1、上海光明乳业股份有限公司上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目绩效管理改进项目销售团队绩效指标设计销售团队绩效指标设计2003年1月 第1页杭州销售团队杭州销售团队ODSODS调研结果及分析调研结果及分析杭州销售团队访谈问题总结杭州销售团队访谈问题总结地区销售人员绩效指标设计地区销售人员绩效指标设计目录目录 第2页组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7 7个层面和个层面和4646个子系统个子系统n企业目标n竞争对手n核心能力n客户导向n财务计划n行业趋势n关键绩效指标n市场策略n远景目标n合作关系n产品/服务战略战略n变革管理n认同感n2、支持n风格领导领导n氛围n多样化n创新n参与感n归属感n自豪n韧性n敢于冒险n关怀理念信仰理念信仰 第3页组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7 7个层面和个层面和4646个子系统个子系统n汇报关系n职位与职责n组织结构组织结构组织结构n沟通n冲突解决n决策制度n工作规划n资源分配n信息技术管理流程管理流程n业务流程n持续改进n衔接合作n质量与服务业务流程业务流程n发展n人事政策n知识管理n绩效管理n招聘/选择n薪酬回报n技能与知识n晋升规划n挽留人才人力资源人力资源 第4页n 领导是指企业的领导人吗领导是指企业的领导人吗？本调查报告中所3、指的领导描述的是企业内的领导行为，反映整个企业扮演领导角色的整个群体的领导力n 我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？调查对象对什么是管理流程的理解是不同的。问卷设计考虑的是管理流程要重点解决的问题，例如沟通、规划和资源分配等，通过对结果的判断反映管理流程的问题n 人力资源是指人力资源部吗人力资源是指人力资源部吗?人力资源反映的是整个企业的人力资源管理能力。因为对人的培养、管理和激励涉及组织的各层次。阅读分析报告中常见的问题阅读分析报告中常见的问题 第5页调研问卷发放情况调研问卷发放情况n中高层管理者在中高层管理者在7 7个层面个层面“对公司认知或对公4、司认知或认同认同”是怎样的是怎样的?n在上述不同层面和领域中的在上述不同层面和领域中的“强项强项”和和“弱项弱项”分别是什么？分别是什么？n中高层管理者将如何面对企业的变革？中高层管理者将如何面对企业的变革？通过组织调研这种方式，可以帮助我们通过组织调研这种方式，可以帮助我们更加深入的了解企业在上述层面的现状更加深入的了解企业在上述层面的现状n杭州销售：发放20份，回收19份，有效问卷19份 第6页此次组织变革能力调研的样本情况此次组织变革能力调研的样本情况参加调研员工年龄分布图参加调研员工年龄分布图员工工作年限的分布图员工工作年限的分布图46%32%11%11%20-2920-29岁岁30-5、3930-39岁岁40-4940-49岁岁50-5950-59岁岁 第7页此次组织变革能力调研的样本情况此次组织变革能力调研的样本情况在现有岗位工作时间在现有岗位工作时间担任职务的类型担任职务的类型 第8页被访人的答案平均表现最偏向正面评价的十大问题被访人的答案平均表现最偏向正面评价的十大问题95%95%95%89%95%95%100%95%89%84%0%5%5%11%5%5%0%0%5%5%1432192333314141113同意不表态不同意高层领导清楚地在公司内部传达企业使命和远景规划。我对于为上海光明乳业股份有限公司工作感到自豪。我接受任何能帮助公司达到预定目标的各种改变。我们的高层6、领导有能力领导上海光明乳业股份有限公司达到目标。根据以往的项目经历，我对公司开展新的项目充满信心。我乐于在上海光明乳业股份有限公司工作。我清晰地理解我的工作职责。我理解是什么使上海光明乳业股份有限公司有别其他竞争者。我们公司的高层领导积极寻求新的利润增长点。公司有十分清晰的长期战略与经营理念。第9页被访人的答案平均表现最偏向负面评价的十大问题被访人的答案平均表现最偏向负面评价的十大问题53%58%68%74%74%74%68%63%58%68%42%26%16%5%21%16%21%26%32%21%34426664316355278同意不表态不同意我们公司鼓励我勇敢尝试有风险的事务。我能够自7、行决定具体的工作任务以达成工作目标。我参与公司的各个领域的持续改善工作。我的工作部门了解其它部门遇到的问题和/或困难。我了解我们从事行业的竞争对手的策略。我们公司的高层领导在提供高质量产品/服务和创造利润之间维持适当的平衡。公司能尽量灵活的支持和满足员工个人生活方面的需求。公司员工不必担心对公司事项提出质疑而惹恼管理层。我们公司在预算和计划的制定上所采用的方法是恰当的。我们公司针对不同事业部，采用有效的业务竞争策略。第10页被访人的观点最为接近的十个问题被访人的观点最为接近的十个问题100%95%95%89%89%89%74%89%95%95%0%5%5%11%11%11%21%11%5%5%8、41553156583723119同意不表态不同意我清晰地理解我的工作职责。公司对于我们优先发展的重点行业（或领域）有清晰的认识。当内部管理问题出现时，高层领导以行动去解决。我清楚地了解我们公司的业务策略。我们公司有办法衡量决策的成果。我对如何安排自己的工作负责。我了解我们从事行业的竞争对手的策略。我理解公司的人事制度怎样指导我为上海光明乳业股份有限公司工作。我乐于在上海光明乳业股份有限公司工作。我接受任何能帮助公司达到预定目标的各种改变。第11页被访人的观点分歧最大的十个问题被访人的观点分歧最大的十个问题63%79%63%74%58%68%79%74%84%84%16%5%26%16%32%9、16%5%11%5%5%29620274561281312同意不表态不同意管理层对下面提出来的建议总是十分重视。我们在预测和满足市场需求方面都积极主动。我们公司能选择合格的领导者来领导公司的各个关键项目。我相信上海光明乳业股份有限公司的业务目标是可实现的。我们公司在预算和计划的制定上所采用的方法是恰当的。我们公司各个组织之间，很少有工作重复的现象。我参与预测自身工作领域的资源需求(如人力/设备/资金等)。我总是积极主动地思考能改进公司工作的方法或建议。公司有十分清晰的长期战略与经营理念。我们掌握的市场走向信息是准确和及时的。第12页总体评价总体评价80.92%82.89%81.58%78.9510、%81.25%81.05%81.20%12.17%12.50%11.84%11.96%14.14%9.47%6.58%9.09%4.61%9.47%15.04%4.61%6.91%3.76%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%战略领导理念信仰组织结构管理流程业务流程人力资源同意不表态不同意总体来看，调研对象在七个方面的评分较为接近。其中认同最高的是企业的领导力，而在业务流程、组织结构方面应有所改善 第13页企业战略企业战略81.58%73.68%94.74%86.84%57.89%68.42%78.95%86.84%89.47%89.47%73.68%13.16%11、21.05%0.00%5.26%31.58%26.32%5.26%2.63%10.53%15.79%5.26%7.89%10.53%5.26%7.89%7.89%0.00%10.53%10.53%5.26%5.26%10.53%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%企业目标竞争对手核心能力客户导向财务计划行业趋势关键绩效指标市场策略远景目标合作关系产品服务同意不表态不同意调研对象普遍了解公司的核心能力、远景目标和合作关系；但近40%的销售人员认为公司对制定预算和计划的方法应有所改进，并更多关注竞争对手的业务策略和动向及行业发展趋势 第14页领导领导84.21%94.12、74%75.44%86.84%10.53%5.26%17.54%10.53%7.02%2.63%0.00%5.26%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%变革管理认同感支持风格同意不表态不同意销售人员对公司有很强的认同感,愿意接受变革,但希望公司在领导支持方面能做的更好 第15页理念理念/信仰信仰92.11%89.47%68.42%73.68%94.74%94.74%94.74%52.63%78.95%2.63%10.53%13.16%15.79%5.26%5.26%42.11%13.16%18.42%10.53%0.00%0.00%5.26%7.89%5.26%013、.00%5.26%0.00%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%氛围多样化创新参与感归属感自豪韧性敢于冒险关怀同意不表态不同意超过90销售队伍的对光明有很前归属感和自豪感，但近50的人认为公司没有鼓励自己尝试风险和进行创新 第16页组织组织75.44%82.46%78.95%15.79%10.53%10.53%10.53%8.77%7.02%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%汇报关系职位与职责组织结构同意不表态不同意仍有近20的人员对自己的职位和职责不甚了解，并认为汇报关系不够明确 第17页管理流程管理流程77.19%77.19%814、5.96%82.46%81.58%84.21%17.54%19.30%10.53%15.79%10.53%7.89%3.51%1.75%7.89%7.89%5.26%3.51%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%沟通冲突解决决策制度工作规划资源分配信息技术同意不表态不同意销售人员认为目前在公司的沟通和冲突解决方面仍有改进的需要 第18页业务流程业务流程81.58%68.42%89.47%84.21%5.26%15.79%5.26%15.79%5.26%0.00%13.16%15.79%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%业务流程持续改15、进衔接合作质量与服务同意不表态不同意目前销售部门内的衔接运作较能较好的满足业务的需求。但希望自己能更多参与持续改进的工作 第19页人力资源人力资源76.32%86.84%89.47%78.95%73.68%78.95%89.47%78.95%84.21%15.79%13.16%5.26%15.79%21.05%18.42%21.05%15.79%5.26%5.26%5.26%2.63%0.00%0.00%5.26%0.00%7.89%5.26%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%发展人事政策知识管理绩效管理招聘/选择薪酬回报技能与知识晋升规划挽留人才同意不表态不同16、意目前销售人员希望公司在其个人的发展、晋升、薪酬回报方面，能投入更多的关注 第20页通过对各个子系统同意率和不同意率的分析，可以发现下列在变通过对各个子系统同意率和不同意率的分析，可以发现下列在变革过程中能够运用的优势、需要克服的不足和值得关注的领域革过程中能够运用的优势、需要克服的不足和值得关注的领域小类小类不表态不表态敢于冒险42%42%财务结果32%32%行业趋势26%26%晋升规划21%21%竞争对手21%21%小类小类不同不同意意创新18%18%持续改进16%16%业务流程13%13%财务结果11%11%产品11%11%n可以利用的优势n值得关注的领域n需要提高和改进的不足小类小类同17、意同意核心能力95%95%拥有感95%95%归属感95%95%自豪95%95%韧性95%95%第21页附录附录-子系统定义子系统定义客户导向公司产品和服务在内部及外部的一些使用者关系子系统关系子系统定义定义一份详细的公司目标，包括消费者、评估建议、核心能力、市场、竞争结果远景目标企业目标一份详细展示了在一定阶段公司商业目标的计划核心能力能使公司从那些竞争者中脱颖而出的关键技术、知识和能力竞争对手公司的产品/服务的主要竞争对手及他们的策略财务计划预算和计划编制的方法行业趋势行业/市场的变化对光明乳业的影响关键绩效指标绩效体系对既定战略目标的支持市场策略对市场的把握和领导合作关系与外部合作伙伴的合18、作关系产品服务产品服务的质量与创造利润之间的平衡n“战略战略”：一个公司影响其内部机构的结构和发展方向行为的目的：一个公司影响其内部机构的结构和发展方向行为的目的 第22页附录附录-子系统定义子系统定义变革管理通过全面的支持和不断的管理来推广变革活动，为企业的目标和利益服务关系子系统关系子系统定义定义支持在某段时期内为某人或某组织设定的工作职责风格公司管理层对工作营运的态度和习惯的方法认同感接受变革的策略和规定n“领导领导”：沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成的能力：沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成的能力 第23页附录附录-子系统定义子系统定义氛围在公司内部突出的行为和态度关系子系统关系19、子系统定义定义参与感积极地投入和参与某一情况，能影响自己或公司的状况创新沟通和发展新的有价值的思想、办法和解决途径韧性对新的工作、新的项目、新的挑战充满信心关怀企业对员工个人需求的了解和满足敢于冒险在条件并不确定时，敢于冒险创新多样化公司对多样化队伍的建设归属感对光明乳业的忠诚度自豪为光明乳业服务的自豪感n“理念理念/信仰信仰”：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得到加强：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得到加强 第24页附录附录-子系统定义子系统定义岗位职责个人在企业管理和运作中的位置和他(她)的具体工作任务和行为关系子系统关系子系统定义定义汇报关系20、在公司内，个人之间进行的直接和间接的有关工作的交往组织结构公司的构造和现状n“组织结构组织结构”:公司内部能力、权力和职责的放置来支撑现有或新的产品和服务公司内部能力、权力和职责的放置来支撑现有或新的产品和服务 第25页附录附录-子系统定义子系统定义冲突解决有选择的行为过程，用来回答问题和由公司困难产生的顾虑关系子系统关系子系统定义定义沟通沟通渠道、双向沟通的有效性工作规划在一个行动发生前决定完成目标需要什么因素信息技术支持企业开展业务的信息应用和基础设施资源分配在公司内部的资源分配。资源包括金钱、时间、信息、人力、原材料和设备决策制定决策的制定的科学性及时性、执行力度和对结果的衡量n“管理流21、程管理流程”:领导和管理公司的管理流程，跨部门的决策方面的协作和沟通领导和管理公司的管理流程，跨部门的决策方面的协作和沟通 第26页关系子系统关系子系统定义定义持续改进为提高整体表现而进行的持续的监督和流程评估及改进衔接合作在组织、部门、功能与成员间的互动关系业务流程公司为达成日常工作目标而采用的主要流程和操作准则质量与服务整体产品、服务和流程的质量控制附录附录-子系统定义子系统定义n“业务流程业务流程”:为提高质量和服务的日常运作和操作规范为提高质量和服务的日常运作和操作规范 第27页附录附录-子系统定义子系统定义技能与知识公司的职工所必须具备的业务、操作和技术方面的知识关系子系统关系子系统22、定义定义招聘选择吸引、评估和选择具有合适技能、知识和能力的公司潜在员工的流程绩效管理设定目标，衡量为达成该目标所取得的进展并评估整体绩效的流程薪酬回报在个人工作行为和方式上起到积极加强作用的手段发展通过指导或在工作经验方面的积累，增强公司员工必须具备的技能、知识和工作态度晋升规划为保证公司作为一个组织，始终具有优异的表现而设计的提升和替换关键职务人员的流程挽留人才相对于公司为现有员工保持长期雇佣关系所作出的努力，公司雇佣和置换员工的速度人事政策公司管理和引导职工的步骤和过程知识管理知识积累和经验分享n“人力资源人力资源”，为提高质量和服务，领导和管理公司的管理流程和指导公司，为提高质量和服务，23、领导和管理公司的管理流程和指导公司开展业务的业务流程开展业务的业务流程 第28页杭州销售团队杭州销售团队ODSODS调研结果及分析调研结果及分析杭州销售团队访谈问题总结杭州销售团队访谈问题总结地区销售人员绩效指标设计地区销售人员绩效指标设计目录目录 第29页销售部门缺乏资源共享，各事业部的销售通路独立发展销售部门缺乏资源共享，各事业部的销售通路独立发展问题的表现（访谈摘要）问题的表现（访谈摘要）n保鲜产品在较偏远的外围地区自行开发经销商销售，却并没有很好的利用常温事业部的经销商n常温事业部想利用保鲜事业部拥有的现代商超通路进行产品促销，却无法得到理货员的贯彻执行，效果有限；平日里保鲜的理货员也24、并不帮助整理同一商场内的常温产品的排面和清洁，无法真正达到光明常温产品在现代商超通路中销售的目的原因原因n各个事业部有各自的网络扩张规划，相互配合较少n绝大多数销售人员反应他们并不了解其他事业部销售部门的业务情况，虽然他们之间有很多业务联系和合作需要改进建议改进建议n建立制定明确的地域扩张原则、方法及组织支持在区域内共享支持性的资源，如人事管理、会计等设立区域负责人将各主营事业部集中进行区域扩张论证 第30页事业部间交叉销售规则不明确，事业部间交叉销售规则不明确，内部冲突的解决仍然不尽内部冲突的解决仍然不尽如意如意问题的表现（访谈摘要）问题的表现（访谈摘要）n产品的促销有时并没有很好的打击竞争25、对手的产品，反而对光明的其它产品造成冲击n广州事业部对浙江地区的冲货十分严重，而杭州保鲜为完成代销常温产品的销售目标，有时也以较低的价格进行冲货n瓶袋奶送奶上门的产品中有部分保鲜产品，但产品的出厂日期都有两三天了，并且一个月内有半个月会发生这种情况，许多订户反映超市中都可买到更新鲜的牛奶，有些意见n我们向上面反映了这种情况，但仍然解决不了，有时都要上升到个人的私人恩怨了；我们也不是其他事业部销售人员的直接领导，布置的任务他们都不听，我们也没有办法原因原因n对业务的协调没有明确的责任部门进行管理，往往上升到最高决策层协调n仅简单考核销量而没有结合渠道销售考核改进建议改进建议n设立明确的交叉销售规26、则，并设立明确的地区负责人进行业务协调n明确划分内部经销商与外部经销商的销售区域n在明确事业部的合作中是作为某些渠道的提供者的前提下确定相应的合作方式和考核办法如通过物流配合控制货物的流向考核通过其他事业部渠道获得的销售收入 第31页市场促销活动需要层层审批，而市场瞬息万变，往往贻误市场促销活动需要层层审批，而市场瞬息万变，往往贻误最佳时机最佳时机问题的表现（访谈摘要）问题的表现（访谈摘要）n有时候竞争对手有促销活动，我们也想相应的进行促销，以免受到很大冲击。但促销活动的报批要层层审批，杭州大区经理同意之后还要上报总部往往总部同意了，但竞争对手的活动也办完了，贻误了我们的最佳反击时间n“3。127、5”事件我们的反应速度很快，但更重要的是各个部门的配合原因原因n没有很好进行受权，促销活动审批过程太长n缺乏对竞争对手业务策略和行业趋势的收集和跟踪改进建议改进建议n适度受权，将市场活动审批的权限下放n各地区通路支持应更多关注竞争对手和行业发展趋势，提前预知，快速反应 第32页销售预测虽然不是一个问题，但是要重视客户档案的收集、销售预测虽然不是一个问题，但是要重视客户档案的收集、更新和准确完整更新和准确完整问题的表现（访谈摘要）问题的表现（访谈摘要）n瓶袋奶事业部今后引入CRM系统进行客户管理，销售预测能够更加准确，但这有一个前提，就是客户档案的准确性、完整性、并需要送奶工及时进行汇报更新n现28、在很多的客户资料都有错误，字迹模糊不清；资料完全掌握在送奶工手中，我们也不可能进行监督原因原因n以往进行手工记录，含混不清，也无法进行跟踪记录改进建议改进建议n引入CRM系统，进行系统化管理n实施奶站站长轮岗制，将管理体制建立起来n通过投诉记录、抽查结果等方法，加强监督力度 第33页光明薪资水平低于行业水平，且奖惩层次拉不开光明薪资水平低于行业水平，且奖惩层次拉不开问题的表现（访谈摘要）问题的表现（访谈摘要）n杭州的销售团队是最棒的，大家士气都很高涨；但杭州销售人员普遍反应其薪资与本地区同行业同等级别的销售人员相比较低，光明的销售主管还不及有些公司的销售代表。n乳品行业从奶源的竞争逐渐演变到乳29、品人才的竞争，较为成熟的销售人员可能被同行业公司猎走n我们的固定工资比例较大，即底薪较高，奖惩层次拉不开n今年我们的业绩完成的非常出色，希望能有相应的奖励原因原因n人员的工资是按照每年的年度预算和人员数目所制定的，且工资的水平是由总部指导性标准的。由于杭州的消费水平较高，指导性的工资标准较行业水平为低；且当年度的销售超水平的完成时，并不能有及时的反应改进建议改进建议n充分的参考当地的行业的薪资水平，并调整激励机制和方法 第34页杭州销售团队杭州销售团队ODSODS调研结果及分析调研结果及分析杭州销售团队访谈问题总结杭州销售团队访谈问题总结地区销售人员绩效指标设计地区销售人员绩效指标设计目录目录30、 第35页保鲜事业部地区销售部组织结构保鲜事业部地区销售部组织结构销售区域经理销售区域经理销售行政主管销售行政主管销售财务主管销售财务主管销售主管销售主管销售统计员销售统计员销售通路支持专员销售通路支持专员销售帐务主管销售帐务主管销售代表销售代表 第36页销售主管销售主管 第37页销售代表销售代表 第38页销售行政主管销售行政主管 第39页销售统计员销售统计员 第40页销售通路支持专员销售通路支持专员 第41页销售财务主管销售财务主管 第42页销售帐务主管销售帐务主管 第43页瓶袋奶事业部地区销售部组织结构瓶袋奶事业部地区销售部组织结构城市销售经理城市销售经理办公室主任办公室主任销售财务主管销31、售财务主管新通路主管新通路主管社区通路主管社区通路主管统计员统计员呼叫中心领班呼叫中心领班出纳员出纳员奶站站长奶站站长社区通路业务员社区通路业务员销售支持销售支持 第44页新通路主管新通路主管 第45页奶站站长奶站站长 第46页社区通路主管社区通路主管 第47页社区通路业务员社区通路业务员 第48页销售财务主管销售财务主管 第49页出纳员出纳员 第50页办公室主任办公室主任 第51页统计员统计员 第52页呼叫中心领班呼叫中心领班 第53页常温事业部地区销售部组织结构常温事业部地区销售部组织结构省级经理省级经理城市经理销售主管城市经理销售主管文员文员大区经理大区经理 第54页省级经理省级经理 第55页城市经理销售主管城市经理销售主管 第56页文员文员