1、商业物业管理 通过本课程使学员掌握 物业运营管 理在房地产 开发价值链 的作用 物业运营管 理在房地产 开发价值链 的作用 基于不同战 略定位及发 展阶段的标 杆企业物业 管理管控模 式 基于不同战 略定位及发 展阶段的标 杆企业物业 管理管控模 式 品牌领导地位 的物业资产管 理战略制定 品牌领导地位 的物业资产管 理战略制定 物业管理企 业成功要素 案例 物业管理企 业成功要素 案例 物业管理的定义、起源、发展 在地产开发价值链的作用及 物业管理在地产企业战略地位 地产开发资产管理运营介入的最佳时机地产开发资产管理运营介入的最佳时机 早期介入的操作目标早期介入的操作目标 运营期的操作目标运2、营期的操作目标 发展商打造物业运营精品楼盘的模式发展商打造物业运营精品楼盘的模式 发展商选择物业公司的3大要素发展商选择物业公司的3大要素 城市综合体物业管理成功实战宝典城市综合体物业管理成功实战宝典 第一篇：超资产管理价值篇 第二篇：价值体现流程篇 第三篇：成功案例分享 篇 第三篇：成功案例分享 篇 第一篇 资产管理价值篇 资产; 所 有物 房地产 不动产 Property 物业管理的定义物业管理的定义 资产的 管理 资产 经营 业主 服务 商 内部立项 项目论证阶段 项目取得 项目策划阶段 项目策划会 设计阶段 方案评审会 采购阶段 主体结构开工开盘销售竣工入伙 工程管理阶段产品交付阶段 3、销售管理阶段 组织项目论证 项 目取得 用地规划许可证 国有土地使用证 规划许可证开工许可证（ 基础提前施工报建） 办理房地产 预售许可证 产权初始 登记 项目 发展 市场调研初步 项目定位 项目定位 项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累） 销售事务管理 营销 规划要点/规划草案概念规划设计 方案设计 扩初设计施工图设计 景观/精装专项设计、部品策划 工程施工配合、销售配合及入伙配合 设计 工程条件评估 设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、 七通一平、施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工 至具备预售条件 工程施工 至竣工验收 销售及入伙配合 工程 物业方案策划、设计4、配合、 物业公司选聘 工程施工配合销售配合 产品交付管理 入住事务管理 客服 前期成本估算测算 设计阶段成本控制及测算、 形成控制性目标成本确定 合约框架 动态成本管理工程 实施阶段的成本管理 结算后评估 成本 投资估算资金筹划资金营运投资评估 财务 房地产价值链模型房地产价值链模型VAC房地产开发特点房地产开发特点 指业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管 理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的 设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维 护相关区域内的环境卫生和秩序的活动。 摘自中华人民共和国国务院令第379号 物 业管理条例 物业管理的定义 物业管理的起源、发展 物业管理起源于195、世纪60年代的 英国奥克维娅希尔。 octavia hill, housing and social reform Octavia Hill (1838-1912) made a defining contribution to the development of a more enlightened approach to the provision and management of housing for working people. Her championship of playgrounds, the army cadet corps and access to common 6、lands and the countryside more broadly were also important. In this piece we assess her contribution. OCTAVIAHILL 案例案例 今年以来全国都普遍经历了一轮火热的 房价上涨，但地处北京中央商务区寸土 寸金的核心地带，建外SOHO业主们却告 诉记者，他们正面临着一个最冷的物业 投资寒冬。 业主：“我们房价半年前还三万块 钱，现在掉到2万2，掉了八千块钱。” 北京建外SOHO业主 “五年前不是 这个样子，原来我的房子租三万块钱， 今天租两万块钱，还得天天给租客去鞠 躬道歉，你可别走这是暂时7、的停电，这 只是一种假象，因为停电是通知，而不 是拉闸 今年以来全国都普遍经历了一轮火热的 房价上涨，但地处北京中央商务区寸土 寸金的核心地带，建外SOHO业主们却告 诉记者，他们正面临着一个最冷的物业 投资寒冬。 业主：“我们房价半年前还三万块 钱，现在掉到2万2，掉了八千块钱。” 北京建外SOHO业主 “五年前不是 这个样子，原来我的房子租三万块钱， 今天租两万块钱，还得天天给租客去鞠 躬道歉，你可别走这是暂时的停电，这 只是一种假象，因为停电是通知，而不 是拉闸 发展商品 牌的助推 剂 业主资产保 值、增值的 操盘手 业主生活 品质提升 的服务商 物业管理在地产企业战略地位 16 战略定8、位 甲方物业 第三方物业 独立核算的甲方物业 整体依附的甲方物业 经营目标 一切以甲方利益最大化为出发点 一切以我方利益最大化为出发点 甲方利益为主，我方利益为次 目前国内大多数物业公司，采取的均为自上而下依次发展的战略，即由整体依附的甲方物 业过渡到第三方物业，但同时也有部分公司采取的为迂回战术，先从整体依附的甲方物业 深耕，达到独立核算能力后，再依靠第三方物业管理，增加所管理物业的包容度，从而提 升管理水平，至此，再回到甲方物业，为甲方服务，与甲方充分融合，形成一体。这种公 司一般是在庞大的集团公司背景下，以集团整体的品牌效应为先，此以中海物业为代表。 甲方物业与第三方物业的不同战略定位决9、定着不同的经营目标 17 无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无“x”无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无 不同战略定位及不同发展阶段的公司采用不同的物业系统管理模式不同战略定位及不同发展阶段的公司采用不同的物业系统管理模式 甲方物业：成长阶段 运营管控型 甲方物业：成熟化发展阶段 战略管控型 第三方物业：专业化发展阶段 财务管控型 房地产公司总经理/副总经理 代行物业公司总经理职责； 公司负责物业管理的部门不 设立行政人事和财务管理部 门，只负责对城市物业公司 的专业指导与支持，专业资 源整合与推10、行； 设立品质管理部，开展质量 体系和业务督导工作； 地产城市公司管理物业公司 的运营线。 成立物业事业部，或者设立 物业管理总公司，按照规范 的法人治理体系独立运作， 在一定程度上不再接受房地 产公司的管理； 物业公司与房地产公司按行 业惯例开展业务合作； 设立安全部、工程部、环境 部、客户呼叫中心等，将专 业进行细分，负责各专业口 人员培训、指导监督和检查 等专业整合事项。 物业事业部或物业管理总公 司完全独立，与地产系统脱 离，自主经营，自负盈亏， 且成为集团的一大利润中心 ； 建立专业细分各大中心，中 心可独自或联合对外拓展承 接物业服务业务； 行政、人力资源和财务管理 的自主管理能力11、进一步提高 。 物业服务项目数量 物业服务项目面积 物业服务城市数量 成长阶段成熟化发展阶段专业化发展阶段 18 房 地 产 开 发 星河集团 商 业 地 产 经 营 休 闲 旅 游 开 发 经 营 酒 店 经 营 自 有 物 业 产 权 管 理 物 业 管 理 金 融 资 本 运 作 成长阶段的物业公司（例：星河物业） 深圳市星河物业管理有限公司成立于 一九九九年，注册资金1500万元，隶属 星河集团的全资民营企业，国家一级物 业管理资质。中物协会员单位和深物协 理事单位，中国物业管理和物业 管理住宅与房地产协办理事单位。 深圳市星河物业管理有限公司成立于 一九九九年，注册资金1500万元，12、隶属 星河集团的全资民营企业，国家一级物 业管理资质。中物协会员单位和深物协 理事单位，中国物业管理和物业 管理住宅与房地产协办理事单位。 主要管理的物业类型包括写字楼、商业 物业、普通住宅区、高端住宅区等 ，物 业管理面积近150万平方米，且物业基本 集中于深圳及周边城市。 星河COCOPARK 星河第三空间 星河RICH 零售商业 星河世纪大厦 星河发展中心 写字楼 星河雅宝高科创新 园 产业地产 星 河 时 代 花 园 辐射城市核心城市 郊区中 低密度 市区中 高密度 近郊中 密度 远郊低 密度 市区高 密度 惠 州 星 河 丹 堤 深 圳 星 河 龙 华 常 州 星 河 丹 堤 广 州13、 星 河 丹 堤 珠 海 星 河 国 际 深 圳 星 河 丹 堤 ? 19 成熟化发展阶段的物业公司（例：万科物业） 万科物业：采用物业事业本部对物业公司的运营管理和物业服务情况进行指导和监 督，不接受房地产公司的管理，自主分离。 万科集团 董 事 会 办 公 室 总 裁 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 与 资 金 管 理 部 投 资 与 营 销 管 理 部 建 筑 研 究 中 心 流 程 与 信 息 管 理 部 万 创 设 计 管 理 中 心 工 程 管 理 部 物 业 事 业 本 部 审 计 监 察 部 业务管理组 财务管理组 IT外包组 物业事业本部分为以下三个小 组 规划发展组14、 20 总经理总经理 常务副总经理常务副总经理 总助/总监总助/总监万创公司总经理万创公司总经理 物业管理总监物业管理总监营销管理部总监营销管理部总监 万创公司万创公司 标准化标准化 工业化工业化 装修房装修房 项目管理项目管理 高端项目高端项目 技术管理技术管理 景观设计景观设计 综合管理部综合管理部 程程 客户关系客户关系 HRHR 运营管理部运营管理部 经营计划经营计划 现金流管理现金流管理 项目计划项目计划 市场营销部市场营销部 万客会万客会 销售管理销售管理 市场研究市场研究 标准化标准化 物业管理部物业管理部 物业管理物业管理 品质管理部品质管理部 成本管理成本管理 供方管理供方管15、理 工程品质工程品质 战略投资部战略投资部 项目评审项目评审 宏观研究宏观研究 战略管理战略管理 港澳拓展小组港澳拓展小组 港澳拓展港澳拓展 新城市拓展新城市拓展 万科物业：08年以前，物业管理的二级 管理机构布置于区域管理本部，区域管 理本部作为万科集团公司的派出机构， 对区域成员公司进行专业化管控，包括 物业管理公司 针对各业务应有的管控模式 下属公司业务独立性 独立相关 母公司控制力 弱强 战略导向 战略导向 操作导向 战略导向 战略导向 战略导向 财务导向 战略导向 战略导向 财务导向 操作导向 财务导向 其它 业务 物 业 管 理 操作导向 本地 房地 产业 务 商业 地产 经营 异16、地 房地 产业 务 结合母子公司的相关性及母公司的控制能力，华润置地总部对物业公司的经营采取战略管控，物业公 司已经配置相关人力资源、财务及经营部门，进入独立核算、自主经营阶段 成熟化发展阶段的物业公司（例：华润置地物业） 董事长 设 计 研 发 部 产品线运营线管理线监控线 招投标决策委员会 总裁 产品决策委员会 投资决策委员会 工 程 管 理 部 人 事 行 政 部 战 略 运 营 部 审 计 法 务 部 财 务 管 理 部 资 金 管 理 部 商 业 管 理 部 物 业 管 理 部 22 成熟化发展阶段的物业公司 （例：中海物业） 2006年3月，深圳市中海物业管理有限公司更名为中海物业17、管理有限公司，各地物 业公司股权关系归属“中海物业管理公司”，行政及经济关系归属当地地产 深圳中海物业是与地产平级的集团二级子公司，其它物业公司均为集团三级子公司 深圳中海物业在战略调整中,退出30个项目,在深管理的项目及面积均减少约50% ,目 前服务项目以中海开发的住宅为主，同时保留了部分盈利的外接项目，如世贸广场 。 总经理 社区文化 部 （含采购 中心、VI、 社区文化） 总会计师副总 行政人 事部 质量品质 部 （含早期 介入工作 组） 安全 事业 部 环 境 工 程 公 司 楼宇 科技 公司 电梯 公司 东部片区 副总 西部片区 副总 物业管理项目 财务资金 部 （含审计、 信息中18、心、 核算） 工程 管理 部 23 专业化发展阶段的物业公司（例：陆家嘴物业） 总经理 总 经 济 师 总 会 计 师 总 工 程 师 副总经理副总经理副总经理 企 业 发 展 部 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 审 计 法 务 部 投 资 管 理 部 物 业 管 理 部 各 物 业 分 公 司 市 场 营 销 部 9 6 9 1 6 平 台 物 业 顾 问 部 信 息 服 务 公 司 物 流 中 心 物 业 服 务 公 司 投 资 企 业 合 作 企 业 理 论 研 究 室 培 训 中 心 品 质 保 证 部 企业介绍： 公司成立于1992年，已具备相对丰富的物业管理经验； 国内首家19、作为获得美国品牌认定委员会IBAC的高度评价，并授予 其物业管理水平“一星级”的物业管理企业，属业内标杆企业； 曾荣获国内物业管理百强企业第一名，管理实力雄厚； 国内物业管理面积比较大，总面积达5000多万平方米，管理难度 大； 从“甲方物业”成功转型到“第三方物业”； 2000年公司开始调研、规划企业标准化 ，标准化程度高。 第二篇 价值体现流程篇 何谓房地产物业管理 Date数据价值链 基于基础数据与大数据的应用 数据价值链 基于基础数据与大数据的应用 开发企业发展战略全价值 链的思维模式数据数据 终端 业主 终端 业主 类比 项目 类比 项目 市场 动态 市场 动态 何谓房地产物业管理 20、Plan全程介入注重地产市场、 工程阶段、销售节奏、接管验 收、入伙服务、资产管理、增 值服务的策划 全程介入注重地产市场、 工程阶段、销售节奏、接管验 收、入伙服务、资产管理、增 值服务的策划 前期管理服务方案的策划 中期功能的完善、成本的控制、 后期品牌的维护、价值的深挖 策划策划 制胜的 方案 制胜的 方案 功能的 完善 功能的 完善 品牌的 维护 品牌的 维护 何谓房地产物业管理 Product产品价值链 基于房地产的物业产品开发 产品价值链 基于房地产的物业产品开发 开发企业发展战略全价值 链的思维模式产品产品 管理管理 经营经营 服务服务 产品价值链 节点1理念统一 产品产品 细化21、细化 协同协同 同步同步 产品价值链 节点2 深耕亮点 产品产品 形象形象 体验体验 配合配合 何谓房地产物业管理 Execute执行价值链 基于动态修正的精细化预算 执行价值链 基于动态修正的精细化预算 开发企业发展战略全价值 链的思维模式 执行执行 方案预算方案预算 全员营销全员营销 工程顾问 与配合 工程顾问 与配合 服务跟进服务跟进 何谓房地产物业管理 Resource资源价值链 上下游产业整合应用 资源价值链 上下游产业整合应用 开发企业发展战略全价值 链的思维模式数据数据 终端 业主 终端 业主 类比 项目 类比 项目 市场 动态 市场 动态 全程介入的价值全程介入的价值 最大限度22、地减少物业投入使用后的遗留问题 能够全面掌握有关物业的信息 为后期管理打下坚实的基础 从认知开始从认知开始 管理目标 管理理念 管理实施 管理出发 物业 增值 社会 效益 经济 效益 环境 效益 服务理念 延伸 业主需求 延伸 业主需求 超越 业主需求 超越 业主需求 解决 业主需求 解决 业主需求 物业管理 服务 物业管理 服务 关注 业主需求 关注 业主需求 科学 化 服务 科学 化 服务 人性 化 服务 人性 化 服务 标准 化 服务 标准 化 服务 信息 化 服务 信息 化 服务 业务范围 物业管理服务流程图 签订前期物业管理g顾问合同 物业服务建议 管理筹备 招聘与培训 接管验收 交23、付使用 人员配置及预算 设备设施的选型 园林绿化 设备维护保养外判 清洁绿化保养外判 物业用房装饰装修 开办用品用具采购 相关证照手续办理 物业查验 钥匙接管 标识设置 资料归档 房屋查验 设施设备查验 空房检查未使用房 已使用房 常规性公共服务针对性专项服务 委托性特约服务 物业公司的衔接及配合 室 内 查 验 办 理 收 房 交 接 查 验 迁 入 安 排 装 修 管 理 开荒工程 物业管理创示范与进阶 前期设计 如何选择介入的最佳时机如何选择介入的最佳时机 早期介入：是指 物业管理公司在 项目可行性研究 阶段即开始介入； 中期介入：则是 在项目施工阶段 开始； 晚期介入：在工程基 本结束24、准备竣工验 收和接管时的介入。 早期介入的操作目标早期介入的操作目标 早期介入阶段工程提供服务 机电系统设备设施图纸审核建议。 楼宇设施设备选型建议。 工程设备用房合理布局建议。 暖通给排水建议。 物业智能自动化系统设置建议。 能源收缴与计量控制建议。 公共区域装饰装修标准建议。 工程设施设备施工与安装建议。 物业广告标示系统建议。 物业管理办公用房建议。 物业单元接管与验收建议。 早期介入阶段工程提供服务 工程设施设备维护与保养建议。 针对项目的特点，对项目提供消防及保安监控设备方面的建 议。 针对项目的特点，结合楼宇自控系统提供工程空调 及新风设 备方面的建议。 针对项目的特点，对项目供电25、系统提供建议。 针对项目特点，对项目设置宿舍及餐厅提供建议。 针对项目的特点，对项目的门禁及电梯系统。 工程设备标识方面的建议。 对项目的垃圾房及卸货区提供建议。 对工程设备集成控制方面的建议。 结合会所布局工程设备设施及能源计量方面的建议。 物业介入 制定客户服务项目、服务标准及收费标准 检讨物业之基本设计及设施，确保达至满足目 前及未来可能的多种功能的物业需求标准 制定分界划分管理方案及管理支出成本的测算 制定整体内、外部动线规划方案 编制涉及后期运行管理的约定 制定项目整体导向系统的引导及商业广告牌匾 的规划 制定地上、地下车位的配比划分及导向动线 制定公共区域划分管理方案 制定特殊行业26、商户的解决方案 制定交接验收、入住程序方案 配套功能设计和配置介入 楼体标识 从物业角度出发，提出所 需配备之标识、LOGO 根据贵司标识的设计提出 合理化建议 配套功能的设置提供建议 早期介入阶段（提前解决后期运作的难点） 财务管理财务管理 物业管理费测算 非财务人员之财 务管理 采购流程建议 物业管理费用收 缴流程 物管处财务预算 审核、建议 财务人员培训 财务人员安全防 范培训 人事行政管理人事行政管理 制订整个项目管理员工编制 制订各级职员薪酬、津贴、 福利之标准 制定各级管理员工之岗位职 责及权限 安排员工招聘及录用 制订人事制度、员工守则及 协助编制员工之劳动合同 整个管理队伍之制27、服设计 管理处人员的编制及培训之 建议 人力资源规划之建议 安防管理安防管理 保安布岗方案 中监控室管理系统设施 建议及管理规范 安防控制设计与管理建 议 制定安防、消防管理运 作手册 制定物业应急预案 制定安防系统的设计功 能 早期介入阶段（提前制定运作系统规范流程） 接管验收 前的准备 工作 接管验收 前的准备 工作 组建 验收 小组 组建 验收 小组 必要的项目 图文资料 必要的项目 图文资料 接管 验收 程序 接管 验收 程序 物业及设施验收 调试 物业及设施验收 调试 遗漏 工程 跟进 遗漏 工程 跟进 收房收房 入住后， 二次装修 的管理 入住后， 二次装修 的管理 物业管理交接验28、收阶段服务 前期物业介入 物业交接 客户入住 正式运营 管理 专 业 培 训 物业管理服务内容 物业的建筑提 出意见和建议 物业的建筑提 出意见和建议 建筑结构及功 能设计 建筑结构及功 能设计 人流和车流导 向 人流和车流导 向 停车场停车场 监控和消防中 心 监控和消防中 心 管理用房适合 位置和配备 管理用房适合 位置和配备 垃圾房设置垃圾房设置 信报箱设立方 便使用和管理 对物业的机电设施 提出意见和建议 对物业的机电设施 提出意见和建议 强电系统强电系统 给排水系统给排水系统 暖通、空调系 统 暖通、空调系 统 环保系统环保系统 对物业的智能系统提 出意见和建议 对物业的智能系统提 29、出意见和建议 红外报警系统红外报警系统 消防报警系统消防报警系统 防盗监控系统防盗监控系统 应急报警系统应急报警系统 可视对讲系统可视对讲系统 区域网络系统 等 区域网络系统 等 跟进物业建筑施工 和设备安装过程 跟进物业建筑施工 和设备安装过程 检讨施工进度检讨施工进度 了解隐蔽工程了解隐蔽工程 协助检查施工 质量 协助检查施工 质量 早期介入阶段（完善后期运行的硬件条件） 指导业户手册等文件编制、印刷 协助完成入住仪式 指导交房服务流程指导交房服务流程 业主 入住 业主 入住 项目办理入住服务阶段 客户接待 处理投诉 日常巡视 客户回访 客户服务工作 公共环境 园林绿化 消杀虫控 特殊天气30、 垃圾清运 日常保洁工作 保安监控 交通管理 消防系统 门卫和巡逻 保安消防工作 机电系统 生活水系统 公共设施 正常维修 二次装修管理 制定保养计划 工程设备管理 工作 项目正式运行服务介入阶段 盗窃和抢劫 水管爆裂 发现可疑人员和物品 拾获财物和遗弃废物 发生人员受伤和意外 外来车辆进出管理 意外事件防 范 员工手册 员工操手 人事档案管理制度 员工再培训计划 制服管理制度 员工考核管理制度 薪金和福利管理制度 招聘、录用和辞退管理 制度 物品领用和借用制度 物品管理和报废制度 行政人事制 度管理 财务部工作流程 物业会计制度 核数审计制度 现金及支票管理制度 管理费打单和发单程式 管理费31、催讨程序 收支损益报告 物业管理预算方法 各种财务表格 物业财务报告制度 财务管理制 度 项目正式运行服务介入阶段项目正式运行服务介入阶段 物业专业培训思路 工 程 服 务 部 客 户 服 务 类 客 户 服 务 类 沟通的方法与技巧 客服部的职责与工作要点分析及服务规范 物业管理常用文书基本写作知识与档案管 理 客户投诉的处理技巧与流程及相关案例 工程部职责及工作要点分析 工程部员工服务规范 设备设施系统的构成与分类、保养规程 设备设施系统的设备设施的一般维修知识与 安全操作规程 设备设施紧急故障的一般处理程序及工作要 点 维修材料和公用工具管理 物业设施接管验收程序和内容、设备验收标 准 32、物业设施、节能降费、工程工作实例分析 保 安 消 防 类 保安部职责及工作要点分析 保安部员工服务规范及行为准则 保安各岗位工作要点、安全管理、现行消防法规分析 保安部工作权限、车辆/道路/交通管理规定 停车场管理规定、保安工作实例分析 保 洁 绿 化 类 清洁重点、清洁设备重点 清洁员职责、清洁员工作规范 清洁员工作要求、清洁员工作流程 清洁设备操作和药品性能 保洁工作的监管要点 物业管理基本概念 培训分类 培训方式：内部培训、 外送培训。 培训内容：基础类、专 业类、应用类。 入伙程序及二装管理入伙程序及二装管理 紧急事件的处理及报告程序紧急事件的处理及报告程序 物业的接管验收物业的接管验33、收 第三篇 成功篇 第三篇 成功篇 模式一： 强强联合 模式二： 借力强己 精品楼盘的模式 52 物业公司的文化 物业公司的资质 物业公司的项目操盘手 物业公司的文化 物业公司的资质 物业公司的项目操盘手 发展商选择物业公司的3大宝典发展商选择物业公司的3大宝典 53 物业管理成功实战宝典 案例 物业管理成功实战宝典 案例 54 投资 策划 土地 获取 项目 策划 建筑 设计 采购 管理 工程 管理 销售 管理 招商 、运 营 物业 管理 产品实现过程 1 关注指标 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开 发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的 控制（策划、规划、设34、计、计划、成本控制目标） 关注指标 2 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间 ，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态 成本的控制（工程管理、成本管理实施流程） 3 越靠近价值链后端，关注商业经营操作风险，同时 对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点 关注运营、物业服务与顾客关系维护（服务、顾客 满意相关流程） 关注指标 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 价值链匹配 对房地产价值链各阶段价值进行针对性管控 地产开发价值链的物业管理服务地产开发价值链的物业管理服务 55 把握商业地产开发 的关注点是做好商业 物业服务的价值体现 地产开发价值链的物业管理服务 56 35、56 商业地产 通过无数次、多途径的不定性收入形势所获得。包括出租、销 售、自营等形式实现。并可以不定期回收。 物业管理 服务关注 为发展商规避各类法律风险、经营风险、安全风险。规划设计 对日后维护的便利及各类费用对日后运营的影响。并不断创 新为商户维护经营环境、更关注物业本身的保值与增值。商业 品牌无形资产的价值维护。 关注一：开发利润关注一：开发利润 地产开发价值链的物业管理服务 57 关注二：调研对象关注二：调研对象 商业地产 发展规划及政策、区域商业物业结构、商铺升值潜力。对符合 定位的主力商户和符合定位的次主力商家，了解消费力需求、 租售客户细分从功能上满足商户的需求。 物业管理 服36、务关注 区域物业管理的模式分析、配合目标客户就功能上有所理解， 为后期服务提供便利。 地产开发价值链的物业管理服务 58 关注三：商业地产开发周期关注三：商业地产开发周期 商业地产 一般需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛。 物业管理 服务关注 品质的不断提升及创新。 地产开发价值链的物业管理服务 59 商业地产 Mall等商业地产项目大多采用只租不售的经营方式，在定价策 略上与出售为主的住宅项目有巨大的关注。对某些主力店不得 不采取租期内几年低租金甚至免租策略。要求资金更要充足。 以抵御开发风险。 物业管理 服务关注 精准的管理过程管控。控制预算。 关注四：商业地产对资金要求 地产开发价37、值链的物业管理服务 60 关注五：配套设施匹配关注五：配套设施匹配 商业地产 配套设施综合全面。展示、表演、活动、休闲、餐饮、娱乐 、影院 等越来越多成为Mall的重用组成部门。 物业管理 服务关注 在注重综合气氛的营造下。关注以安全为核心的预防和风险规 避。 地产开发价值链的物业管理服务 61 关注六：营销推广手法关注六：营销推广手法 商业地产 多以投资回报率、回报率周期为重点。推广节奏快 物业管理 服务关注 服务的节奏与推广节奏匹配。后续的管理。资产的增值及人气 的提升 地产开发价值链的物业管理服务 62 关注七：商业地产利益参与者更为复杂关注七：商业地产利益参与者更为复杂 商业地产 开发38、商、消费者、经营者、投资者。 物业管理 服务关注 物业关注权衡“四角恋爱”利益关系。 地产开发价值链的物业管理服务 63 项目公 司（开 发商） 管控精准，最大限 度的提高投资回报； 保障物业的设施在 良好的运行状态。 商户 提供良好经营环境； 维护经营秩序，确 保财产安全。 顾客 安全、舒适、方便 的购物场所； 周到的特色服务。 国内、国际商业物业开发运营模式介绍 64 以品牌为核心导向的 商业物业管理“使命” 专业的商业物业管理理念 卓著的顾客服务 创造性高效的技术手段 65 策略 深化城市综合体物业营运能力，奠定厚植发 展能量。 深化城市综合体物业营运能力，奠定厚植发 展能量。 协同开拓39、国内市场，蓄积传承经营知识能力协同开拓国内市场，蓄积传承经营知识能力。 国内、国际商业物业开发运营模式介绍 66 华润产品线与物业管理 华润置地 城市综合体管理专家管理方向 67 住宅 综合 体 华润 产品 “集团孵化型”的内生式发展促成华润具备两个相对稳定的产品线 “住宅+城市综合体” 住宅 以客户为出发点 致力于产品品质开发 满足中层以上消费群体需求 综合体 涵盖酒店、商业、 办公以及娱乐设施 带动城市经济的发 展、改善城市面貌 城市综合体管理专家管理方向 68 项目阶段项目特色项目图片 品牌 雏形 品牌 打磨 品牌 升级 北京橡树湾 上海橡树湾 沈阳橡树湾 成都橡树湾 福州橡树湾 厦门橡40、树湾 武汉橡树湾 在第一代橡树湾基础上溶入“绿色”概念，将项目设 计与周边资源进一步融合，粗放的生态资源与精致的 生活方式和谐地融为一体 。 “红砖”、“大树”、“绿色坡地”、“塔楼”成为 项目代表形象 项目依赖周边大学，营造人文氛围 以法国路易十四时代建筑外观为蓝本。十字圆厅”的 创新大平层产品，并将以“礼序”作为整体规划的脉 络和营造概念。 项目选址再依赖学府体现人文精神，而是通过项目本 身打造，创造文化氛围。 “橡树湾” 积淀与升华，品质成就品牌 项目选址毗邻清华大学、北京大学等百年名校，确立 “人文”品牌概念 以钟楼为代表的校园精神堡垒。以廊柱、门廊、浅水 、雕塑、广场、喷泉等诸多元素41、点缀其中，形成众多 空间节点，构建出浓郁的典雅学院派建筑氛围。 品牌定位：将人文精髓荣誉产品，以学院派建筑及景观传承人文精神。 苏州橡树湾 城市综合体管理专家管理方向 69 城市综合体方面：万象城已经成为华润置地“品牌代言人” MIXC华润万象城 项目包含商务办公、居住、酒店、商业、 休闲娱乐、综合交通系统等 住宅部分销售、商业和办公部分作为持有物 业 配比模式：1/3住宅+1/3写字楼+1/3商业物 业 项目品牌形象 1 2 3 物业配比 项目属性 城市综合体管理专家管理方向 70 华润置地采取华润置地采取”总部总部+城市城市+项目项目”两层管理制度，总部对于城市公司使用 战略型管控模式，以42、指标考核作为管控落脚点 两层管理制度，总部对于城市公司使用 战略型管控模式，以指标考核作为管控落脚点 总部 战略：企业发展方向 人事：管理层人员组成 考核预算：指标与预算 把握企业大方向 总部 指标 城市公司 拿地:拓展优质项目 项目设计:产品打造,品质控制 项目开发:实施开发 城市公司 具体项目运作 城市综合体管理专家管理方向 71 在具体项目操作中采用矩阵式管理模式，对于运营项目实施灵活管理在具体项目操作中采用矩阵式管理模式，对于运营项目实施灵活管理 华润城市公司内部采用矩阵管控模 式； 城市公司内各部门对旗下工作进行 垂直化专职化管理，而各项目组对旗 下工作进行平行化多头式管理； 矩阵式43、的管理模式使得项目在操作 过程中，沟通更顺畅，遇到问题及时 解决； 营销部负责公司房地产项目的开发、项目定位、营销、客户服务的协调与执行 工作 设计部项目的整体设计、研发 工程技术部有效控制工程中质量、进度与成本 物管/商管部 物管部即为其控股的全资物业公司早期介入项目后期管理 内部矩阵模型示意图 各 部 门 主 要 职 责 城市综合体管理专家管理方向 72 组织机构 一个目标，两个责任人 物业管理公司对外虽然是独立公司，没有硬性考核指标，目前还承担华 润在深圳的旧城改造、体育馆等项目的物业管理；物业组织结构为通常 的六部一室； 财务管控： 年度预算，物业管理成本约6000万，其中人力资源费用44、占比最大超过 40%，能源费约30%，工程维护10%； 人力资源： 所以员工自招，培训力度大 质量控制： ISO贯标，标准化流程 华润置地物业管控特点城市综合体管理专家管理方向 73 万达物业管控 万达集团 74 第一代 第二代 第三代 时间：2001-2002 产品种类：纯商业体 规模：5万 建筑形态：单建筑 主力商家：超市+家电+影院 时间： 2002-2006 产品种类：纯商业体 规模：15万 建筑形态：组合式 主力商家：超市+建材+家电+影 院时间： 2006-至今 产品种类：商业、酒店、办公、住宅 规模：40-80万 建筑形态：城市综合体 主力商家：百货+超市+家电+美食+影院 经过45、三代产品的蜕变，具备成熟商业体系的第三代“万达广场”破茧而出, 正准备向 第四代升级 城市综合体管理专家管理方向 75 万达集团业务的管控模式从原先模块化管理职能化管理流程化管理的三 个阶段 20012004模块化管理模式 20052007职能化管理模式 模块化管理模式阶段，住宅及商业管理公司 部分职能出现重叠，造成资源管理等方面的浪费 职能化管理模式阶段，集团直接管理各个 部门，管理平台太过狭长，导致整理管理效 果欠佳 集团 住宅 管理 商业 管理 项目发展、工程 管理、物业管理 项目发展、工程 管理、物业管理 集团 招商部 工程部 人力 资源 规划部物管部 财务部 76 07年以后进入流程46、管控模式阶段，形成“集团+项目公司”的管控结构 投资拿 地 规划设 计 工程招商销 售 开业后期管 理 早期介 入 2007至今 流程化管理模式 集团 各地项目 公司 各地项目 商管公司 集团 各地项目公司各地项目商管公司 标准化标准化 执行执行 77 组织机构： 商管公司承担管理责任 财务管控： 年度预算，其中人力资源费用占比最大超过45%，能源费约45-50%， 工程维护10%； 人力资源： 自招，与专业外判公司结合。培训力度弱； 质量控制： ISO贯标，标准化流程。 大连万达物业管控特点 78 太古高端精品商业物业管理 太古地产 79 太古地产继承了英式血统追求长远、精益求精 英国人矜持47、内敛、保守、苛刻 纽约时报 目光长远 追求品质 专业规划 寄望通过对于商业项目的长期运营，在未来 获得可观的投资回报，同时确立自身的品牌 信誉. 对每个环节高要求，对合作伙伴有着严格标准 ，重视环境和运营管理，提升社区品质 对于每个社区都会有详细的规划理念，从港 东岛到北京三里屯矢志营造和维系朝气蓬勃的 社区 项目的规模加上优越的品质使我们得以享誉业界。然而，太古地产的信誉并非单单基于我们的物业 成就，而是为人么营造了理想的生活空间、创造卓越而长远的价值。 郭鹏（Martin Cubbon） 太古地产行政总裁 太古集团旗下运营品 牌 亚太区品牌经营权大中华区&美国大 西部品牌经营权 80 深48、耕细作，八年磨一剑，树百年品牌 197519831991200020082010 获得太 古船坞 旧城开 发项目 港岛区 最大购 物点太 古城中 心分阶 段开业 太古城 中心四 座落成 八年间 先后落 成五座 写字楼 港岛东 中心落 成，太 古地产 在香港 最大的 办公楼 太古酒 店首间 商务酒 店香港 东隅开 业 获得太 古船坞 旧城开 发项目 港岛区 最大购 物点太 古城中 心分阶 段开业 太古城 中心四 座落成 八年间 先后落 成五座 写字楼 港岛东 中心落 成，太 古地产 在香港 最大的 办公楼 太古酒 店首间 商务酒 店香港 东隅开 业 19851991199920072009 获得49、域 多利兵 房土地 太古广 场落业 星域轩 落成 展开投 资港币 21亿元 的优化 计划 太古广 场首家 精致豪 华酒店 奕居开 业 获得域 多利兵 房土地 太古广 场落业 星域轩 落成 展开投 资港币 21亿元 的优化 计划 太古广 场首家 精致豪 华酒店 奕居开 业 199119982006 与中信 泰富合 作开发 又一城 项目 又一城开 业 61.2亿港元收 购50%的权益， 成为全资物业 港岛东 （太古城） 太古广场 又一城 内地项目 广州太古汇（2002）2011年开业 三里屯VILLAGE（2007）2008年开 业 上海大中里（2007）预计2015年开 业 太古地产做高端必须具50、备高端开发的理念 81 商场：品质在于细节，成功在于严谨太古商场六要素 地点得利，交通网络有空间、自然光 良好客流分布重组合文化 在人最多的地方就 应该打造一流的商 场天时地利人 和 善用天然光的建筑 设计营造出朝气勃 勃的购物环境。 了解每个入口人流来源 ，消费能力如何，根 据消费习惯进行业态 分布 认识市场有一定承 受力，不能盲目引 进同一品类的商户 投资成本VS营利成本严谨物业管理 没有前期符合高品 质的投入是不可能 在后期产生持续的 高回报 根据市场的瞬息万变 ，提醒租户调整商业 结构，细到每个橱窗 的调整，灯光的亮度 82 太古地产：建筑必须采用环保建筑用材配以高科技运营系统，能够保