1、 *食品有限公司销售人员薪酬方案再设计目 录第一章 绪论11.1研究背景11.2研究的目的和意义21.3国内外研究现状3国外研究现状3国内研究现状41.4研究思路和研究方法5第二章 相关理论综述72.1.薪酬的定义72.2影响薪酬的因素72.3相关激励理论92.4绩效考核与薪酬管理的关系102.5宽带薪酬的定义112.6宽带薪酬的特征12第三章 *食品有限公司销售人员薪酬现状分析与存在问题133.1*食品有限公司概况13*食品有限公司背景介绍13*食品有限公司的战略规划133.2*食品有限公司组织结构与人力资源概况143.3*食品有限公司销售人员薪酬方案现状17*食品有限公司薪酬结构17*食品2、有限公司销售人员薪酬满意度调查问卷分析203.4*食品有限公司销售人员薪酬体系中存在的问题21第四章 *食品有限公司销售人员薪酬方案再设计254.1*食品有限公司宽带薪酬方案设计前提254.2*食品有限公司销售人员宽带薪酬方案设计的原则与目标26*食品有限公司销售人员宽带薪酬方案设计的原则26*食品有限公司销售人员宽带薪酬方案设计的目标274.3*食品有限公司销售人员宽带薪酬方案设计27工作分析27岗位评价28薪酬层级设计29薪点系数的确定31确定薪酬结构32*食品有限公司销售人员宽带薪酬设计方案34第五章 宽带薪酬方案实施的保障措施355.1实施过程中应做到公平、公正、公开355.2加强对人3、力资源部门的培训355.3密切注意同类型企业的薪酬市场变化355.4对实施结果跟踪反馈365.5对方案的实施与调整36结论与展望37参考文献39附录41附录一 *食品有限公司的工作说明书样本41附录二 *食品有限公司评价因素“知识技能”的分级定义43致 谢45第一章 绪论1.1研究背景随着21世纪信息时代的到来，企业正面临着全球竞争和复杂多变的环境。为了更加灵活地适应环境的变化，越来越多的企业打破原有的基于固定职位的金字塔组织机构而采用扁平化、网络化的组织结构。组织结构的改变导致了员工的工作方式和职业生涯的深刻变化。一方面，组织要求员工提高技能和能力适应灵活多变的工作；另一方面，组织的扁平化又4、减少了员工职位晋升的机会。随着市场竞争的日益激烈，企业的战略不断地需要调整，使得企业销售人员所面临的工作环境日益复杂。销售人员属于知识性员工，因为其工作具有很强的独立性，除了需要依靠其自己内在的自我激励才能够迸发工作热情，创造卓越的工作绩效之外，管理者为其创造激发内在激励潜能的环境与条件也是十分重要的。而一名优秀的销售人员在日积月累的成长过程中需要学习多种理论知识并紧密联系实践，同时还要承受多重压力，经受多重磨练。这使得培养一名优秀的销售人员的成本非常高。21世纪的市场竞争，归根到底还是人才的竞争。如何获得并留住企业的战略性人才成为每个管理者共同关注的课题。薪酬一直是人力资源管理中一个极为敏感5、的模块，员工们往往通过自己获得薪酬的多少来判定自身对于企业甚至对于社会的价值，而企业薪酬方案的优劣也往往决定着企业发展的命运。对于销售人员来说，企业如果依然采用传统的基于职位的薪酬方案，必然难以激励和保留战略性人才。薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。企业为了更好的激励和保留知识型员工，必须对原有的薪酬体系进行改革。如果企业面临这样的情况，尝试运用宽带薪酬概念，在同一级别内拉大员工基本薪酬之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体6、现。本文运用的宽带薪酬概念始于20世纪80年代末到90年代初，根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等近以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带中的“宽”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。一般，这个宽带的最高值和最低值之间的区间变动率要达到100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有几个薪酬级别，每个薪酬等级的最高值利最低值之间的区间变动率则可能达到200%以上。而在传统的薪酬机构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路了，至17、990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断扩大，失业率不断上升，美国的传统企业面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。随着*食品有限公司通路精耕战略的实施，对销售人员的要求越来越高，工作压力也随之增大。销售人员的薪酬满意度大幅降低，离职率也不断攀升，原有的薪点薪酬方案已经不能满足公司发展的要求，*公司希望运用宽带薪酬方案来解决销售人员薪酬管理中出现的问题，以保障通路精耕战略的实施。1.2研究的目的和意义随着中国共产党第十八次全国代表大会中继续提出深化改革开放、加快转变经济发展8、方式，在2005年开始被写入“十一五”规划并纳入国家发展战略，成为国家重点支持开发开放的国家级新区的天津滨海新区必然会有迅猛的发展。滨海新区位于天津东部沿海地区，环渤海经济圈的中心地带，总面积2270平方公里，人口248万人，是中国北方对外开放的门户、高水平的现代制造业和研发转化基地、北方国际航运中心和国际物流中心、宜居生态型新城区，被誉为“中国经济的第三增长极”。2012年，滨海新区生产总值达到7205.17亿元，人均GDP达到近30万元人民币，约合5万美元。作为在滨海新区注册较早的外资企业之一，*食品有限公司也希望在滨海新区发展的大潮中将自己的实力进一步增强，实现让其公司品牌成为中国方便面9、代名词的宏伟目标。为实现这一宏伟目标，*食品有限公司在天津和青岛建立了辐射华北地区的生产基地，生产其主打品牌的方便面产品；同时实施通路精耕的营销战略，将销售渠道延伸至华北地区的每个角落。在做好高端市场的同时*食品有限公司实施差异化发展战略，以自创的第二品牌同廉价面市场对手竞争，逐步占领农村廉价面市场。一方面，*公司从三太子公司收购了隆尧、唐山、南阳三个生产厂，并自己建立了郑州生产厂，形成了自己独立的生产基地；另一方面，借助主打品牌的营销渠道完善自己独立的营销网络，现已经覆盖天津、北京、河南、河北、山东、山西、内蒙古等地区。随着营销队伍的不断壮大以及实施通路精耕战略后工作压力不断增加，*食品有限10、公司在员工晋升和待遇上出现了问题，导致了离职率偏高，员工满意度降低，同时使组织处理员工个人绩效与薪酬之间关系出现了问题，现行的薪酬方案已经限制了*食品有限公司的发展。薪酬方案属于企业人力资源管理的核心模块之一，薪酬方案合理时，可以为企业吸引、保留所需要的人才；薪酬方案不合理时，会给企业的经营带来种种困难，甚至威胁到企业的生存。因此设计一种与时俱进、科学有效的适合*食品有限公司发展的薪酬方案势在必行。本课题利用宽带薪酬概念，分析了*食品有限公司销售人员现行的薪酬方案，并在此基础上进行改进，打破了薪点薪酬方案所维护和强化的等级观念，减少了销售人员之间的等级差别，有助于组织结构的扁平化发展。同时通过11、宽带薪酬方案的应用，解决了销售人员因晋升职位有限而产生的诸如竞争关系过于强烈、沟通不畅、合作精神不高、团队意识不强等问题，对*食品有限公司销售团队的建设起到了举足轻重的作用。1.3国内外研究现状国外研究现状1989年，最早开始实施宽带薪酬模式的正是被誉为全球第一CEO杰克韦尔奇领军的美国通用电气公司，相应的理论研究文章在之后的几年内出现。国外对于宽带薪酬理论和应用的研究从20 世纪 90 年代初开始，是一种与企业流程再造、组织结构扁平化等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构1。20 世纪 90 年代中后期，薪酬管理理论作为人力资源管理中一种具有突出优势的理论，引起了企业界和学术界的重视，研究12、方向也主要集中在对宽带薪酬管理的理论与应用方面。在宽带薪酬的思想不断运用中，企业在实践应用中发现宽带薪酬体系存在一些局限性，从而很多学者认为宽带薪酬并不完善，并开始研究宽带薪酬体系在实际运用中可能存在的缺陷与问题。从2000年开始，专家学者对宽带薪酬进行实证研究，对宽带薪酬管理的研究和认识也开始逐渐扩展。根据每个企业实施宽带薪酬方案产生的效果差异，学术界把宽带薪酬分为两种类型: 即职位薪酬体系与技能薪酬体系。职位薪酬体系就类似于传统的薪酬体系结构，企业将传统的多层级薪酬体系加以适当修改就形成了较宽等级的职位薪酬体系。而技能薪酬体系是根据员工所从事的岗位对技能要求的不同，将这些不同的岗位分别归入13、不同的薪酬宽带中，例如，可将研发类、操作类以及管理类职位分别划入到各自对应的薪酬宽带之中，企业员工也许在自己的绝大部分职业生涯中都是处在同一个薪酬宽带中，而不是随着企业的薪酬等级层次垂直向上发展。自进入21 世纪以来，国外学术界对宽带薪酬管理理论进行了更为深入的探究，以及更多的实证研究。国外专家学者在原有理论研究和实践的基础上，还结合对实行宽带薪酬方案的企业进行的实地调研，比较完整地分析了宽带薪酬体系的优势以及存在的问题，并在此基础上总结出了企业实行宽带薪酬方案的条件限制。从研究角度方面讲，国外学术界逐渐细化了对宽带薪酬体系的研究，逐渐出现了对知识型员工宽带薪酬的研究、对宽带薪酬方案执行者的研14、究等方面的内容。综上所述，国外文献理论研究上主要侧重对宽带薪酬设计过程的探讨，包括宽带薪酬方案对企业的适用性以及宽带薪酬方案实施前的必要准备，在宽带薪酬方案适用性方面提出了具体衡量指标；实践研究上侧重于对宽带薪酬发展趋势的预测以及分析企业宽带薪酬方案实施过程中遇到的问题。但由于国外市场环境下设定的衡量指标在现阶段中国企业中适用性不强，因此在实际应用中应该变通性的借鉴。国内研究现状我国直到21世纪初期才有学者开始研究宽带薪酬的理论及其应用，与国外学术界相比，国内对宽带薪酬的研究起步相对较晚而且这些研究很多借鉴了国外的现成研究理论成果，自身创新点较少，研究程度也不够深入。经济参考报在2003年4月15、7日同时刊载了3篇对宽带薪酬进行了初探的文章2。近十年来，随着我国一些企业开始试行宽带薪酬管理体系，相关的理论研究也就随之增多。 2003年，刘昕指出，薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用3。2004 年，王超指出宽带薪酬在企业中的实施很可能会引起企业内部薪酬结构的更加不公平，从而容易挫伤一些员工的工作积极性4。关于企业实施宽带薪酬方案应具备的条件研究中，国内外学术界对于此方面的研究得出了比较一致的研究结果，并且国内专家学者在结合我国企业自身特点进行研究的基础上，也独创了一些16、观点。2004 年，何琛认为技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬5。2007 年，刘莉莉研究宽带薪酬理论在高新技术企业中的适用性，她认为我国高新技术企业属于新型企业的组织结构扁平化改革遇到的阻力小于传统企业，为引进宽带薪酬创造了有利条件。同时对高新技术企业，被激励对象是知识型员工，创新是他们的特点，也是企业对他们的要求，宽带薪酬的“柔性特点”符合高新技术企业大部分员工的要求6。一般来说，创新型和技术型企业以其组织结构特点和实施技术更加适合宽带薪酬管理模式。对于宽带薪酬方案实施过程中容易出现的17、问题及其设计流程的研究。2008 年，秦黎研究宽带薪酬设计过程中应该注意的问题，认为正确而合理的绩效评估是宽带薪酬得以实施的基础，同时薪酬成本上升的速度比传统工资结构快，在选用宽带工资时，应考虑一个适合组织和员工特点的合理的工资范围。利用货币薪酬宽激励高新技术企业研发人员的同时还应考虑与非货币薪酬激励的配合，比如单独设计的晋升等级、培训制度等，才能使宽带薪酬结构更好的发挥作用7。综上所述，我国学者对宽带薪酬的研究初期主要在理论层面，包括对宽带薪酬理论的阐述、优势的分析等。近年来，随着一些企业对于宽带薪酬方案的应用，专家学者的研究方向逐渐转向宽带薪酬的实践意义，并结合我国企业自身的特点，提出宽带18、薪酬方案实施过程中应注意的问题。但在适用性衡量指标的设计方面还有很大的不足，而且相关设计的具体流程涉及较少，使得企业在实际操作中可参照性不强。1.4研究思路和研究方法*食品有限公司1992年于天津研发生产出第一包方便面到今天已经度过了二十多个春秋。丰富的业内经验、实力雄厚的研发团队以及“诚信、务实、创新”的经营理念都使得*公司在激烈的市场竞争中利于不败之地。在今后的发展战略中，除了不断因地制宜的研发新产品之外，完善和发展营销体系成为重中之重。2007年，*公司首次提出了通路精耕的发展战略。所谓通路精耕，是指针对通路成员进行销售管理的作业方式。通路成员通常包括代理商、批发商、零售商等介于厂商和消19、费者之间的所有中间环节。企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中创造竞争优势，实现让*公司的方便面产品出现在大街小巷、楼堂里弄等每一个零售店的目标。基于此目标，*公司今后发展战略的重心将会从生产转移到销售上来，在保持新产品研发力度的同时将更多精力放在营销通路的建设上来，其人力资源发展战略也必将顺应企业总体发展战略的转变。面对激烈的市场竞争，*公司清醒地认识到建立高效、优质的营销体系已经迫在眉睫。具体来说，就是在每个销售大区建立一支能打硬仗的营销团队，由点及面的实行通路精耕战略。这一目标的实现取决于*公20、司能否吸引并留住市场营销方面的人才。因此，在*公司销售人员的薪酬方案中，企业要根据员工的专业素质和技能水平提供让其满意的薪酬，使员工充满归属感和责任感，从而激发销售人员的积极性和创造性，充分调动销售人员的潜能。为*公司实现通路精耕的宏大战略，在销售人员中实行宽带薪酬方案更能起到事半功倍的效果。绪 论相关理论综述*食品有限公司销售人员薪酬现状分析与存在问题*食品有限公司销售人员薪酬方案再设计宽带薪酬方案实施的保障措施结论与展望 图1-1 论文框架图在*食品有限公司销售人员薪酬方案再设计中，采用以下三种方法：一、数据收集及分析法。查阅*公司薪点薪酬体系，通过与天津地区同行业的工资水平的对比，测算出21、*公司销售人员的工资水平，并了解销售人员的心理工资水平以及对晋升的期望。收集天津地区食品制造企业销售人员的工资数据；收集在同类城市中食品制造企业销售人员的工资数据。二、工作分析法。主要应用问卷调查法、访谈法、深入观察法、资料分析法等方法，在具体设计环节相互配合、相辅相成。三、胜任力评估法。对销售人员的理论知识水平、营销技能水平、职业素养水平等作为胜任力评估的要素，与对应岗位的工作说明书中任职条件的具体要求进行详细的对比，从而评估出销售人员的胜任力程度。胜任力的评估在当今企业人力资源管理活动中起着重要的作用，往往通过胜任力评估，可以发现员工与岗位的实际要求所存在的差距，为今后的培训、轮岗以及晋升22、等活动提供依据，同时也可以将胜任力评估值量化，为确定员工薪酬等级打下基础。第二章 相关理论综述2.1.薪酬的定义薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利，分为经济类报酬和非经济类报酬两种，详见图2-18。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金、福利待遇及带薪假期等，其特点是比较容易进行定性和定量分析；非经济类的报酬是指员工因为参加组织的工作而获得的各种机会、满足感和成就感等，其特点是难以进行清晰的定义，不易进行定性定量分析和比较，没有固定的标准且操作难度大，需要非常高管理艺术水平，本文中所提及的薪酬主要是经济类报酬。薪酬非经济类报酬经济类报酬基本工23、资奖金成就工资津贴和补贴风险报酬福利较大的责任个人称将机会有兴趣的工作较大的工作自由权参与决策图2-1薪酬结构图2.2影响薪酬的因素薪酬体系是否合理、薪酬水平等问题直接影响着企业战略目标的实现。不合理的薪酬方案以及过低的薪酬水平都会使企业在劳动力市场上失去竞争力，无法吸引优秀的人才为企业所用，同时也会导致企业自身的优秀员工的流失，直接影响着企业的运营。因此，企业需要建立一种能够吸引人才、保留人才的薪酬方案，从而提高企业的竞争力。但一味提高薪酬水平，会增加企业运营成本，影响其他环节的开展，降低企业利润空间。如何在横向比较中建立一个适合企业发展同时又富于竞争力的薪酬体系，这一问题摆在了所有企业的面24、前。影响薪酬的因素有很多，其中有源于企业内部的，也有来自于企业外部的，总体而言，影响薪酬的主要因素包括：（1）生活费用水平生活费用水平，也就是员工维持其自身以及家属的日常生活所必需的费用水平，从宏观上看跟本地区消费价格指数即CPI息息相关。从总体上看，人民生活水平在逐步提高，所以生活费用水平也就随之提高，企业应及时调整薪酬水平以保障员工维持正常的生活水平。（2）本地区、同行业的薪酬水平企业在建立自身薪酬方案之前，应对本地区、同行业的薪酬平均水平做详细的调查。通过调查得到一个参考值，综合企业自身条件以及相关政策后建立本企业的薪酬体系，并随着外部环境的变化而及时调整。（3）企业的承受范围企业要仔细25、测算通过增加员工薪酬所带来的收益是否大于增加薪酬而导致增加支出的成本，并尽可能的将成本控制在自身承受能力范围之内。本文分析的是劳动密集型企业，通过增加薪酬以扩大营销团队，也就扩大了营销渠道，从而达到通路精耕的营销战略。（4）劳动力市场状况劳动力市场状况对于企业薪酬的影响是非常明显的。当劳动力供过于求时，企业付出的薪酬就会低一些；当劳动力供不应求时，企业付出的薪酬就会相应的提高。近年来由于我国西部大开发战略支持西部地区的开发开放，使得原有劳动力输出大省输出的劳动力数量逐年递减，这也直接导致了沿海地区的用工荒的出现。（5）产品的需求弹性以本文研究的*公司的产品方便面为例，其需求弹性偏大，也就导致了26、其销售量对于价格的变动非常敏感，当企业想通过提高方便面的价格将增加薪酬而多付出的成本转嫁到消费者时，消费者往往会选择可替代品而导致方便面销量的减少，所以食品生产型企业的薪酬水平也就不会太高。相反，对于手机制造企业，只存在同类型产品间的竞争而产品本身的需求弹性较小，企业完全可以通过提高手机的价格将增加薪酬而多付出的成本转嫁到消费者身上，所以电子设备生产企业的薪酬水平往往会相对很高。2.3相关激励理论激励理论是薪酬理论的基础，激励是薪酬功能中的本质功能，而薪酬又是激励因素中非常重要的组成部分。完善的薪酬方案必然激励员工达到很高的劳动生产率和工作绩效水平，从而获得更高的薪酬。完善的薪酬方案不仅可以满27、足员工在社会生活中低层次的需求，也可以满足其更高层次的需求，从而达到不同的激励成果。（1）马斯洛需要层次理论马斯洛需求层次理论（Maslows hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一。由美国心理学家、人本主义心理学的创立者亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。该理论将人类的需求分为五种，并将五种需求进行了等级的划分，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，社交上的需求，尊重的需求，自我实现的需求9。根据马斯洛的需要层次理论，薪酬水平必须满足员工的基本生活需求，并根据实际情况及时调整，以满足其更高层次的需求。而对于处于不28、同职位的员工其主要需求层次会不尽相同，这要求我们在设计薪酬方案的时候，既要注意到薪酬水平要满足员工的基本生活需求，同时也要兼顾不同层次员工的需求，做到张弛有度。（2）双因素理论双因素理论又称激励保健理论，该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，包括工作安全、福利待遇、工作环境等。二是激励因素，包括成就、认可、工作中的责任感、归属感、建立自尊和挖掘自我潜力等10。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素29、来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。 激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产率；但激励因素即使管理者不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”（3）期望理论期望理论认为：一种行为倾向的强度即激励力量取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度即期望值以及这种结果对于行为者的吸引力即效价。具体来说，当员工认为在工作中的努力会带来较高的绩效时，他就会受到激励而更加的努力；较高的绩效会带来组织奖励；组织奖励会满足员工的个人目标：即个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要。 期望30、理论指出了薪酬和绩效间的关系是非常重要的，高绩效的奖励会比低绩效的奖励更具有激励效果，同时，绩效奖励的收益必须达到一定程度才能使员工将其视为一种真正的报酬，从而不断提高劳动生产率和绩效水平，以达到组织的经营目标。（4）公平理论公平理论又称社会比较理论，该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。公平理论可以由以下公式说明：自己所得的报酬/自己的投入=他人所得的报酬/他人的投入当上述左式大于右式时，员工会感到满足，从而受到正向激励31、会增加工作的投入；当等式成立时，员工会感到公平，工作处于相对稳定的状态；当左式小于右式时，员工会感到不满，从而受到负向激励会减少工作的投入11。2.4绩效考核与薪酬管理的关系绩效，一般是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果13。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程14。人力资源管理中，绩效考核与薪酬管理是非常紧密的两个话题，这两者是密切联系而又相互制约的整体。因而绩效考核与薪酬管理是促使人的主观能动性被真正调动的因素。从企业的角度来讲，绩效是实现企业战略目标32、的保证，绩效的高低决定一个企业效益的高低；从员工的角度来讲，绩效是员工获得自己拥有酬劳最直观的评判因素。因此建立绩效与薪酬挂钩即绩效薪酬模式是大多数企业的选择。企业的薪酬方案和绩效考核都是基于企业战略，为企业战略服务，实现薪酬管理和绩效管理体系的战略协同，必须做到把绩效考核的结果应用到薪酬方案之中，反过来，用薪酬方案支持绩效管理的有效进行。2.5宽带薪酬的定义宽带薪酬，指的就是企业将原来较多的工资级别(往往有十几甚至几十个级别)合并压缩为几个大的等级，同时拉大每一个工资等级的工资浮动范围。在这里，“带”指的是工资等级；“宽带”指的是每一工资等级的工资浮动范围与以往相比要宽很多。每一个工资宽带又33、被细分成若干个小等级，对同一宽带内不同职位上的不同员工，根据其专业能力水平的高低，将其归入不同的小等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上15。在宽带薪酬方案设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬16。对于宽带薪酬的理解，除了这一制度概念本身以外，还要考虑企业所面临的市34、场竞争环境的变化以及企业自身的发展和战略、管理制度的变化。这些也正是导致宽带薪酬兴起的重要的和相对直接的原因。首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地需要调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是单一的，经常面临着比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估35、相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现17。其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构1819，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司20。在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。另外，对于许多企业，尤其是36、生产销售型的企业来讲，一些职位对于企业的生存是非常重要的，例如销售人员。他们的业绩直接影响了企业的整体业绩21。而销售人员虽然工作内容相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有力的激励，宽带薪酬是一个很好的方式22。2.6宽带薪酬的特征宽带薪酬的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研发部部长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售人员可能比一位销售主管对企业的作用更重要。与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征2337、24：（1）宽带薪酬支持扁平型组织结构宽带薪酬最主要的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于提高生产效率以及建立员工参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着重要的意义25。（2）宽带薪酬能引导员工重视个人综合素质的提高在宽带薪酬方案中，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所设计的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的职等职级中可能获得的薪酬范围还要大，因此员工就不需要为了薪酬的增长而过分关注职位晋升等方面的问题，而更多的将注意力放在学习企业所需要的那些技术和能力、做好企业着重强调的如客户满意度、市场导向、提高工作绩38、效等有价值的事情上就可以获得相应的报酬26。这样有利于培养专家型人才，鼓励员工立足本职工作不断提高自身综合素质，发挥特长追求卓越。（3）宽带薪酬有利于企业内部轮岗由于宽带薪酬减少了薪酬等级数量，将原来许多不同职等职级的不同职位纳入同一薪酬等级中，这样对员工做出横向轮岗甚至是向下调动轮岗的安排相对容易了很多。与此同时，员工也愿意尝试不同的职位给自己带来的挑战从而找到真正适合自己职业生涯发展的职位，通过不断提升自己的综合素质来获得更多的收获。（4）宽带薪酬加强了企业管理人员同人力资源管理人员角色切换的频率在宽带薪酬方案中，员工直属部门管理人员就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对其下属员39、工的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了人力资源管理的思想，有利于促使员工直属部门管理人员同人力资源管理人员之间的角色切换；同时也有利于减轻人力资源管理人员由一些价值不高的事务性工作带来的压力，转而将更多的精力投入对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好企业管理者的战略咨询顾问的角色。第三章 *食品有限公司销售人员薪酬现状分析与存在问题3.1*食品有限公司概况*食品有限公司背景介绍*食品有限公司始建于1992年7月18日，在全体员工努力拼搏及开发区政府的大力协助下，中国大陆地区第一碗红烧牛肉面在天津滨海新区诞生了。从此“香喷喷，好吃看得见”的广告语飞进了千家万户，一时40、间*公司的产品成为消费者心目中方便美食的代名词。*公司自建立以来企业取得了巨大的成功，方便面生产线由最初的2条发展为目前的31条，投资额也由最初的500万美元增加至2亿美元。*公司目前在天津和青岛建立了自己的生产基地，销售区域为华北地区的“四省一区二市”，包括河北省、河南省、山东省、山西省、内蒙古自治区、北京市、天津市。*食品有限公司的战略规划*食品有限公司在完成了生产基地建设的同时，以通路精耕销售战略为指导，实施高端面、廉价面同产同销的发展战略。所谓通路精耕，详细来说是*公司在市场竞争中对销售通路的一次重大战略变革与全面整合重组。随着竞争的加剧，一些新问题摆在*公司面前，主要表现在市场铺货率41、难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新口味推广受阻。为解决这些问题，*公司筹划实施了通路精耕行动，以缩短通路层级，提高产品流通效率，拓宽市场覆盖面，达到最高铺货率，控制市场价盘，创造企业长期发展的竞争优势。随着通路精耕战略的实施，*食品有限公司对销售团队架构进行了重新整合，除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备*公司销售人员协助经销商工作，加强终端工作的深入化和细致化。这样就需要不断扩大销售团队人数规模来满足通路精耕战略的实施，为此，*公司人力资源部将生产职能和销售职能分开管理，为了适应不同职能的不同需求。通路精耕42、战略给公司带来无限发展前景的同时无疑也为销售人员的工作带来了巨大的压力与挑战。强化服务是通路精耕的核心内容，对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。*公司派驻销售人员帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力。据*公司的市场调查，2012年与2011年的方便面销售总额仅相差1.6个百分点，而今年上半年，*公司的销量比去年同期平均增长了10左右，说明了市场占有率进一步提高。销售通路的精耕与服务质量的提升是建立在工作时间及强度增加的基础上的，*公司销售人员在喜悦于公司业绩不断提升的同时更多关注自身付出的努力是否带来了薪酬水平的提高。如果不能带来薪酬水平的提高，势必影响销售人43、员的工作积极性，导致薪酬满意度降低、员工离职率升高等问题，从而影响通路精耕战略的实施。因此，建立一种适合*公司销售人员的薪酬方案以配合公司发展战略的实施成为公司管理者关注的焦点。3.2*食品有限公司组织结构与人力资源概况*食品有限公司作为集团方便面事业群华北区的公司，下设北京行销部门、华北营业部门、青岛营业部门、生产部门、企划部门、廉价面事业部、财会部以及人力资源部等8个部门，如图3-1所示。事业群总经理*公司华北区总经理总经办企划部门生产部门北京行销部门北京企划部财会部人力资源部华北企划部鲁豫企划部鲁豫营业部门华北营业部门廉价面事业部青岛生产厂北京经销部天津生产厂北京直营部 图3-1 *公司44、组织结构图以2013年6月份的数据为准，*公司现有员工6023名，管理部门包括总经办、人力资源部、财会部共有219人，其中主管32人、职员187人；生产部门共有3606人，其中主管121人、职员717人、生产作业员2640人、保安128人；销售部门共有2198人，其中主管214人、职员359人、业务代表641人、助理业务代表622人、理货员362人。图3-2*公司人员结构分布图从图3-2中可以清晰看出，*公司是典型的生产型企业，以销促产、产销结合，管理部门则作为总经理的左膀右臂加以辅佐。图3-3所示*公司销售人员的结构分布，其中企划部门设置活动推广、通路规划、教育训练、订单管理等岗位；各营销部45、设置经理级、处长级、科长级和组长级主管岗位，以及内勤岗位，业务代表、助理业务代表、理货员岗位。图3-3*公司销售人员结构分布图在*公司销售人员中，以2013年6月份数据为准，具有研究生学历的共10人，分布在企划部门、以及各主管岗位；具有大学本科学历的共432人，分布在企划部门、各主管岗位、以及少部分业务代表岗位；具有大学专科学历的共737人，分布在业务代表岗位和助理业务代表岗位；具有高中及中专学历的共1019人，分布在助理业务代表岗位和理货员岗位。作为销售团队主力军的业务代表和助理业务代表，因工作职能及相关的要求相对于企划等岗位偏低，学历也就相对偏低。但对于整体销售团队的运营及指令自上而下的传46、达来说也是相对合理的，如图3-4所示。图3-4*公司销售部门人员学历结构图在*公司销售人员中，以2013年6月份数据为准，40岁以上的员工共330人，31至40岁的员工共857人，25至30岁的员工共571人，25岁以下的员工440人。年龄结构比较合理，既有具备丰富经验的元老级员工，也有刚刚毕业的学生，整体上是一支年轻的队伍，如图3-5所示。图3-5*公司销售人员年龄结构图3.3*食品有限公司销售人员薪酬方案现状*食品有限公司薪酬结构*公司的薪酬结构为：基本工资+绩效奖金+全勤奖金+加班费+保险福利。*公司自成立起就使用薪点薪酬制确定基本工资。薪点薪酬方案是由计点法这种设计基本薪酬的方法制订的47、27，建立一个以职位相对价值为基础的薪酬方案。公司每位新人入职后，人力资源部都会根据其学历来确定职等职级，随即对应一个薪点，每个薪点为人民币7元，这样就确定了基本薪酬的数量。这种方法虽然评价精确且运用了报酬要素这一概念加以规范，但其设计和应用耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都会加大运用计点法评价体系的复杂性和难度。另外，点数一经确定很难更改，不能及时适应市场的变化。表3-1 *食品有限公司初任员工起薪表类别职称任用资格职等48、职级薪点本薪管理人员办事员高中毕业131701190办事员中专毕业141801260经办员大专毕业221961372经办员大本毕业242181526主办员硕士毕业483582506专员博士毕业613802660行销人员助理业代高中/中专毕业151901330企划经办员大专毕业221961372业务代表大专毕业232071449企划经办员大本毕业242181526业务代表大本毕业252291603企划一级经办员重点大本毕业332441708企划主办员硕士毕业483582506高级业代硕士毕业483582506专员博士毕业613802660生产人员助理技术员中技毕业131701190助理技术员中专49、毕业141801260技术员大专毕业221961372技术员大本毕业242181526助理工程师硕士毕业483582506助理工程师博士毕业613802660整体职等职级由学历确定，之后依每年绩效考核及晋升情况进行变更，*公司的薪点薪酬制共分十四个职等和二十个职级。管理部门和生产部门的大学本科毕业生职务为办事员，二等四级，对应工资为1526元。专科毕业生职务也为办事员，二等二级，对应工资为1372元。助理业务代表以中专学历入职为一等五级，对应工资为1330元；业务代表以大专学历入职为二等三级，对应工资为1449元；以大本学历入职为二等五级，对应工资为1603元。组长职务为四、五职等，科长职务为50、六、七职等，处长职务为八、九职等，十等以上为协理、经理等。详见表3-1所示。表3-2 *食品有限公司薪点表（部分）职等一二三五六七八九十一十二十三等差35355060709090120130140 1级1501852203203804405306208509801120 2级16019623233439545654763887010021146 3级17020724434841047256465689010241172 4级18021825636242548858167491010461198 5级19022926837644050459869293010681224 6级199239279351、8945451961470994910891249 7级20824929040246853463072696811101274 8级21725930141548254964674398711311299 9级22626931242849656466276010061152132410级23527932344151057967877710251173134911级24328833345352359369379310431193137312级251297343465536607708809106112131397对于销售人员的绩效奖金，分为直接销售人员绩效奖金和间接销售人员奖金两部分。直接销售人员52、指的是所有级别的业务代表，这些员工直接负责销售计划的实施、客户的沟通、铺货的保障以及通路的维护，绩效奖金计算方式为800元固定基数月销售指标达成率职务系数，达成率以100%封顶。间接销售人员指的是除各类业务代表以外的销售人员，绩效奖金计算方式为公司奖金基数职务系数，公司奖金基数则参考生产达成率、销售完成率以及财务指标等因素及其权重，以800元为封顶基数按月计算得出。五职等以下职员奖金系数为1.6，六职等以上专员奖金系数为2.0，组级主管奖金系数为2.5，科级主管奖金系数为4.0，处级主管奖金系数为6.5，经理级主管奖金系数为8.5。全勤奖金为每月100元，请假一次扣50元，请假两次清零。投保标53、准在入职时按当地最低投保基数和最低工资标准支付，每年按当地统一调整时间按过去12个月平均薪酬进行调整。除上述之外，*公司管理、生产、销售部门涉及整个华北地区的由于涉及“四省一区二市”，各地经济发展与物价水平不尽相同，因此，*公司分地区在全部薪酬的绝对值基础上确定一个地区权数，加强自身薪酬体系的竞争力，在市场中赢得更多的招聘机会，以保持人员的补充。如表3-3所示。表3-3 *食品有限公司地区权数表（部分）华北地区地区权数上限华北地区地区权数上限华中地区地区权数上限天津1.05承德0.8长沙1北京1.4邢台武汉石家庄1沧州郑州0.95秦皇岛衡水洛阳太原长治南昌保定0.9运城漯河0.8唐山阳泉南阳大54、同赤峰开封呼和浩特集宁信阳包头临河平顶山邯郸廊坊许昌地区权数在所有薪酬项目合计数得出后应用，举例说明：某北京地区新进公司的业务代表，学历为本科，第一个月销售指标达成率为95%，当月全勤且无加班情况，其当月应发薪酬为基本工资+绩效奖金+全勤奖金，具体金额为：（2297+80095%1.6+100）1.4=4086.6元*食品有限公司销售人员薪酬满意度调查问卷分析（1）薪酬满意度偏低在对*公司部分销售人员的问卷调查中，“您对自己的薪酬是否满意”一题中，仅有1.8%的员工对自己的薪酬非常满意，有14.2%的员工对自己的薪酬比较满意，有37.2%的员工认为一般满意，有46.8%的员工对自己的薪酬不满意55、。可见*公司的薪酬体系并没有得到大家的认可，满意度并不高，如图3-6所示。图3-6 *食品有限公司销售人员薪酬满意度分布图（2）工资水平偏低在“您觉得目前的工资水平与市场上同类职位相比”这一问题中，有5.6%的员工选择了比较高，有10%的员工选择了高出平均水平，有41.2%的员工选择了基本持平，有43.2%的员工选择了偏低，可见*公司在外部竞争性上刚刚达到了市场平均水平，但未达到员工心理预期的高度，对员工缺乏激励作用。同时也给公司在劳动力市场上的招聘工作带来一定的困难，如图3-7所示。图3-7 *食品有限公司销售人员对市场同类职位薪酬调查图（3）内部认知误区在“您认为在本公司增加薪资的途径是什56、么”这一个问题中，如图3-8所示，有67.8%的员工选择了晋升，仅有12.3%的员工选择了提高绩效水平，仅有8.2%的员工选择了加强培训，甚至有11.7%的员工选择了加班。以上反映出多数员工认为增加薪资以晋升为最佳途径，同时也反映出员工对改善绩效的认识误区，一方面，*公司没有能够将薪酬和绩效考核很好的结合起来，使员工缺乏对绩效的理解；另一方面，薪点制的本身也对绩效考核没有过多的考虑，而是讲究员工的学历和年资，一般来说每个员工工作几年中都会有职级的变化，一定程度上让员工认为只有晋升才能增加薪资。图3-8 *食品有限公司销售人员关于加薪途径的调查分布图3.4*食品有限公司销售人员薪酬体系中存在的问57、题*食品有限公司销售团队2013年上半年共招聘新人1220人，半年内离职128人，离职率高达10.49%，大大超出公司年初制定的6%离职率的心理预期，如图3-9、表3-4所示。图3-9 *食品有限公司销售人员2013年上半年离职率分布图表3-4 *食品有限公司销售人员2013年上半年离职情况2013年1月2013年2月新人人数1个月内离职2个月内离职3-6个月离职合计离职率新人人数1个月内离职2个月内离职3-6个月离职合计离职率12800886.25%15604121610.26%2013年3月2013年4月新人人数1个月内离职2个月内离职3-6个月离职合计离职率新人人数1个月内离职2个月内离58、职3-6个月离职合计离职率180016122815.56%22848122410.53%2013年5月2013年6月新人人数1个月内离职2个月内离职3-6个月离职合计离职率新人人数1个月内离职2个月内离职3-6个月离职合计离职率2561284249.38%27248162810.29%在*公司每个营业所长上报的离职原因中包括：新进员工年龄层逐步进入90后，自主性及随意性较高；工作环境及工作压力较大，新进员工无法在短时间内适应，如图3-10所示；入职后主管辅导不足，多交由资深业代辅导，组长关注较少，问题得不到及时解决；招募员及所长招募技巧有待加强等，但几乎每个营业所长都上报了目前薪酬水平无法吸引59、新进员工这一原因。这也鲜明的暴露了薪点薪酬制在新员工入职阶段无论其能力如何都必须按照学历所对应的职等职级确定起薪的最大弊端，从而对一些有销售工作经验的员工造成心理落差过大从而短时间内纷纷离职。有的所长建议对于销售人员制定灵活多变的薪酬方案，更加适应市场的竞争需求。这一建议高度引起了公司高层的注意，也引发了销售人员薪酬方案再设计的讨论。图3-10 *食品有限公司销售人员2013年上半年离职时间结构图从以上内容分析出现的问题以及对于*公司近半年的调研走访，从*公司销售人员薪酬结构来看，反映出以下几个主要问题：（1）薪酬方案过分关注职等和职级的差别而导致员工薪酬满意度不高（2）薪酬结构缺乏外部竞争性60、而导致无法获得或留住人才（3）薪酬方案与员工个人绩效联系甚少而无法达到激励效果产生上述问题的主要原因包括以下三个方面：（1）薪酬方案过分关注职等和职级的差别这种过分关注直接造成公司员工过分注重晋升，员工想要加薪就必须升职，但是高等职位的数量毕竟是有限的，不可能满足每位表现出色的员工都能够晋升到上一等级。这种薪酬方案设计对于中层干部缺乏长效激励的措施，容易造成其一劳而永逸，失去进步的动力；而有些业务很出色的业务代表和助理业务代表，为了提高薪酬待遇而努力升职，但他真正坐上管理岗位时，却发挥不出其本人的营销业务优势，个人发展受到影响，失去成就感，同时还影响了整个部门的绩效。因此由薪酬引起的公司员工过61、分关注晋升问题，将影响到公司销售团队业务骨干的去留，最终影响销售业绩。（2）薪酬结构缺乏外部竞争性薪点薪酬制限制了新员工能力的发挥，新入职的业务代表和助理业务代表不论能力如何都必须按照相应的职等职级确定起薪，尤其是食品制造企业本身利润率低的事实也就注定了在薪酬支付能力上无法在激烈的市场竞争中占得先机。这就导致无法得到晋升的销售人才由于薪酬方面的原因而跳槽。（3）薪酬方案与员工个人绩效联系甚少薪酬与绩效挂钩就是要把绩效考核的结果充分应用到薪酬方案之中，具体的有三方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资；根据KPI指标体系、能力评价62、体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。企业的绩效考核制度同时必须有一系列的薪酬激励来支持，因为如果绩效考核的结果没有员工的工资定级、绩效奖金、升迁发展和薪酬调整的制度配合，就难以强化员工的绩效行为，不能有效地引导员工培养企业战略所要求的核心竞争力与职业技能，甚至影响企业的战略目标的实现。同样，员工的绩效在薪酬中没有体现，员工将会对企业的绩效考核失去信心，也不能依靠企业利益动力机制形成对员工的有效约束28。通常情况下，决定薪酬的因素有三个，即我们通常说的“3P”模式：Pay for Position（以职位价值支付报酬）、Pay for Person以个人能力支付报酬、Pay for Per63、formance以员工绩效支付报酬29。上述三种薪酬的决定方式恰恰反映了薪酬管理发展的一个趋势，即由职位过渡到能力再过渡到绩效，形成比较具有激励效果的薪酬制度。而*公司销售人员现行的薪点制没有很好的与绩效考核结合，对于业务代表和企划职员来说，个人工作绩效的不同没有很好的反映在薪酬水平上，导致激励效果的不明显。在薪点薪酬方案的影响下，势必影响了绩效与薪酬的关系，而更加突出了职位在薪酬支付中的重要性。所有销售人员的基本工资均*公司初任员工起薪表中的规定设定，只能体现出每个人因为学历的不同而在薪酬中的差异，并不能从基本工资中看出专业能力如何。因为相对较老的业务代表学历较低，一般在中专和大专，而新进业64、务代表一般都是本科毕业生，对老员工在心理上是一种冲击。当然，这是一把双刃剑，一方面可以激励老员工的学历热情；但是，另一方面，对老员工的心理如果冲击过大，势必影响老员工在工作的积极性。搞好薪酬与绩效之间的关系，加强二者之间的联系已成为急需解决的一个问题。第四章 *食品有限公司销售人员薪酬方案再设计4.1*食品有限公司宽带薪酬方案设计前提（1）组织结构与宽带薪酬策略前文已经提到过宽带薪酬方案的设计一般需要扁平化的组织结构支持。*公司经过多年实践完善后的组织结构有以下的特点：第一、整体结构趋于扁平，利于直接领导，信息传递准确，便于部门间的沟通。第二、设立独立的人力资源和财会部门，积极配合了生产和销售65、，形成了比较科学的管理模式，为公司更大的发展打下了良好的基础。第三、生产与销售有机结合，在功能上各自管理，互不干涉；在配合上由企划部门牵头，实行边产边销或先销后产的策略，一定程度上加快了资本的流通速度30。从以上特点可以清楚地看到，*公司组织结构完全适合于宽带薪酬体系的推广。（2）企业文化与宽带薪酬策略宽带薪酬方案需要一种重视人本管理、强调主动创新的企业文化相配合31。成光公司一直坚守着“诚信、务实、创新”的经营理念，励精图治才换来今天的骄人业绩。公司一直强调成绩属于历史，肩负社会大众和投资人的重托，做大做强，成就国际级食品集团，到全球经济舞台上独领风骚，才是公司矢志不渝的追求目标。*公司十分66、重视员工的培训工作，人力资源部专门设有教育训练组，专门负责公司各部门培训的规划、实施、反馈等内容的工作。特别是在销售团队的培训中，无论从新人入职培训、营业部之间的季度成果分享培训还是聘请营销专家对销售主管的理论培训都搞得有声有色。*公司的销售团队生机勃勃、乐观向上，但销售主管岗位毕竟有限，使得员工晋升通道狭窄。引入宽带薪酬体系，让员工了解晋升并不是提高薪酬水平的唯一途径，而这种新生事物很容易得到销售人员的接受。（3）销售人员结构与宽带薪酬策略宽带薪酬方案的推广需要企业员工在责任、专业技能、个人绩效等方面有足够的认识，员工的主动性、责任感、创造性对于企业都是十分重要的32。选择在*公司销售人员中67、进行宽带薪酬方案的再设计，就是基于一个好的销售人员应具有良好的道德品质及素质修养、优秀的心理素质、高度的责任感、勤奋敬业的职业观等特质。*公司销售团队人数众多，但各司其职、各尽其责。从年龄上看，既有从事多年销售工作的精英也有刚刚走出校门的毕业生，平均年龄在32岁左右。整个销售团队的年龄结构合理，充满活力，乐于接受新鲜事物的挑战；同时也希望通过宽带薪酬体系的实施来证明自己的价值。（4）管理基础与宽带薪酬策略宽带薪酬方案的推行不仅需要员工的积极参与，同时也需要企业高质量的管理基础33。*公司通过20多年的发展，逐步建立起科学管理体系，各项规章制度健全。从德国引进的SAP管理系统运用到生产计划与运营68、销售企划与跟踪、财务管理、人力资源管理等企业的每个环节。人力资源部按照生产、销售和管理的特点分为三个处级单位，每个处级单位都设有人员招聘、薪酬管理、绩效管理、教育训练、合同与福利管理、考勤管理、离职管理等多个不同的岗位以适应生产、销售和管理不同职能的管理要求。人力资源部会在每月的管理月会上提交公司人力资源数据报表，包括人员到位率分析、月入职离职率分析、教育训练完成情况、内部人员调动情况、用人费用综合统计等内容。这些管理基础是在*公司销售人员中推行宽带薪酬方案的重要保障。4.2*食品有限公司销售人员宽带薪酬方案设计的原则与目标*食品有限公司销售人员宽带薪酬方案设计的原则*公司基于宽带薪酬理论对69、销售人员的薪酬方案的再设计，与所有薪酬方案相同，必须兼顾以下5个原则34：（1）与公司长期战略的一致性对于*公司销售人员的宽带薪酬方案设计，首先要以公司长期发展战略为出发点，充分考虑公司通路精耕销售战略的需要。因此，在进行设计时不但要考虑到各项管理制度与人力资源战略、市场开发战略等公司长期战略的关系，也要考虑到在公司整体推行宽带薪酬战略的可行性。（2）公平性在企业内部来说，一个薪酬体系的公平性是其成败的核心，会极大地左右员工的薪酬满意度，随之影响着劳动生产率和绩效水平。在企业外部来说，企业应通过广泛的市场调研来了解本地区同行业的薪酬水平，确保自身薪酬水平达到外部公平，以有利于吸引企业需要的优秀70、人才。（3）竞争性在人本管理思想日益重要的今天，企业如何获得人才、留着人才来为企业制造更大的利润一直是研究的课题。在进行薪酬方案设计时，一定要注重提高自身薪酬的竞争力，确保企业能吸引和留住企业发展所必需的战略性人才。（4）激励性激励是薪酬的本质属性，在设计薪酬方案时要充分考虑薪酬的激励作用，在实践中最大程度的达到激励效果。（5）经济性在设计薪酬方案时必须充分分析企业所处的行业特点及自身负担能力。企业的各项收入减除各项非人力成本后应足够支付企业员工的薪酬，除此之外，还应将未分配的利润投入企业，扩大企业经营规模。*食品有限公司销售人员宽带薪酬方案设计的目标针对*公司销售人员薪点薪酬方案中存在的问题71、，最终确定了本次薪酬设计的目标：（1）薪酬设计体现宽带薪酬的理念，运用科学的方法进行评估和规范，确定合理的带宽数量和带宽，为销售团队中的新员工入职、员工的晋升和年底的绩效考核提供科学的依据，形成一套以宽带薪酬理论为基础的薪酬方案。以通路精耕战略为指导，薪酬设计要能客观的体现销售人员的个人能力和职位要求，准确的反映销售人员的工作绩效35。（2）根据不同的市场情况采取不同的绩效奖金基数算法及绩效考核办法，对销售团队中高层管理者增加长效激励措施36。（3）再设计后的销售人员宽带薪酬方案要具备简单易计量和可操作的特征。 （4）在调整薪酬内部绝对值的同事充分参考市场薪酬水平，提升薪酬水平在同行业间的竞争72、力。4.3*食品有限公司销售人员宽带薪酬方案设计在进行*食品有限公司销售人员宽带薪酬方案设计之前，首先成立了薪酬设计小组，由公司人力资源部行销职能处的处长及薪酬专员、华北营业部门主管、企划部门主管、北京行销部门主管以及部分企划职员和滨海地区业务代表和助理业务代表组成，这样就保证了各层级的人员都能够亲身参与到此次薪酬方案的再设计过程中，从而最大程度上保证了新方案的客观公正和顺利实施。工作分析 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是薪酬设计的基础和依据37。它的成果是工作说明书，这是对企业中各个岗位的工作关系、工作内容、职责范围、工作环境、权限范围以及胜任该岗位所必需具备的知73、识、技能、和经验通过文字进行明确说明的文件。在进行工作分析之前，首先要对*公司的各个岗位明确工作说明书。2009年，*公司曾在人力资源部的指导下完成过此项工作，对公司各岗位进行了工作分析，并编制了工作说明书。因此，宽带薪酬方案设计小组以原有的工作说明书为基础，对公司涉及到销售职能的32个岗位进行了重新的整理和修订，建立了所有岗位的工作说明书，这部分工作主要由人力资源部行销职能处的职员完成。此次工作分析除了主要依据是工作说明书之外，还辅助运用了员工访谈的方法，由小组中各部门代表返回本部门完成，以保证小组成员对工作的全面、客观了解。工作分析形成工作说明书，详见附录表1。岗位评价岗位评价，也经常被称74、为工作评价或职务评价，是指对企业内部各有关工作及其构成因素进行系统地、理性地评价、以正确的确定各项工作结构和各项工作间的区别及其相对价值差异，并且按照内部一致性原则确定报酬结构的过程。岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象，是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程,是一项工作量比较大的工作，其涉及面广、技术含量较高，需要大量的人力和物力、财力作为支撑，还牵涉到很多相关部门和单位，涉及很多学科的技术专业知识。在组织中进行岗位评价应该注意遵守系统原则、实用性原则、标准化原则、能级对应原则、优化原则。在*公司销售人员的岗位分类中，将全部岗位分为高层管理人员、基层管理人员、企划工作人员、销售业务代表75、销售辅助人员五大类。完成分类后，在每个职位类别中选择具有代表性的岗位进行评价，确定代表岗位后，小组成员开始通过统一的职位评价方法对选择的15个岗位进行评价。在评价过程中，既要体现民主精神，又要兼顾集中制。这样保证了全员参与的同时也保证了宽带薪酬体系设计的效率和进度。表4-1清楚的表示了*公司行销职能全部岗位的评价因素及权重。由于本文篇幅所限，对于岗位评价因素分级定义，本文只选取“知识技能因素”作为代表，详细评分标准见附录表2。代表岗位价值确定后，以代表岗位为标准，对*公司全部销售岗位进行评价。在评价过程中对不同种类岗位之间的比较，关注不同种类岗位间的替代性，其中相对不容易被替代的岗位价值比容76、易替代的岗位价值要高，还应密切注意岗位价值之间的合理差距，岗位与岗位之间的评价分值应适当拉开差距，以体现出岗位价值的不同。为了保证岗位评价工作成果的公开性、公平性和有效性，在各营业部门随机抽取各层次员工组成岗位评估组，在对小组成员完成基础理论讲解以让其理解评价方案的指导思想的前提下，让员工进行充分的讨论并将讨论意见反馈给人力资源部，人力资源部在进行充分的修改后将最终评价结果报总经理审批。按照以上方法和步骤对*公司销售职能的32个岗位进行评估的最后结果，最高分值为880分，最低分值为85分，表4-2即为选取的代表岗位的评价结果。表4-1 *食品有限公司行销职能岗位的评价因素及权重表评价因素最高分77、总分权重责任因素销售损失的责任8040040%成本控制的责任40管理监督的责任40内部协作的责任30外部协调的责任40绩效水平的责任40人力资源的责任30法律上的责任70决策的责任30知识技能因素最低学历要求2030030%知识多样性20熟练期20工作复杂性40工作灵活性40工作经验40语文知识25外语技能25专业技能40综合素质30努力程度因素工作压力4020020%精力集中程度40体力要求10开拓与创新40工作紧张程度40工作均衡性30工作环境因素工作时间特征3010010%工作危险性30环境舒适性25职业病15薪酬层级设计(1)薪酬层级设计在设计薪酬层级时，需要分成两个步骤，第一步是将*78、公司销售职能所有的岗位分成不同的层级，每个层级又分成几个梯级，第二步是对每个梯级设计相应的薪酬幅度，这也是宽带薪酬体系设计的核心内容。表4-2 代表岗位的评价结果职位评估分数大区营业经理880营业部门经理810总企划师656宣传企划科长637销售通路科长570营业所长445通路规划员420资深业务代表360教育训练员330直营业务代表280经销业务代表269助理业务代表145经销内勤132理货员95营业部前台80*公司销售职能的组织机构有五个层次，于是在小组成员设计薪酬层级时，以这五个组织层次为依据来确定薪酬的五个层级，用A、B、C、D、E来表示。大区营业经理、营业部门经理、总企划师岗位对应的79、是 A 层级；企划职能科长、营业所长岗位对应的是B层级；企划员、资深业务代表、直营业务代表岗位对应的是C层级；经销业务代表、助理业务代表岗位对应的是D层级；其他销售助理类岗位对应的是E层级。这样就把*公司销售职能的所有岗位分在五个不同的层级中，而且每一层级设置5个梯级，参见表4-3所示。（2）相邻岗位级别区间的重叠程度即薪酬幅度设计薪酬幅度设计是宽带薪酬设计的一个难点，在理论与实践中也无参考标准。对*公司销售人员薪酬幅度进行设计时，设计小组遵循的是一般规则：即层次越低的彼此岗位之间，以及层次越高的彼此岗级之间的重叠度相对小一些，而中间层次的彼此岗级之间的重叠度相对大一些。根据这样的薪酬等级区间80、的设定原则，给每一个梯级的岗位薪酬都提供了宽松的空间，销售人员可以通过不断提高自己的综合素质能力，在自身的等级区间内努力工作，从而获得上一梯级的薪酬标准。同时，例如资深业务代表在本职岗位工作出色，也并不适合或者本人不愿意上升到管理岗位，那么完全可以通过科学的任职能力评估，设定其薪酬层级。这也就是宽带薪酬理论所提倡的提薪不提岗的原则。因此，销售人员只要努力工作，就不用担心由于不能够晋升至上一层级的岗位，而得不到更高的薪酬待遇。表4-3 *食品有限公司销售人员薪酬层级表层级标准岗位价值分薪点系数年度标准薪酬A188011.011.0KAA282410.310.3KAA37689.69.6KAA4781、128.98.9KAA56568.28.2KAB16378.08.0KBB25897.47.4KBB35416.86.8KBB44936.26.2KBB54455.65.6KBC14205.35.3KCC23854.84.8KCC33504.44.4KCC43153.93.9KCC52803.53.5KCD12693.43.4KDD22383.03.0KDD32072.62.6KDD41762.22.2KDD51451.81.8KDE11321.71.7KEE21191.51.5KEE31061.31.3KEE4931.21.2KEE5801.01.0KE只要在本职岗位上努力工作，积累经验，即82、可获得薪酬水平的提高。按此理论，现在的资深业务代表完全可以拿到与营业所长相同的年薪，这也就是所谓宽带薪酬。薪点系数的确定根据代表岗位的评估分值，我们可以知道最低层级 E 层级内最低得分是 80 分，填入与 E5 对应的空格内；E 层级的最高得分是 132 分，填入与 El 对应的空格内，进一步可算出 E 级的平均级差为（132-80）/4=13，进而就可算出 El 至 E5 中各层级的对应分值E4=93,E3=106,E2=119。以此类推可得到A、B、C、D层级的各个分值填入表中。然后我们设定 E5的薪酬层级系数为 1.0，再用所有梯级的得分数除以 E5的得分数，便得到了各个梯级的层级系数383、8，如 A1 的层级系数是 880/80=11.0。K 值由企业在年度总体薪酬策略的指引下，根据市场薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定，因此不同的层级 K 值一般取不同的值。而且不同的年份，根据公司年度薪酬预算，K 值也可能是变化的。确定薪酬结构薪酬结构是薪酬管理的一项核心内容，不同的薪酬结构对员工激励效果和企业发展所产生的效能有很大的差异。一般而言，薪酬结构中固定薪酬占主体，会助长员工的求稳心态，容易造成不思进取、不求提高的工作氛围；薪酬结构中可变薪酬占主体，能激发员工的创新精神，造就奋发图强、积极向上的工作热情。为了配合通路精耕战略的实施，吸引并留住更多的优秀销售人才，本次薪84、酬设计在薪酬结构的策略选择上，采取调和性的薪酬模式，将直接负责销售、间接负责销售和销售辅助的岗位区分开来，基本薪酬和销售绩效薪酬各占一定的比例，这样使得员工感觉既有安全感，又有激励性，充分的发挥薪酬的激励作用，也可以有效的控制人力成本。*公司销售人员调整后的薪酬结构为：薪酬总额=基本工资+销售绩效工资+岗位工资+加班费+外出补助+保险福利根据设计小组的谈论和征求意见汇总，按照工作性质的不同，将不同岗位设置不同的薪酬结构，打破以前单一的薪酬结构带来的弊端。新的薪酬结构设计如下：（1）大区营业经理、营业部门经理、总企划师、企划职能科长、营业所长他们是*公司通路精耕战略的指挥官和执行者，销售业绩的高85、低与公司经营的盈亏很大程度上由他们的工作业绩决定。在*公司销售人员中，中高层管理人员虽然占比不到总数的百分之三，但确定这部分人员的薪酬对于企业的发展和竞争力具有重要的意义。他们属于公司的核心人才，相对稳定，除了基本工资、岗位工资之外，更加注重保险福利的形式多样化，做到个人定制。同时为了考核他们的领导水平以及控制能力，也考虑加入适当比例的销售绩效工资。大区营业经理、营业部门经理、总企划师、企划职能科长、营业所长薪酬结构如下；薪酬总额=基本工资+销售绩效工资+岗位工资+保险+个人定制福利（2）企划员、各类业务代表、助理业务代表根据直接负责销售工作的特点，从薪酬外部竞争性和工作绩效两方面来综合考虑。86、首先通过对整个华北地区同类企业销售岗位薪酬水平的调研，根据此次设计的薪酬方案，来确定销售人员大致的薪酬总额，同时调整相关地区权数以适应各地的薪酬水平。然后为了激励直接销售人员的工作积极性、提高自身销售业绩，在确定薪酬结构时保证多劳多得的公平性。*公司的方便面市场已经进入相对成熟的时期，产品通路日臻完善，销售额节节攀升，这时就应该降低薪酬中固定部分的比例，提高浮动部分的比例，以激励销售人员努力提高自己的销售业绩。因此，在对*公司直接销售人员的薪酬设计中，增加薪酬结构的弹性。同时由于直接销售人员主要负责通路的维护，基本上每日奔波在外，因此增加外出补助一项内容表达对直接销售人员的关怀。其薪酬结构为：87、薪酬总额=基本工资+销售绩效工资+岗位工资+加班费+外出补助+保险福利。表4-4 *公司销售人员的薪酬区间层级标准岗位价值分薪点系数大区营业经理、营业部门经理、总企划师企划职能科长、营业所长企划员、资深业务代表、直营业务代表经销业务代表、助理业务代表其他销售助理A188011.011.0KAA282410.310.3KAA37689.69.6KAA47128.98.9KA8.9KAA56568.28.2KA8.2KAB16378.08.0KBB25897.47.4KBB35416.86.8KB6.8KBB44936.26.2KB6.2KBB54455.65.6KB5.6KBC14205.35.88、3KCC23854.84.8KCC33504.44.4KCC43153.93.9KC3.9KCC52803.53.5KC3.5KCD12693.43.4KDD22383.03.0KDD32072.62.6KDD41762.22.2KD2.2KDD51451.81.8KD1.8KDE11321.71.7KEE21191.51.5KEE31061.31.3KEE4931.21.2KEE5801.01.0KE其中，基本工资比例基本占不超过40%，销售绩效工资比例则占到60%以上。在原有绩效工资计算方法基础上一分为二，设置按公司总体达成率封顶的奖金基数和个人达成率封顶的奖金基数，从而加大直接销售人员的89、激励力度。（3）其他销售助理类人员此类人员包括超市理货员、经销商理货员、营业所内勤及营业部前台等，他们是销售团队中起辅助、服务作用的人员。这些人员的工作岗位不需要很高的专业技术，人员的流动也不会对企业造成很大影响。在劳动力市场上明显供过于求，公司很容易招聘到这类人员。因此，企业中这类人员的数量可以随着营业季节的改变而随时增减，以降低成本。最简单的做法是参照劳动力市场的薪酬水平，结合公司的实际情况来确定。报酬一般按工作性质与工作时间来计算，与年龄、年资等因素无关。其他销售助理类人员薪酬结构为：薪酬总数=基本工资+加班费+保险福利*食品有限公司销售人员宽带薪酬设计方案根据上述分析，设计小组成员总结90、并设计了*公司基于宽带薪酬理论的销售人员薪酬设计方案。表4-4是经过分析改进后的*公司销售人员的薪酬区间表，从表中可以看出新的薪酬区间充分体现了宽带薪酬的特点，在中层领导和直接销售人员方面，薪酬区间明显增大，提供了更大的薪酬提升空间；同时考虑到由于职位级别的提高，对公司承担的责任越大，贡献也越大，所以较高职位相对于较低职位的薪点系数级差要大一些。其中，KA， KB，KC，KD，KE的值代表不同的层级的工资平均数，由公司按自身的支付能力情况制定，并根据劳动力市场供需情况按期进行调整。新设计的薪酬区间充分体现了宽带薪酬的特点，在基层领导和直接销售人员方面，薪酬区间明显增大，提供了更大的薪酬提升空间91、。薪酬的提升充分发挥薪酬的激励作用，不断提高销售人员绩效水平，最大程度的促进了企业发展战略的实施。第五章 宽带薪酬方案实施的保障措施5.1实施过程中应做到公平、公正、公开在制定和实施薪酬方案的过程中，做到公平、公正、公开是保证新的薪酬方案成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是在人工成本与员工需求之间进行权衡的结果。不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。但如果无法做到实施过程中的公平、公正、公开就很容易在员工中产生不良影响，他们会担心薪酬方案改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬体系改革的进程。在薪酬设计过程中，*公司非常关注与各销售部门主要领导和员工代表的沟92、通。通过及时沟通和宣传，让他们认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，*公司在实施薪酬设计过程中，还应广泛利用内部邮箱系统，进行薪酬制度问答、安排销售人员座谈会等多种形式努力营造良好的沟通氛围，采用多种渠道充分公开介绍薪酬制定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式，可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑，得到员工的信赖和支持，保证薪资方案的顺利实施。5.2加强对人力资源部门的培训宽带薪酬方案的灵活性对人力资源93、部的薪酬专员的素质和管理水平提出了更高的要求，这是实现薪酬设计和薪酬管理的科学性和有效性的必要前提，所以有必要作好薪酬专员等人员的培训工作，以及岗位、资格评估成员的选拔培训工作。在确定评估成员时，要选择能够公正、客观、积极地看待问题的人，在培训过程中，要指出该项工作的重要性，告诫成员都有责任抛除个人得失客观的看待问题，使员工对最后的结果没有异义，顺利实现新薪酬制度的推进。5.3密切注意同类型企业的薪酬市场变化宽带薪酬方案一但建立，在保持相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，根据企94、业的薪酬战略，要保证企业总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场薪酬水平。因此，企业的薪酬水平要随着市场的薪酬水平和结构而调整。5.4对实施结果跟踪反馈在实施宽带薪酬方案的过程中，有效的沟通、及时地反馈是保证其成功的关键。为配合推进方案的实施，方案设计期间和试运行期间企业做了大量的沟通工作，组织不同形式的学习会、讨论会，并进行个别员工的深度访谈，征求各层级员工的意见，公开让员工参与薪酬模式的设计和评价。5.5对方案的实施与调整 对于宽带薪酬方案，需要整个销售团队在薪酬设计工作小组的带领下全面、系统的推行。一般来说，宽带薪酬方案在企业中的实施分为以下两个途径：一种是95、革命性的变革，另一种是渐进性变革39。因为企业的员工已经适应了原有的薪酬体系，因此无论采用哪种变革方式，企业都会付出一定的代价。考虑到以上的因素，对于*公司销售人员新的薪酬方案采取革命性的变革，即在整个销售团队的所有岗位进行薪酬结构改制或调薪，为公司今后全面推行宽带薪酬方案提供数据支持。宽带薪酬方案不是万能的，也不是完美无缺的，因此对于宽带薪酬方案的推行也要采取控制的方法。首先要控制薪酬总量，要每月分析薪酬总量的变化趋势。 *公司有定期调整各项制度的规定，宽带薪酬方案实施后仍按惯例以一个自然月为周期，对宽带薪酬方案的推行进行总结和评估，找出其中的不足，不断改进薪酬方案，以使其更好的服务于公司。96、结论与展望本文通过对相关薪酬理论和激励理论的深入探讨，分析比较了宽带薪酬模式与等级薪酬模式各自的优缺点，并在此基础上，论述了宽带薪酬设计技术、方法和过程，以及应用的条件、注意的主要问题等内容。由于我国企业受传统思想影响较大，在宽带薪酬方案具体实施的时候必然会有一定的困难。因此本文选择薪酬形式需要灵活度较大的销售人员岗位进行先行先试，以探索出一个适合*食品有限公司发展的薪酬模式。当然，任何事物都具有两面性，宽带薪酬模式自然也不例外。本文所述的宽带薪酬模式并非所有企业都能适用，每一家企业都有自身的特点，所处的环境也不尽相同，这就需要企业在进行宽带薪酬设计时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略97、和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案。目前，宽带薪酬方案在中国的应用有待于许多内部条件的进一步完善，但这一概念的引进与推广为我国企业的薪酬设计提供了一个研究思路，对我国企业薪酬制度改革的进一步深化，具有非常大的启发意义。由于宽带薪酬模式在我国企业应用的时间较短，经验不足，加之本人的水平有限，对有些问题的看法难免会有些偏颇，甚至不可避免的出现错误，我会在未来的时间里做更深入的研究，也希望能和读者共同探讨。最后，衷心的希望本文能够给人力资源的研究者带来更多的灵感与启发，进一步提高我国企业的薪酬管理水平。参考文献1 Braddick, Carol98、 A. Jones. Look At Broadbanding in PracticeJ. Journal of Compensation & Benefits,1992(8).2 弗朗西斯赫瑞比，郑小明译.管理知识员工M.北京：机械出版社，2000.3 刘昕.宽带薪酬:一种新型的薪酬结构设计形式J.职业, 2003, 1：32-33.4 王超. 宽带薪酬实施中应注意的问题J. 经济师, 2004, 3: 15-16.5 何琛.宽带薪酬模式之效J.中国新时代,2004,10:68-72.6 刘莉莉.宽带薪酬适用性影响因素研究D.武汉：华中科技大学，2007.7 秦黎.上海M科技公司宽带薪酬设计99、与管理D.贵州：贵州大学，2008.8 张春瀛.人力资源管理M.北京：中国铁道出版社，2004.9.9 企业员工管理方法研究组，企业员工激励方法M.北京：中国经济出版社，2002.10余凯成. 组织行为学M. 大连：大连理工大学出版社，2001.11史蒂芬P罗宾斯著，郑晓明等译.组织行为学精要M.北京：机械工业出版社，2000.12龙毕文，才能-企业人才开发的第一关键M.广州：广东经济出版社，200613方振邦.绩效管理M.北京：中国人民大学出版社，2003.2.14赵国军. 绩效管理方案设计与实施M.北京：化学工业出版社，2009.8.15于雅楠，史桦鑫.基于宽带思想的薪酬体系应用J.人力资100、源开发与管理,2003,10: 24-26.16安林，陈庆.中国企业宽带薪酬实务M.北京：机械工业出版社，2006.17Joseph J.Martocchio.Strategic Compensation: A Human Resource Management ApproachJ.Prentice Hall,1998.18Matinez,Michelle Neely.Two Broadbanding Approaches IdentifiedJ. HR Magazine,1995.19殷盛.基于宽带的薪酬体系建设J .科技进步与对策,2004,8:13-15.20Gary Dessler.H101、uman Resource ManagementJ.Prentice Hall International,1997.21Flynn,Gillian.Compare Traditional Pay And BroadbandingJ. Personal Journal,1996.22陈兆鹏.宽带薪酬在企业的应用J.商场现代化学术版,2005,6:101-102.23蒋龙成，肖卜杭.宽带薪酬在现代企业中的应用J .经济师,2006,4: 140-142.24洪雁，王贯中，李成标.宽带薪酬应用研究述评J .现代科学管理,2006, 10: 87-88.25郭丽芳.编写职位说明书前应解决的一些问题以102、实行宽带薪酬的IT企业为例J .华东经济管理,2006, 6: 101-10426王世彤，王文玲.借鉴宽带薪酬制与改革公务员职级工资制新探J .现代财经,2006, 5: 78-8127张建国.薪酬体系设计结构化设计方法M.北京：北京工业大学出版社，2003.28奚玉芹 金永红企业薪酬与绩效管理体系设计M北京：机械工业出版社，200429杜涛，吴春林.用权变思维开发宽带薪酬J.中国人力资源,2005, 5: 30-33.30陈志坚.构建“宽带薪酬”八项注意J.通讯企业管理，2004，28（7）：4-6.31吴晓兰.宽带薪酬制度在科技型企业中的应用J.武汉理工大学学报,2005, 6: 178-103、180.32冉斌，范海东，唐晓斌.宽带薪酬设计：一种新型的薪酬管理模式M. 广东：广东经济出版社，200533曹荣 孙宗虎.薪酬管理M.北京：世界知识出版社，2003.34张月玲.宽带薪酬制度设计及其应用J.现代财经,2006, 7: 42-43.35殷盛 王乐 郭洋.宽带薪酬的设计步骤J.中国人才,2004，49（3）：17-20.36罗志敏.基于企业战略的绩效与薪酬管理体系J 中国人力资源网 2006.37萧鸣政等.工作分析的方法与技术M.北京：中国人民大学出版社，2002.5.38安林，陈庆.中国企业宽带薪酬实务M.北京：机械工业出版社，2006.39陈中.宽带薪酬在狭路上走来J.中国社104、会保障，2004，71（8）：12-14.附录附录一 *食品有限公司的工作说明书样本*食品有限公司工作说明书职务名称：*食品有限公司人力资源部经理 所属部门：*食品有限公司人力资源部直接上级：*食品有限公司总经理 在岗人数：1人工作概要：在公司经营方针政策和总经理的领导下，根据相关管理制度和业务流程要求，通过履行下列工作职责，对公司的人力资源管理活动进行计划、组织、指挥、协调、控制与监督。工作任务：1根据公司中长期计划，拟定本部门工作计划；2编制部门工作计划的具体实施方案；3编制部门财务预算提请总经理审核；4指导下属员工处理重要的、困难的管理或专业性问题；5对下属人员进行必要的培训；6激励下属105、员工提高工作效率；7根据公司绩效管理制度，考核人事专员的工作业绩，并协助其制定绩效改进计划；8根据绩效考核结果，向总经理提出人事专员的奖惩建议；9核决、监察人事专员提出的一般员工的奖惩建议；10在总经理的指导下，协调本部门或部门之间的工作；11将本部门工作中对公司或其他部门有重大影响的事项向总经理汇报；12提出本部门人事安排的调整建议，并呈报总经理审批；13贯彻实施公司的各项规章制度；14编写有关工作执行和完成情况的报告，并呈交总经理审批；15根据公司长期战略，设计组织结构并划分部门职责，并呈交总经理审批；16拟定工作设计与人员编制，并呈交总经理审批；17监察组织规程实施情况；18审核人事专员106、拟定的公司人事制度及规章；19负责组织规程与人事制度的解释说明；20监督并指导下属进行工作分析、工作评价，并审核其编制的职务说明书；续表21根据公司战略与组织结构，预测公司的中长期与年度人类资源需求；22根据有关分析与预测，制定公司的人类资源规划；23审核下属制订的公司招聘计划、整体培训计划、绩效考核计划；24与本部门人员研究、提炼、宣传公司的企业文化；25审核新进员工的定资与在职员工的调资工作；26审核薪资调整方案，并呈交人事行政总监；27监督与指导下属处理劳动争议问题；28管理员工合理化建议的搜集、反馈与奖励工作；29负责核决档案管理工作中的重大事宜，如人事档案的转交与销毁；30审核或核决107、公司人力资源管理中形成的报告与报表；31核决人事专员的工作总结；32负责与外部人才机构、培训机构、高等院校、政府和法律部门保持联系；33搜集、整理、分析各部门及员工对人力资源管理工作的意见与建议；34积极完成人事行政总监布置的其他任务。任职条件：基本条件：（1）性别：不限；（2）年龄：35岁以上；（3）教育程度：本科或本科以上；（4）专业：人力资源管理专业；（5）相关工作经验：三年。专业知识：外语为基础，具有财务管理、生产管理、市场营销的综合知识。基本技能与能力；（1）熟练的外语听说能力；（2）熟练运用计算机，掌握现代管理软件的操作能力；（3）社会的人际交往能力；（4）熟练掌握劳动法、合同法等108、法律法规。工作态度和品性：（1）责任心强；（2）开拓创新思维强；（3）耐心细致。身心条件：健康的体魄、积极的心态。附录二 *食品有限公司评价因素“知识技能”的分级定义知识技能因素因素名称：最低学历要求因素名称：知识多样性等级界限说明评分等级界限说明评分1初中毕业51偶尔使用其他学科的知识52高中毕业82较频繁地使用其他学科的一般知识103大学专科113频繁地综合使用其他学科的知识154大学本科154工作要求经常变换专业领域205双学士186硕士20因素名称：熟练期因素名称：工作经验等级界限说明评分等级界限说明评分13个月以内413个月以内523到6个月823到6个月1036个月到1年1236个109、月到1年1541年到2年1641年到3年2052年以上2053年到5年3065年以上40因素名称：语文技能因素名称：外语技能等级界限说明评分等级界限说明评分1一般信函、简报、便条、备忘录、通知101一般信函、消息、简单缩略词102报告、汇报文件、工作总结152报告、汇报文件、工作总结153公司文件或研究报告203技术或公司文件或研究报告204合同或法律文件254合同或法律文件25续表因素名称：工作复杂性等级界限说明评分1简单的、执行性的工作52只需简单的提示即可完成的工作103需进行专门训练才可胜任的工作204需要运用多种专业技能才能胜任的工作305需要综合的技术、管理水平才能胜任的工作40因110、素名称：工作灵活性等级界限说明评分1属于常规性的工作，很少或不需要灵活性02大部分属于常规性的工作，偶尔需要灵活的处理一些一般性问题103工作中一般属于常规性的，经常需要灵活的处理工作中所出现的问题204工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活的按具体情况进行妥善处理305工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活的处理重大的、偶然性问题40因素名称：专业技能等级界限说明评分1工作需要简单的专业技能和能力102工作需要某方面一定的专业知识和技能203工作多样化，需要了解并掌握某方面的专业知识和技能304非常规性工作，非常熟悉某方面的专业知识和技能，并灵活运用40因素名称：综合素质等级界限说明评分1工作单一、简单，无需特殊技能和能力82工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能153工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用各种知识和技能224非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力30