1、HT-CB04 成本分析与预警管理规程成本分析与预警管理规程 施行日期 自公司颁布之日起施行 批准人 总经理 解释机构 公司总经理办公会 主控部门 公司预算采购部 上一环节文件 下一环节文件 子流程文件 HT-CB03 项目目标成本管理 规程 HT- XZ01 项目目标成本实施 管理细则 HT-CB05 工程结算管理规 程 LC04 项目成本分析与预警流程 ZY04 成本“实际+预测”操作指引 修订记录 日 期 修改内容 修改人 审核人 批准人 一、流程概述及流程要素表 目的或期望 在目标成本确定后的项目开发销售过程中，通过对项目“目标实际”成本进 行偏差分析，加强对项目成本的动态控制，确保项2、目目标成本的实现。 依 据 BD03 项目目标成本（CS02） 项目实际成本 适用范围 适用于公司各项目“目标实际”成本的分析、预警管理。 管理理念 定期分析目标成本和实际成本的偏差，有利于动态监测成本目标状况。 进行“实际预测”成本与项目目标成本的对比分析，有利于预测未来成 本；通过及时预警，有利于提前做出处理措施。 术语解释 【实际成本】是指项目实际发生的成本。 【预测成本】是指在项目实施过程中，在每月上报报表时，各个项目公司根据 项目的实际进度以及项目的 CS02 表的成本科目分类要求,对未发生成本的一个 估算。 【成本预警】在项目实施的各项业务活动中，各级成本责任人、责任部门或项 目总3、经理，对发生的成本超支事件、或预计将发生的成本超支事件履行报告程 序的职责。 职责分工与工作接口关系 公 司 预算采购部 汇总审核项目公司提交的成本分析报告，并编报项目成本月报； 审核或审批项目公司提交的超支申请。 相关部门 对口审核项目公司提交的成本分析报告和超支申请。 启动本部门主控的二级科目预警。 项 目 公 司 主控人 各项四级科目的主控人负责日常监测成本变化情况。 相关部门 进行成本分析，提出超支预警； 审批后，调整CC03表。 预算采购部 审核或备案成本分析报告和CC03表。 关键节点（注意事项）与相关 KPI 指标或奖惩措施 关键节点 项目公司定期提交成本分析报告。 公司领导审定4、超支申请。 KPI 指标或奖惩 措施 公司 项目公司 岗位 成本分析报告完成情 况 成本分析报告完成情 况 成本分析报告是否 满足规定要求 流程输入、输出和作业模板 流程输入、输出 输入 输出 项目目标成本 实际成本 成本月报表 成本分析报告 成本超支预警审批表 作业模板 无 二、流程图 HT-CB-LC04 项目成本分析与预警流程 项目成本分析与预警流程 成本分析成本超支预警 公司 相关部门 公司 预算采购部 公司 分管领导 公司 总经理 项目公司 合同管理非合同管理 相关部门成本台账 相关部门成本分析 未发生的合同类 成本增减预估 未发生的非合同类 成本增减预估 业务部门成本“实际预测”报5、告 汇总审核对口审核 业务部门成本 “实际预 测”报告 审核审批 项目成本月报 反馈审核意见 合同执行责任人： 四级成本超支预警 相关部门： 三级成本超支预警 二级成本超支预警 一级成本超支 预警 CC03表部门考核标 准内调整申请 项目负责人审批 备案，同意 调整CC03表 机动数申请 项目负责人审批审批对口审核备案 调整 CC03表 风险金申请对口审核审批审核 机动数调整 调整 CC03表 总成本追加 申请 审核审批审核 调整项目风险 金和CC03表 三、流程规定 项目实施过程中的成本控制项目实施过程中的成本控制 具体见项目目标成本实施管理细则 。 项目成本“实际预测”分析项目成本“实际预6、测”分析 2.1 在项目实施过程中，项目公司的相关成本/费用的主控部门都要建立“成本台账” 。 “成本台账” 内容具体见 CF101 套表单中的 CC03 表。项目负责人及主管领导要不定期检查“成本台账”建立情况。 2.2 每月 25 日开始，各个主控部门要统计实际发生的成本，并与目标成本进行对比，并预估合同 类和非合同类成本增减额，每月 26 日各个部门完成成本“实际预测”分析报告 。 “实际预测” 分析具体见成本“实际预测”操作指引 。 2.3 如果“实际预测”超过目标成本，主控部门要启动成本预警。 成本预警成本预警 3.1 启动预警：具体见项目目标成本实施管理细则 。 3.2 成本分级预7、警及处理程序：具体见项目目标成本实施管理细则和流程图。 3.3 预警的操作要求： （1）只要某个成本即将发生超支或极有可能超支（如订经济合同总价已超支，设计变更测算已超 支等）就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。 （2）项目公司预算采购部经理是工程成本预警人。 （3） 由于某些成本数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的， 到真正突破该细项成本目标时， 都已到了项目的后期，若在项目后期出现许多细项突破而报警时，其实成本早已发生失控，为此在成本 管理中应分别对过程中的成本突破实行严格控制。 预算采购部经理按施工计划分解设置阶段控制目标， 这些控制目标将反映在年、 季度工程成本计划 中， 每个8、阶段的成本目标之和就构成了该项成本的成本目标， 因此， 只要第一个阶段超该阶段控制目标， 就等于超成本，就应报警，而不必等到项目后期才报警。 （4）所有成本报警均应填写项目成本超支报警表并按规定程序进行审批。如情况紧急（如工 程事故处理）可先进行口头报警，但必须在此之后的三日内补办书面审批手续。 成本预警的处理 成本预警的处理 （1）各级审核上报的责任人，必须对报警事件的起因、可能的发展趋势、已经或可以采取的措施 等进行全面的分析，报警的资料要详尽可靠。 ()接受报警的各级备案人，均可根据需要做出响应，在职责范围内按程序进行处置。 （3）成本的超支报警由项目公司总经理负责处理，一般情况可以分别9、选择以下三种方式： 不同意使用机动数（不可预见费）调整目标成本，而要求采取有效降低成本的措施解决。如：与 要价更低的合作方签订经济合同或要求项目再作努力，降低政府收费，以确保不超支等。 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支， 项目总经理、 公司预算采购部批准后动用机动 数调整目标成本。 当成本机动数已经用完， 或将机动数预留它用， 同时又不能在其他科目消化该部分成本而使项目 总成本将被突破时，可同意支出该部分成本，但超过成本标准 2%以上的部分要与销售增加额和项目公 司绩效考核挂钩。 当实际发生的项目工程成本已超过(或预测即将超过)CS02 表确定的总成本控制标准的刚性指标 3%(含 310、%)或非工程成本超过(或预测即将超过)2%时，从即时起所有付款应按公司总经理批准意见操 作，并尽快启动申请追加项目成本程序。 成本“机动数”及企业风险基金的使用原则 成本“机动数”及企业风险基金的使用原则 （1）出现成本超支事件时，各业务部门首先按程序履行报警职责； （2）部门内部调整：成本超支额度，在各业务部门的考核标准范围内，可以进行调整处理的，首 先由业务部门经理组织对本部门的 CC03 进行调整。报公司预算采购部备案后执行。 （3）申请使用机动数：成本已超出部门考核标准时，由业务部门经理申请使用机动数。经公司预 算采购部审批追加的额度，用于增加部门考核标准。 （4）申请使用企业风险金：当项目机动数额度不足时，由项目总经理提出企业风险金使用申请。 公司分管副总经理审批追加的额度，用于增加项目成本机动数。 （5）申请追加总成本：项目总成本突破 CS02 成本目标时（突破企业风险基金） ，由项目总经理提 出追加总成本申请。公司会审后，报总经理审批。总经理批准的总成本增加额度，用于增加项目风险 基金。 相关文件相关文件 LC04 项目成本分析与预警流程 ZY04 成本“实际+预测”操作指引