运营标准 运营管理指标 财务类 销售额 100% 回款额 100% 股东投入回收期 2-3年 净利润 15%左右 进度类 拿地至首期开盘时间 6-8个月 关键节点达成率 90%-100%45、 营销类 开盘日去化率 60%-80% 成本控制类 建造成本控制偏差率 3% 销售管理费用控制率 销售：2%，管理：3%-5%（占建造成本比例） 成长类指标 土地拓展 否决项 重大质量安全事故 零事故 重重大负面事故 零事故 不同类型的房地产公司薪酬结构特点各不相同，公司未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整。 战略多元化房地产公司 战略专业型房地产公司 专业项目型公司 薪酬结构 高基本工资 低奖金 高福利 中等基本工资 直线型奖金 中等福利 低基本工资 加速型奖金 低福利 原因 战略导向：多种业务单元的均衡 战略导向：单一业务长期发展 战略导向：在每个项目中盈利 特点 46、薪酬稳定性强 员工满意度高 灵活性较差 激励力度不强 稳定性较强 员工满意度较高 灵活性较强 激励力度一般 薪酬激励性强 灵活性强 员工满意度差 缺乏稳定性 薪酬激励分析： 基于运营管理标准地产集团高管激励机制设置 建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成部分由不同的评价依据评价，评价依据不要交叉，尽量清晰。 岗位因素 岗位工资 福利 固定部分 与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素 绩效因素 绩效工资 其他 （中长期激励） 浮动部分 KPI指标完成情况因素 岗位因素： 绩效因素： 职务重要性因素等 绩效条件因素 两者的比例要依据该职47、位对绩效的影响度而定 薪酬激励分析： 建议未来的薪酬结构组要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手段 利润分享类 奖金等 绩效工资 长期激励 中期激励 短期激励 浮动部分 主要是公司利润进行二次奖金分配 主要是住房奖金和一定的公车配备与补贴 KPI 考核手段清晰化 薪酬激励分析： 从中高层的长期激励看，长期激励主要有三种类型 股票类 期权类 利润分享类 给予雇员以特定价格购入公司股票的权利，公司有可能为雇员提供贷款，分期返还。为鼓励员工购买公司的股票，公司会提供购买股票的折扣，或给予相应股票的红利。 此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益 指在一定时间内，以约定48、价格购买一定数量公司股份的权利，是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划，此项激励作用来自于：企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力及利润增长的影响，而公司的高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。 这一类长期激励方式包括：股票期权、员工持股、管理层收购等。 指企业通常会在税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一个员工的基本薪资进行分配，利润分享计划通常一年实施一次。 在实际运用汇总，利润分享计划再成熟的企业中更为有效，它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利益，公司利润的大小直接影响员工的收益。 稳定核心团队 建议公司对高级管理人员增加利润分享类激励措施 薪酬激励分49、析： 地产经营班子成员组成：地产总裁、地产副总裁 地产经营班子成员收入： 收入 = 基本工资 + 年度绩效工资 + 奖金 奖金 = 组织绩效奖金 + 超额利润奖金 土地拓展奖金 + 地产经营班子成员激励奖金构成： 其中土地拓展奖金按集团土地拓展奖金办法执行。 地产经营班子成员激励建议 附件1：激励模型详解奖金组织绩效奖 地产经营班子成员组织绩效奖根据地产集团整体年度组织目标达成情况进行核定奖金，总奖金包为年度回款额的0.5。 组织绩效奖金 = 年度回款额 x 0.5 x 地产集团年度考核系数 考核方式：年度考核；兑现方式：年度发放，春节前随工资发放70%，春节后随工资发放30% 地产集团年终绩50、效考核系数对应表 组织目标责任书评分 60分以下 【60-80分） 【80-100分） 100分及以上 年终组织绩效考核系数 0 考核分数/100*0.8 考核分数/100*1 考核分数/100*1.2 否决项：若年度回款完成率、年度销售完成率、年度土地拓展指标完成率低于75%时，年度组织绩效奖金归零。 组织绩效奖金分配比例 经营班子成员 地产总裁 地产副总裁1 地产副总裁2 地产副总裁3 奖金分配占比 40% 20% 20% 20% 备注 组织绩效奖金地产总裁占比40%，其余经营班子成员占比60%，具体分配由地产经营班子提报董事长审批后执行。 附件2：激励模型详解奖金超额利润奖金 管理诉求：51、鼓励以利润为导向的激励激励，通过对企业利润的追求，带动员工本人的收益，企业利润越高，员工收益越高。 年度超额利润奖金为年度超额净利润额的15%。 超额利润奖金 = 年度超额净利润额 x 15% 超额利润奖金分配比例 经营班子成员 地产总裁 地产副总裁1 地产副总裁2 地产副总裁3 奖金分配占比 40% 20% 20% 20% 备注 超额利润奖金地产总裁占比40%，其余经营班子成员占比60%，具体分配由地产经营班子提报董事长审批后执行。 激励方式：年度激励；兑现方式：年度发放，春节前随工资发放70%，春节后随工资发放30% 年度超额净利润=年度实际净利润-年度目标净利润，若年度超额净利润为负数，52、不计提超额利润奖金。 成本控制的三个重点环节：集团通过对地产集团项目开发关键环节采取重点审批把控，实现对成本的有效控制。 项目初判审批项目初判审批 目的：对前期目标地块进行初判是否具有开发价值； 时间点：目标地块研究（预可行性研究结束） 集团牵头部门：投资发展中心； 集团参与部门：集团高层、财务管理中心； 成果标准：预可行性研究报告。 招标文件目标成本审批招标文件目标成本审批 目的：对招标文件、招标方案、招标入围供应商；各阶段目标成本重点过程进行控制； 时间点：施工图设计完成后（施工预算完成） 集团牵头部门：财务管理中心； 集团参与部门：集团高层 成果标准：招标文件、目标成本。 项目决算审批项53、目决算审批 目的：将目标成本与竣工结算、和项目决算进行对比，并核实超预算部分的依据； 时间点：项目决算完成后一周内左右； 集团牵头部门：财务管理中心； 集团参与部门：集团高层； 成果标准：项目决算报告。 内部审计体系内部审计体系 财务审计财务审计 经营审计经营审计 专项审计专项审计 通过内部审计体系的建立，检查与监督：通过内部审计体系的建立，检查与监督： 数据信息的真实可靠性 规章制度的完善性与有效性 规章制度的执行情况 资产与权益的安全性 经营决策的合理性 审计控制是实现风险管控的重要途径，集团需要建立健全内部审计体系，确保发现经营中存在漏洞，防范各种风险 内部审计主要范围内部审计主要范围 54、与财务收支及其有关的经济活动的规范性 资产、负债、损益情况的真实性、合规性和效益性 对地产集团全面预算的执行情况进行审查、评价 会计核算工作及财务管理工作的合规合法性、效率性 工程项目及固定资产投资项目的立项、资金来源以及预算、决算、竣工开工等 采购等重要经济合同、契约的签订 对地产集团总监级以上岗位进行任期经济责任的期中或终结审计 公司重大经济案件的专项审计或审计调查 地产集团副总总经理和财务负责人的离任审计 内部控制制度的健全性和有效性审计 企业经营管理中重要问题的专项调查，为决策提供依据 集团管控体系关键事项职责权限界定 类别 关键事项 决策方式 区域总经理 地产副总裁 集团副总裁 地产55、总裁 董事长 投资拓展类 年度投资计划 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审核 审批 项目初判报告 流程审批 审核 审核 审批 审核 立项投资报告 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审核 审批 摘地前投资报告 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审核 审批 项目立项审批 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审核 审批 签署政府投资协议审批 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审核 审批 拿地方案审批 流程审批 审核 审核 审核 审批 备案 营销策划类 项目产品定位报告 会议决策+流程审批 审核 审核 审批 营销策划整体方案评审 会议决策+流程审批 审核 审核 审批 项目定价决策会56、 会议决策+流程审批 审核 审核 审批 特殊折扣申请10% 流程审批 审核 审核 审批 特殊折扣申请10% 流程审批 审核 审批 项目内更名 流程审批 审核 审批 备案 新项目开盘方案审批 会议决策+流程审批 审核 审核 审批 项目年度营销推广方案审批 流程审批 审核 审批 备案 项目营销费用、年度营销预算审批 流程审批 审核 审批 备案 营销人员薪酬、佣金方案、兑现审批 流程审批 审核 审批 均价范围内的月度价格/上涨价格 流程审批 审批 项目内换房、退房、退诚意金 流程审批 审核 审批 月度营销推广方案审批 流程审批 审批 活动方案审批 流程审批 审批 售楼处/样板间/示范区销售物料、案场57、及策划物料采购申请 流程审批 审批 集团管控体系关键事项职责权限界定 类别 关键事项 决策方式 区域总经理 地产副总裁 地产总裁 董事长 规划设计类 概念方案审批 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审批 规划方案审批 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审批 景观方案审批 会议决策+流程审批 审核 审批 备案 示范区方案审批 会议决策+流程审批 审核 审批 备案 施工图设计会审 会议决策+流程审批 审批 备案 备案 景观施工图设计审批 会议决策+流程审批 审批 备案 备案 精装施工图设计审批 会议决策+流程审批 审批 备案 备案 二次深化及专项设计方案100万 流程审批 审核 审核 审批58、 二次深化及专项设计方案50万金额100万 流程审批 审核 审批 备案 二次深化及专项设计方案金额50万 流程审批 审批 工程管理类 较大及以上质量事故处理（影响结构、使用功能，造成经济损失在10万元以上） 流程审批 审核 审核 审批 一般质量事故处理（影响结构、不影响使用功能，经济损失在10万元以内） 流程审批 审核 审批 较大及以上安全事故处理（造成人员伤害，或经济损失在100万元以上） 流程审批 审核 审核 审批 一般安全事故处理（未造成人员伤害，经济损失100万元以下） 流程审批 审核 审批 一级样板验收 流程审批 审核 审批 工程竣工验收（总包、消防验收、园林景观验收、精装验收、外装59、验收等） 流程审批 审核 审批 二级样板验收 流程审批 审批 项目工程管理策划书 流程审批 审批 年度及总体施工进度计划 流程审批 审批 竣工预验收 流程审批 审批 集团管控体系关键事项职责权限界定 类别 关键事项 决策方式 区域总经理 地产副总裁 地产总裁 董事长 成本合约类 目标成本（土地版） 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审批 目标成本（方案版） 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审批 目标成本（施工图） 会议决策+流程审批 审核 审核 审批 目标成本调整审批（金额10万元） 流程审批 审核 审核 审批 目标成本调整审批（金额10万） 流程审批 审批 审批 备案 项目合约规划60、审批 流程审批 审核 审核 审批 项目合约规划调整审批 流程审批 审核 审核 审批 项目总体招采计划 流程审批 审核 审核 审核 审批 招标文件会审 流程审批 审核 审核 审批 供方入围审批 流程审批 审核 审核 审批 定标结果/直委（总包单位） 流程审批 审核 审核 审批 定标结果（金额500万元） 流程审批 审核 审核 审核 审批 定标结果（100万金额500万） 流程审批 审核 审核 审批 定标结果（金额100万） 流程审批 审批 备案 备案 总包类合同审批 流程审批 审核 审核 审批 其他类合同审批（金额500万元） 流程审批 审核 审核 审批 其他类合同审批（100万金额500万） 61、流程审批 审核 审批 其他类合同审批（金额100万） 流程审批 审批 设计变更审批 (30万元金额50万元) 流程审批 审核 审核 审批 设计变更价款审批(金额30万元) 流程审批 审核 审批 工程签证、洽商 (金额5万元) 流程审批 审核 审核 审批 工程签证、洽商审批（3万金额5万） 流程审批 审核 审批 工程签证、洽商审批（金额3万） 流程审批 审批 工程类结算 流程审批 审核 审核 审核 审批 集团管控体系关键事项职责权限界定 类别 关键事项 决策方式 区域总经理 地产副总裁 集团副总裁 地产总裁 董事长 计划运营管理类 年度经营计划审批 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审批 项62、目全景计划审批 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审批 里程碑、一级计划调整审批 流程审批 审核 审核 审核 审批 二级计划编制及调整审批 流程审批 审核 审核 审批 项目三级计划编制及调整审批 流程审批 审批 项目重点专项计划编制及调整审批（如摘牌、展示区开放、开盘、交付等） 流程审批 审批 财务管理类 地产集团预算编制及调整 会议决策+流程审批 审核 审核 审核 审批 项目公司整体财年预算编制及调整 流程审批 审核 审核 审批 月度资金计划编制及调整 流程审批 审核 审核 审批 备用金申请 流程审批 审核 审批 审核 用章申请 流程审批 审核 审批 审核 招待费用（金额5000元） 流63、程审批 审核 审批 审核 招待费用（2000元金额5000元） 流程审批 审核 审核 审批 招待费用（金额2000元） 流程审批 审批 日常办公费（金额30000元） 流程审批 审核 审批 审核 日常办公费（10000元金额30000元） 流程审批 审核 备案 审批 日常办公费（金额10000元） 流程审批 审批 财务付款类 付款金额（金额500万） 流程审批 审核 审批 审核 付款金额（100万金额500万） 流程审批 审核 备案 审批 付款金额（金额100万） 流程审批 审批 退投标保证金 流程审批 审核 审批 备案 土地出让金/竞买保证金 流程审批 审核 审批 备案 征地/拆迁款支付 流64、程审批 审核 审批 备案 集团管控体系关键事项职责权限界定 类别 关键事项 决策方式 项目总经理 集团副总裁 地产总裁 董事长 人力资源管理类 地产集团组织架构、岗位编制（岗位职责）设计及调整审批 流程审批 审核 审核 审批 项目公司组织架构、岗位编制（岗位职责）设计及调整审批 流程审批 审核 审核 审批 总经理级及以上（录用、离职、转正、调动、劳动合同续签） 流程审批 审核 审核 审核 审批 专项考核方案、激励方案、年度评优方案 流程审批 审核 审核 审批 薪酬方案、社保政策、调薪方案、激励兑现 流程审批 审核 审核 审批 总经理级及以上（5天）请休假 流程审批 审核 审核 审核 审批 总经65、理级及以上（5天）请休假 流程审批 审核 审核 审批 地产集团总部总监级及以下（录用、离职、转正、调动、劳动合同续签） 流程审批 审核 审核 审批 项目公司经理级及以下（非垂直部门） 流程审批 审批 垂直部门（财务、人力）经理级及以下 流程审批 审核 审批 三、 地产集团对项目公司管控措施 规划设计部 计划运营部 地产集团对项目公司实行矩阵式项目管理架构，进行适度授权，加强项目公司管理职能 董事长 总裁办 集团总部 战略决策委员会 投资决策委员会 高碑店项目公司 清苑项目公司 易县项目公司 白沟项目公司 保北区域 安国项目公司 周口项目公司 曹妃甸项目公司 饶阳项目公司 津冀豫区域 常德项目公66、司 .项目公司 海南项目公司 .项目公司 南方区域 执行总裁 营销管理部 财务管理部 人力资源部 副总裁 成本控制部 招标采购部 副总裁 副总裁 投资发展部 工程管理部 行政管理部 地产集团对项目公司的管控手段分为业务管控与职能管控，其中业务管控可按项目开发价值链划分为四个阶段进行不同程度管控 项目公司自公司土地确权2个月内正式成立； 项目公司参与制订项目运作总体计划，从项目规划设计至项目后期的售后服务全程参与； 项目公司主要负责工程现场管理、施工图、前期报建、目标成本实施、营销策划实施等工作； 进度管理 质量管理 安全文明 销售策划 销售管理 售后服务 行业/市场研究 投资决策 土地获取 项67、目规划 设计管理 预算管理 项目开发项目开发 价值链价值链 主要工作主要工作 地产集团地产集团 主要负责主要负责 主要负责主要负责 配合配合 决策阶段决策阶段 策划阶段策划阶段 施工阶段施工阶段 销售阶段销售阶段 项目公司项目公司 配合配合 配合配合 主要负责主要负责 配合配合 业业务务管管控控 人事管控、财务管控、成本管控人事管控、财务管控、成本管控 职能管控职能管控： 主要负责主要负责 在业务管控的四个阶段中，根据管控程度不同，地产集团与项目公司进行清晰的权责划分，根据权责不同明确不同的关键控制点 验收管理 行业市场研究 投资决策 项目规划 招投标及采购 施工管理 销售策划 销售管理 预算68、管理 土地获取 物业 地产集团地产集团 项目公司项目公司 决策阶段决策阶段 策划阶段策划阶段 施工阶段施工阶段 销售阶段销售阶段 根据要求制订项目计划 工程策划 施工图管理 财务预算 按计划组织施工，对进度、质量和成本负责 对招投标采购方案提出建议 配合相关工作 投资决策方案制定 落实资金 市场调研分析 项目投资回报分析 项目定位分析 重大工程环节的监督 招投标/采购提案审批 按方案组织广告 按方案组织销售 实施物业管理 获取土地 配合市场调研分析 配合项目定位分析 项目预算制定，报地产集团审核 资金计划制定 组织规划设计 制定预算和资金安排 进行前期项目部组建 设计管理 关键环关键环节报集节69、报集团审批团审批 序号 会议名称 召开时间 会议目的 会议议题 会议资料 会议输出成果 1 施工图内部评审会 出图后10天 根据施工图的评审要点，提出并讨论形成修改意见 分专业就施工图提出评审意见，规划设计中心进行答疑并收集意见，反馈设计院 施工图电子版（提前7天发各评审单位），施工图阶段重点问题审核一览表、施工图设计任务书 施工图（内审版） 施工图内部评审意见书 会议纪要 2 施工图版目标成本 评审会 施工图审批后45天内完成 评审确定施工图版目标成本 项目公司汇报施工图版目标成本各部门对施工图阶段目标成本进行评审 施工图版目标成本 施工图版目标成本 会议纪要 3 销售展示区设计方案评审会 70、根据开发节点计划安排 评审并确定销售展示区设计方案 确认销售展示区总体规划方案、评审确认需要展示的公建方案（卖场），需展示的样板间户型方案，以及销售区景观设计意向、评审确认整个展示区的成本标准 销售展示区方案设计任务书、销售展示区方案设计成果（含概算） 销售展示区设计方案 会议纪要 4 销售展示区精装方案设计评审会 根据开发节点计划安排 确认售楼处、样板房精装方案 确认售楼处、样板房精装方案 销售展示区精装设计任务书要点销售展示区精装方案设计成果（含材料设备部品清单及概算）精装成本估算 销售展示区精装方案 会议纪要 5 项目开盘方案评审会 每次开盘前7天（根据项目进展确定时间） 对开盘方案进行71、探讨，明确开盘前的工作任务，形成开盘前准备工作计划； 评审项目开盘方案组织，各部门对项目开盘的各项工作进行计划安排和协调准备，对可能存在执行难度的问题提前做准备 开盘方案开盘前准备工作（现场布置、销售物料、展示区、媒体安排、各专业配合工作完成情况、可能存在问题和支持） 项目开盘方案 会议纪要 6 景观设计方案评审会 根据开发节点计划安排 评审确定项目景观方案设计成果 评审确定项目景观方案设计成果、各相关部门提出修改调整建议，形成会议纪要，根据该纪要调整 景观方案设计任务书要点说明、景观方案设计成果（含景观材料部品清单及概算）、景观方案设计阶段成本估算 景观设计方案 会议纪要 7 入伙准备会 集72、中入伙前（根据项目进展、交付量级等确定时间） 对集中入伙前的各项工作进行计划和安排，对可能存在执行难度的问题提前指出 项目公司就集中交付入伙方案进行介绍讨论入伙前专项工作计划 交房入伙专项计划交房工作方案 交付入伙专项计划 交房工作方案 会议纪要 8 项目复盘会 集中交付结束后30天 总结项目开发经验和教训，评价经营成果、完成知识转化，防止错误重复发生 各业务单位分别从各维度对项目经营及管理情况进行复盘 项目后评估报告 项目后评估报告 会议纪要 地产集团专项会议管理标准 地产集团运营会议管理标准 序号 会议名称 召开时间 会议目的 会议议题 会议资料 会议输出成果 1 月经营分析会 次月第一周73、（与周例会合并） 总结上月项目及各中心问题及绩效考核结果、下达本月经营及计划指标、协调各部门配合的工作 计划运营中心汇报总结上月项目及各中心问题、下达本月经营及计划指标、对重要事项进行决议 月度经营分析会专项汇报材料 本月经营计划目标 会议纪要 2 集团半年度/年度 经营分析会 7月中旬（与集团半年度会合并） 通过集团的统一安排，充分利用每半年会议的沟通机会，汇报、 分析并解决各项目运行中存在的问题，确保项目正常运营 各项目、中心第一负责人总结半年度/年度目标责任完成情况、下半年/次年完成目标工作计划 述职报告 目标责任书 述职报告 会议纪要 对于地产项目公司投资拓展管控边界划分 职责类别 地74、产集团-投资发展部 地产项目公司-前期部 投资拓展 宏观经济、产业政策、土地政策研究 负责编制项目年度投资计划； 组织项目业务初步规划和产品初步定位、可行性研究报告； 负责与土地方合作挂牌的委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调工作； 组织投资相关决策会议、材料准备、记录会议纪要； 组织进行项目拓展及并购项目后评估。 负责前期投资测算； 负责土地指标办理； 项目部的拆迁计划和拆迁安置方案 土地手续办理跟踪、协助 土地保证金申请 土地款缴纳申请 土地合同签署 配合前期投资测算工作； 职责类别 地产集团-规划设计部 地产项目公司-设计部 规划设计 项目策划及设计管理 完成产品初步定位及概念草案75、工作。 在新城市项目取得土地后，根据项目市场定位报告并结合公司要求确认项目产品定位，并组织项目产品定位报告的评审工作。 参与概念设计、方案设计单位的考察、资格预审、选择、合同谈判与签订。 参与概念设计、方案设计招标计划，并编制招标文件。 负责与对接设计单位的协作、联络、绩效评估与费用管理等工作。 负责编制概念设计、方案设计任务书，并组织评审。 负责组织概念设计、方案设计成果； 负责组织规划设计、方案设计成果； 负责景观、精装方案设计； 负责项目概念深化及方案设计的过程管理，协调监控设计计划的完成情况 11负责概念设计、方案设计的过程管理，协调和监控设计计划之达成。 12负责制定材料设备选型技术76、要求，并组织设备选型的后评价工作。 设计监控 通过巡访、设计月报等措施监控公司所有项目的设计管理工作，及时预警与纠偏，确保项目设计进度、质量、成本管理受控。 开展公司所有项目的初步、施工图抽查工作，对图纸质量、审图报告进行检查及评测。促进城市公司设计部规范管理行为，提高设计成果的质量水准。 开展设计专业能力测评，促进全公司提升设计管理专业能力。 对超出目标成本的设计方案进行预警，协助项目公司完善技术解决方案。 产品标准化 建立、健全产品标准化体系并组织推广与应用。 实现标准化产品库的上线并推动其应用。 统筹园林景观、产业、精装修的标准化研究与应用。 开展部品、部件标准化的研发及推广应用。 组织77、开展材料设备研究，建立并完善公司材料设备技术信息库。 设计成本控制 根据各阶段的成本目标及设计限额指标，确保责任范围内的初步、施工图设计成本控制在成本目标内； 负责设计优化，对责任范围内超出目标成本的设计方案进行调整修正。 技术支持与指导 根据项目实际需求提供初步、施工图设计技术支持与指导。 根据项目实际需求提供材料设备研究、选型定样技术支持与指导。 根据项目实际需求提供限额设计技术支持与指导。 产品定位 参与项目内意向项目的可行性研究，参与确定项目可研阶段的产品初步定位； 参与产品定位策划后评估工作，总结经验，提高产品定位策划能力； 设计单位选择和管理 参与建立并维护城市内项目设计类供方（设78、计单位、外部专家、勘察单位）资源信息库； 参与城市内项目设计单位的考察、资格预审、选择、合同谈判与签订； 参与开展城市内项目设计的供方评估，并负责评估结果的汇总整理，更新设计类供方资源信息库； 参与与设计单位的协作、联络、绩效评估与费用管理等工作。 设计管理 负责编制项目初步、施工图设计任务书，并组织评审； 负责项目初步设计、施工图设计的过程管理，协调、监控设计计划的完成情况； 组织完成初步、施工图审图工作，参与项目施工图交底； 负责项目配置标准及建造标准评审 专项设计管理 编制项目专项设计（包括：水、暖、电、泛光照明、标识系统、地下交通系统、幕墙等）各阶段设计任务书，并组织评审； 组织项目专79、项设计各阶段设计成果的评审，确定项目专项设计成果； 负责项目展示区、售楼处及大型会所的设计管理。 精装修景观设计管理 协助地产集团制定公司精装修景观设计标准，并负责设计标准的推广应用； 参与项目的精装修景观设计管理，编制精装修景观设计计划及各阶段设计任务书，并组织评审； 参会项目精装修景观设计的过程管理，协调和监控精装修景观设计计划的完成情况； 组织开展项目精装修景观设计的成果评审。 设计变更管理 配合项目部实施本地项目的设计变更管理； 组织开展本地项目涉及外观立面效果、功能变化、户型、重要材料及涉及买卖合同等方面的重大设计变更的评审，并根据授权范围上报审批； 负责与设计单位就本地项目的设计变80、更进行沟通联系。 设计配合 开展项目前期的现场踏勘工作； 开展项目设计与采购、营销、施工的配合工作； 组织设计单位及公司相关职能部门进行项目的设计成果交底工作； 为项目提供现场的设计图纸与设计技术服务。 材料设备研究及选型定样 负责城市内项目的材料设备选型定样，并参与评审 协助项目报批报建手续办理 对于地产地产项目公司规划设计管控边界划分 规划设计部是地产集团设计技术研发管理部门，负责公司各项目的策划设计技术支持、负责地产集团规划设计、建立公司的设计技术标准及设计管理标准，建设与完善公司的设计管理技术体系，通过策划设计能力测评提高项目公司的策划设计能力，为提高项目综合效益服务。 项目设计部是项81、目公司的设计管理综合部门，负责授权范围内的项目设计管理工作，提高产品设计水平。 职责类别 地产集团-工程管理部 地产项目公司-工程部 工程管理 协同计划运营中心审核各项目开发全景工程类一二级节点主项计划。 工程技术、施工、管理标准的编制、完善和修订。 根据各在建项目不同施工阶段，编制、报批和执行工程检查计划（包括对巡检、专检、联检和飞检）和工程安全、质量、进度、工程资料、文明施工和冬雨季施工等各分项管理标准和评比方案，组织实施考核评分、排名和奖罚。 各项目各阶段设计图纸的审核和意见及时反馈沟通。 各项目方案评审、设计交底或图纸会审。 参与重大设计变更的技术复核或论证。 核批招采、合同技术质量要82、求、采购施工范围及界面划分、管理要求等。 参与总分包单位、监理单位、材料设备供应商等供方推荐、技术评标答疑、考察等。 组织处理较大、重大工程质量、安全事故，编制、报批质量安全事故报告和处理方案。 组织新技术、新工艺、新材料、新设备的研究、评价或论证、推广应用。 11参与重大工程洽商、现场签证的技术复核。 12参与各项目一级样板验收、外装和精装验收、园林景观验收、消防验收、竣工验收、售楼处展示中心验收等重要节点验收、内部会签； 13组织集团工程技术质量和管理培训； 14组织各项目工程管理体系的建立和各项工程管理制度的编制、完善、执行和修订。 按照计划运营中心编制发布的项目开发全景计划模板、各类产83、品标准施工工期模板和时限要求，编制、报批和组织实施项目开发工程类一二级节点主项计划。 编制、报批和组织实施工程类开发节点专项计划，确保项目专项工程进度。 按照模板或具体要求，编制、报批或备案、组织实施分解到月的工程进度计划，包括勘察设计、监理、总/分包单位、材料设备进场计划。 组织、协调施工单位、监理单位、供应商等执行、配合工程检查计划、标准和评比方案、奖罚规定等；及时组织、督促和反馈检查发现问题的整改落实。 编制、报批和实施工程管理策划书，及时通报重大进展、主要问题和解决方案建议。 参与设计变更的技术审核或论证，组织实施。 组织编制、内部核批和上报招采、合同技术质量要求、采购施工范围及界面划84、分、管理要求等。 参与勘察设计单位、总分包单位、监理单位、材料设备等供方推荐、技术评标答疑、考察、现场交底等。 根据集团各中心各项管理制度，对项目工程进度、质量、安全、文明施工、工程资料、农民工管理负责；负责对勘察设计单位、监理单位、施工单位、项目咨询服务单位等进行管理、组织、协调和协同合约部进行评估，包括且限于：合同约定范围内工作质量的监督、检查、变更、约谈、验收、进场、撤场、协同预结算和工程付款等。 组织、协调施工单位、监理单位、勘察设计单位、供应商等，协助集团各中心关于质量、安全事故的调查，组织编制和及时反馈、报批专项报告、相关文件资料等，执行安全质量事故处理方案；组织处理一般安全质量事85、故，并报备集团相关部门。 11组织、协调项目开工前的各项准备、相关单位进场、现场统筹组织及协调，组织和审核监理单位签署的开工令、停工令、复工令。 12组织和参加监理例会，核批监理规划、实施细则及监理例会纪要、周报、月报、年报和专项报告。 13组织施工单位、监理单位工程过程资料、竣工资料的定期检查和不定期抽查、报批或备案，保证工程过程资料与实体同步，工程竣工资料的属地档案馆和集团档案室的顺利验收、移交。 14组织和协调大小市政、景观园林、泛光、精装、外装、钢结构、幕墙、室内官网综合等深化设计和评审确认。 15组织和参与各阶段工程验收、样板间、售楼处或展示中心验收、住宅分户验收、外装和精装验收、景86、观园林验收、竣工验收及备案，运营使用单位、业主或物业的移交接管验收等，参与业主入伙和交付 16协同前期部门组织和参与各大小市政管线、道路的方案申请、实施和各专项验收，包括电力、热力、燃气、自来水、电话网络、有线电视、中水、人防、公安交通、消防、环保、节能、防雷、档案馆等及前期手续办理。 对于地产项目公司工程管理管控边界划分 职责类别 地产集团-成本控制部 地产项目公司-成本合约部 成本合约管理 成本策划 组织建立并完善公司项目成本管理体系，管理和控制项目成本，监控项目公司执行情况； 参与新进入城市项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段进行成本测算，并为项目公司提供技术支持与指导，经审定的投资87、方案中的成本总目标为指导性指标，原则上不能突破； 组织制定公司三阶段目标成本管理体系，并负责落实和监督，评审公司项目第一、二阶段目标成本； 组织制定项目责任成本管理体系，并负责落实和监督，并为项目公司落实责任成本管理体系提供技术支持与指导。 成本信息管理 负责收集、整理公司范围内的项目成本信息，对项目成本科目进行分类和归集，建立公司成本信息库； 规划建立和维护公司成本管理系统，支持并指导项目公司的成本信息管理工作。 成本动态管理 组织建立公司项目成本监控机制，并监督指导项目公司的成本执行情况； 成本分析及效益评估 收集已完工项目的成本经济指标，并进行汇总、分析； 指导并监督项目公司成本分析及收88、益评估工作； 材料价格管理 负责建立并逐步完善材料设备价格信息库； 招标采购配合 参与编制设计类、工程及材料设备类采购的商务标书标准文本； 配合集团采购，主责其中的商务工作； 合同管理 负责公司设计类、工程及材料设备类合同范本的制定与管理，并监督指导项目公司的合同范本使用情况； 监督指导项目公司的项目合同管理工作，并定期检查。 成本档案及其他管理 监督指导项目公司的成本档案管理工作，并定期检查 组织项目公司开展成本管理能力测评、巡查及考核； 预结算管理 负责工程结算资料的二级审核； 组织工程结算的对数谈判； 编制工程量清单和施工图预算，并进行审核； 成本策划 协助地产集团建立并完善公司项目成本89、管理体系，负责项目成本管理体系的执行； 参与本地项目拓展阶段的工作，负责本地项目可行性研究阶段的成本测算； 负责执行公司制定的三个阶段成本目标管理体系，负责编制本地项目施工图阶段的目标成本，并予以执行实施； 负责在本地项目初步设计、施工图设计阶段提出限额设计指标和控制建议，负责本地项目建安成本的概算和预算并负责实施； 参与材料设备选型管理，配合设计部门从成本角度进行优化； 负责提出本地项目景观及各专项设计的限额设计成本和控制建议，并负责落实和监督； 在地产集团成本控制部指导下，负责在项目公司落实责任成本管理体系； 参与项目配置标准及建造标准评审； 协助设计优化，对超出目标成本的设计方案提出调整90、修正建议。 成本信息管理 负责收集、整理本地的项目成本信息，按项目成本科目进行分类和归集，协助地产集团建立并维护成本信息库。 成本动态管理 执行公司项目成本监控预警机制； 监控动态成本，编制动态成本月报及动态成本分析报告并定期上报地产集团，配合地产集团启动的成本监控预警程序； 审核项目工程及材料设备合同进度款支付及结算申请，监控进度款的支付； 负责项目设计变更及工程签证成本预算及授权范围内审核， 参与变更实施后的现场计量工作； 负责项目已完工程进度报量的审核。 成本分析及效益评估 收集已完工项目的成本经济指标，并进行成本后汇总、分析； 负责项目成本的分析评价及效益评估。 材料价格管理 协助地产91、集团成本管控部建立并逐步完善材料设备价格信息库； 招标采购配合 参与本地设计类、工程及材料设备类采购的供应商考察，并参与入围单位评审； 协助地产集团制定公司设计类、工程及材料设备类采购的商务标书标准文本，并参与商务标书标准文本评审； 根据公司规定的设计类、工程及材料设备采购类商务标书标准文本编制本地项目设计类、工程及材料设备类招标的商务标书，提出成本指导意见； 配合地产集团成本控制部对项目各类商务标的定期审查； 负责在采购招投标之前组织完成工程量清单的编制； 参与本地项目设计类、工程及材料设备类采购的答疑、评标和定标工作，协助工程采购部进行合同谈判。 地产集团对于地产项目公司成本控制管控边界划92、分（1/1） 成本控制部是地产集团对项目公司成本主控部门及合同管理部门。审核各项目的成本目标，发布成本工作流程和工作指引，负责标准合同范本的发布，建立成本管理评价体系，对各项目公司进行检查、监督和培训。 项目公司成本合约部是项目公司成本主控部门及合同管理部门，它通过成本管理工作，保证公司成本目标的实现；通过对项目合同的有效管理，有效规避合同风险，维护公司利益，通过成本分析及效益评估工作，实践持续改进，不断提升公司成本管理专业水平。 职责类别 地产集团-成本控制部 地产项目公司-成本合约部 成本合约管理 成本策划 组织建立并完善公司项目成本管理体系，管理和控制项目成本，监控项目公司执行情况； 参93、与新进入城市项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段进行成本测算，并为项目公司提供技术支持与指导，经审定的投资方案中的成本总目标为指导性指标，原则上不能突破； 组织制定公司三阶段目标成本管理体系，并负责落实和监督，评审公司项目第一、二阶段目标成本； 组织制定项目责任成本管理体系，并负责落实和监督，并为项目公司落实责任成本管理体系提供技术支持与指导。 成本信息管理 负责收集、整理公司范围内的项目成本信息，对项目成本科目进行分类和归集，建立公司成本信息库； 规划建立和维护公司成本管理系统，支持并指导项目公司的成本信息管理工作。 成本动态管理 组织建立公司项目成本监控机制，并监督指导项目公司的成本执94、行情况； 成本分析及效益评估 收集已完工项目的成本经济指标，并进行汇总、分析； 指导并监督项目公司成本分析及收益评估工作； 材料价格管理 负责建立并逐步完善材料设备价格信息库； 招标采购配合 参与编制设计类、工程及材料设备类采购的商务标书标准文本； 配合集团采购，主责其中的商务工作； 合同管理 负责公司设计类、工程及材料设备类合同范本的制定与管理，并监督指导项目公司的合同范本使用情况； 监督指导项目公司的项目合同管理工作，并定期检查。 成本档案及其他管理 监督指导项目公司的成本档案管理工作，并定期检查 组织项目公司开展成本管理能力测评、巡查及考核； 预结算管理 负责工程结算资料的二级审核； 组95、织工程结算的对数谈判； 编制工程量清单和施工图预算，并进行审核； 项目合同管理 执行地产集团下发的合同范本，完善项目公司的标准合同文本，开展项目合同管理工作； 组织编制项目设计类、工程及材料设备类合同，各专业部门负责专业范围内合同条款的拟订； 组织进行项目设计类、工程及材料设备类合同会审、修改和会签； 负责项目设计类、工程及材料设备类合同的登记、保管、结案； 负责项目设计类、工程及材料设备类合同台账的建立和合同文本的存档保管； 负责对项目合同履约情况进行跟踪、检查和监督； 组织项目进度付款与结算，并编制项目结算分析报告，按权限上报审批； 成本档案管理 负责收集和整理项目工程报价、结算等经济资料96、，并及时归档管理； 接受地产集团成本控制部对成本档案管理的指导和监督。 预结算管理 负责工程结算资料的一级审核； 参与编制工程量清单和施工图预算 地产集团对于地产项目公司成本控制管控边界划分（1/2） 成本控制部是地产集团对项目公司成本主控部门及合同管理部门。审核各项目的成本目标，发布成本工作流程和工作指引，负责标准合同范本的发布，建立成本管理评价体系，对各项目公司进行检查、监督和培训。 项目公司成本合约部是项目公司成本主控部门及合同管理部门，它通过成本管理工作，保证公司成本目标的实现；通过对项目合同的有效管理，有效规避合同风险，维护公司利益，通过成本分析及效益评估工作，实践持续改进，不断提升97、公司成本管理专业水平。 职责类别 地产集团-招标采购部 地产项目公司-成本合约部 招标采购管理 采购策划 按照采购二级管理原则，明确项目公司的采购范围和采购方式。 供方管理与评价 组织制定公司供方选择及评价标准，并指导项目公司开展相关工作； 组织收集供方信息，汇总建立供方信息库（含技术参数及价格信息），并监督、指导项目公司供方信息库的建立； 组织建立供方评价体系，定期监督、评价其业绩，更新维护合格供方信息库，监督、指导项目公司开展相关工作； 组织对不合格供应商督促整改，并进行信息反馈跟踪。 战略采购 组织建立地产集团战略采购管理体系，明确地产集团、项目公司各级战略采购的范围及标准； 组织全国战98、略采购供方确定的事宜，签订全国战略采购协议，并为项目公司公司建立逐级的战略采购体系提供支持与指导； 组织项目公司战略采购供方确定的事宜及区域战略采购协议签订； 监督并指导项目公司执行全国战略采购协议； 组织定期开展全国战略采购供方评价，更新维护全国战略采购体系，并为项目公司开展相关工作提供支持与指导。 工程及材料设备招标采购管理 1.招标管理 组织建立公司工程及材料设备招标采购管理体系，并指导项目公司按规范执行； 定期组织对项目公司招标采购程序进行检查，并监督改进。 2.标准化管理 组织制定公司工程及材料设备采购的标书，参与合同标准文本的修订，检查项目公司对标书及合同标准文本的使用及执行情况。99、 3.采购管理 组织制定材料设备采购及封样标准程序，并指导区域管理总部及城市公司的执行。 100万含以上工程及材料设备采购 采购档案管理 组织制定公司采购管理文件保管标准，并监督项目公司的执行情况； 采购策划 负责项目公司项目工程及材料设备的采购策划，并组织采购策划方案的评审； 负责制定项目公司项目工程及材料设备的采购计划、招标方案及招标计划，并组织评审。 工程及材料设备供方管理与评价 负责执行地产集团制定的工程及材料设备供应商选择及评价标准，组织开展项目公司项目工程及材料设备供应商的选择及评价工作； 在地产集团招标采购部的督导下，负责收集当地工程承包商（包括监理单位）与材料设备供应商信息建立100、供方信息库，协助地产集团招标采购部建立并完善公司工程及材料设备供方信息平台； 负责收集当地材料设备市场采购管理信息，协助地产集团招标采购部逐步建立并完善公司材料设备信息库（含技术参数及价格信息）； 定期与项目的合作供方、施工单位进行账目核对； 负责执行公司制定的合作供方评价体系，监督、评价项目合作供方业绩，建立并更新维护合格供方信息库； 负责对项目的不合格供应商进行信息反馈并督促整改。 采购管理 按照公司采购管理体系，根据地产集团确定的全国战略采购采购范围与标准落实战略采购执行工作 组织项目100万以下工程及材料设备采购、其他零星采购； 组织项目公司级供方的考察与选择，并定期开展供方评价； 在101、集团招标采购部的督导下，按照公司采购管理体系，执行招投标管理规定； 开展工程及材料设备供应商资格审查、标书编制工作，并组织评审； 组织项目工程及材料设备招标项目的公告、考察、发标、答疑、开标、评标及定标等工作，并组织工程及材料设备采购合同谈判； 配合公司进行项目招标采购程序检查，并根据公司意见进行优化改进。 材料设备采购与封样 根据项目工程及材料设备进场计划，编制工程及材料设备采购计划及招标计划； 配合权限内甲指乙供材料的认价、直接采购的议价和询价，保证目标成本控制要求的实现； 组织项目工程及材料设备议标和直接采购的合同谈判； 参与项目重要材料设备的现场验收； 负责项目不合格材料的退货管理； 102、采购档案管理 负责整理并保管项目工程及材料设备采购过程中的文件资料，接受定期检查。 地产集团对于地产项目公司招标采购管控边界划分 招标采购部是地产集团供方产品、服务采购的监督管理部门，通过建立公司战略采购体系、招标采购管理规范，指导、监管招标采购工作。招标采购部负责全国战略采购，协助、支持采购项目工作。 项目成本合约部是项目公司工程及材料设备采购、它通过开展工程及材料设备采购管理，提升本地项目开发效率。 职责类别 地产集团-营销管理部 地产项目公司-营销策划部 营销管理 营销体系建设 集团营销管理体系建立； 市场调研及市场定位 为项目公司对房地产市场、竞争对手、重点楼盘信息和其他市场信息收集研103、究工作提供技术支持与指导； 指导项目公司销售项目目标及潜在客户的需求或消费趋向进行研究工作； 负责建立销售项目的市场定位工作，并项目公司提供销售项目市场、产品及营销策划定位技术支持 负责城市内意向项目的可行性研究，负责确定项目可研阶段的产品初步市场信息定位； 营销管理 负责收集和整理营销事务供应商（包括：市场调研、营销策划、销售代理、广告制作等）信息，建立公司营销事务供应商信息库； 组织制定公司各类营销采购招标文件及合同标准格式范本，并指导项目公司使用情况； 负责项目重要营销节点现场技术支持与策略研讨； 为项目公司提供技术支持与指导并重点关注首次进入城市的首期销售项目营销策划管理工作； 为项目104、公司提供销售项目销售环境（包括售楼处、会所、样板间布置、参观线路、地盘包装等）的技术支持与指导； 负责指导首次进入城市的首期项目销售管理工作； 汇总编制公司营销报表，并报送公司计划运营部，定期对公司销售数据进行统计汇总分析，制定调整措施； 市场调研 负责所在城市房地产市场、城市内项目竞争对手、重点楼盘信息和其他市场信息的收集、分析与研究； 负责目标及潜在客户的需求或消费趋向研究； 负责开展项目前期市场调研，并负责所在城市项目的市场定位。 项目市场定位 参与城市内意向项目的可行性研究，负责确定项目可研阶段的产品初步市场信息定位； 负责在拿地完成后组织项目市场定位工作，并报地产集团评审； 参与产品105、定位策划后评估工作，总结经验，提高产品定位策划能力。 营销承包商管理 参与收集和整理营销承包商（包括：市场调研、营销策划、销售代理、广告制作等）信息，配合控股营销中心建立维护公司营销承包商信息库； 参与开展营销承包商的考察评价与资质审查； 参与城市内项目营销承包商的选择管理； 负责与营销承包商的协作、联络、绩效评估与费用管理； 参与评审营销承包商的服务方案，监控其服务状况并评价其业绩； 负责建立并维护城市内项目的营销类合同台帐，并接受其定期审查。 营销策划 负责城市内项目的整体营销策划工作，组织编制城市内项目总体营销策划方案，包括营销策略总纲、项目推广方案、上市及价格策略等，并负责方案的推广实106、施； 负责制定项目的营销预算并组织评审； 实施城市内项目总体营销策划方案，并跟踪实施情况，提出销售价格调整建议； 组织本地项目销售环境（包括售楼处、会所、样板间布置、参观线路、地盘包装等）的策划和评审。 售前管理 负责编制项目销售计划； 负责编制项目销售管理手册； 负责提出项目销售展台、模型、售楼处布置要求； 负责城市内项目销售道具和销售包装的准备； 组织建立城市内项目销售信息系统，录入初始数据并负责动态更新； 负责组建和培训城市内项目销售人员队伍； 负责进行城市内项目销售资料的准备，并保证销售资料符合公司法律、产品定位、设计等方面的要求； 销售过程管理 负责客户开发和来访客户接待、楼盘讲解、107、引领参观等工作； 负责内部认购、预订登记管理和正式认购； 负责执行已审批的销售价格，并根据市场和销售情况，及时提出销售价格调整建议； 负责销售现场的统一管理；负责项目销售示范单位、售楼处的使用管理和成品保护； 负责销售过程中的销控管理及销售软件的管理与数据更新； 负责退订、退房、更名、换名等销售变更的管理； 负责销售回款的跟催； 负责业主产权证的办理及发放，并及时了解房管部门对权证办理政策变动情况。 地产集团对于地产项目公司营销管理管控边界划分（1/1） 营销管理部是地产集团对销售项目市场与产品定位、营销策划与销售管理部门，负责制定公司营销策略；制定公司营销策划评价体系，为销售项目的市场、产品108、定位与营销提供专业支持与技术评价，促进公司销售目标的最终达成，为公司发展创造持续竞争力。 项目公司营销策划部项目公司的营销、商业管理和客户服务部门。它通过开展所在城市的营销管理、商业管理，品牌管理，客户服务管理，提升公司品牌和项目品牌，为公司发展创造持续竞争力。 职责类别 地产集团-营销管理部 地产项目公司-营销策划部 营销管理 营销体系建设 集团营销管理体系建立； 市场调研及市场定位 为项目公司对房地产市场、竞争对手、重点楼盘信息和其他市场信息收集研究工作提供技术支持与指导； 指导项目公司销售项目目标及潜在客户的需求或消费趋向进行研究工作； 负责建立销售项目的市场定位工作，并项目公司提供销售109、项目市场、产品及营销策划定位技术支持 负责城市内意向项目的可行性研究，负责确定项目可研阶段的产品初步市场信息定位； 营销管理 负责收集和整理营销事务供应商（包括：市场调研、营销策划、销售代理、广告制作等）信息，建立公司营销事务供应商信息库； 组织制定公司各类营销采购招标文件及合同标准格式范本，并指导项目公司使用情况； 负责项目重要营销节点现场技术支持与策略研讨； 为项目公司提供技术支持与指导并重点关注首次进入城市的首期销售项目营销策划管理工作； 为项目公司提供销售项目销售环境（包括售楼处、会所、样板间布置、参观线路、地盘包装等）的技术支持与指导； 负责指导首次进入城市的首期项目销售管理工作； 110、汇总编制公司营销报表，并报送公司计划运营部，定期对公司销售数据进行统计汇总分析，制定调整措施； 销售合同管理 组织评审商品房认购协议及销售合同范本，并按权限审批； 编制销售合同资料及合同附件，并组织评审； 负责销售合同的审核、网上备案及预告登记； 负责项目销售合同的归档管理 银行按揭管理 负责收集业主按揭办理资料； 负责办理按揭签约及相关手续，协调银行放款，处理逾期按揭； 负责按揭保证金转返款的手续办理。 客户关系管理 负责城市内项目售后客户关系的维护和保养，建立并维护售后客户档案资料； 组织开展客户关系管理，落实公司客户回访机制，负责所在城市客户回访； 收集、判别各部门对客户的承诺，发现问题111、及时提出修正建议； 从客户角度出发，在城市内项目开盘前对公示内容、销售行为规范、开盘资料、销售现场硬件设施等进行检查，控制销售风险； 入伙前组织城市公司各部门开展项目风险评估。 负责客户投诉的接待、处理，并负责跟踪及回访； 根据公司制定的客户投诉管理制度，及时处理客户投诉； 负责记录客户投诉信息，建立并维护客户投诉档案； 客户投诉的危机处理； 负责统计、分析项目客户投诉处理情况，提出改进建议并反馈相关部门； 11组织开展质保期后城市内各项目的工程维修管理； 12负责办理客户索赔事宜和因工程质量问题造成的赔付，督促施工单位承担赔偿责任。 售后服务管理 负责统筹安排项目入伙前的准备工作，组织编制入112、住须知等资料，并安排入伙现场工作； 组织项目入伙手续的办理； 跟踪各责任部门对项目客户入伙时反馈信息的处理情况。 物业管理对接 负责审核项目前期物业管理方案； 负责监督项目的物业移交，并对移交清单备案； 地产集团对于地产项目公司营销管理管控边界划分（1/2） 营销管理部是地产集团对销售项目市场与产品定位、营销策划与销售管理部门，负责制定公司营销策略；制定公司营销策划评价体系，为销售项目的市场、产品定位与营销提供专业支持与技术评价，促进公司销售目标的最终达成，为公司发展创造持续竞争力。 项目公司营销策划部项目公司的营销、商业管理和客户服务部门。它通过开展所在城市的营销管理、商业管理，品牌管理，客113、户服务管理，提升公司品牌和项目品牌，为公司发展创造持续竞争力。 职责类别 地产集团-财务管理部 地产项目公司-财务部 财务管理 财务体系的建立和完善 参与公司财务管理体系的建立和完善，并负责具体制订、修订和完善项目财务管理办法、租赁业务管理办法、费用管理办法、项目预算编制指引等财务管理办法和流程； 根据集团颁布的各项财务管理制度和控股财务管理制度的统一要求，修订和完善地产集团各项财务管理制度、办法和流程，完善业务管理的内控制度，并经公司批准后组织落实，并负责实施、解释和检讨工作； 财务预、决算管理 在集团财务预预算体系下，组织完成编制地产集团年度、季度、月度财务预算的编制，并上报集团财务管理中114、心； 负责完成公司开发项目的预算和规划编制的版本制订、修订和完善，以及相关口径解释及编制的具体要求 负责落实集团财务管理中心达的各项年度预算计划，将其进行分解和落实，并反映到各所属公司和部门的年度目标责任书指标中； 负责审核、监督地产集团各部门财务预算执行结果，定期对财务预算执行情况进行分析，并提出合理化改进建议； 组织地产集团各部门在预算执行过程中的调整评审，并参与合作公司的预算调整评审； 负责编制公司项目决算报告及投资预决算分析报告，对项目进行经济性评价。 成本管理 组织开展公司各项费用的管理及其控制指标的制定； 参与公司各项目前期拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段进行项目投资效益的测算115、； 负责完成各开发项目的财务分析报告； 参与公司各项目成本后评估和项目总结。 会计核算 负责核算地产集团各部门与项目开发等各项业务的成本、费用、收入、销售结转、税务核算，建立管理台帐，按月编制各类明细表并上报集团财务管理中心； 负责编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐； 定期编制会计报表和其它会计数据，并上报上报集团财务管理中心； 负责地产集团项目利润核算，负责土地增值税的清算相关事宜； 负责编制并上报上报集团财务管理中心年度、月度财务报表。 资金管理 在集团财务管理中心制度规范下，执行地产集团资金管理规章制度和流程 组织编制地产集团各项目年度、季度、月度资金计划，组织评审； 116、协助集团财务管理中心售房款的收款工作，负责租赁等业务收入的收取工作； 负责银行对帐工作，保证地产集团资金安全； 税务管理 负责与税务部门的联络，沟通各项税务事宜，履行各项税费的计提、申报、缴纳、退回等工作； 负责国家税收优惠政策的研究，并争取优惠政策的落实； 固定资产管理 负责建立地产集团固定资产台帐； 负责权限范围内地产集团各项固定资产的账面调拨、处置与核销管理 财务预、决算管理 在公司预算体系下，组织编制城市公司年度、季度、月度财务预算，并汇总地产集团 负责落实下达的各项年度预算计划； 负责审核、监督项目各部门财务预算执行结果，定期对财务预算执行情况进行分析，并提出合理化改进建议； 负责项117、目公司各部门在预算执行过程中的调整评审。 会计核算 负责审核项目公司各部门成本与项目开发等各项业务的成本、费用、收入、销售结转、税务核算，建立管理台帐，定期编制各类明细表； 负责编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐； 负责项目公司利润核算，定期编制项目公司财务报表。 资金管理 负责项目公司资金计划的执行； 负责提出项目公司的资金计划调整申请； 负责汇总、编制资金使用情况报表，加强资金调度和财务收支管理； 负责项目公司业务资金回笼的统一管理，监控款项的收取工作，核对应收款项明细表，确保资金及时入账； 负责银行对帐工作，保证资金的安全； 税务管理 在地产集团财务管理部的指导下，开展118、项目公司税务筹划工作； 负责与本地税务、财政部门的联络，沟通各项税务事宜，履行项目公司各项税费的计提、申报、缴纳、退回等工作； 负责对项目公司税务发票及税务证照的管理； 负责对项目公司税务部门税务信息的编报工作。 固定资产管理 负责建立城市公司固定资产台帐； 负责权限范围内项目公司各项固定资产的账面调拨、处置与核销管理。 地产集团对于地产项目公司财务管理管控边界划分 财务管理部负责地产集团的会计核算、财务预算和决算及其财务管理；对公司费用管理履行监督与管理职能；负责公司开发项目的财务指标计划的下达与完成情况的审核；负责对公司开发项目的销售、成本和盈利的动态监控；在公司项目开发过程中履行成本监督119、和流程控制的财务监督职能。 项目公司财务部是项目公司会计核算与财务管理部门。它根据地产集团财务制度及企业会计准则规范下开展财务管理。 职责类别 地产集团-人力资源部 地产项目公司-综合管理部 人力资源管理 组织管控体系设计 公司管控体系的整体规划； 权责体系设计； 组织公司制度流程建设，有效性评估并及时组织修订； 承担组织绩效考核体系建设及日常考核职责。 规划与招聘管理 根据公司业务发展和组织管理需要，建立和优化岗职体系（岗位设置和职级体系）； 根据业务发展规划组织制定人力资源规划和人才获取策略； 根据人力资源需求规划开拓和优化招聘渠道，组织实施招聘工作并评估其有效性。 薪酬福利管理 根据业务120、发展战略和外部市场变化，组织薪酬福利市场调研，制定公司整体薪酬福利策略，建立和优化薪酬福利体系及相关管理制度； 组织实施薪酬支付、保险缴纳、企业年金管理以及相关福利发放和薪酬调整等工作； 制定相关政策并监控薪酬福利成本。 员工关系管理 对员工的劳动关系、人事档案、相关证件等进行管理； 人才管理 根据业务发展战略和组织能力建设要求，建立和维护核心人才能力和任职资格体系； 完善核心人才评价体系，建立核心人才选拔、晋升、任免、调配等相关管理制度； 建立内部后备人才识别和人才盘点机制，系统规划和推动组织后备人才梯队建设； 组织制定核心人才和后备人才发展计划，监督和保障其落实并评估其有效性。 培训管理 121、根据业务战略和人才管理需要制定培训策略，针对核心人才建立和优化培训课程体系； 组织各部门制定年度培训计划，并利用内外部资源确保培训实施，并评估培训有效性； 培养内部培训师队伍并建立相关管理、培养和激励制度。 绩效管理 根据公司组织绩效管理制度制定和完善个人绩效管理办法； 组织、支持和督促各部门完成个人绩效管理工作（目标设定、反馈辅导、考核和应用）； 建立和完善员工奖惩条例，并监督执行； 开展员工敬业度调研，组织制定改进计划并督促实施。 行政后勤管理 负责项目公司营业执照、法人代码证书、开发资质、统计证等的注册、年审； 负责贯彻执行集团总部、地产集团总部制定的合同、协议、函、通知、会议纪要等正式122、文件的书写规范，并开展定期审查； 负责项目公司各类行政公文的拟制、审核、行文、流转、文件登记、编号、批办、督办、存档及上呈下发工作，保证文件流转顺畅； 负责项目公司会议的组织筹备工作，包括会议的组织策划、设备管理及维护、会务后勤支持等并形成会议纪要； 责项目公司车辆管理、调度工作及私车用油补、停车卡办理等事务； 负责项目公司车辆维修、保养、年审等车务管理工作及交通安全教育和交通事故处理工作； 负责项目公司办公设备管理以及办公用品的购置、登记、调配、保养、统计等管理工作； 负责项目公司办公环境管理、节日办公装饰、员工食堂管理、签单业务管理、员工宿舍管理、酒店及机票预订、酒水及会务用品采购等； 规123、划与招聘管理（经理级及含以下） 根据集团人力资源部制定的人力资源规划和人才获取策略开展项目公司经理级含以下人员招聘工作； 定期对项目公司内的招聘工作进行总结、分析，评估招聘工作的有效性。 薪酬福利管理 负责执行制定的薪酬福利体系及相关管理制度； 负责开展项目公司内保险缴纳及相关福利发放和薪酬调整等工作。 员工关系管理 对项目公司内员工的劳动关系、人事档案、相关证件等进行管理； 负责公司员工日常考勤登记与劳动纪律督查工作。 人才管理 并负责公司核心人才选拔、晋升、任免、调配等工作的执行。 根据业务发展和人才管理需要制定城市公司内的人才培训计划，并利用内外部资源确保培训实施，并评估培训有效性； 负124、责培养项目公司内部培训师队伍并负责执行公司的内训师的管理、培养和激励制度。 绩效管理 负责制定的个人绩效管理办法，组织项目公司各部门完成个人绩效管理工作； 负责对接地产集团对项目公司的业绩考核相关事宜； 负责落实公司员工的奖惩条例； 配合开展员工敬业度调研，并负责改进计划的落实。 地产集团对于地产项目公司人力资源管理管控边界划分 人力资源部负责地产集团负责建立和完善公司人力资源管理体系，以人力资源解决方案推动公司战略目标的实现。 项目公司综合管理部是项目公司的行政管理、人力资源管理部门。它通过开展城市公司的行政管理、后勤服务管理、企业文化建设，支持、保障公司的规范、稳定、高效运行。 职责类别 125、地产集团-计划运营部 地产项目公司-计划运营部（区域） 计划运营管理 生产经营计划运营管理 组织建立、健全公司生产经营计划管理体系，组织实施并跟踪、反馈项目公司的执行情况； 组织研究项目开发的标准工期计算规则、阶段性成果标准、生产经营计划流程模板，建立符合公司发展要求的运营指标体系，并监督、指导执行； 根据公司整体项目开发策略及年度结转要求，制定项目生产经营计划，并报相关部门进行评审； 定期组织运营巡查，收集、分析和反馈项目计划的执行情况，并提出预警或优化建议； 汇总公司各项目生产经营计划的执行情况，并进行总结分析，形成月、年度项目运营分析报告。 知识管理 组织建立公司知识管理体系，并负责定期126、的更新维护； 组织提炼项目开发过程中的各类关键运营指标，指导相关部门按要求上报数据； 定期组织公司各部门进行日常业务工作开展过程中的经验总结，不断积累并形成各专业的知识库和教学案例库； 项目投资测算管理 项目投资测算模板制定 对投资测算进行分析和把关，为公司投资决策提供支持和依据 组织绩效管理 组织编制绩效承诺书中的组织绩效指标 根据项目运营目标书，组织编制项目考核指标，并跟踪项目公司完成情况。 负责收集地产集团各部门和项目公司客观绩效完成数据，对地产集团、项目公司绩效完成情况进行考核。 会议管理 组织召开项目启动会，编制项目开发关键节点计划（涵盖各专业）和项目经营责任书。 组织召开集团公司各127、职能中心与项目公司之间的协调会议，解决项目运营中的偏差、重大矛盾和冲突 定期召开项目运营会议及会议内容督办； 生产经营计划运营管理执行 根据计划体系组织实施并跟踪、反馈项目公司的执行情况； 协助制定项目生产经营计划，并监督执行； 参与运营巡查，收集、分析和反馈项目计划的执行情况，并提出预警或优化建议； 负责项目公司生产经营计划的执行情况上报，并进行总结分析，形成月、年度项目运营分析报告。 知识管理 参与建立公司知识管理体系，并负责定期的更新维护； 定期组织项目公司各部门进行日常业务工作开展过程中的经验总结，不断积累并形成各专业的知识库和教学案例库； 组织绩效管理 参与组织编制绩效承诺书中的组织128、绩效指标 根据项目运营目标书，组织编制项目考核指标，并跟踪项目公司完成情况。 负责收集项目公司绩效完成情况进行考核。 会议管理 参与召开项目启动会，编制项目开发关键节点计划（涵盖各专业）和项目经营责任书。 参与组织召开集团公司各职能中心与项目公司之间的协调会议，解决项目运营中的偏差、重大矛盾和冲突 参与召开项目运营会议及会议内容督办； 地产集团对于地产项目公司计划运营管理管控边界划分 计划运营部负责地产集团项目生产经营计划、运营监控、通过建立符合公司发展要求的运营指标、通过项目生产经营计划的编制下达和执行情况的信息收集、分析、反馈与预警，来督促、推动项目生产经营任务的完成； 区域计划运营部区域129、内项目运营监控、为区域内各项目公司提供专业支持与指导，负责区域内业务监控及区域分管总授权范围内的专业评审与决策，提高区域内专业事项的决策质量与决策效率。 导向 激励方向 激励指标 说明 多 现金流 回款奖 不回款，不计奖 超额利润 利润多，奖金多 利润 超额利润 赚的多，奖金多 快 提早回款 回款奖 回款早，奖金多 好 产品结构 存货货龄 卖不动，无奖金 签约质量 回款奖 不回款，无奖金 产品质量 节点奖 指哪打哪奖金多 节点保障 组织绩效奖 按时完成奖金多 省 成本优化 超额利润 赚的多，奖金多 多赚少花，快速回款，保质保量，节约成本 1、简单易懂：围绕现金流，保障利润，兼顾总量及节奏，注重130、运营效率； 2、规避造假：奖金计算依据采用可精确计量的财务指标及运营指标； 3、及时激励：超额回款奖季度兑现，节点奖及时兑现，过程中持续发挥激励作用； 4、实施纠偏：年初目标模拟+月度跟踪+实时预警，实现经营指标与奖金挂钩，真正落实经营意识全员化； 5、共享共担：项目总经理年度绩效年薪与年度组织目标完成情况挂钩，实现与组织同心协力共同发展。 1、总奖金包范围： 总奖金包为总货值的3； 指管理人员奖金（不含销售人员）； 指项目全周期过程中的奖金总额； 2、奖金包组成： 分为三部分：目标达成奖（占比80%）、结算奖（占比20%）、效益奖（超出利润部分单独计提）； 目标达成奖依据年度销售额及年度考核131、系数进行核定，结算奖依据结算总货值进行核定，效益奖根据财务指标实际完成情况进行计算； 3、总奖金包应用： 年底奖金、结算奖金及效益奖金项目公司支配80%，集团支配20%。 发放时间：结算完后 激励目的： 1、通过对项目整体结算货值进行激励 2、结算发放100%结算奖金，有利于员工的稳定 总奖金包 结算奖 （20%） 效益奖 发放时间：结算完毕 激励目的： 1、多创造利润，实现股东价值增长； 目标达成奖 （80%） 发放时间：年终及次年第一季度 激励目的： 1、根据年度整体考核指标完成情况核定发放奖金，能够激励公司管理层全面提升运营效率及质量 发放时间：季度末 激励目的： 1、回款计划超额完成予132、以激励，指标完成后超额越多奖金越高，激励回款任务完成的质量，多回款； 2、季度发放100%的奖金 超额回款奖 年度奖 （70%） 发放时间：随时 激励目的： 1、通过对里程碑等重要节点设立节点奖金，激发员工工作的积极性，提高运营效率和质量。 2、节点奖金源于年度过程奖金 节点奖 （10%） 指标 奖金要素 目标达成奖 超额利润 结算奖 计算 年度奖 超额季度回款 节点奖励 （净利润-目标利润）*15% 结算总货值*3*20% 项目年度计划销售额370%项目年度考核系数 完成季度回款指标后，超额回款额*计提系数 各里程碑、一级节点、重要工作完成情况，总奖金=项目年度计划销售额310% 激励方式 133、年度整体指标完成情况作为核定依据 超额回款指标完成情况作为核定依据 任务完成情况评定 超额利润作为计提基数 结算总货值作为计提基数 公式 奖金包 = 效益奖 超额利润 15% x + 目标达成奖 年度奖 超额回款奖 节点奖 结算奖 结算总货值 3 20% + x x 激励模型详解年薪制人员年终组织绩效奖金 组织目标责任书模板 类别 考核指标 权重 目标值 指标计分标准 考核周期 完成情况 评分 备注 销售指标 销售额 20% 回款额 20% 财务指标 净利润 10% 净现金流 10% 里程碑、一级节点 里程碑、一级节点完成率 20% 关键业绩指标（KPI） 土地拓展 20% 扣分项 重大质量安134、全事故 - - 重大负面事故 - - 合 计 100% 年度组织绩效完成情况依据年度组织目标责任书考核完成情况进行评定，年度组织目标责任书模板如下： 年终绩效考核系数： 年终绩效考核系数对应表 组织目标责任书评分 60分以下 【60-80分） 【80-100分） 100分及以上 年终绩效考核系数 0 考核分数/100*0.8 考核分数/100*1 考核分数/100*1.2 否决项：若年度回款完成率、年度销售完成率、年度土地拓展指标完成率低于50%时，年度绩效奖金归零。 年终绩效奖金 年终留存绩效奖金 年终绩效考核系数 = x 区域总指标权重30% 区域总指标权重20% 区域总指标权重20% 区135、域总指标权重30% 附件1：激励模型详解目标达成奖年度奖 考核方式：年度考核；兑现方式：年度发放，春节前随工资发放70%，春节后随工资发放30% 奖金包 = 效益奖 超额利润 15% x + 目标达成奖 年度奖 超额回款奖 节点奖 结算奖 结算总货值 3 20% + x x 年度奖金 = 年度销售额 x 3 x 70% x 项目年度考核系数 算法 1.项目年度考核系数=项目年度销售完成率系数项目年度综合考核系数 2.项目综合考核系数=【（各指标得分100）】/指标总目标分值（由计划运营中心根据年度组织目标责任书考核核定） 3.项目年度销售完成率=（销售完成率+回款完成率）2，年度销售完成率系数136、对应如下表所示： 年度销售完成率 年度销售完成率系数 （0，50%） 0，年度销售完成率低于50%，项目年度奖金包归零 ； 【50，70%） 年度销售完成率0.5 【70%，100%） 年度销售完成率 【100%，+ ） 年度销售完成率1.2 年度奖金分配比例 区域总 项目总经理 项目员工 职能中心 20% 30% 30% 20% 年度奖金分配 管理诉求：鼓励多回款，只有超出完成季度回款指标才允许计提超额回款奖，计提基数以超额回款额为基数进行计提奖励（计提基数超过回款计划数，最高按回款计划数计提），销售人员依据所在公司的销售奖励办法执行，不参与奖金分配； 兑现方式：次季度与工资合并发放。 区域137、总/项目总经理季度回款奖 = 项目实际季度回款奖 x 40% 项目员工季度回款奖 = 项目实际季度回款奖 x 60% 具体分配方案由地产项目公司拟订经地产经营班子审核、集团人力资源中心审核、集团董事长审批后执行。 区域总、项目总奖励比例区域总15%、项目总25% 奖金包 = 效益奖 超额利润 15% x + 目标达成奖 年度奖 超额回款奖 节点奖 结算奖 结算总货值 3 20% + x x 附件2：激励模型详解目标达成奖超额回款奖 各季度 超额回款奖 = 季度实际回款总额 x 计提系数 （ ） - 季度计划回款额 ） 超额回款奖金计提系数表 回款完成率 （100%-120%】 （120%-15138、0%】 （150%-200%】 200%以上 奖金计提系数 2 2.5 3 4 附件2：激励模型详解目标达成奖节点奖 计划级别 开发模块 节点名称 计划完成时间 奖励金额 数据来源 评定细则 里程碑 报建 取得规划方案审查批复意见 里程碑 工程 开工 里程碑 工程 主体结构达到预售条件 里程碑 验收 竣工验收备案 里程碑 交付/开业 集中交付入伙 里程碑 营销 首次开盘 项目节点奖根据项目实际年度重点节点进行分配，提前/按时完成节点目标，经计划运营中心确认后及时申请奖金。奖金分配由地产项目公司拟订经地产经营班子审核、集团人力资源中心审核、集团计划运营中心审核、集团董事长审批后执行； 对于未按计139、划节点要求完成节点计划的情况设立处罚机制，处罚标准为未完成对应节点奖励金额的50%，承担惩罚对象为对应节点的经办班子成员。 奖金包 = 效益奖 超额利润 15% x + 目标达成奖 年度奖 超额回款奖 节点奖 结算奖 结算总货值 3 20% + x x 年度总节点奖金 = 年度销售额 x 3 x 10% 区域总指标权重70% 地产集团项目公司标准化组织架构，项目强制性外派岗位：项目总经理、成本经理、财务经理、招采主管，其他岗位根据项目情况选择性外派，招采系统核心人员每一年强制性项目之间轮岗； 成本 合约 部 营销策划部 工程部 设计部 综合管理部 财务部 副总经理/总监 副总经理/总监 区域总140、经理 项目总经理 前期部 副总经理/总监 计划运营部 区域总经理分管多项目，通过项目计划运营来调度各项目，区域平台依托项目公司职能对项目管控 地产项目公司人员编制配置参考标准 30万平米（含）以上 在建面积：15万平米（含）到30万平米 在建面积：15万平米以下 备注 部门名称 岗位名称 定员标准 部门名称 岗位名称 定员标准 部门名称 岗位名称 定员标准 管理团队 项目总经理 1 管理团队 项目总经理 1 管理团队 项目总经理 1 工程副总经理/总监 1 工程副总经理/总监 1 工程副总经理/总监 1 营销副总经理/总监 1 营销副总经理/总监 1 营销副总经理/总监 1 前期副总经理/总监141、 1 前期副总经理/总监 1 前期副总经理/总监 1 部门负责人 成本经理 1 部门负责人 成本经理 1 部门负责人 成本经理 1 设计经理 1 设计经理 1 设计经理 1 财务经理 1 财务经理 1 财务经理 1 HRBP 1 HRBP 1 HRBP 1 计划运营经理 1 计划运营经理 1 计划运营经理 1 综合管理部 人事专员 1 综合管理部 人事行政专员 1 综合管理部 人事行专员 1 行政专员 1 0 0 计划运营部 运营专员 1 计划运营部 运营专员 1 计划运营部 运营专员 1 财务部 会计 1 财务部 会计 1 财务部 会计 1 出纳 1 出纳 1 出纳 1 按揭专员 3 按揭专142、员 2 按揭专员 1 前期部 前期经理 1 前理部 前期经理 1 前期部 前期经理 1 前期专员 2 前期专员 1 前期专员 0 设计部 设计经理 1 设计部 设计经理 1 设计部 设计经理 1 专业设计师 3 专业设计师 2 专业设计师 2 每增加15万米增加1名专业设计师 成本合约部 土建预算 2 成本合约部 土建预算 2 成本合约部 土建预算 1 安装预算 1 安装预算 1 安装预算 1 招采主管 1 招采主管 1 招采主管 1 招采专员 2 招采专员 1 招采专员 1 工程部 工程经理 1 工程部 工程经理 1 工程部 工程经理 1 土建工程师 5 土建工程师 3 土建工程师 2 每增143、加5万米增加1名土建工程师 机电工程师 1 机电工程师 1 机电工程师 1 每项目/1名 水暖工程师 1 水暖工程师 1 水暖工程师 1 每项目/1名 资料员 1 资料员 1 资料员 1 每项目/1名 合计： 39 合计： 30 合计： 28 营销策划部（销售编） 策划经理 1 营销策划部（销售编） 策划经理 1 营销策划部（销售编） 策划经理 1 销售经理 1 销售经理 1 销售经理 1 销售主管 2 销售主管 2 销售主管 1 策划专员 1 策划专员 1 策划专员 1 客服经理 1 客服经理 1 客服经理 1 客服专员 2 客服专员 1 客服专员 1 置业顾问 15 置业顾问 10 置业顾问 8 渠道经理 1 渠道经理 1 渠道经理 1 销售秘书 1 销售秘书 1 销售秘书 1 渠道员 10 渠道员 10 渠道员 10 合计： 35 合计： 29 合计： 26 四、 地产集团管控制度体系 地产集团关键管控制度 汇报完毕