1、绩效管理培训绩效管理培训博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司2024202420242024年年年年12121212月月月月18181818日日日日Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting2 2直线经理的重要性人才竞争是根本竞争人才竞争是根本竞争人力资源是第一资源人力资源是第一资源如何切实地落实这些如何切实地落实这些对员工而言，直线经理高于公司对员工而言，直线经理高于公司Bothwitz ConsultingBothwitz2、 ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting3 3一名优秀经理的四个基本职责1.1.选拔人选拔人2.2.给与正确的业绩目标给与正确的业绩目标3.3.激励人激励人4.4.培养人培养人Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting4 4经常问自己的几个管理问题Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting5 5就以下方面给与培训1.1.3、方案培训方案培训 3030分钟分钟2.2.绩效管理工具绩效管理工具4040分钟分钟3.3.部门经理如何制定工作计划部门经理如何制定工作计划4040分钟分钟4.4.沟通技巧培训沟通技巧培训6060分钟分钟绩效管理培训之一绩效管理培训之一方案介绍方案介绍博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司2024202420242024年年年年12121212月月月月18181818日日日日Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting7 7主要内容4、1.1.绩效管理是什么？绩效管理是什么？2.2.绩效管理为什么？绩效管理为什么？3.3.绩效管理怎么做？绩效管理怎么做？部门绩效管理部门绩效管理个人绩效管理个人绩效管理Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting8 81.1 什么是绩效管理？1.1.管理是：管理是：通过别人完成任务的艺术通过别人完成任务的艺术决定做什么、然后决定做什么、然后运用别人去完成运用别人去完成绩效管理是什么？绩效管理是什么？2.2.绩效管理是：绩效管理是：当你通过别人完成任务时，对其工作表现进行管理当你通过别人完5、成任务时，对其工作表现进行管理n对组织业绩进行管理对组织业绩进行管理n对雇员业绩进行管理对雇员业绩进行管理n当你能很好的管理别人的工作表现时，你就能很好的提升工当你能很好的管理别人的工作表现时，你就能很好的提升工作绩效作绩效Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting9 9绩效考核为什么客观评价部门业绩与员工的工作绩效客观评价部门业绩与员工的工作绩效客观评价部门业绩与员工的工作绩效客观评价部门业绩与员工的工作绩效提升员工提升员工提升员工提升员工工作水平工作水平工作水平工作水平明确部门明确6、部门明确部门明确部门与员工的与员工的与员工的与员工的工作导向工作导向工作导向工作导向给与员工给与员工给与员工给与员工与其贡献与其贡献与其贡献与其贡献相应的激相应的激相应的激相应的激励励励励绩效管理为什么？绩效管理为什么？Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting1010主要内容1.1.绩效管理是什么？绩效管理是什么？2.2.绩效管理为什么？绩效管理为什么？3.3.绩效管理怎么做？绩效管理怎么做？部门绩效管理部门绩效管理个人绩效管理个人绩效管理绩效管理培训之二绩效管理培训之二绩效管理工具7、使用绩效管理工具使用博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司2024202420242024年年年年12121212月月月月18181818日日日日绩效管理培训之三绩效管理培训之三部门经理如何制定计划部门经理如何制定计划博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司2024202420242024年年年年12121212月月月月18181818日日日日Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Cons8、ulting1313为什么要做计划通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能技能确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现司及个人的工作目标得以实现计划是考核的起点和基础计划是考核的起点和基础计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consu9、lting1414 本部分重点内容部门部门如何确定部门计划如何确定部门计划如何制定部门指标绩效标准如何制定部门指标绩效标准个人个人部门计划如何分解到个人部门计划如何分解到个人个人计划绩效标准的确定个人计划绩效标准的确定Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting1515制定计划的基本程序部门目标确定部门目标确定部门目标确定部门目标确定环境分析环境分析环境分析环境分析组织目标分析组织目标分析组织目标分析组织目标分析目标目标目标目标/任务分解任务分解任务分解任务分解绩效指标绩效指标绩效指标绩10、效指标/标准确定标准确定标准确定标准确定重要性分析重要性分析重要性分析重要性分析计划的沟通与确认计划的沟通与确认计划的沟通与确认计划的沟通与确认部门计划部门计划部门计划部门计划员工计划员工计划员工计划员工计划Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting1616 本部分重点内容部门部门如何确定部门计划如何确定部门计划如何制定部门指标绩效标准如何制定部门指标绩效标准个人个人部门计划如何分解到个人部门计划如何分解到个人个人计划绩效标准的确定个人计划绩效标准的确定Bothwitz Consult11、ingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting1717部门制定年度计划的方法主要活动（建议）：主要活动（建议）：结合公司要求，提出本年度本部门的职责根据部门职责、公司的要求，提出本部门目标及各项目标的绩效标准寻求上级领导的指导，确定职责、目标、绩效标准了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和12、负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算职职责责目标目标绩效标准绩效标准 S WO T原因原因策略策略步骤步骤主要策略主要策略推进计划推进计划5.确定组织确定组织/编制编制 资源需求资源需求/预算预算4.确定策略的推确定策略的推进计划进计划/里程碑里程碑3.制定主要策略制定主要策略并分析风险并分析风险2.环境分析环境分析2.环境分析环境分析1.明确部门职责明确部门职责和目标和目标确定部门计划的方法确定部门计划的方法Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consul13、tingBothwitz Consulting1818如何制定部门指标的绩效标准线性评价的指标线性评价的指标计划值计划值/计划值计划值 主要是销售收入、毛利率等财务指标主要是销售收入、毛利率等财务指标1.1.确定指标的正确含义确定指标的正确含义2.2.察看察看2-32-3年内该指标的完成情况年内该指标的完成情况 ，评估公司今年的要求，评估公司今年的要求3.3.确定今年的计划值（相当于确定今年的计划值（相当于C C等）等）4.4.目标分解到各个考核期（季度目标分解到各个考核期（季度/月度）应该是多少月度）应该是多少？绝对值的指标绝对值的指标（如：销售收入）（如：销售收入）需要将全年指标进行分解需14、要将全年指标进行分解比率的指标比率的指标（如：不良品分流率）（如：不良品分流率）不需要进行分解，需要关注各考核期是否基本目标值不同。主要关注点：不需要进行分解，需要关注各考核期是否基本目标值不同。主要关注点：A.A.是季节性的区别（如淡旺季不同）是季节性的区别（如淡旺季不同）B.B.是否每个考核期基本目标值应该有相应的提升是否每个考核期基本目标值应该有相应的提升制定部门指标绩效标准制定部门指标绩效标准Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting1919如何制定部门指标的绩效标准等级评价的15、指标等级评价的指标划分为划分为5 5等等1.1.确定指标的正确含义确定指标的正确含义2.2.察看察看2-32-3年内该指标的完成情况，评估公司今年的要求年内该指标的完成情况，评估公司今年的要求 3.3.确定今年的计划值确定今年的计划值/区间（区间（C C等）等）4.4.确定确定A A、B B、D D、E E 等的区间等的区间？可能有以下几种情况可能有以下几种情况清晰的数值表述清晰的数值表述描述性的标准描述性的标准说明：说明：1.1.如无特别说明，每等的区间是包含低值、不含高值如无特别说明，每等的区间是包含低值、不含高值2.2.如无特别说明，如无特别说明，A/B/C/D/EA/B/C/D/E对应16、的分值应该为对应的分值应该为125125分分/110/110分分/100/100分分/90/90分分/75/75分分制定部门指标绩效标准制定部门指标绩效标准Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting2020如何制定部门指标的绩效标准时间时间限期限期到市场时间到市场时间.数量数量利润利润 产量产量收入收入.质量质量准确性准确性可靠性可靠性.成本成本单元的成本单元的成本与预算的对比与预算的对比.满意度满意度投诉投诉称赞称赞反馈反馈.制定部门指标绩效标准制定部门指标绩效标准从哪些方面描述各等17、级从哪些方面描述各等级Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting2121如何确定绩效标准示例绩效指标绩效指标评价标准评价标准网上订单一次需求满足率网上订单一次需求满足率A A一次需求满足率一次需求满足率9090100%100%B B一次需求满足率一次需求满足率808090%90%C C一次需求满足率一次需求满足率707080%80%D D一次需求满足率一次需求满足率606070%70%E E一次需求满足率一次需求满足率505060%60%培训体系的建设与实施培训体系的建设与实施A A培18、训制度完善，培训计划达成率为培训制度完善，培训计划达成率为100%100%，且培训，且培训效果评估成绩优异效果评估成绩优异B BC C培训制度比较完善，培训计划达成率为培训制度比较完善，培训计划达成率为80%80%左右，左右，培训效果评估成绩一般培训效果评估成绩一般D DE E培训制度不完善，培训计划达成率为培训制度不完善，培训计划达成率为60%60%左右，培左右，培训效果评估成绩较差训效果评估成绩较差制定部门指标绩效标准制定部门指标绩效标准Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting219、222 本部分重点内容部门部门如何确定部门计划如何确定部门计划如何制定部门指标绩效标准如何制定部门指标绩效标准个人个人部门计划如何分解到个人部门计划如何分解到个人个人计划绩效标准的确定个人计划绩效标准的确定Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting23231.1.S=SpecificS=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解2.2.M=MeasurableM=Measurable 可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制可测量20、：数量、质量、时效、满意度、成本控制3.3.A=AccordantA=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致之间要保持一致4.4.R=RealisticR=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内现实：在个人的控制和能力范围之内5.5.T=TimelyT=Timely时限：必须在确定的时限内完成时限：必须在确定的时限内完成制定计划的程序遵循SMART原则确定个人计划的方法确定个人计划的方法Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBo21、thwitz Consulting2424制定计划的程序计划的结果表现1.1.用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作任务进行考核评估的基本工具任务进行考核评估的基本工具2.2.依据职位工作性质和产出的不同，可以在此基础上，调整依据职位工作性质和产出的不同，可以在此基础上，调整表格的表现形式，简化管理工作表格的表现形式，简化管理工作任务沟通与计划评价表任务沟通与计划评价表确定个人计划的方法确定个人计划的方法Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz22、 Consulting2525制定计划的程序计划的结果表现Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting2626Step1 组织目标分析1.公司公司/本部门目前的整体工作目标是什么？本部门目前的整体工作目标是什么？2.本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？规定的？3.本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务的重工作任务的重要性是怎样的？要性是怎样的？确定个人计划23、的方法确定个人计划的方法Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting2727Step2 岗位职责分析1.以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务2.本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？确定个人计划的方法确定个人计划的方法Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting2828Step3 目标24、/任务设定为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内：为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内：有哪些具体的有哪些具体的工作任务？工作任务？1.1.设定的目标应与部门的目标保持一致设定的目标应与部门的目标保持一致2.对常规性任务和阶段性任务进行区分对常规性任务和阶段性任务进行区分3.常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标4.列举关键、重要的任务，具体的任务数目不宜太多（列举关键、重要的任务，具体的任务数目不宜太多（6-8条）条）5.任务应当是明确、具体的任务应当是明确、具体的6.6.管理者与员工共同设定员工的工作目标管理者与员工共同设25、定员工的工作目标/任务任务7.7.使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望确定个人计划的方法确定个人计划的方法Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting2929Step4 任务衡量标准确定：进行正确的奖励1.1.客观标准与主观标准的平衡客观标准与主观标准的平衡尽量采用量化的任务衡量标准尽量采用量化的任务衡量标准2.2.衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上数量数量质量质量时效时效成本成本满意度满意度任务数任务26、数产出产出利润利润支出支出增减增减准确性准确性规范性规范性符合标准符合标准反应时间反应时间开始时间开始时间结束时间结束时间所需资源所需资源成本控制成本控制投诉投诉称赞称赞反馈反馈确定个人计划的方法确定个人计划的方法常见问题：管理者常常奖励了他们不支持的行为，却没有奖励他们期望的行为常见问题：管理者常常奖励了他们不支持的行为，却没有奖励他们期望的行为Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting3030Step5 重要性/权重分析需要分析哪些指标？需要分析哪些指标？1.1.对达成公司、部门目27、标影响程度较大对达成公司、部门目标影响程度较大2.2.占用员工更多的工作时间占用员工更多的工作时间3.3.需要更为复杂的工作方式需要更为复杂的工作方式4.4.需要更多的资源需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现可以运用排序法，以百分数的方式表现确定个人计划的方法确定个人计划的方法Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting3131Step6 计划沟通和确认1.1.是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节2.2.有助于减少绩效考核工作中28、的相互猜忌有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌3.3.计划的沟通要达成共识计划的沟通要达成共识确定个人计划的方法确定个人计划的方法Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting3232Q&ABothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting3333现场练习目标设定绩效管理培训之四绩效管理培训之四沟通技巧培训沟通技巧培训博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司博29、思智联管理顾问有限公司2024202420242024年年年年12121212月月月月18181818日日日日Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting3535绩效管理循环以沟通为核心沟通是核沟通是核沟通是核沟通是核心心心心 考核考核考核考核 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定结果使用结果使用结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、30、教育 实施实施实施实施 任务执行任务执行任务执行任务执行 任务指导任务指导任务指导任务指导计划计划计划计划 目标确认目标确认目标确认目标确认 指标确认指标确认指标确认指标确认 任务确认任务确认任务确认任务确认Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting3636日常绩效管理过程中的工作重点 沟通沟通沟通沟通制订计划时的制订计划时的制订计划时的制订计划时的沟通沟通沟通沟通业绩评估时的业绩评估时的业绩评估时的业绩评估时的沟通沟通沟通沟通计划执行时的计划执行时的计划执行时的计划执行时的沟通沟通沟31、通沟通Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting3737绩效沟通中的误区与角色划分站在员工立场：站在员工立场：不清楚自己工作的重点不清楚自己工作的重点不了解上级对自己工作业绩的评价及如何做的更好不了解上级对自己工作业绩的评价及如何做的更好管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌站在管理人员立场：站在管理人员立场：未清楚未清楚低低将工作职责提交给员工将工作职责提交给员工与员工不进行公正、公开的工作交流与员工不进行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我监控、32、不公平对待员工管理者缺乏自我监控、不公平对待员工对不同绩效水平的员工不进行客观区分对不同绩效水平的员工不进行客观区分Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting3838制定计划时的沟通产出：上下级共同确认后，填写产出：上下级共同确认后，填写个人绩效评价表个人绩效评价表中的工作中的工作任务、评价标准、权重任务、评价标准、权重注意点：注意点：准确地表明你的要求和期望准确地表明你的要求和期望要与员工进行细致而清楚地交流要与员工进行细致而清楚地交流就计划执行所需的资源与支持达成共识就计划执行所需33、的资源与支持达成共识结果：员工充分理解要完成的任务，明确评价标准！结果：员工充分理解要完成的任务，明确评价标准！计划沟通计划沟通Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting3939计划实施中的沟通1.1.何时需要辅导何时需要辅导新员工新员工工作内容改变工作内容改变工作程序改变工作程序改变员工达不到要求员工达不到要求2.2.沟通无处不在！沟通无处不在！3.3.建议有条件的部门可以进行建议有条件的部门可以进行周计划周计划的方式作过程监控的方式作过程监控实施沟通实施沟通Bothwitz Con34、sultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting4040过程控制与改进的工具个人工作计划周工作计划（周工作计划（月月 日日 月月 日）日）工作任务工作任务评价指标评价指标完成情况完成情况1 12 23 3备注：备注：实施沟通实施沟通Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting4141考核时的沟通评估面谈你希望通过面谈得到什么？你希望通过面谈得到什么？面谈为你提供了正式的机会面谈为你提供了正式的机会评定工作任务35、完成情况及表现评定工作任务完成情况及表现总结取得的进步总结取得的进步处理问题处理问题给与表扬认可给与表扬认可提高工作动力提高工作动力考核沟通考核沟通核心：面谈是核心：面谈是“双方的交流双方的交流”Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting4242面谈进程1.1.开场：坦诚的交谈开场：坦诚的交谈2.2.双方意见的交换双方意见的交换3.3.有达成一致的面谈结果有达成一致的面谈结果4.4.总结总结Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz C36、onsultingBothwitz Consulting4343评估面谈的关键点1找到合适的面谈地点要找一个合适的面谈地点，最好是能保证要找一个合适的面谈地点，最好是能保证机密性而又舒适机密性而又舒适注意避免注意避免隔着一张很大的桌子谈话隔着一张很大的桌子谈话这太让人望而生畏了！这太让人望而生畏了！显示权力显示权力别坐在你那豪华的办公椅上而被考核者却坐在你之别坐在你那豪华的办公椅上而被考核者却坐在你之下的凳子上，这会让他觉得你高高在上下的凳子上，这会让他觉得你高高在上电话不断响起电话不断响起尽可能避免在你的办公室进行面谈，避免电话尽可能避免在你的办公室进行面谈，避免电话的打扰的打扰Bothwi37、tz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting4444评估面谈的关键点2对事不对人反馈要具体反馈要具体避免以下评论（太含糊、没有提供足够的信息）避免以下评论（太含糊、没有提供足够的信息）你的态度太糟糕了你的态度太糟糕了你做的很出色，给我留下了深刻的影响你做的很出色，给我留下了深刻的影响应该说应该说小高，我很担心你的工作态度，你已经连续迟到小高，我很担心你的工作态度，你已经连续迟到3 3天了。天了。1.1.着重描述事实，而不是判断和评价着重描述事实，而不是判断和评价避免以下评论避免以下评论笨、不够资格、38、迟钝、粗鲁笨、不够资格、迟钝、粗鲁应该说应该说你打断了我你打断了我3 3次，而你的问题不是特别重要。你知道那时我正和青岛的用户通长途次，而你的问题不是特别重要。你知道那时我正和青岛的用户通长途电话电话给与负面反馈的时候，要确保这种行为是员工可以控制的给与负面反馈的时候，要确保这种行为是员工可以控制的谢谢您的时间和支持！谢谢您的时间和支持！Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting4646列出威胁列出威胁1、2、。、。利用优势，化威胁为机遇利用优势，化威胁为机遇1、2、。、。利用资源，克39、服劣势利用资源，克服劣势1、2、。、。列出机遇列出机遇1、2、。、。发挥优势，抓住机遇发挥优势，抓住机遇1、2、。、。列出劣势列出劣势1、2、。、。列出优势列出优势1、2、。、。减少劣势，回避威胁减少劣势，回避威胁1、2、。、。威胁威胁-T机遇机遇-O劣势劣势-W优势优势-STW策略策略TS策略策略OW策略策略OS策略策略部门OTSW策略框架图Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz ConsultingBothwitz Consulting4747列出目标列出目标1、。、。1、2、。、。1、2、。、。列出目标列出目标1、。、。列出措施列出措施1、2、。、。列出策略列出策略1、。、。列出策略列出策略1、。、。1、2、。、。目标目标2目标目标1策略策略2策略策略1措施措施措施措施措施措施措施措施部门措施框架图