1、公司绩效管理体系方案（终稿）第一部分 总则一、 目的企业绩效管理体系目的众多，本公司绩效管理体系目的锁定为：1. 落实公司、部门年度工作计划和工作指标，确保公司发展的战略态势。2. 作为岗位调整、培训、奖惩、职业发展规划的依据。3. 提高组织绩效，调控组织行为。4. 通过绩效考核的过程管理，不断提高各级员工的工作与管理能力。二、 原则公开、公正、公平三、 适用范围适用于公司全体员工四、 管理与执行机构为了不断修正该管理体系，并切实落实该方案，公司成立“绩效与薪酬管理小组”，该小组为绩效与薪酬管理方案的管理与执行机构。人员构成组长（名）：总经理常务副组长（名）：某公司人力资源部经理组员（若干）：2、某公司总经理助理、某公司总经办主任、圣美公司高管人员、圣美公司管理部经理、圣美公司管理部人事主管主要职责（1） 根据公司不同时期的发展状况和外部竞争环境，不断修订该管理方案。（2） 由常务副组长牵头主持日常绩效管理活动。（3） 常务副组长负责收集公司高管人员绩效指标完成信息；管理部经理负责收集公司各部门绩效指标完成信息。（4） 检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展情况，并通报其本人（部门）和相关主管。（5） 确定各部门和高管人员的绩效成绩。（6） 处理各级人员对于绩效的投诉案件：某人力资源部负责圣美公司部门副理以上人员的投诉案件的处理，其余人员投诉案件由圣美管理部处理。第二部分 绩效3、考核办法根据圣美公司目前（）企业发展阶段，将公司员工绩效考核体系分为业绩考核和能力考核两大部分进行。五、 员工业绩考核员工业绩考核是指，基于员工工作结果的考核，其考核成绩将用于考核期绩效奖金的发放。根据员工工作内容的不同，现将业绩考核分为以下三类：对职能部门的考核、对项目部的考核和对市场开发部的考核。 对职能部门的考核对职能部门的考核分为以下四类：对高管人员的考核、对中层经理的考核、对主管（或副理）等参与从事部门建设性工作（即重点工作）的人员的考核、对从事日常事务性工作人员的考核。5.1.1 对高管人员的考核5.1.1 考核形式 高管人员任职前需与公司签订任职合同，约束公司与高管人员双方的权力4、责任与义务；对高管人员的阶段性（个月）业绩考核，采用个人业绩合约的形式（个人业绩合约的内容见 考核内容）。5.1.1 考核内容 考核内容由该阶段（个月）重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分组成。重点工作包括该阶段（个月）建设性工作（根据年度计划分解而得）和部属培育两部分；基础性工作包括所分管部门工作及其成本控制；能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素质。根据年部门年度工作计划及高管人员设置，各高管岗位三项考核指标权重为：重点工作基础性工作能力潜质建设性工作部属培育分管部门工作分管部门成本控制市场总监副总经理（职能管理）副总经理（工程项目管理）注：. 建设性工作考核表见表. 部属培育、分管5、部门成本控制、能力潜质考核表见表5.1.1 考核周期 个月5.1.1 考核步骤l 阶段（个月）初，各高管人员根据重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容制定本阶段（个月）工作计划。重点工作包括本阶段计划和上阶段未完成的建设性工作（考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段分的总分）；基础性工作包括上阶段公司考核对本岗所分管部门不满意之处的改进措施；能力潜质包括本人应着力提高能力的计划措施。l 绩效与薪酬管理小组召开会议，各高管人员分别公平阐述自己的工作计划。l 讨论形成各高管人员阶段（个月）工作计划。l 重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容的考核内容组成该阶段个人业绩合约；公司与个人签6、定该阶段个人业绩合约，作为本阶段工作指导和考核标准。l 阶段进行中，常务副组长（某人力资源经理）就形成的工作计划每个月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏，参加会议的人员为绩效与薪酬管理小组全体成员。l 阶段（个月）结束时，各高管人员述职、汇报本阶段工作。l 常务副组长公布收集的重点工作完成情况信息。l 高管人员答辩l 总经理、某公司总经理助理、某公司人力资源经理、某公司总经办主任根据以上信息对建设性工作（不含部属培育，但包括本阶段和上阶段未完成两部分建设性工作）给出最终评分。如果上阶段未完成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。l 高管人员7、所分管部门阶段（个月）考核平均成绩作为该阶段（个月）基础性工作成绩中分管部门成绩。l 事先常务副组长所回收的能力潜质和部属培育考核表的成绩以及分管部门成本控制情况（表）分别作为此三项的阶段性（个月）成绩。l 常务副组长计算阶段综合成绩，并完成高管人员个人业绩合约。5.1.2 对部门经理的考核5.1.2 对部门工作进行阶段性（个月）考核 考核成绩作为部门经理的该阶段业绩考核成绩。5.1.2 考核内容 由该阶段（个月）重点工作和基础性工作两部分组成：重点工作是指建设性工作，内容由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指该部门日常所从事的职能工作。重点工作考核表见表，各部门基础性工作考核指标见表。根8、据年各部门工作计划，各部门重点工作和基础性工作的权重分别为：工程部管理部品管部设计部采购部预决算部财务部重点工作基础性工作5.1.2 考核周期 三个月5.1.2 考核步骤l 阶段（个月）初，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理阐述本期工作计划，包括：重点工作（本期计划进行和上期未完成）和对上期公司对部门基础性工作不满意之处的改进措施（见表、表）。作用是在制定计划时，加强部门之间的沟通、核实和监督。其考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段分的总分。l 讨论形成各部门本期（个月）工作计划。l 阶段进行中，绩效与薪酬管理小组（具体执行为圣美管理部经理）就形成的工作计划每月进行检查，并召9、开会议进行公布与纠偏。参加人员包括绩效与薪酬管理小组成员和各部门经理。l 阶段（个月）末，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理述职，汇报本阶段工作；l 圣美管理部经理公布收集到的该部门重点工作完成情况。l 绩效与薪酬管理小组成员提问；l 部门经理答辩；l 部门经理退场，绩效与薪酬管理小组讨论；l 绩效与薪酬管理小组成员背对背评出该部门重点工作最终得分。l 绩效与薪酬管理小组常务副组长综合评出该部门重点工作得分。如果上阶段未完成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。根据事先回收的该部门基础性工作考核表评出基础性工作得分。l 得出该部门最终该10、阶段（个月）考核成绩。5.1.3 对主管（或副理）等参与部门重点工作的人员的考核5.1.3 人员界定 此类人员是指不仅从事日常事务性工作（即部门基础性工作）而且是部门重点工作的主要从事人员。他们的职位一般为副理或主管，但不排除其它职位。5.1.3 考核内容 由该阶段（个月）重点工作和基础性工作两部分组成：重点工作是指该阶段部门建设性工作，由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指该岗日常职能性工作。重点工作考核表见表，各部门各岗基础性工作考核指标见表。重点工作与基础性工作的权重比为：。5.1.3 考核周期 三个月5.1.3 考核人 各部门经理5.1.4对从事日常事务性工作人员的考核5.1.4 11、人员界定 此类人员是指主要工作只是日常性、重复性、规律性事务，对于部门的重点工作参与程度很小的岗位人员。5.1.4 考核内容 考核内容为该岗位日常职能工作，考核指标为从岗位工作中总结出来的能代表其业绩的关键性业绩指标（），见表。5.1.4 考核周期 一个月（三个月考核的平均成绩同部门阶段成绩相挂钩作为绩效奖金发放的依据）5.1.4 考核人 部门经理注：部门成绩同部门内部员工个人成绩挂钩办法，见公式 员工的三个月平均成绩 员工的三个月绩效奖金之和 部门员工人数（不算经理） 部门阶段（三个月）成绩 （） （） （）为该员工该阶段绩效奖金；为该员工该阶段绩效考核成绩。注：当有员工调出时，以考核时的实12、际数为准；当有员工调入时，也以考核时的实际数为准，但是员工阶段性绩效奖金 （）实际工作月数。 对项目部的考核5.2.1 对项目部工作进行阶段性（个月）考核.考核成绩作为项目经理的该阶段业绩考核成绩。5.2.2 考核类别 根据项目进展，项目部考核分为在施期间考核和项目竣工考核两类。在施期间考核每月进行一次；项目竣工考核在项目竣工后四周内进行。5.2.3 考核内容 考核内容见表项目月度绩效考核评价表和表项目竣工考核表。5.2.4 考核步骤 对项目部工作的考核步骤与职能部门阶段性考核步骤（）相同，其内容根据考核表做相应调整。5.2.5 项目部其它构成人员的考核 项目部其他成员的考核以各岗位关键性业绩13、指标（）为基础，详见表。每月由项目部经理评分，所得分值同该项目部该月成绩挂钩（详见公式）。5.2.6 项目部人员的绩效奖金每月发放。 对市场开发部的考核5.3.1 对市场总监的考核 对市场总监的考核形式、考核内容、考核周期、考核步骤见“对高管人员的考核”（）。其中考核内容中的基础性工作是指其所分担的市场开发业绩指标，考核指标见表。5.3.2 对市场开发部经理的考核 对该岗位的考核内容分为个人市场开发业绩（见表）和部门重点工作（见表）两个主要内容，权重比例为：，考核周期为三个月，考核人及步骤同职能部门考核（）相同。5.3.3 对市场开发部开发人员的考核 对该岗位人员的考核内容仅为个人市场开发业绩14、（详见表）。考核周期为三个月，考评人为市场总监和市场开发部经理。5.3.4 对市场开发部内勤的考核 对该岗人员的考核内容仅为该岗位的（详见表）。考核周期为一个月，考评人为市场总监和市场开发部经理。5.3.5 市场开发部阶段性考核不考核部门总体业绩，只考核分解后的员工个人业绩。5.3.6 员工个人考核成绩同阶段绩效奖金挂钩，按考核周期（个月）发放。六、 能力考核 能力考核的作用 能力考核的作用主要有三个：一是进一步促使员工挖掘自身业绩表现的深层次原因，从而提升自身素质和能力，改进业绩；二是其考核成绩参与员工年终奖励的发放（市场开发人员和项目人员除外）；三是作为公司培训员工，规划员工职业生涯的重要15、依据。 考核范围 公司全体员工 考核内容 根据员工层级不同，所需能力的差别，能力考核分为高层管理人员、中层管理人员（部门经理、副经理）及其他员工三类，分别见表、表、表。 考核周期 半年第三部分 绩效反馈与整改办法公正、公平地评估出员工的业绩并不是绩效管理的最终目的，引导教育员工不断提升工作业绩才是绩效管理的真正意义所在。七、 员工绩效考核反馈根据考评人不同，将绩效反馈环节分为高管人员、部门经理和部门员工三个层次。 高管人员的绩效反馈7.1.1 绩效与薪酬管理小组常务副组长必须按时完成各位高管人员的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部分。7.1.2 绩效与薪酬管理小组常务副组长与被考评人进行面对面的16、沟通，内容包括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。通过沟通后，被考评人认同上述成绩和建议，经签字确认。7.1.3 如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组常务副组长不能当时给予解释的形成投诉，绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。 部门经理的绩效反馈7.2.1 绩效与薪酬管理小组常务副组长必须按时完成各部门经理的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部分。7.2.2 绩效与薪酬管理小组常务副组长与该部门权责主管就该阶段业绩考核结果进行充分的沟通。7.2.3 权责主管与该部门经理进行面对面的沟通，绩效与薪酬管理小组常务副组长列席，内容包括：17、各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。通过沟通后，被考评人认同上述成绩和建议，经签字确认。7.2.4如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组常务副组长不能当时给予解释的形成投诉，绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。 部门员工的绩效反馈7.3.1各部门经理必须按时完成各部门员工的业绩考评表，尤其是“扣分原因”部分。7.3.2各部门经理在完成对部门员工考评时，必须与被考评人进行面对面的沟通，内容包括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。通过沟通后，被考评人认同上述成绩和建议，经签字确认。7.3.3 若被考评人认为考评结果有不妥之处，可向18、圣美公司管理部进行投诉，管理部须在三日内给予答复。八、员工业绩的整改各层级员工根据阶段考评结果及“扣分原因”，须对自己下一阶段业绩的改进采取措施并形成书面材料（高管人员个人阶段性业绩合约及表、表），一式三份。中高层管理人员自己保留一份，上交自己直接领导一份，某人资部备案一份；各部门员工自己保留一份，上交部门经理一份，圣美管理部备案一份。第四部分 绩效管理体系执行过程公正保证办法绩效管理要想达到预期效果，科学的绩效管理体系方案固然重要，但执行过程中的公正性也是不可忽视的关键因素。为了保证该绩效管理体系执行过程的公正性，特制定本管理办法。本管理办法分为两部分：考评过程中的制度保证和对不公正的考评人19、的处罚。九、考评过程中的制度保证为了保证考评过程的公正，制度保证是必须的。它可以起到防止不公正行为发生的作用，这些制度在本方案的“第二部分 绩效考核方法”中已有规定，这里只是作以强调。 每位员工考核计划制定要保证公开 部门经理以上员工的下一阶段考核计划要在绩效与薪酬管理小组召开的会议上讨论才能确定；部门内部员工的下一阶段考核计划要在部门内部由经理召开部门全体会议上讨论才能确定。讨论内容重点为下阶段的工作内容和考核标准。每位员工考核计划公开讨论的作用是：l 使相关部门或人员明确被考评人的下阶段工作内容；l 加强配合人之间工作配合度，防止各自为战，却不能达到公司全局工作目标的现象发生；l 准确考核20、标准；l 便于计划执行过程中相关人员的监督。 考评过程中的公正 每位考评人在对被考评人考评过程中要保证公正，要按时、认真、负责地完成各项考评任务，不仅要完成各项考评成绩，更重要的是要完成相应的成绩评语，指出给出该成绩的原因。原因要细化到数据（对于客观指标而言）或是事件（对于主观指标而言）。考评组织者或是执行人（某人资部或圣美管理部）对部门以上的考评成绩和原因应审核，发现不准确之处应即刻责令考评人纠偏。部门经理应对自己所给本部门员工的各项成绩和原因负责。 考核结果的答辩和确认9.3.1 部门经理及以上员工 部门经理及以上员工的最终成绩须经过绩效与薪酬管理小组召开的会议（详见和的考核步骤）和绩效反21、馈沟通面谈（详见和），被考评人确认后，才能确认。如被考评人认为成绩有不妥之处，而面谈人不能给予恰当解释，形成投诉。9.3.2 部门内部员工 部门内部员工的最终成绩须经部门经理同被考评人面谈沟通，被考评人确认后，才能确认。如被考评人认为成绩有有不妥之处，而部门经理不能给予恰当解释，形成投诉（详见）。 员工投诉的处理 受理机构须在接到员工投诉三日内经过充分调查，对投诉问题给予答复。如成绩确实不妥，应给予更正。 绩效管理经验总结 绩效与薪酬管理小组作为绩效管理工作的组织与执行者，为了更好地取得考评效果，应及时发现总结过程中出现的问题，重点完成以下工作，以加强公正性：l 不断完善考评过程的规范细节；l22、 加强对员工关于考核制度的宣导工作；l 在指导各层员工考评和被考评过程中，提高他们的管理能力；l 对出现不公正打分，屡教不改的考评人，绩效与薪酬管理小组有权提出处罚，并经小组讨论后给予处罚。十、对不公正考评人的处罚为了保证考评的公正性，对屡教不改的考评人应按此规定进行处罚。 处罚的提出和决定 原则上由某人资部经理和圣美管理部经理提出，绩效与薪酬管理小组其它成员也可以提出；经绩效与薪酬管理小组讨论会决定处罚。 对以下行为可以提出处罚：l 对不能按时完成绩效考评任务（或制定计划）者，警告一次；l 对考评者所做的考评不准确（标准为没有明确的评语所给成绩同事实成绩相差），累计达处者，警告一次；l 在组23、织者发现问题后，责令其纠偏被考评人成绩，不能按时完成者，警告一次；l 被考评人投诉后，经核查，确定成绩有误，对该项考评人记小过一次。表 圣美公司高管人员 阶段建设性工作考核一览表 姓 名： 考核日期：重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得分考核人部门扣分原因时间数量质量（进度）总 分： 注：各位高管人员分值总和应与其建设性工作权重相一致。表 圣美公司高管人员 阶段部属培育、成本控制、能力潜质考核一览表被评价人： 考核日期：能力指标考 核 标 准分值考核人部门执行人得分扣分原因部属培育能够发现并明确指出部属不足的根源部属、总经理人资经理能够采取有效的方式与之沟通能够提出部属24、正确的改进方案能够耐心、持之以恒地培育部属及改进成本控制分管部门成本下降分；每多下降,加分；每少下降,减分财务部人资经理学习能力1） 具有极强的学习能力和主动性，能够超越公司发展要求，学习相应的专业及管理知识和技能。（分）2） 具有较强的学习能力和积极性，自身专业及管理知识与技能的提升步伐同公司发展一致。（分）3） 实际工作中暴露出问题，显示出明显的需求后能够积极主动学习。（分）4） 其它，视程度而定。（分）总经理、人资经理发现问题、解决问题的能力1） 在实际工作中，发现公司制度层面上的问题，出台系统的书面解决方案个，并能有明显的书面评价效果。（分）2） 少一个，减分；多一个，加分3） 个（分25、）管理部人资经理沟通协调能力1） 全方位工作沟通，协调顺畅，方法得当，能够保证自己及所分管部门工作计划的完成。（分）2） 所分管部门内沟通，协调顺畅，但同级沟通需要上级协助，但未造成影响和损失。（分）3） 所分管部门内部沟通协作不顺畅，所分管工作计划不能如期完成，视情况。（分）4） 因沟通不畅造成工作延期，（分）；造成经济损失全额赔偿。总经理、同级高管、分管部门经理人资经理时间管理能力1） 能够保证工作准时完成。（分）2） 需在他人提醒、督促下准时完成工作，但未给自己和他人工作带来不良影响。（分）经提醒，仍不能准时完成工作，（分）总经理、同级高管、分管部门经理人资经理总 分：注：此三项考核总分26、为分表 圣美公司职能部门 阶段重点工作考核一览表被评价部门： 考核日期：重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得分考核人部门扣分原因时间数量质量（进度）总 分： 表 圣美公司职能部门 阶段基础性工作考核一览表 考核日期：部门考核指标考 核 标 准分值考核人部门执行人得分扣分原因工程部分包商质量及提供的及时性详见分包商月度评价表；分包商月度评价表分值除以，乘以该项权重，即为该项成绩；分包商月度评价表分值小于，该项成绩为项目部管理部在施项目安全文明施工的督察状况工程部安按公司规定检查，检查记录齐全满分，每少一次扣分；符合公司标准满分，每稽查处一项不合格扣分，项以上不合格分稽查小27、组稽查小组项目资料的整理 项目施工过程检查报告及时完整，少一次报告扣 分；竣工资料及时完整，每延误一天或遗漏一项扣分，竣工验收合格后延误天以上分稽查小组稽查小组对在施项目进度的督察状况项目施工进度检查报告真实、及时、完整，少一次报告扣 分，有一处不真实分两位副总管理部项目售后服务 详见竣工项目客户满意度调查表；竣工项目客户满意度调查表分值除以，乘以该项权重，即为该项成绩；竣工项目客户满意度调查表分值小于，该项成绩为客户市场部管理部公司计划管理的督导状况定期检查，记录完整并提出整改意见，完善报告满分；有一份报告未完成，扣分高管总经办公司办公设备、设施及用品的管理设施设备定期检查出具检查报告，保障28、公司正常运行满分，检查报告少一次扣分， 总经办总经办主管及以下人员人力资源管理状况招聘率分：达到分、每下降扣分培训分：、按照培训制度及年度培训计划 执行少一次扣分，、培训满意度每降低分，扣分绩效与薪酬管理制度的执行分：执行率满分，出现员工投诉并核实为执行错误一次扣分；有意错误执行管理制度，分劳动关系处理分：恰当的处理劳动关系，满分；不恰当之处，试给公司造成的影响而定；出现劳动纠纷，给公司造成损失，分人资部人资部员工福利执行状况按照制度及时发放到位满分，延误未造成影响，延误但能及时补救，其他分高管、中层、员工代表（随机抽取样本）人资部公司政策、制度、规范的宣导 宣导率（以员工签字为准），发现少宣29、导一人次扣分全体员工总经理秘书品管部在施项目质量检查的频率依据项目部进度进行检验，每周至少一次，未完成扣；分部分项报验检查在接到报验两天内完成，延误一天扣；工程副总管理部在施项目质量检查的准确性稽查小组每发现一次整改扣；向甲方报验一次合格率应，每发生一个整改项扣，稽核小组、项目部稽核小组、管理部在施项目质量问题的指导 针对每个质量问题及时出具书面质量整改方案，每少一项扣分项目部管理部项目交底方案的准确性和及时性（没有此工作时分值平均分到以上项工作）准确及时满分，每延误一天或发生一项错误扣分，拖延天以上分项目部管理部设计方案（或图纸）的时效性按照约定时间完成满分，每延误一天扣分，拖延天以上分项目30、部、市场部管理部方案（或图纸）的质量图纸差错率（错误数量合计图纸张数） 处张满分，每增加一处扣分，处以上分项目部、市场部管理部采购部采购计划的执行情况（成本控制） 采购成本下降满分；每多下降,加分；每少下降,减分财务部管理部供货及时率 及时率（按项目提报计划时间和采购周期）达满分，每降低扣，降低以上分项目部管理部质量合格率 合格满分，每降低扣，下降以上分项目部管理部投标样品制作报送及时和合格率 在计划内达到及时合格满分，每延误一天或发现一处不合格扣，拖延天以上分市场部管理部资金使用率符合资金使用计划满分；每多支出计划的，扣；每少支出，加预算部及时性投标工作，（以流程时限为标准）满分，每延误一天31、扣，拖延天以上分材料计划审核，（以流程时限为标准）满分，每延误一天扣，拖延天以上分结算审核及时（以流程时限为标准）满分，每延误一天扣，拖延天以上分市场部管理部采购部、项目部管理部项目部、市场部管理部计算的准确性投标工作、每发现一次错误扣，发现次以上分材料计划审核、每发现一次错误扣，发现次以上分结算审核准确满分，每发现一次错误扣，发现次以上分市场部管理部财务部管理部财务部管理部财务部各类财务报告的及时性 按照专项要求时间完成满分、每延误一天扣，拖延天以上分总经理秘书管理部各类财务报告的准确性 完整准确满分，每发现一处错误扣，错误处以上分总经理管理部财务分析的指导作用 应对经营起指导作用，若不能起32、指导作用视情况扣分总经理管理部报销借款的服务意识 无投诉满分，有投诉次扣，次以上分全体员工总经理秘书表 圣美公司部门上阶段未完成建设性工作考核一览表部 门： 阶 段：工作目标具体事项上阶段所扣分值上阶段未完成原因分析本阶段具体支持活动完成标准支持部门得分考核人部门扣分原因时间数量进度质量表 圣美公司部门基础性工作改进措施计划表部 门： 阶 段：改进项目（即考核指标）上阶段考核得分扣分原因分析本阶段目标得分整改措施辅助执行人本阶段得分扣分原因表 圣美公司主管（或副理）等参与部门重点工作人员 阶段重点工作考核一览表被评价人： 考核日期：重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得分33、考核人部门扣 分 原 因时间数量质量（进度）部门经理总 分： 表 圣美公司各部门主管（或副理）及以下各岗位 阶段基础性工作考核一览表 考评日期：部门岗位关键绩效指标考核标准权重考核人部门得分扣 分 原 因采购部门主管投标材料报价分析和样品及时满分，每延误天扣分，拖延天以上分部门经理分管项目材料供货及时满分，每延误天扣分，拖延天以上分采购资金付款率类材，类材满分，每增加扣分，以上分材料供货质量合格满分，每降低扣分，以上分采购员工程投标材料询价及时 满分，每延误天扣分，拖延天以上分施工某料资质样品保送及时 满分，每延误天扣分，拖延天以上分分管项目材料供货及时满分，每延误天扣分，拖延天以上分材料供货34、质量合格满分，每降低扣分，以上分内勤投标材料资质、展板完成及时满分，每降低扣分，以上分部门文件、合同等归档及时满分，每降低扣分，以上分跟踪汇签、评审文件及时满分，每降低扣分，以上分采购台帐编制、登录及时 满分，每降低扣分，以上分市场内勤投标文件完成的及时准确及时准确满分，否则分市场总监部门文件、合同等归档及时归档及时满分，每延误一天扣，拖延五天以上分客户档案、项目信息登陆及时归档及时满分，每延误一天扣，拖延三天以上分部门体系文件管理符合要求符合三标体系要求满分，每发现一项不合格扣，项以上分预决算预算主管投标工作时效性及准确性及时准确满分，计划时间内每延期一天扣或错误一项扣，三天以上分部门经理材35、料计划审核时效性及准确性及时准确满分，计划时间内每延期一天扣或错误一项扣，三天以上分结算审核时效性及准确性及时准确满分，计划时间内每延期一天扣或错误一项扣，三天以上分预算员投标工作时效性及准确性及时准确满分，计划时间内每延期一天扣或错误一项扣，三天以上分材料计划审核时效性及准确性及时准确满分，计划时间内每延期一天扣或错误一项扣，三天以上分结算审核时效性及准确性及时准确满分，计划时间内每延期一天扣或错误一项扣，三天以上分工程部安全专员施工现场安全文明标准合格率每月二次检查且当月项目文明安全合格率，分每月二次检查且当月项目文明安全合格率，分每月低于一次检查或当月项目文明安全不合格，分部门经理各项目36、评定记录完整（准确）率每月四次指导并检查项目安全技术资料合格率，分每月三次指导并检查项目安全技术资料合格率，分每月低于三次指导并检查且资料不完整、不准确，分项目部安全员培训（次月）达标率按时培训且考核通过率，分按时培训且考核通过率以上，分按时培训且考核通过率以下或未培训，分资料专员指导项目资料员施工资料（当月）报验及时（合格）率每月二次指导并检查项目资料报验及时、合格率，分每月二次指导并检查项目资料报验及时、合格率，分每月低于一次指导并检查且资料报验不及时、不合格，分各项目部施工资料（当月）收集及时（完整）率每月二次收集且完整（图纸、变更文件等），分每月二次收集且较为完整（图纸、变更文件等），37、分每月低于一次收集且不完整（图纸、变更文件等），分项目资料员培训（次月）达标率按时培训且考核通过率，分按时培训且考核通过率以上，分按时培训且考核通过率以下或未培训，分维修专员组织维修及时率，维修质量（单项）一次合格率依据维修计划按时维修且单项一次合格率，分依据维修计划按时维修且单项一次合格率为，分未依据维修计划按时维修且单项一次合格率低于，分客户满意度客户无投诉且满意度调查为满意时，分客户无投诉且满意度调查为一般时，分客户投诉且满意度调查为不满意时，分工程回访记录和工程保修记录单填写及时、准确，保存完整回访记录、保修记录填写准确、及时归档，分回访记录、保修记录填写不完全准确、部分归档，分回访记38、录、保修记录未填写，分内勤部门内部资料整理归档及时，标注明确资料归档及时率、标注准确率，分文件收发记录准确率以上，分文件收发记录准确率低于，分文件收发记录全面、准确文件收发记录准确率，分文件收发记录准确率以上，分文件收发记录准确率低于，分品管部质检员在施项目质量检查的频率分管项目每周至少一次检验，未完成扣分；分部分项报验检查在接到报验两天内完成，延误一天扣分；部门经理在施项目质量检查的准确性向甲方检验一次合格满分，每发生一个整改项扣分项目交底方案的准确性和及时性准确及时满分，每延误一天或发生一项错误扣分，拖延天以上分设计部首席设计方案设计中标率中标率满分，每降低扣部门经理设计图纸的及时性按照约39、定时间完成满分，每延误一天扣分，拖延天以上分设计图纸的时效性按照约定时间完成满分，每延误一天扣分，拖延天以上分设计图纸的质量图纸差错率 处张满分，每增加一处扣分，处以上分绘图绘制图纸的时效性按照约定时间完成满分，每延误一天扣分，拖延天以上分绘制图纸的质量图纸差错率 处张满分，每增加一处扣分，处以上分财务部副理组织领导工作及时性部门的组织领导工作；组织编制公司财务收支计划；组织核算；视情况扣除部门经理账务清晰账务不清每笔扣减主管所提供各类报表及时每延迟天扣减所提供各类报表准确非原则性每个差错扣减、重大数据失实扣减成本岗所提供各类报表及时每延迟天扣减所提供各类报表准确非原则性每个差错扣减、重大数据40、失实扣减材料核算岗计划审核、材料盘底与稽查、材料成本分析及时每推迟天扣减计划审核、材料盘底与稽查、材料成本分析准确差错次扣减；审核岗报销、付款审核及时每延误天扣减报销、付款审核准确每笔审核失误扣减出纳港登记障目和报表及时每延迟天扣减付款准确发生失误管理部人事主管人事流程作业指导能指导人事专员正确、及时地进行人事基本操作，成绩同人事专员之“人事基本作业及时准确”指标同比而得部门经理培训设计及指导及时合理及时合理满足公司培训需求满分，视差错和延误情况及造成后果给予分薪酬、绩效管理及时准确及时准确满分，视差错和延误情况及造成后果给予分人事专员人事基本作业及时准确及时准确满分，视差错和延误情况及造成后41、果给予分培训实施及时记录完整及时并记录完备满分，视差错和延误情况及造成后果给予分货币福利发放及时准确按照规定及时发放满分，拖延漏项没造成后果的，造成问题分行政专员行政办公顺利进行及时顺利满分，非个人延误，未影响办公，出现小差错，未造成损失，出现问题，能及时扑救，未造成重大影响，其他分总务内勤办公用品采购发放及时准确及时准确满分，拖延漏项没造成后果的，造成问题分食堂管理良好正常操作满分，有卫生隐患或服务效果不佳，造成确认投诉分员工实物福利发放及时按照规定及时发放满分，拖延漏项没造成后果的，造成问题分前台文件、办公用纸收发及时文件、办公用品收发及时记录完整满分，发生文件转达延误或错误，视情况扣分临42、时交办事项及时完成及时良好完成满分，每延误一天扣，拖延天以上分工作服务态度良好满分，有确认投诉分体系专员文件完善、修订及时准确及时准确满分，产生错误或延误视影响情况给予分运行检查及时记录完整及时完整满分，每延误一天或发现个漏项扣，拖延天以上分项目部项目副理现场施工进度计划及时准确及时准确满分，每延误一天或一项不准确扣，拖延天以上分部门经理材料计划及时准确及时准确满分，每延误一天或一个漏项扣，拖延天以上分工程质量合格率合格率以上满分，每降低扣施工组织设计及时准确及时准确满分，每延误一天或一项不准确扣，拖延天以上分施工员专项材料计划及时准确及时准确满分，每延误一天或一项不准确扣，拖延天以上分专项工43、程量计算准确完整完整满分，每一次漏项扣，项以上分限额领料的及时准确及时准确满分，每延误一天或一项不准确扣，拖延天以上分施工日志填写及时完整及时准确满分，每延误一天或一项不准确扣，拖延天以上分库管员材料出入库手续及时准确及时准确满分，每延误一天或一项不准确扣，拖延天以上分三证收集及时完整及时完整满分，每延误一天或不完整扣，拖延天以上分现场材料码放符合标准符合公司标准满分，否则分帐实相符相符满分，每降低扣资料员各项资料及时完整及时完整满分，每延误一天或一次漏项扣，拖延天以上分安全员重大安全事故率位一票否决现场安全文明施工符合标准符合公司标准满分，每发现一个问题扣计划统计员验工计价报表及时准确及时满44、分，每延误一天扣，拖延三天以上分现场工程量的计算准确满分，每错误一项扣相关统计报表及时准确及时准确满分，每延误一天或一项错误扣表 项目月度绩效考核评价表 项目 部考核内容总分分解目标和分值考 核 标 准考核人部门实得分扣 分 原 因安全指标（一票否决权）见项目施工目标责任书工程副总经理月度绩效考核指标计划管理指标计划提交的时效性分晚天分，天扣分，其余分管理部、工程部、采购部计划的完整性分缺一项分，项分，其余分计划提交的准确性分一项不准确分，项分，其余分客户满意度客户满意度调查表分见考核表市场部质量指标项目月度质量检查分见考核表品管部自检、自查记录分管理部进场材料检验分品管部财务指标回款指标分见45、考核表财务部材料库管指标分见考核表现场文明施工见现场文明施工考核分见考核表工程部项目进度指标里程碑达成指标分见考核表工程部会议决议项和临时交办工作(最大)由分管领导确定分值和标准最终得分： 项目经理签字：成本执行指标成本执行指标分（不计入成绩）采购成本下降满分；每多下降,加分；每少下降,减分财务部绩考小组签字：表 项目竣工考核表项目名称： 日期：项次目标项目目标值加扣分方式（按单项百分计）考核单位权重实际完成值实际得分确认人公司内部一次验收合格率每增加一次验收扣，次分品管部工程款回收（按决算件与合同约定）每延误天扣，连续延误天为分，按回款与合同约定比例计算财务部工期目标 按甲方合同规定，按期竣46、工（例外情况、公司确认；、甲方确认。）每延误天扣工程部 文明施工 公司相关规定（取月考核成绩平均值）工程部 安全目标无重大伤亡事故发生，轻伤概率在千分之二（以工伤鉴定为准）重大伤亡事故发生分，轻伤概率大于千分之二分工程部成本目标成本下降满分；每多下降,加分；每少下降,减分成本下降满分；每多下降,加分；每少下降,减分财务部竣工资料及时性、完整性 项目完工后天内，向工程部递交完整竣工资料（非项目部自身原因导致资料延误除外）每延误天扣分工程部合 计表 圣美公司个人市场开发业绩考核指标被评价人： 考核日期：考核指标考 核 标 准分值考核人部门得分扣分原因有效信息数按个人阶段工作计划完成的百分比打分市场47、总监目标客户数按个人阶段工作计划完成的百分比打分市场总监项目立项数按个人阶段工作计划完成的百分比打分市场总监项目中标数按个人阶段工作计划完成的百分比打分市场总监一期回款数按个人阶段工作计划完成的百分比打分财务部总 分：注：对市场总监前四项指标的评价人为总经理表 圣美公司高层管理人员年中终综合素质测评表被测评人： 测评人：测评项目测评项目释义权重测 评 标 准得分考核人部门评 语公正、诚实公平地对待每一个人，不弄虚作假1） 优秀（分）2） 良好（分）3） 尚可（分）4） 略差（分）5） 较差（分）总经理、高管人员、某人力资源经理、某总经办主任、各部门经理工作勤勉工作务实、勤奋）优秀（分）良好（分48、）尚可（分）略差（分）较差（分）所具备的专业知识与技能胜任本岗位所需的知识（或教育）及实践的程度1） 优于现职，具备丰富的专业知识（分）2） 适合现职，具备相当的专业知识（分）3） 基本适合现职，具备一般的专业知识（分）4） 专业知识需要加强（分）5） 缺乏专业知识与技能，无成效可谈（分）发现问题、解决问题的能力对在工作中所出现问题的综合评判以及分析能力1） 积极主动地发现和分析工作中出现的问题，并能提出切实可行的解决方案（分）2） 能够发现和分析工作中出现的问题，并能提出自己的见解（分）3） 能经常留心工作中出现的问题，但不能给出解决的方法（分）4） 仅能有时发现工作中出现的问题（分）5） 49、不能发现工作中出现的问题（分）沟通协调能力为了完成本岗工作，需要与其它岗位或外部人员进行联系或协作的能力1） 善于沟通，能自发与他人合作出色完成任务（分）2） 乐于与他人沟通，顺利达成工作任务（分）3） 尚能与他人合作，完成工作推展（分）4） 协调能力待强化，工作进展慢（分）5） 不乐于与他人沟通协调，工作推展困难（分）战略规划能力立足于公司经营的战略角度参与公司管理的整体策划能力1） 根据公司的内外部竞争环境，就其分管工作能制定出中期（三年）战略规划，并能付诸实际工作（分）2） 根据公司的内外部竞争环境，就其分管工作能分析规划出来年发展趋势，并制定相应对策（分）3） 能够理解总经理的意图和要50、求，就其分管工作制定出来年的工作计划（分）4） 仅能参与公司内部管理，但其战略性规划能力有待提高（分）培育部属能力培养和提升下属综合素质的能力，使下属在其职业生涯上能有所发展。1） 能够根据公司人力资源规划和下属自身的特性，有意识、有计划、有目标地培养部属（分）2） 在实际工作中，就某项具体工作能采取恰当的方式指出部属不足的根源，并能耐心地传授正确的改进措施，提升下属的能力（分）3） 能指出部属的不足，也能以恰当的方式传授给下属正确的改进措施，但缺乏持之以恒（分）4） 能指出部属的不足，但不能给予下属正确的改进措施（分）5） 不能恰当的指出下属的不足及改进措施（分） 总评成绩： 日 期：表 圣51、美公司部门经理、副理年中终综合素质测评表被测评人： 测评人：测评项目测评项目释义权重测 评 标 准得分考核人部门评 语公正、诚实公平地对待每一个人，不弄虚作假）优秀（分）良好（分）尚可（分）略差（分）较差（分）高管人员、同级部门经理、下级员工代表工作勤勉工作务实、勤奋）优秀（分）良好（分）尚可（分）略差（分）较差（分）所具备的专业知识与技能胜任本岗位所需的知识（或教育）及实践的程度1） 优于现职，具备丰富的专业知识（分）2） 适合现职，具备相当的专业知识（分）3） 基本适合现职，具备一般的专业知识（分）4） 专业知识需要加强（分）5） 缺乏专业知识与技能，无成效可谈（分）发现问题、解决问题的能52、力对在工作中所出现问题的综合评判以及分析能力) 积极主动地发现和分析工作中出现的问题，并能提出切实可行的解决方案（分）) 能够发现和分析工作中出现的问题，并能提出自己的见解（分）) 能经常留心工作中出现的问题，但不能给出解决的方法（分）) 仅能有时发现工作中出现的问题（分）) 不能发现工作中出现的问题（分）沟通协调能力为了完成本岗工作，需要与其它岗位或外部人员进行联系或协作的能力1） 善于沟通，能自发与他人合作出色完成任务（分）2） 乐于与他人沟通，顺利达成工作任务（分）3） 尚能与他人合作，完成工作推展（分）4） 协调能力待强化，工作进展慢（分）5） 不乐于与他人沟通协调，工作推展困难（分）53、工作责任心任务交付信任度1） 具有积极责任心，可完全放心交付工作（分）2） 具有责任心，可交付工作并能顺利完成任务（分）3） 尚具责任心，能如期完成任务（分）4） 责任心不强，需有人督促方能完成任务（分）5） 责任心很差，时时督促仍不能完成任务（分）指导能力指导下属干好本职工作的能力1） 全面、正确把握下属的工作，并能给出具体的指导方案（分）2） 对下属的工作能给予一定的支持和指导（分）3） 缺乏指导下属干好本职工作的能力，视情况而定（分）执行力理解上级意图，执行上级决策的能力1） 善于理解领导的意图，执行上级决策，能够独立完成工作，工作效率高（分）2） 在领导的支持下能够完成领导交办的任务（54、分）3） 部分工作需要领导协助完成（分）4） 缺乏执行力，工作繁杂无章法，视情况而定（分）学习意愿主动要求进步，接受新观念的程度1） 主动要求进步，学习意愿高，积极接受新观念（分）2） 学习意愿高，乐于接受新观念（分）3） 具有学习意愿，行动力不强（分）4） 不积极，被动接受新观念（分）5） 无学习意愿，接受新观念能力差（分）总评成绩： 日 期：表 圣美公司员工年中终综合素质测评表被测评人： 测评人：测评项目测评项目释义权重测 评 标 准得分考核人部门评 语公正、诚实公平地对待每一个人，不弄虚作假）优秀（分）良好（分）尚可（分）略差（分）较差（分）各部门经理，同级员工代表工作勤勉工作务实、勤奋55、）优秀（分）良好（分）尚可（分）略差（分）较差（分）所具备的专业知识与技能胜任本岗位所需的知识（或教育）及实践的程度1） 优于现职，具备丰富的专业知识（分）适合现职，具备相当的专业知识（分）基本适合现职，具备一般的专业知识（分）专业知识需要加强（分）缺乏专业知识与技能，无成效可谈（分）发现问题、解决问题的能力对在工作中所出现问题的综合评判以及分析能力) 积极主动地发现和分析工作中出现的问题，并能提出切实可行的解决方案（分）) 能够发现和分析工作中出现的问题，并能提出自己的见解（分）) 能经常留心工作中出现的问题，但不能给出解决的方法（分）) 仅能有时发现工作中出现的问题（分）) 不能发现工作中56、出现的问题（分）团队合作精神积极主动与他人合作完成工作任务1） 不惜牺牲自我，通力合作（分）2） 充分理解群体目标，乐意为它的实现做贡献（分）3） 主动为领导分担责任，帮助同事解决问题（分）4） 只考虑本职工作，对其他事情不闻不问（分）5） 不推不动，但求自己方便合适（分）工作责任心任务交付信任度1） 具有积极责任心，可完全放心交付工作（分）2） 具有责任心，可交付工作并能顺利完成任务（分）3） 尚具责任心，能如期完成任务（分）4） 责任心不强，需有人督促方能完成任务（分）5） 责任心很差，时时督促仍不能完成任务（分）学习意愿主动要求进步，接受新观念的意愿1） 主动要求进步，学习意愿高，积极接受新观念（分）2） 学习意愿高，乐于接受新观念（分）3） 有学习意愿，行动力不强（分）4） 不积极，被动接受新观念（分）5） 无学习意愿，接受新观念能力差（分）总评成绩： 日 期：