1、 本资料来自企业管理资源网本资料来自企业管理资源网 华庭股份公司桐乡丽晶园项目经理绩效合约服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零五年一月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目 录前言31、合约双方：42、总体约定及目标43、关键过程控制指标41）进度指标：52）各项费用控制指标53）销售收入指标：64、考核办法71）考核人：72）考核时间：73）考核操作办法85、薪酬激励办法96、双方的权责约定107、豁免条款118、其他约定119、附件131）桐乡项目经理人项目考核表格（项目完全结束后进行）132）2005年度考核表格163）2006年度考核2、表格194）2007年度考核表格225）2005年一季度考核表格24前言为了提高管理效率，更好地促进华庭丽晶园项目的实施，约束、界定浙江华庭股份有限公司总部及桐乡市华庭房地产有限公司总经理毛健之间的权利与义务，特制定该绩效合约。本绩效合约主要针对华庭丽晶园房地产开发项目；考核与激励都不是最终目的，绩效合约的实施关键在于提高整个项目的组织绩效；双方应本着最大的善意及诚信，制定和执行该绩效合约。1、合约双方：甲方：浙江华庭股份有限公司乙方：桐乡市华庭房地产有限公司总经理 毛健2、总体约定及目标经测算，双方就以下总体绩效指标达成共识：乙方负责为甲方操作华庭丽晶项目，负责达成以下总体目标：1）项目周期3、到2007年9月30日项目完全结束；2）利润指标项目结束，实现税后净利润6500万元-该利润指标需扣除桐乡项目使用总部投入资金的利息，此部分利息支出按年息10计算；同时，华庭总公司的其他开发项目如利用桐乡公司的资金，亦应付同等利息；3）质量指标：工程质量合格，不留隐患；4）其他：认真兑现对业主的各种承诺，财务等各项操作符合国家法律法规要求，不留隐患。3、关键过程控制指标本绩效合同指标按如下类别设置 财务面指标（销售收入、利润指标、管理费用、建设成本） 非财务面指标（总体工程进度、总体工程质量、工程安全等） 非量化业务指标（施工是否完全达到设计要求、本项目否为公司品牌建设作出贡献、工程是否有留下4、后遗症的可能、个人重大贡献、能够独立带领子公司开展工作） 能力指标、工作态度 加分项目 扣分项目 一票否决指标等以上业绩考核指标分为结果指标及过程控制指标，最终结果指标包括：1）进度指标：2005年3月31日：一标段多层至0并取得商品房预售许可证。2005年4月1日： 21号楼建设完毕，所有营销区域竣工；2005年4月10日： 样板房可以对外展示。2005年4月30日：一标段高层至0并取得商品房预售许可证。2005年6月30日：一标段所有多层结顶2005年10月30日：二标段高层至0并取得商品房预售许可证。2005年12月31日：一标段高层结顶；2006年8月31日：二标段高层结顶2007年65、月30日：小区完成综合验收2007年9月30日前：交房完成；2）各项费用控制指标 总体不可预计费用总额控制在1000万以内；总体工程施工费用总额控制在34000万以内；总体管理费用总额控制在530万以内；总体销售成本总额控制在1100万以内； 2005年12月31日管理费用累计控制在277万以内2006年12月31日管理费用累计控制在460万以内2007年6月30日管理费用累计控制在510 万以内2007年9月30日管理费用累计控制在530 万以内2005年12月31日不可预计费用累计控制在450万以内；2006年12月31日不可预计费用累计控制在750万以内；2007年6月30日不可预计费用6、累计控制在900万以内；2007年9月30日不可预计费用累计控制在1000万以内；2005年12月31日销售成本累计控制在650万以内； 2006年12月31日销售成本累计控制在950万以内；2007年6月30日销售成本累计控制在1050万以内；2007年9月30日销售成本累计控制在1100万以内；3）销售收入指标：总体销售收入目标：65000万；2005年6月30日 累计实现销售收入（到位资金）5000万； 上缴总部资金：5000万2005年9月30日 累计实现销售收入（到位资金）8000万； 上缴总部资金：2000万2005年12月31日 累计实现销售收入（到位资金）16000万； 上缴总7、部资金：2000万2006年3月31日 累计实现销售收入（到位资金）20000万； 上缴总部资金：2000万2006年6月30日 累计实现销售收入（到位资金）30000万； 上缴总部资金：2500万2006年9月30日 累计实现销售收入（到位资金）37000万； 上缴总部资金：2500万2006年12月31日 累计实现销售收入（到位资金）45000万； 上缴总部资金：2500万2007年3月31日 累计实现销售收入（到位资金）53000万；2007年6月30日 累计实现销售收入（到位资金）61750万；（总体目标的95）具体指标设置及评分标准见附件中的考核表格4、考核办法1）考核人：A、 考核8、委员会构成：华庭股份总经理、副总经理、工程管理中心经理、营销管理中心经理、财务总监、总工程师、人力资源部经理等；B、 考核委员会主任：华庭股份总经理考核委员会副主任：华庭股份副总经理考核委员会执行代表：华庭股份人力资源部经理C、 总经理可委托副总经理组织进行日常考核；2）考核时间：A、项目总体考核项目总体考核在项目结束后进行，项目结束需同时满足如下必要条件： 所有住宅完成交房（不存在因我方原因而发生的未交房情况） 商业地产80已完成销售并办理相应手续； 所有销售已95回款。 物业已顺利移交，与物业公司间不存在未了的纠纷及问题 所有工程按设计及对业主的承诺完工； 后续的收入及支出可以比较准确预计9、 不存在重大法律等纠纷的隐患B、项目日常考核项目日常考核分为季度考核和年度考核；销售收入、回款、费用在年末及季末考核；进度指标由考核小组按照每年度/季度考核的内容及工程进度，定期及不定期考核；对于有具体完工时间的标志点项目经理应在主要任务指标完成之日，及时通报桐乡项目考核委员会主任及副主任，并得到考核委员会的反馈意见。3）考核操作办法A、项目总体考核的考核办法 项目总体考核中的日常考核记录部分，由考核委员会副主任组织检查，并记录在案； 项目结束，组织考核委员会对项目进行总体考核验收； 可量化的指标直接按经营结果打分； 不可量化指标，组织考核委员会成员集体打分，权重如下：主任40；副主任20；其10、他人平均40；B、项目日常考核 项目日常考核由考核委员会主任或副主任组织成员或相关人员不定期检查，或应项目经理的要求进行验收； 在财务等指标方面，除查验桐乡华庭总经理提供的信息，还应查验信息资料的真实性； 可量化的指标直接按经营结果打分； 不可量化指标，组织考核委员会成员集体打分，权重如下：主任40；副主任20；其他人平均40； 项目日常检查考核分数的记录由考核委员会执行代表汇集整理，报主任留存；主任有义务将考核表格的分项得分及时通知桐乡华庭总经理； 日常考核由考核委员会委托副主任统一筹划安排； 日常考核的主要目的是进行过程控制及监督；总公司应认真分析日常考核采集的数据，如发现问题，及时善意提11、醒桐乡华庭公司总经理；C、评分方法及标准见考核表格。5、薪酬激励办法方案一：由总部与项目经理确定经理人年薪总额；年薪总额的40按月发放；20按季度与季度考核挂钩后发放；20年度考核发放，20积累到项目结束后与项目总考核挂钩发放。例如：经理人年薪为30万，则：按月发放部分为12万，即每月定额发放10000元；季度绩效发放部分为6万元，即每季度考核挂钩发放15000元；年度绩效发放部分为6万元，即年底考核挂钩发放部分为6万元；最后6万累积到项目结束后与项目总考核挂钩发放。方案二：年度考核取消，只进行季度考核及项目结束后的考核，相应的经理人年薪的40按月发放； 30按季度与季度考核挂钩后发放；剩余312、0积累到项目结束后与项目总考核挂钩发放。例如：经理人年薪同样为30万，则：按月发放部分为12万，即每月定额发放10000元；季度绩效发放部分为9万元，即每季度考核挂钩发放22500元；最后9万累积到项目结束后与项目总考核挂钩发放。考核与浮动薪酬具体挂钩说明：浮动的季度（年度）考核收入部分主要根据季度（年度）的考核分数情况确定，具体分为四档，说明如下：D：60分以下C：60-75B：76-90A：91-100 当考核结果为D档时：绩效收入为0，基本不胜任，总公司考核委员会要有预警机制，并考虑降职； 当考核结果为C档时：绩效收入按“标准基数0.5(考核分数-C级起点分数)/(B级起点分数-C级起点13、分数)”确定，绩效收入在0倍标准基数到0.5倍标准基数之间，总公司考核委员会要有预警机制； 当考核结果为B档时：绩效收入按“标准基数0.5+0.5(考核分数-B级起点分数)/(A级起点分数-B级起点分数)”确定，绩效收入在0.5倍标准基数到1倍标准基数之间； 当考核结果为A档时：绩效年薪按“标准基数1+ 0.5(考核分数-A级起点分数)/(A级封顶分数-A级起点分数)”确定，绩效收入在1倍标准基数到1.5倍标准基数之间。以方案一为例，假设某季度考核为84分，发放标准基数为15000元，则实际当季度绩效收入为：150000.5+0.5(84-76)/(91-76)=11500元6、双方的权责约定14、桐乡华庭总经理权利与义务：1）桐乡华庭总经理本着最大善意原则，为浙江华庭股份经营丽晶园项目；2）桐乡华庭总经理不得利用职务之便侵害股东的利益；不得利用职务之便，贪污、受贿、收取回扣、挪用公司资金等；本条款以上事件出现，总部有权拒发并追回任何奖金，同时保留使用法律手段之权利；3）桐乡华庭总经理每月定期向总公司报送会计报表及工作报告；不定期通报各项重要信息，做到对总公司信息透明；4）总公司赋予项目公司的总经理赋予下列权限：A、计划制定： 结合实际情况及总体绩效合同制订各类经营计划，报经总部审批同意后执行；并有权要求总部各相关职能部门给予相应的配合。B、计划内资金使用：子公司资产管理权和预算计划内资15、金的使用权。C、人事任免：拥有子公司内部人事任免权和调配权的建议权（由总部任免的人事除外）。D、管理调整：拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。E、考核奖惩：有权对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配报总部批准后执行。F、其他：拥有总部各项规章制度及华庭股份董事长授予的其它权力。总部权利与义务：1）桐乡华庭总经理的考核权、奖惩权；项目公司由总部任命人员的任免、考核、奖惩权；2）征得桐乡华庭总经理同意后的考核指标调整权3）应桐乡华庭总经理要求，总部同意在2005年3月30日前为丽晶园项目再筹集1000万资金；4）因桐乡项目在工作很多方面需要总部支持与配合，为了保障工程进度，双方约定：对于桐乡华16、庭向总部的请批事项，总部原则上要在3个工作日之内予以答复特殊事项，不能在3日内答复的，应在桐乡项目请批之日予以说明；桐乡华庭负责请批之人亦有催促、提醒期限的义务；7、豁免条款1）因设计问题导致的工期延误，不作为桐乡华庭总经理的责任，经双方协商后，应调整进度考核指标；2）因农民闹事导致的工期延误，总部应酌情调整进度考核指标，但一般按延误天数的80予以计算；3）目前桐乡华庭有3500万资金被华庭街项目借用，因这笔资金不到位而导致的延误，桐乡华庭总经理不应承担全部责任（前提是需要资金前，必须提前2个月通知总部及华庭街项目）。8、其他约定1）资金利息的计取： 桐乡华庭项目使用总部资金，按年息10向总部17、上缴利息，随资金的清还逐步减少利息支出； 利息支出必须在本绩效合约计算的税后利润中扣除； 为鼓励桐乡项目尽早实现销售回笼资金，总部同意：在桐乡公司还清总部投入所有资金后继续上缴的资金，总部按年息6计取利息，计入项目的税后利润总额（在桐乡华庭帐面上不体现）；利息计取至2007年9月30日停止，项目拖延，不再计取； 步行街项目借用华庭丽晶的资金要向华庭丽晶支付8的利息。（参照华庭丽晶银行贷款8的利息）2）会计制度调整总部统一子公司会计制度，未经总公司同意，不得变更；如确需调整，会计制度变更的同时要相应调整利润考核指标；3）绩效合同制定总体绩效合同的制定要由华庭股份总经理应牵头，组织总公司相关人员编18、制草案，与子公司经理人讨论商定4）计划实施项目公司经理应根据总体绩效合同，分解制定年度、季度、月度计划；由总公司主管部门审核批准后实施5）考核频率如果总公司对子公司不能做季度考核，至少应做到年度考核；月度或季度检查；6）考核指标调整重要考核指标一旦制定，一般不做调整。如出现以下情况，可经华庭股份总经理批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标： 总公司重大经营政策调整等因素影响考核指标； 总公司指定工作形成的较大费用（指总部因特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的费用）； 因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。7）未约定事项，双方本着友好、善意的态度，协商解决；9、附件119、）桐乡项目经理人项目考核表格（项目完全结束后进行）考核要项考核指标权重%标准评分标准得分量化财务面指标70销售收入（资金回笼指标年度、季度）2465000万每超额2000万加0.5分，总分最高不超过28分；每少2000万扣0.5分，最低20分；利润指标（税后，税前1亿）136500万（扣除总部资金10%的年息后的金额）每超额100万加0.1分，总分最高不超过15分；每减少100万扣0.1分，最少10分；全部还清总部投资时间（还清后不再利用总部资金）52005年12月31日每提前一个月加1分，总分最高不超过8分；每滞后一个月扣0.5分，扣完为止；上缴利润时间52006年12月31日每提前一个月加20、1分，总分最高不超过8分；每滞后一个月扣0.5分，扣完为止；管理费用2530万每节省1%加0.05分，总分最高不超过4分；每超支1%扣0.05分，扣完为止；不可预计费用21000万每节省1%加0.05分，总分最高不超过4分；每超支1%扣0.05分，扣完为止；销售成本21100万每节省1%加0.05分，总分最高不超过4分；每超支1%扣0.05分，扣完为止；工程施工费用1734000万以内每节省200万加0.5分，总分最高不超过21分；每超支200万扣0.5分，最低13分；量化非财务指标(18)具备交房条件72007年6月30日每提前一周加0.5分，最高不超过10；每延迟一周扣0.5分，扣完为止；21、按期完成交房（100交房无因我方责任而未交房的情况发生）82007年9月30日每提前一周加0.5分，最高不超过10；每延迟一周扣0.5分，扣完为止；事故控制3无重大质量、技术、伤亡等事故坍塌、人身伤亡、设备设施、火灾等及其他质量、技术事故单次损失在20万元以上的，每20万扣0.3分，扣完为止；如操作困难，则双方事先约定，按次扣分，（损失在20万以上的）每次扣0.5，扣完为止。非量化业务指标(5)工程总体质量2政府相关部门验收合格总公司组织检查，按四档（0.5，1，1.5，2），酌情打分；施工是否完全达到设计要求1施工达到设计要求未达到设计要求的项目，每处扣0.05分；可能留下隐患（法律纠纷）的22、项目扣0.5/项除质量外，其他方面（法律）有无后遗症的可能2无任何后遗症在法律方面（财务、税收、合同等）可能留下后遗症要最终由华庭股份承担的项目，每处扣0.5分优秀标准分1良好标准分0.8合格标准分0.6较差标准分4很差标准分0.2能力4能够独立带领子公司开展工作（总部的配合除外）1能够独立带领子公司，出色完成任务能够独立带领子公司完成工作，但有些方面需要总部出面协调基本能够与总部互相配合完成工作，对总部有一定的依赖独立性较差，离开总部协助很难完成工作对总部严重依赖，给总部领导造成很大负担内部沟通、组织、领导能力1领导协调能力很强，公司内部团结，工作高效比较有领导协调能力，能力一般，但公司基本23、可以正常运作组织协调能力较差，公司整体工作无序，有较大矛盾组织协调能力很差，经常需总公司出面协调外部公关能力2外部公关能力很强，能够使项目顺利进行，并通过公关能力为公司带来较大利益外部公关能力较，能够使项目顺利进行具备基本的公关能力，外部环境对项目造成的负面影响不大，需要总公司出面的时候不多外部公关能力较差，外部环境变化及矛盾不能及时妥善解决，造成一定的损失外部公关能力很差，造成很大的损失其他3责任感1对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。责任心强，能清楚知道自己的责任，勇于负责比较有责任心，基本能够完成任务，有时有责任心，但多数情况下缺乏责任心消极被动，极不负责任。顾全大局1优秀良好合格24、较差很差廉洁奉公1优秀良好合格较差很差加分项目重要奖项（视情节，最多5分）地市级奖项每项加0.5；省级每项加1；全国级每项加2；最高5分重大扣分项目恶性事故，严重影响公司资质及品牌最高扣5分整个经营过程中，有严重影响华庭品牌形象的过失或行为；以及严重损害华庭内部安定团结的言行，每项扣2分，最高扣减不超过6分；其他重大恶性事件（包括总经理不知情的情况下项目组其他成员的营私舞弊行为）最高扣10分恶性事故或行为，受到政府或公安、司法机关追究的，每出现一次总分扣5分（对公司经营结果出于善意的行为，受到追究的，事后可说明情况，总公司酌情减免处罚）否决项目项目经理任内出现贪污、收取贿赂/回扣、私自挪用/隐25、匿公司资金、恶意增加费用支出等情况； 扣分无上限注：以上问题，无论是项目经理亲自作为或指使他人作为，都视同项目经理作为。总公司有权立即解除劳动（聘用）合同，交有关司法部门处理，并拒绝发放任何奖金且有权追回已预支的奖金（总公司亦可以选择扣分，视情节轻重，总部自行决定扣分幅度）2）2005年度考核表格考核项目考核时间考核细项分值评分标准实际得分销售收入392005年6月30日实现销售收入（到位资金）5000万；5每超额100万加0.1分，总分最高不超过7分；每少100万扣0.1分，最低3分；2005年6月30日上缴总部资金：5000万8每超额100万加0.1分，总分最高不超过11分；每少100万扣26、0.1分，最低5分；2005年9月30日累计实现销售收入（到位资金）8000万；5每超额100万加0.1分，总分最高不超过7分；每少100万扣0.1分，最低3分；2005年9月30日累计上缴总部资金：7000万8每超额100万加0.1分，总分最高不超过11分；每少100万扣0.1分，最低5分；2005年12月31日累计实现销售收入（到位资金）16000万；5每超额100万加0.1分，总分最高不超过7分；每少100万扣0.1分，最低3分；2005年12月31日累计上缴总部资金：9000万8每超额100万加0.1分，总分最高不超过11分；每少100万扣0.1分，最低5分；费用指标122005年1227、月31日管理费用累计控制在277万以内2每节省5万加0.1分；每超支5万扣0.1分（不封顶/底）2005年12月31日不可预计费用累计控制在450万以内；2每节省10万加0.1分；每超支10万扣0.1分（不封顶/底）2005年12月31日销售成本累计控制在693万以内；（把2005年9月底的累计值算到12月底，没有打折扣）2每节省10万加0.1分；每超支10万扣0.1分（不封顶/底）2005年12月31日2005年度工程施工费用控制在*万以内6每节省50万加0.1分；每超支50万扣0.1分（不封顶/底）进度指标322005年3月31日一标段多层至0并取得商品房预售许可证6每提前一周加0.5分，28、总分最高不超过8分；每滞后一周扣0.5分，扣完为止；2005年4月1日21号楼建设完毕，所有营销区域竣工； 5每提前一周加0.5分，总分最高不超过7分；每滞后一周扣0.5分，扣完为止；2005年4月10日样板房可以对外展示5每提前一周加0.5分，总分最高不超过7分；每滞后一周扣0.5分，扣完为止；2005年4月30日一标段高层至0并取得商品房预售许可证。6每提前一周加0.5分，总分最高不超过8分；每滞后一周扣0.5分，扣完为止；2005年6月30日一标段所有多层结顶。2每提前一周加0.25分，总分最高不超过3分；每滞后一周扣0.25分，扣完为止；2005年10月30日二标段高层至0并取得商品房29、预售许可证。6每提前一周加0.25分，总分最高不超过8分；每滞后一周扣0.25分，扣完为止；2005年12月31日一标段高层结顶；2每提前一周加0.25分，总分最高不超过3分；每滞后一周扣0.25分，扣完为止；工程管理其他方面13不定期抽查（不少于四次）工程安全管理及结果2不定期检查占1分；安全事故扣分占1分（每次事故扣0.5,扣完为止）不定期抽查（不少于四次）工程质量/技术管理及结果2质量/技术管理制度1分；质量/技术事故扣分占1分（每次事故扣0.5,扣完为止）不定期抽查（不少于四次）图纸管理4检查发现图纸管理混乱扣1分；有不及时更新的情况发现一处扣0.5（此项最多扣到2分）；丢失的情况发现30、一次/处扣0.5（此项最多扣到2分）；不定期抽查（不少于四次）合同管理4检查发现合同管理混乱扣1分；有丢失的情况发现一处扣0.5（此项最多扣到2分）；越权签合同、未签合同，发现一次扣0.5分（此项最多扣到2分）不定期抽查（不少于四次）工程管理规范程度（9000贯彻）1视情况，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）与总部配合4根据实际情况记录与总公司的配合程度2视情况，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）根据实际情况记录是否服从总部财务管理2视情况，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按31、标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）重大事项控制根据实际情况记录重大质量、技术事故扣分最多5分单次损失在5万以上的质量、技术事故，每5万元扣0.5分（或者每次扣1分双方约定）根据实际情况记录重大安全事故扣分最多3分单次损失在5万以上的安全事故，每5万元扣0.5分（或者每次扣1分双方约定）（施工队的安全事故每次扣0.2分）每月1号每月1号向华庭总部报送上月财务报表及桐乡项目上月工作报告（节假日顺延）无上限每迟延一个月天（各月天数累计）扣0.5分，扣分无上限否决项目实时项目经理任内出现贪污、收取贿赂/回扣、私自挪用/隐匿公司资金等情况扣分无上限总公司有权立即解除劳动（聘用）合同，交有关32、司法部门处理，并拒绝发放任何奖金且有权追回已预支的奖金（总公司亦可以选择扣分，视情节轻重，总部自行决定扣分幅度，桐乡项目经理无权反对）注：以上问题，无论是项目经理亲自作为或指使他人作为，都视同项目经理作为。总分3）2006年度考核表格考核项目考核时间考核细项分值评分标准实际得分销售收入562006年3月31日累计实现销售收入（到位资金）20000万；5每超额200万加0.1分，总分最高不超过7分；每少200万扣0.1分，最低3分；2006年3月31日累计上缴总部资金达到11000万9每超额200万加0.1分，总分最高不超过12分；每少200万扣0.1分，最低6分；2006年6月30日累计实现销33、售收入（到位资金）30000万；5每超额200万加0.1分，总分最高不超过7分；每少200万扣0.1分，最低3分；2006年6月30日累计上缴总部资金达到13500万9每超额200万加0.1分，总分最高不超过12分；每少200万扣0.1分，最低6分；2006年9月30日累计实现销售收入（到位资金）37000万；5每超额200万加0.1分，总分最高不超过7分；每少200万扣0.1分，最低3分；2006年9月30日累计上缴总部资金达到16000万9每超额200万加0.1分，总分最高不超过12分；每少200万扣0.1分，最低6分；2006年12月31日累计实现销售收入（到位资金）45000万；5每超34、额200万加0.1分，总分最高不超过7分；每少200万扣0.1分，最低3分；2006年12月31日累计上缴总部资金达到18500万9每超额200万加0.1分，总分最高不超过12分；每少200万扣0.1分，最低6分；费用指标182006年12月31日管理费用累计控制在460万以内3每节省5万加0.1分；每超支5万扣0.1分（不封顶/底）2006年12月31日不可预计费用累计控制在750万以内；3每节省10万加0.1分；每超支10万扣0.1分（不封顶/底）2006年12月31日销售成本累计控制在950万以内； 3每节省10万加0.1分；每超支10万扣0.1分（不封顶/底）2006年12月31日2035、06年度工程施工费用控制在*万以内9每节省50万加0.1分；每超支50万扣0.1分（不封顶/底）进度指标92006年8月31日二标段高层结顶9每提前一周加0.25分，总分最高不超过12分；每滞后一周扣0.25分，扣完为止；工程管理其他方面13不定期抽查（不少于四次）工程安全管理及结果2不定期检查占1分；安全事故扣分占1分（每次事故扣0.5,扣完为止）不定期抽查（不少于四次）工程质量/技术管理及结果2质量/技术管理制度1分；质量/技术事故扣分占1分（每次事故扣0.5,扣完为止）不定期抽查（不少于四次）图纸管理4检查发现图纸管理混乱扣1分；有不及时更新的情况发现一处扣0.5（此项最多扣到2分）；丢36、失的情况发现一次/处扣0.5（此项最多扣到2分）；不定期抽查（不少于四次）合同管理4检查发现合同管理混乱扣1分；有丢失的情况发现一处扣0.5（此项最多扣到2分）；越权签合同、未签合同，发现一次扣0.5分（此项最多扣到2分）不定期抽查（不少于四次）工程管理规范程度（9000贯彻）1视情况，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）与总部配合4根据实际情况记录与总公司的配合程度2视情况，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）根据实际情况记录是否服从总部财务管理2视情况，按良好、一般、合格、较差、很差37、五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）重大事项控制根据实际情况重大质量、技术事故扣分最多5分单次损失在5万以上的质量、技术事故，每5万元扣0.5分（或者每次扣1分双方约定）根据实际情况重大安全事故扣分最多3分单次损失在5万以上的安全事故，每5万元扣0.5分（或者每次扣1分双方约定）（施工队的安全事故每次扣0.2分）每月1号每月1号向华庭总部报送上月财务报表及桐乡项目上月工作报告（节假日顺延）无上限每迟延一个月天（各月天数累计）扣0.5分，扣分无上限否决项目实时项目经理任内出现贪污、收取贿赂/回扣、私自挪用/隐匿公司资金等情况扣分无上限总公司有权立即解除劳动（聘用）合同，交38、有关司法部门处理，并拒绝发放任何奖金且有权追回已预支的奖金（总公司亦可以选择扣分，视情节轻重，总部自行决定扣分幅度，桐乡项目经理无权反对）注：以上问题，无论是项目经理亲自作为或指使他人作为，都视同项目经理作为。总分4）2007年度考核表格考核项目考核时间考核细项分值评分标准实际得分销售收入282007年3月31日累计实现销售收入（到位资金）53000万；10每超额300万加0.1分，总分最高不超过12分；每少300万扣0.1分，最低8分；2007年6月30日累计实现销售收入（到位资金）61750万；（总体目标的95）18每超额300万加0.1分，总分最高不超过20分；每少300万扣0.1分，最39、低16分；费用指标152007年6月30日管理费用累计控制在510万以内3每节省5万加0.1分；每超支5万扣0.1分（不封顶/底）2007年6月30日不可预计费用累计控制在900万以内；3每节省10万加0.1分；每超支10万扣0.1分（不封顶/底）2007年6月30日销售成本累计控制在1050万以内； 3每节省10万加0.1分；每超支10万扣0.1分（不封顶/底）2007年6月30日2006年度工程施工费用控制在*万以内9每节省50万加0.1分；每超支50万扣0.1分（不封顶/底）进度指标402007年6月30日具备交房条件20每提前一周加0.25分，总分最高不超过24分；每滞后一周扣0.2540、分，扣完为止；2007年9月30日交房完成；20每提前一周加0.25分，总分最高不超过24分；每滞后一周扣0.25分，扣完为止；工程管理其他方面13不定期抽查（不少于四次）工程安全管理及结果2不定期检查占1分；安全事故扣分占1分（每次事故扣0.5,扣完为止）不定期抽查（不少于四次）工程质量/技术管理及结果2质量/技术管理制度1分；质量/技术事故扣分占1分（每次事故扣0.5,扣完为止）不定期抽查（不少于四次）图纸管理4检查发现图纸管理混乱扣1分；有不及时更新的情况发现一处扣0.5（此项最多扣到2分）；丢失的情况发现一次/处扣0.5（此项最多扣到2分）；不定期抽查（不少于四次）合同管理4检查发现合41、同管理混乱扣1分；有丢失的情况发现一处扣0.5（此项最多扣到2分）；越权签合同、未签合同，发现一次扣0.5分（此项最多扣到2分）不定期抽查（不少于四次）工程管理规范程度（9000贯彻）1视情况，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）与总部配合4根据实际情况记录与总公司的配合程度2视情况，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）根据实际情况记录是否服从总部财务管理2视情况，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）重大事项控制根据实际情况重大质量、42、技术事故扣分最多5分单次损失在5万以上的质量、技术事故，每5万元扣0.5分（或者每次扣1分双方约定）根据实际情况重大安全事故扣分最多3分单次损失在5万以上的安全事故，每5万元扣0.5分（或者每次扣1分双方约定）（施工队的安全事故每次扣0.2分）每月1号每月1号向华庭总部报送上月财务报表及桐乡项目上月工作报告（节假日顺延）无上限每迟延一个月天（各月天数累计）扣0.5分，扣分无上限否决项目实时项目经理任内出现贪污、收取贿赂/回扣、私自挪用/隐匿公司资金等情况扣分无上限总公司有权立即解除劳动（聘用）合同，交有关司法部门处理，并拒绝发放任何奖金且有权追回已预支的奖金（总公司亦可以选择扣分，视情节轻重，43、总部自行决定扣分幅度，桐乡项目经理无权反对）注：以上问题，无论是项目经理亲自作为或指使他人作为，都视同项目经理作为。总分5）2005年一季度考核表格说明：（其他季度考核表格可参照此模板并根据当年经营目标进行分解）考核项目考核时间考核细项分值评分标准实际得分销售收入02005年3月31日实现销售收入（到位资金） 万；0每超额100万加0.1分，总分最高不超过7分；每少100万扣0.1分，最低3分；2005年3月31日上缴总部资金： 万0每超额100万加0.1分，总分最高不超过11分；每少100万扣0.1分，最低5分；费用指标122005年3月31日管理费用累计控制在*万以内2每节省5万加0.1分44、；每超支5万扣0.1分（不封顶/底）2005年3月31日不可预计费用累计控制在*万以内；2每节省10万加0.1分；每超支10万扣0.1分（不封顶/底）2005年3月31日销售成本累计控制在*万以内； 2每节省10万加0.1分；每超支10万扣0.1分（不封顶/底）2005年3月31日2005年度工程施工费用控制在*万以内6每节省50万加0.1分；每超支50万扣0.1分（不封顶/底）进度指标712005年3月31日一标段多层至0并取得商品房预售许可证18每提前一周加0.5分，总分最高不超过20分；每滞后一周扣0.5分，扣完为止；2005年3月31日21号楼建设完毕，所有营销区域竣工； 18每提前一45、周加0.5分，总分最高不超过20分；每滞后一周扣0.5分，扣完为止；2005年3月31日样板房进行到18每提前一周加0.5分，总分最高不超过20分；每滞后一周扣0.5分，扣完为止；2005年3月31日一标段高层进行到17每提前一周加0.5分，总分最高不超过19分；每滞后一周扣0.5分，扣完为止；工程管理其他方面13不定期抽查（不少于四次）工程安全管理及结果2不定期检查占1分；安全事故扣分占1分（每次事故扣0.5,扣完为止）不定期抽查（不少于四次）工程质量/技术管理及结果2质量/技术管理制度1分；质量/技术事故扣分占1分（每次事故扣0.5,扣完为止）不定期抽查（不少于四次）图纸管理4检查发现图纸46、管理混乱扣1分；有不及时更新的情况发现一处扣0.5（此项最多扣到2分）；丢失的情况发现一次/处扣0.5（此项最多扣到2分）；不定期抽查（不少于四次）合同管理4检查发现合同管理混乱扣1分；有丢失的情况发现一处扣0.5（此项最多扣到2分）；越权签合同、未签合同，发现一次扣0.5分（此项最多扣到2分）不定期抽查（不少于四次）工程管理规范程度（9000贯彻）1视情况，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）与总部配合4根据实际情况记录与总公司的配合程度2视情况，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）根47、据实际情况记录是否服从总部财务管理2视情况，按良好、一般、合格、较差、很差五级（分别按标准分的1，0.8，0.6，0.4，0.2打分）重大事项控制根据实际情况记录重大质量、技术事故扣分最多5分单次损失在5万以上的质量、技术事故，每5万元扣0.5分（或者每次扣1分双方约定）根据实际情况记录重大安全事故扣分最多3分单次损失在5万以上的安全事故，每5万元扣0.5分（或者每次扣1分双方约定）（施工队的安全事故每次扣0.2分）每月1号每月1号向华庭总部报送上月财务报表及桐乡项目上月工作报告（节假日顺延）无上限每迟延一个月天（各月天数累计）扣0.5分，扣分无上限否决项目实时项目经理任内出现贪污、收取贿赂/回扣、私自挪用/隐匿公司资金等情况扣分无上限总公司有权立即解除劳动（聘用）合同，交有关司法部门处理，并拒绝发放任何奖金且有权追回已预支的奖金（总公司亦可以选择扣分，视情节轻重，总部自行决定扣分幅度，桐乡项目经理无权反对）注：以上问题，无论是项目经理亲自作为或指使他人作为，都视同项目经理作为。总分 本资料来自企业管理资源网本资料来自企业管理资源网 注：年度或考核中，不宜将施工成本强行直接按时间分摊，而应先按建设项目单体（量）分摊，然后按招投标的时间区段等情况，再分摊到年度；这样考核建设成本才有意义。