1、亚尔曼淘宝店 薪酬设计按步走薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。 - 建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 - 不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 - 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析 - 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目2、标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 - 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 - 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素3、，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 - 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与 当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 - 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用1115级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即4、企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查 - 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 - 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长5、状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 - 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 - 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 - 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点6、；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位 - 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 - 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 - 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未7、必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 - 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，8、将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计 - 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 - 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 - 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职9、位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。 - 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况10、下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 - 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 - 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 - 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的11、工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正 - 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 - 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪12、酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 - 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 - 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬管理把握好三个公平在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。 从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此13、管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企14、业。这都会损害组织的整体业绩。认识全面薪酬战略“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部15、成员卡、公司配车等等。 “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 据不久前中国社会调查事务所的16、统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。 但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关17、键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。 内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为18、员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究第一部分：中国的管理发展与人力资源 一、中国目前人力资源的现状目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。19、人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在10年内我们的经济将会因此而受到影响。据报道，到1997年底，我国从业人员6.9亿，已登记失业人员577万，下岗待业人员635万，失业率为7%。尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有12亿多人。人力资源总数为7l亿左右，约占世界人力资源总20、数的30以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的34。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的12。除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国21、家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。1使用方面在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当22、一名处长。这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国50年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而70年代后期和8O年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了2开发方面我国有1亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，但是23、他们只占人口总数的23，与发达国家的1020还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。3调节方面由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。4管理24、方面管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人25、力资源管理带来极大的负面影响。 5科技方面在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是Ol，收到的信息也仅是05，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产业的10，但是利税只有8。这与发达国家根本不能比。二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998年10月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源26、“RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的RICH是指我国的人力资源丰富，而P00R则是指我们人力资源的素质还不高。我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需27、求，中国要想成为世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的发明，而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药，但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就必须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了8、10就了不起了。要清楚地认识到我国的国民生产总值70000亿人民币和美国70000亿美元的概念是28、不一样的。虽然我国增长速度是10，美国增长12都一样是7000亿人民币。但美国稳步增长12却是对我们的挑战，因为他只有2亿人，而我国却有12亿多人。所以我国的人力资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在21世纪中叶进入中等发达国家的行列。人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街道上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电话，令旁人心惊胆颤，就连刚29、刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实中国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化的经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果不迅速、有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识、协调意识差而无法与发达国家竞争。例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司30、谈。几家中国公司都想把产品卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥，签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样。这就是整体意识。我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之间的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高，执行层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如果一个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质会影响执31、行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要迈进世界强国的理想化为泡影。三、影响人力资源素质的因素中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。1法律意识淡薄只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人32、行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费者。2利己主义驱使只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法律。3虚伪主义盛行不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。4卑怯心理作怪自轻33、自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。5圆滑处事作风不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢复元气。6势力眼光流行有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。7于己无关主义对自己有利的事34、才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷。例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。8拜金主义受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐白沫。他以为她病了，便走35、上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起，另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说：“你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的100多元钱才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境。 四、整体性人力资源开发势在必行 由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人36、力资源开发势在必行。然而要进行大范围的人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则是因人设岗。30人就可以干的事50个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发37、内部的矛盾和不满。现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能力，使机关形成高效率的工作作风。“可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资源。在2000年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。 第二部分：管理能力与人力资源 一、管理者应具备的能力 （一）管理者能力的区38、别法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行39、创造并认真完成份内的工作。高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕，敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许40、愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策，善于决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。英国著名历史学家斯古德帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象，那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫帕金森定律。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强、不称41、职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。（1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。（2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。（3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错42、。第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不可能避免。（二）管理者的特点管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。1风格管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地模43、仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。2人格主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前，小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表现出来。3品格指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚44、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。4性格每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，45、工作就会做得有声有色。 二、管理者应具备的品格和威望 作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。否则他就不能被称为成功的管理者。（一）管理者的品格1品格的定义美国大学词典定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。”美国英文词典定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。”正如Horace Greeley所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。”一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有好的品格。好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以46、高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者47、的品格对员工所起的负面影响。所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格的魁力去影响自己的员工。2品格的重要性一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。百事可乐的总裁Craig Wcatherup曾经说48、:人们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是好的品格。好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你49、共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。3管理者应具备的品格作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。（1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。（2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。（3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重50、和友善。如果一个管理者能够拥有80以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。（二）管理者的威望企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的40，首席执行官是企业文化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。首席执行官的威望能使单位对突如其51、来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会砸锅，甚至将自己也套进去。有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。52、也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。 三、管理者与执行者的关系常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管53、理者应该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强，其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。有一部电视剧叫绍兴师爷，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人50大板，这是明的。而衙役打这50大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯54、人没有给刘爷银子，刘爷的50大板几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现代人力资源管理的根本。一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。 第三部分：人力资源开55、发与管理策略 宏观方面：一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足当代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必须处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展、当代人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然经济社会协调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，56、是经济社会发展的首要推动力。21世纪议程明确指出：教育对促进可持续发展和提高人的解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必不可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件，已成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认识教育，树立百年大计，教育为本的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样，才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来57、，使经济、社会持续、稳定地向前发展。二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员）知识经济大潮涌动、WTO挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业的黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国人力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内教育资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。据透露，中国已有32万人出国留学，并已有11万人回国。中国吸引境外人才，最大的群体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士”；日前美国哈佛大学一个5人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户，显58、示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人才，中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立5年的国家杰出青年基金，今年由7000万人民币增加到18亿；中国政府近期还决定拨款6亿，计划在今后3年为中科院输入300名海外科技精英。国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境外的优秀人才回国工作。 全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是留学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员与境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、先进的管理59、经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人才能抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国家决定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰说，广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好地发挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安心地回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十分火爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。 全国政协委员朱训代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创60、业工作的领导，把留学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们华侨、华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学人才；制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技术与我国国有企业、民营企业嫁接。 全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在的“磁力”，把“金凤凰”引回来、留下来。 全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今北大有多名留学博士凤还巢，从61、海外到北大任教。另据了解，近两年许多留学生成群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教师中，留学博士也有近人。 微观方面： 一、招聘、录用策略按岗设人 单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的62、招聘录用在使单位得到了确当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高，这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大学毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其63、成长和成熟的速度也不一样。有的人即使到了5O岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对一个单位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。这一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。（一）内部招聘内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种。1、提拔晋升选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应64、新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。2、工作调换工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的65、能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。3、工作轮换工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。4、人员重聘有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的66、人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。（二）外部招聘在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这个巨67、大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。1、广告媒介许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业或机械报上的效果好得多。2、院校预定每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的预定方法，是与单位、企业的人力资源计划68、分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的人员。3、人才交流随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级69、管理人员。 二、薪金、福利策略应根据贡献大小进行分配 薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的员工队伍。薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。（一）薪金、福利的组成1、工资这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及其他政策性的补贴等构成。2、奖励它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其形式70、可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。3、福利这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。（1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬不等价，就会出现问题。（2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报酬与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。（3）合理的薪71、金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要，但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳取酬，贡献大小报酬一样，等等。（4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。有时薪金解决不了的问题可以用待遇来解决，有时待遇解决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者根据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作了几十年的员工由于某些原因不能被提拔为行政领导，这时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来解决。同样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任行政领导，这时候可以用奖金的形式来肯定他的工作。总之，薪金、待遇72、是员工非常关心的问题，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感情就是单位所需要的内在发展力量。（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度，有的单位经常有人说某某人拿的多了；某某人对单位这点儿工资根本没放在眼里其实就是薪金、福利不合理现象的体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因，并解决它。（三）薪金、福利制度的制定原则1、公平性员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平性。它既要保持与其他类似的单位差不多，同时又要体现内部各个岗位上应有所不同，要根据人的不同能73、力和不同的岗位需求来设定，做到基本公平。但绝对的公平是不可能的。2、竞争性工资、福利等是吸引人的第一印象。一个单位无论多么好，多么有前途，如果工资、待遇与其他单位比起来相差悬殊，别人也不会到你这里来，而且你的人也会走。3、激励性一个单位所定的工资、奖金、福利等如果不能对其员工的行为产生影响和作用，这个标准就有问题。单位确定标准的目的应该是对员工有所激励、鞭策、约束、限制。激励和鞭策是使员工积极、努力、自觉地去工作。而有所限制和约束是指工资、奖金、福利在规范员工的行为上，能够使员工遵守单位的规章、制度和纪律等。 三、考核、奖惩策略量化考核标准，重奖和重罚并举 考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。74、考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。任何单位要发展，就一定要在考核、评估上做文章。考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内，所以，每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。一个有效的考核评估体系应该具有以下功能：准确地测评出每个员工的工75、作业绩和行为；明确识别一个员工的缺点和不足；能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。（一）考核的目的考核、评估只有在做出公正的鉴定后，再实施奖励和惩罚，才能充分调动员工的积极性，达到实现单位目标的目的，所以考核评估应该具有以下作用：1、作为奖励和惩罚的主要依据一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。2、为具体、全面地了解员工提供依据单位在发展过程中，都要提拔单位内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁76、，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应该依据他的总体情况进行分析。连续的考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。3、为员工能正确地了解自己使员工知道单位的其他员工和领导以自己的看法及评价，自己在哪些方面应该改进或纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工，尤其是员工之间的差距。4、为员工今后的发展提供依据单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。5、可以为单位建立一种有利的工作环境这属于文化氛围的范畴。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供77、极有利的环境条件。这一点在现代人力资源开发与管理上是非常重要的。（二）管理者和普通员工的考核标准的不同考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准不一样，现在不少单位对员工和管理用同一标准考核，这是极其错误的，因为对管理者的要求和对员工的要求是完全不同的两个概念。如果不把两者的区别搞明确，就会造成不少管理上的问题。比如在军队，正确地实施指挥，对士兵的能力要求则是熟练地掌握各种战术动作并勇敢地去战斗。所以，一个单位如果希望在考核评估方面做得好，就必须把对管理的评估考核与对普通员工的评估考核区分开来。（三）不能为考核而考核另外，78、考核评估一定不要单纯依据考核的结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧的问题。四、培训、晋升策略给员工指出发展之路，给员工提供机会 “企业的竞争实际上就是人才的竞争”，这是现在绝大多数管理者熟悉的一句话。而人才从哪里来？只有从两个方面可以得到人才：其一是从社79、会上招聘，其二是由内部培训产生。社会上招聘的人才固然可以为企业的发展做出贡献，但是由于种种原因，而要价高。例如不太熟悉业务及人员情况，要为其解决住房和工作环境，甚至是妻儿的户口等；从单位内部选拔上来的人才，由因其熟悉业务、了解情况，不必为其考虑更多的其他问题而越来越受到单位的重视。单位能否最大限度地开发自己的人力资源，利用好自己的人力资源，实于上是现代企业的主要问题之一。培训与开发作为有效地使用和开发现有人力资源的核心内容，已经成为许多单位的重要工作。尤其是当前新信息、新工艺、新技术、新产品的不断出现，对于希望适应社会发展需求的企业来讲，更需要在各个方面去迅速面对变革和发展。而能否成功地适应变80、革和发展，很大程度上要看单位是否能有效地培训和开发自己的员工。从另一方面讲，由于经济的发展及世界经济格局的变化，使许多新兴产业出现，同时又使许多人离开原有的工作岗位，而这些都离不开企业的培训和开发。员工有了接受培训的机会，意味着有可能被重视或者提拔，他们会因感受了领导的重视而自觉自愿地努力做贡献。（一）人力资源培训和开发和目的1、提高自我意识水平通过培训，员工能够更好地了解自己在单位的角色和应该承担的责任、义务，认识到自己是在一个集体当中，不但要为自己负责，更重要的是要为集团和单位负责。使员工更好地适应单位的工作环境和单位的团队环境，更好地完成任务又和其他的员工加强交往和沟通。2、提高员工的技81、术能力和知识水平许多单位由于长期进行的都是技术培训，所以管理者的能力跟不上发展的需要就成了主要问题。为此，现在有许多单位除了进行技术方面的培训外，还加大了对管理人员的培训，尤其是对高级管理人员的培训和开发。因为在一个单位，作为很重要的发展力量，除需要开发员工的潜能外，更重要的是要有一批被开发的管理人员，尤其是高级管理人员。而经过不断强化、培训的管理人员，在人数和水平达到了一定的程度后，则必然会带来企业管理上的明显改进。3、转变态度和动机在相当一部分单位里，员工具有比较好的技术、知识能力，但由于管理的落后，反而出现了不能发挥出能力，或者是成效不高的现象。这就是员工和管理者没有受到良好的激励及形成82、对工作良好的愿望和态度。而经过培训和开发后，员工和管理者由于学到了有关方面的知识，对单位的发展目标以及它对自己今后发展的密切联系有了较深刻的认识，就会产生努力工作并积极出主意，想办法的行为。优秀的管理人员总是注视着未来并时刻为未来做好准备，而做好准备的一个重要内容就是对管理人 员进行培训，以便使他们能适应新的需要，应付新的问题并面对新的挑战。由于管理任务的日益复杂化，我国的企事来单位将面临着管理人员缺乏，尤其是优秀管理人员缺乏的局面，而这方面的缺陷将给单位带来效率、效益发展上的巨大阻力。这就是为什么现在的培训比以前更加迫切，更加重要的原因。（二）培训失败的原因在培训工作中，有不少单位做得比较成83、功，但也有的单位培训工作做的不好，或者说不成功。常见的失败情况有以下几种：1、培训工作没有与单位的总目标相结合单位不管是培训专业技术人员、普通员工还是管理人员，其目的都是为实现单位的总目标。然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程等与单位总目标联系不紧密的情况。例如：一个准备拟定五年规划的单位，在实施培训时却选一些与五年规划关系不大的人员，如3名参加培训的高级人员中就有两人即将在三五年内退休；在15名参加培训的中级管理人员中有几名可能在近期被调到上级机关，有几名已经有迹象要调到其他单位等，因此，这种培训就只会流于形式。2、仅强调培训计划，不强调培训效果实施培训，关键是看培训后的效果。84、有不少单位非常重视培训工作，但是对于培训的结果如何却不太关心，尤其有些单位的领导虽实施了大量的培训，但目的是向上级汇报时有具体的数字。这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。3、只培训少数人员这种现象在不少单位里都存在。这里有两种误解，其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选的、有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们去参加，从而忽视了所有管理人员的培训；其二是认为单位的现时工作最主要，因此只让那些没什么事的人员参加培训，于是每次培训就集中在某些人身上，造成了“闲人常培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训没有任何效果。（三）培训需求分析单位要发展，必须85、对所有员工和管理者进行所需的培训。这样才能使他们具有使单位发展的较高能力和水平。然而要实施成功的培训，取得预想的培训效果，则应该进行科学、规范的培训。一般来讲，培训第一步要做的就是培训需求分析。每个人都有需求，尤其是在现代经济社会中，人们都希望接受一定的培训，以使自己适应工作。然而在一个单位里，则应该以单位的发展为主要目的而设定培训，这样就产生了什么是全面的培训。什么是重要的培训。对管理人员的培训应能结合表明各种重要变量及其相互关系的模式，才能表明与管理人员培训有关的过程。要想制订培训计划，首先应列出哪些是管理者的薄弱环节，然后根据这些薄弱环节再设定课程和培训方案，培训内容可以根据情况设定。对86、管理人员的培训大部分是在职培训。在职培训使受训者既能学习，又同时在工作岗位上摸索和积累经验。但是这种方法需要有能力的主管人员和外来的专家担任讲课和培训任务，所 以有时受到一定的限制。（四）在职培训的方法1、讲课由专家根据单位的实际情况重点讲课，主要目的是提高管理人员的基本素质和开阔眼界，接受新的知识和信息，提高认识水平，增加对各种问题的认识能力，为提高工作能力和解决问题的能力打下了良好的基础。2、有计划的提级在职培训使受训的管理人员明确自己的发展道路，了解他们现在的状况和前进的方向。例如：车间主任大体上知道自己的发展道路是车间主任生产科长生产副厂长厂长，于是车间主任就会明确为了提升到生产科长、87、生产副厂长而需要具备的知识、能力和工作、管理方法等，以及达到此目的的其他方法和思维能力。然而有些人过于看重提升，忽略了目前位置的工作。这就要求所有受训人员做好自己管理层面上的工作，只有完成好本职工作，才可以参加晋升的培训。3、职务轮换职务轮换的根本目的是拓宽管理人员的视野和知识面。通过岗位轮换，使受训者能够掌握本单位各部门的职能和管理知识。职务轮换可以用非管理工作、考察、平级调任、担任中层“副职”、各种不同管理职位上的不定期轮换等。从理论上讲，职务轮换是一种非常好的方法，但实施起来不太容易。因为，一个单位里不太可能有较多的同样的工作部门，工作轮换后，首先面临的是你能否熟悉该部门的业务。另外，在88、有的轮换中，轮换者没有直接管理权，他们只是观察、协助，并不承担真正的管理责任。尽管有不少问题，但是职务轮换仍不失为一种有益的培训方法。4、设立“副职”在上一级岗位设立一个虚的“副职”，让受训人员在有经验的上级领导的指导下去开展工作，可以使刚提拔的管理人员有机会体验这个岗位。这是非常有效的提拔使用新干部前的岗位培训。5、临时提升有时出现了职务空缺，例如上一级管理人员突然生病、出差、开会、休长假等，这时候可以采用临时提升的办法，让下一级管理者担任这个职务。这也是一种培训，而且对下级管理者还是一个机会。如果代理的是主管位置，还要制定政策和决策，充分履行职责，这种实践经验更为宝贵。6、各种领导小组、委89、员会等管理者如果有机会参加单位的各种领导小组，委员会等，也是一个极好的锻炼、培训机会。因为介入了这些小组、委员会，实际上给受训者提供了与更有经验人员、其他部门的管理者接触的机会，并了解整体单位的情况。更重要的是，由于他们参与了这个单位在某方面的实际操作，就使得他们能以更加投入的精神去做好本职工作。7、短期学习班短期学习班是一种根据当时单位的实际情况而安排的速成学习班。一般来说，短期学习班有较强的目的性。要根据单位的总目标，制定出培训班的主题，紧紧围绕单位的目标而进行各方面的专业、管理以及其他的学习和研究，同时在学习班上还可以了解到外面的许多信息。8、研讨会、报告会研讨会和报告会一般是为了解决单90、位出现的某个问题，或者为了探讨向哪个方向发展，如何发展等而进行的一个种培训方式。这种方法的好处是：目的明确，层次高，时间短，能深入研究某个专题，效果明显。尤其是研讨会，可以使参与者有机会与其他人员交流经验和看法等。（五）培训规划著名的美国管理专家戴明认为：只有一次机会去训练一个人，没有第二次机会。所以，你最好找一位专家、大师来把他训练好。如果你找了一个蠢才来训练你的员工，那么你就会发现，以后你在这些员工身上花费的精力、财力几乎是浪费。正是因为他们是新员工，才需要用最好的教练员来培训他们。为什么这样说呢？因为我们今后进行的是人力资源的开发和管理，而不是只会干活的机器。正因为如此，在培训上就不能再91、以普通的传、帮、带的方法来进行，而应该采用现代的培训方法、科学的教学方式来培训我们的新员工。一个单位在它的中长期发展中，应该对其要达到的中长期目标及早进行预培训。否则到了需要用人的时候青黄不接，业务工作就无法顺利进行，以至影响单位的发展。对于单位人力资源的规划，应该谨慎评估，最主要的是避免人力资源的浪费。如果单位有闲置人员，对单位的其他人员影响极大。另外，一个人就可以干的工作，为了平衡或其他原因而用6个人来做，这样谁都可能不好好干，致使工作效率下降，产出降低，成本增大。三个和尚没水吃就是这个道理。现在有的单位发展不上去，致命问题就没有使所有员工发挥作用、发挥潜能。有的管理者认为，只要组织严密、92、分工完善、目标明确，工作就可以进行了。这种认识是错误的，因为没有一种现成的管理方法完全适合于你的单位。由于每个单位的情况各不同，每个员工的个性也不一样，因此一定要根据本单位的实际情况，创造出适合本单位实际的企业文化。创造出让员工心情舒畅的环境，创造出一个具有本单位特色的管理体制和本单位适用的激励机制来，才能保证本单位的发展，并成功地完成单位已设定的目标。 五、处理冲突策略引导与化解相结合 在一个单位里常见的冲突有个体与单位的冲突，个体与个体之间的冲突，群体与单位的冲突，群体内部的冲突和部门之间的冲突，但最常见的是前两类。个体与单位的冲突往往发生在个体的利益和需求受到来自单位规章制度的限制或影响93、，个体不愿意接受，从而在思想、行为产生了与单位要求不相符的行为。这类冲突往往影响较大，因为有时个体的利益代表了一部分人的利益，只不过是在某个个体身上表现出来。对这类冲突如果解决不好，就会影响一批人，因此，管理者在遇到这类冲突时，一定要仔细分析其原因和来龙去脉，弄清其要害和本质，找到合适的解决方法。对管理者来讲，如果遇到业务水平比较高，在员工心目中有一定威信，又不愿意服从管理的员工，确实是一件头痛的事。但是当这个事实确实摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好。首先，在单位的全体员工会议上强调加强管理，强调规章制度，强调单位的制度和纪律之间的关系，使员工认识94、到我行我素是不符合管理要求的。管理者在对员工的要求上要一视同仁，要严于律已，以身作则。这样，就会在员工的心目中树起一个形象：每个人都得严格要求自己，这是为了单位的发展。然后，管理者可以在适当的时间找他以聊天的形式谈话。对这样的员工，采取正式谈话效果不一定好。在聊天中，对他的业务能力给予肯定，对于他出色的工作给予表扬，同时告诉他，我需要你的支持。在聊天中切记，不要说他的错误、缺点，希望他改正，等等。因为像这类业务水平高，不愿被别人管的员工对自己哪些方面好、哪些方面差心理都有数，管理者找他聊天的目的他也很清楚，只是想看管理者到底会对他怎样。而管理者这时对他要鼓励，在部门会议上表扬他的长处和业务成绩95、。这样可以起到以下作用：一是可以使他感觉到管理者是真心诚意地对他；二是可以使他在业务工作上保持成绩，不会因为管理者强调了规章制度而消极工作；三是可以激发其他员工学习他在业务学习方面的上进心；四是他会意识到自己的能力得到了领导的重视。这以后，管理者可以从其他方面与他接触，与他交流。但管理者的心里一定要明确：他是一个有能力、有影响的人，虽然有缺点，但却是急需要他为单位做贡献的人。有时也会出现管理者做了许多工作但他根本就没把管理者当回事的情况，遇到这种情况，管理者不要放弃努力，还是真心诚意地对待他。但如果经过反复努力他还不把管理者当回事，不理睬管理者，或者在管理者面前更加神气，说明他没想和管理者一块96、儿干。这时候，管理者就不必为他花费更多的时间了。此时可以明确地指出他的错误和缺点，如果他还是我行我素，不服从管理，就应该毫不犹豫的将他开掉。因为这种人留下来绝对是害群之马。但对于没有人事权的单位来讲，由于不能随便开除人，事情就比较难办些。因为他知道管理者拿他没办法，所以他才会这样做，这时候管理者可以采用以下方法：一是同上级有关部门联系，将其调出本单位；二是将其在本单位内部挂起来；三是将其调到干扰小的部门工作。优秀的管理者在实施管理时，除了要有超前的意识、敏锐的洞察力外，还应该有铁腕和很强的业务能力。这种业务能力不一定指管理者必须会干某种业务工作，而是管理者了解情况，别人蒙不了管理者，在一个单位97、或部门，管理者的工作不单是让上级领导看管理者是怎样的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎样的管理者，有多大的能力，从而决定是否服从管理者。所以，管理者要有清醒的头脑，首先将大部分人员拉到管理者身边，再处理最难办的几个“关键”人物。在处理“关键”人物时，管理者要稳得住，必要时有意无意地表现出一些管理者的能力，让他们看到管理者的能力对影响他们是极其有用的。适当的时候，果断地处理一些比较明显的错误和问题，让别人感觉到管理者的决心和力量。数种方法确实无效的“关键”人物，管理者可以选出一个严肃处理，绝不手软。因为这是为了整体的利益，为了单位的发展，为了所有的员工，也是为了自己。六 员工激励策略98、精神与物质鼓励并举“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这才是公司渴望得到的人才”。这是日本松下幸之助的一句名言。的确，在现代企业的人力资源开发与管理中，使员工树立与企业共存亡的观念是一种有效的激励方法。世界上最优秀的企业都是靠人奋斗出来的。若要人去奋斗就要有一种信念的激励，作为企业管理者来讲，就是要培养员工的这种信念。“共存亡”三个字似乎有点儿危言耸听，但仔细想一想，在激烈的竞争中，如没有这样的紧迫感、危机感行吗？没有这种意识，一个企业就会被另一个企业吃掉，个人就会被企业淘汰。反之，员工一旦建立了这种信念，他的潜能就会被激励而得到发挥。历史上“背水一战”而获得成功的例子很多。任何一个企业99、的成功，一项事业的成功，都包含着一批“共存亡的人”的努力奋斗。红星集团员工的信念培训就着眼于一点一滴的事情上。公司的企业精神核心就定位于“爱国敬业”。一个私有企业要求自己的员工每天早上集体参加升国旗仪式，这不单纯是个仪式，而是通过升国旗的活动强化了员工的爱国主义精神，培训了员工的团队意识，同时也使许多顾客看到了他们的追求和信念。员工们看到顾客们在看着自己，他们的信念激励就产生了。由于竞争日益增加，企、事业单位都在寻求新的发展途径，以保持和提高工作效能。面对今天的各种新问题，单位除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出创造性和革新精神。这些都需要单位给予激励。没有激励，这一切都可100、能不复存在。今天，科技使生产过程日益复杂，使生产方式日益简单。单靠机器已不能更多地增加生产，只有依靠人这个因素，才能产生更大的生产力。成千上万个企事业单位的领导们都发现，只有将本单位的员工紧紧团结在一起，让他们用所拥有的知识、能力、技术为本单位的发展去努力、去创造、去革新，才是惟一的发展出路。而这一切，都要借助于激励的手段。从理论上讲，激励过程是从个人需要出发的。例如：管理人员对权利有较高的权利需求和希望得到晋升的需求；而普通员工则具有较强的工作认同需求，得到物质待遇的需求，得到提升的需求等。所以激励往往与个体的愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的方式密切相关。（一）工作阶段的划分任何一个101、单位员工的积极性都不是一成不变的，而激励则是将员工的积极性的层次向更高的层次推进。员工的积极性基本可以分为四个阶段。1、参与阶段愿意在单位里工作，保证每日的上班和工作。这实际上是最基本的工作要求，也是最基本的积极因素。如果员工出现不能按时上、下班，或者经常请病、事假，可能员工的积极性出现了问题。2、出力阶段有一定的干劲，能努力设法完成任务。员工不仅出工，而且出力。他们能够充分利用工作时间去完成单位规定的任务，付出的努力更多。如果一个单位里有相当一部分员工能够出力，这个单位完成工作任务是问题不大的。如果一个单位里的员工有一多半没有出力，恐怕单位完成任务就会出现问题。3、尽职阶段全面负责，包括质量102、成本、信息、设备保养维护等。员工们普遍具有较强的责任心。他们不但努力工作，而且千方百计地去将工作做好。员工的努力程度比前两个等级都有较大的进展。如果一个单位里有相当一部分员工都能做到尽职，那么这个单位的发展就应该没大问题。4、主动阶段不需要管理者们监督，能自觉地遵守单位的纪律、规章制度等。员工们能够按照单位设定的目标，自觉自愿地为单位的发展而努力。同时他们不再满足原有的工作方法和方式，他们愿意想方设法去寻找更加有效的工作方式来完成任务。尽管工作难度大大地增加了，但是由于员工是自觉自愿的，因此不必用很大的气力来进行管理，而是要引导员工向正确的方向去发展和培训他们用科学的思维方式来思考问题。（二103、）激励的方法管理者在使用激励方法时，要根据积极性的运动规律来调动员工的积极性。在人力资源的管理中有一条原则是：“用正确的激励方法去激励准确数量的确当的人，为单位的明确的目标而努力。”在管理中常见的有以下几种激励手段。1、事业激励如何将单位的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起，是一种常用的激励手段。让员工个人的发展和单位的事业紧紧联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来，就可以焕发出无穷的力量，员工会为实现一个实实在在的目标或理想，而认真地考虑自已如何做和怎样才能做好。2、目标激励每个人都有成就感的需求，就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中，要不断地为员工104、设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。如果目标定的太远，员工会有一种虚无缥缈的感觉。3、物质激励每个人都需要物质的支持和保证。如果一个单位不能保证员工基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。大部分员工如果在单位不能按时拿到工资、奖金等，他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以分到住房等。4、荣誉激励每个人都有荣誉感。要设法让员工们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。员工做出成绩，就会受到每个人，包括总经理、总裁的尊重。设定荣誉是管理者的一个工作职责，而这种荣誉既对单位有效，对同行业其他部门也105、有作用。例如，尽管王进喜是大庆油田的先进工人，但是在整个石油系统，甚至在全国他的榜样作用都是有效的。5、责任激励大部分人都希望能够担任一定的职务，管理者应该学会让大部分的员工找到适合自己的事情并负起一部分责任。员工一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个员工特点的工作，则是管理者应该在平时的观察和了解中掌握的。6、晋升激励这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。但是由于有的单位没有更多的位置可以晋升，或者有的单位不能在晋升过程中按照选优的标准来实施晋升，就可能造成这些单位在使用晋升激励手段时出现偏差和错误。 七、人力资源的成本核算策略合理投106、入与满意产出管理者都知道，使用员工要付出成本。但是如何对使用人力资源进行成本核算，就不一定每个管理者都清楚了。明确人力资源的成本核算应该按照工作的需要来设定岗位，即“因岗设人”。目前，一些企、事业单位仍存在着“因人设岗”的现象。不少单位人浮于事、工作重叠、小事大做，形成了人力资源的浪费。首先我们要了解成本是什么？成本可以耗电量，厂房的税金 ，原材料的费用，每台机器的磨损，每辆汽车的耗油，以及设备的维修，保养、员工的费用，等等。作为管理者，除了要考虑以上这些成本外，更重要的是要考虑人力资源的成本。一位经理在处理一项工作时，他想用100个人去干原来10个人干的工作。目的是想用这种方法缩短工作时间，107、提前完成任务，可是实际上他的目的就达不到，因为在那个工作面上最多只能容纳1520人。如果做的人多了，反而互相妨碍，使完成任务的时间更长。“捉迷藏”是儿童们的游戏，但是现实工作中却处处隐藏着“捉迷藏”。这就是成本的“捉迷藏”，人力资源成本的“藏猫儿”更加重要。一项工作任务下达了，接受任务的管理者就会同他的上级讲条件，一要政策，二要人，这都是可以理解的。但是要人这一点，普遍都是多要一些人，而决不会少要。因为怕要少了，工作做不完，为什么会有这种担心？因为没有进行人力资源成本的核算。一个新领导被任命了，而老的领导又没有走，这对管理者来讲，首先就会遇到人力资源成本的问题，如给某单位写一封信，没有新领导的108、时候，可能原来的领导用一小时就完成了；换了新领导后，由于他对工作情况不熟悉，可能要先召开会议研究如何写，然而指定某人去写，写完后再交给新领导批改，等等。于是一个非常符合“帕金森定律”的现象就出现了。归根结底，在进行成本控制时，人的因素的差异会使情况产生很大的区别，使结果有很大的不同，使效益有很大的差距。所以，管理者在实施管理时一定要考虑到成本核算，除了原材料、预算、决策、设备等，还要重点考虑人力资源的成本核算，保证做到合理的人力资源投入和获得满意的产出水平。 企业里的马蝇效应1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙蔡思从林肯的办公室走109、出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问：“为什么？”巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，”巴恩答道：“不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。” 事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂态十足、极其自大、而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。不过110、，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。 后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的纽约时报主编亨利雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上他。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落在了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心111、让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫总统欲的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。” 林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。 其实，当我们将眼光收回来，放在我们企业里的时候，我们是不是会发现，差不多每家企业里，都有象蔡思那样的狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人呢？ 答案是肯定的，几乎每家企业，都有象蔡思这样的人。这些人或拥有某一方面的不可替代资源（比如背景），或聪明、好动，是某一方面或某几方面的专家，充满创新精神或者野心勃勃，对成功以及与成功相关的东西（金112、钱、职位、权力等）具有极其浓厚的兴趣。他们不会循规蹈矩，也不会轻易被权威所折服，更让管理者头痛的是，这些人不但在专业上有一套，往往在组织内的“兴风作浪”上也很有一套。 这些人在很多管理者眼里，是个不折不扣的“刺头”。如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。如果做一下细分的话，我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为三类： 有背景的 有优势的 想跳槽的 首先来看看那些有背景的员工。 这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一个有权势的人，也可能是113、你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖，即便是犯了错，某些的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就象你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它114、会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。 再看那些有优势的员工。实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能115、力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候（可能是无意的）扮演一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同时越走越远而成为团队冲突的源头。 至于那些想跳槽的员工，他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是具有很强占有欲（对金钱、权力等）的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司，他们多会选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。如果仅此而已，也就罢了，毕竟，从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑，这是无可厚非的一件事情。但是，偏116、偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。 以上三类员工，都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度但是，这是你做管理的最终目的吗？这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗？是的，你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队根本无从创造117、更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况，这些“刺头”中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢？ 林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标象毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些象蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？ 仔细分析一下我们就可以发现，这几类员工有一个共同的特点：那就是他们不会轻易被满足！他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。不会轻易满足，所以他118、们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。 对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，由于其特119、殊的背景，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而其本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的任务在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。 对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。正象前面分析的一样，这些人不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做好他们的工作，是提升管理绩效的关键。以下几个方120、面的问题是值得仔细关注的： 如果你是善于辞令、善于捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作； 行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的； 这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾； 运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的121、力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊； 制度面前人人平等，从一开始起就不要给任何错觉给到这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持的下去。 对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的： 首先，不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺；如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患； 其次，及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民122、心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢？ 第三，攻心为上，以理服人，以情动人； 第四，如果员工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动； 第五，随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的员工非正常流动。 我们经常说：人的工作是最难做的。是的，很多时候公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。作为一个管理者，你最大的123、成就就在于构建并统帅一直由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，你可能需要超越旁人的勤奋，你需要更多的知识，你需要更强的资源支持，更重要的是，你还需要象林肯一样，善于运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。 如何激发员工潜藏的价值处在知识经济的时代，什么是企业成功最重要的因素？这可能是当今的企业家不断在思考探索的一项课题。但对许多顾问公司来说，答案很简单，那就是网罗优秀的人才，并设法把他们留下。 全球知名的麦肯锡公司124、（MckinseyCompany），称目前为“人才争夺战”（thewarfortalent）的时代。在新经济时代中，企业面临的现实情况是：资本充裕、全球化竞争、新观念因不断推陈出新而显得廉价，以及人才流动频繁。要在这种环境下求生存，就看企业能否找到顶尖的人才。有人才就是赢家！ 乍看之下，这套逻辑颇具说服力。然而，别急着一股脑儿地投身猎人头的战争中。优秀人才的网罗对企业能否成功固然重要，但企业生重金礼聘的高手，却无法发挥所长，无法为公司创造最大利益的情况，也时有所闻。 美国斯坦福大学的组织行为学教授欧瑞利（CharlesAOReilly）与飞佛（JeffreyPfeffer），在其新书“隐藏性价125、值”（HiddenValue）中，即以逆向思考的方式，从个案观察中归纳指出：企业要成功，设法建立一个“适当健全”的文化、组织与管理体系，把潜藏在全体员工当中的隐藏性价值释放出来，可能要比找“对”人更为关键。 欧瑞利与飞佛两位教授指出，网罗与留住人才对管理者而言是项重要的课题，但若能激励并善用每位员工，公司将会更好。就业市场可能只有10属于顶尖优秀的人才，身为主管的惩，可以不顾一切地加入这场人才争夺战，但也可以做些更有意义的事创造一个可以激发每一位员工都有卓越表现的工 作环境。 两位作者研究了许多个案，他们发现许多成功公司的共同点是：建立一套企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争者无法模仿的126、优势。西南航空公司（SouthwestAirlines）就是一个很好的例子。 无法复制的成功经验 先来看看西南航空公司成功的经验吧。三十年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有三架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达四十亿美元，员工超过二万九千人。西南航空不仅击败了联合航空（United）与大陆航空（Continental）等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USAir挑战。 更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的经营策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下二十六年连续获利的纪录127、！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降、还是从托运行李遗失率、旅客抱怨申诉情况的评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。 西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者，如vanguard、美西（AmencaWest）、Reno，及KiwiAir等，企图复制西南的经营策略，却没有成功。美西航空1981年成立，短短四年间即窜起成为美国第十大航空公司。不过两年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时，以及对旅客服务的品质了。为什么西南航空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢？ 其实，西南航空的经营目标与一般企业相128、同，就是要增加公司的获利。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先拿到最大的市场占有率，谁就是赢家。西南航空执行长凯勒赫（HerbertKelleher）就明白指出，市占率与公司获利并无直接关系。想想为了增加5的市占率，多花25的成本，值得吗？美国航空（AmericanAirine）与USAir，80年代中期，为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而1989年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，1993年时已成为当地短程航空服务的领导公司。 西南航空的经营策略 公司要提高获利，不外增加收入与降低成本两法。基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多129、是位于邻近大都会地区，但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的LoveField、休斯敦的Hobby、奥克兰的圣何塞（SanJose）等。 另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司因为不同舱位票价不一，必须仰赖电脑程式协助设计，使公司航班收入最大化的订价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价。西南还试图让同一州内的票价能够统一。 服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生。较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。 另外，西南航空不划位，采先到先上制。登机130、前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137（737客机最大的载客量）的序号。然后乘客以每30人为一组，号码较小的旅客先登机。 竞争优势的背后 西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航服务为高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。 西南航空1994年时，以可载量座位哩程（AvailabeseatMile）为单位计算的成本约为71美分，1998年时为73美分；而在同期间，同业的平均成本水准却较西南高出15至40，131、由此可见西南航空在成本方面的优势。 成本优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为十五分钟。短短十五分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满四千五百磅重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。 西南航空的团队精神是值得特别一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500132、人次，而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。 飞机迅速归航，利用邻近都会区较不拥塞的机场搭载旅客，皆提高了西南航空飞机在空中飞行的时数，进而得到可观的营业收入。另一方面，西南采用单一机型（737）提供服务，也大大降低了维修与训练的成本。 别人偷不走的无形资产 然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行七十个小时，年薪十万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行五十个小时，年薪二十万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么仍能维持良好的服务品质，且想进西南服务的人还不在少数呢？ 这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西133、南航空内部有三项基本的企业价值（或经营哲学）：第一、工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二、工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三、人是很重要的，每个人都应受到尊重。这三项价值观使西南航空成为“以人为先”的企业。 一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢？他的答案很简单：因为在西南，他觉得工作“很快乐”。 基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员工的134、团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势。”而建构并维系西南航空愉快的工作环境，高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵手，则是西南航空的“人民部”（ThePeopleDepartment）。 落实价值理念 西南航空十年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门予人“治安警察”的印象；而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。 在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火135、炬的看守着”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。 基于这个理念，西南航空的人民部确实也规划出一套符合西南强调以人为先精神的工作环境与管理规章。例如在招募人员方面，为了找到公司真正需要的人，他们采取同侪招募的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。 再者西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解，当然也会再次宣扬公司的价值文化，并借机收集员工对公司的建言。西南航空的训练136、课程，主要在协助员工学习如何让每天的工作做得更好，而不是要大家整天心系着美国航空或Delta航空又如何如何。 激励因素方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南偏向采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出执行长凯勒赫经常提到的理念飞机停在停机坪，是赚不了钱的。 另外，西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，并要求员工投资14的红利所得于公司的股票上。目前90的西南员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10。 释放员工的隐藏性价值 西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是137、网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是一个平凡的公司，它能有今日卓越的业绩表现，完全要归功于其以人为先的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。 从诸多类似西南航空的个案研究中，作者发现，传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招募与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程。 恰恰相反，以企业价值为基础设定的经营策略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰见此价值理念的管138、理体系，继而建构并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，因应瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督考角色。 两位作者也打趣地指出，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合；而企业失败的途径却可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。例如，一家公司设定了一个与该公司人才优势不符的策略目标，当然无法在业绩上有所表现。 根据作者的观察，这些以人为先的成功企业，至少有三项共同特质：第一、公司有非常明确的文化价值；第二、将这个价值落实在公司每天的运作当中（包括组织管139、理与公司经营策略的拟定等）；第三、重领导而非管理。 这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，身为管理者的您是否曾经想过，维持公司竞争优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚待激发而已。西南航空就是一个从平凡中成功的例证。 或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并善加利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。 关注人力资本近几年，谈到企业管理，说得最多的词汇之一就是“人力资本”。这里谈一些自己的粗浅认识。 从人力资源中“摆脱”出来“人力资源”与“人力资本”，现在有许多人把这两个词混起来用。虽然这两个词都有“人力”两个字，140、但两者是根本不同的，一个是“资源”，一个是“资本”。经济学上讲生产力三个要素，劳动工具、劳动对象和劳动力。能够构成生产力要素的，就称为资源。所以人力资源实质是指作为劳动力的人，是属于生产力要素范畴的。那么，人力资本就不同了，它是属于资本范畴的。过去认为，构成资本的只能是物质财富和货币财富，但现在出现了一种新型的资本，即这种资本附着在人的身上，和人紧密地联系在一起。为什么人力资本问题突出了人力资本问题之所以突出起来，从世界范围看，有三个原因。第一个原因，随着现代市场经济的发展，以跨国公司为代表，企业的形态发生了巨大的变化。这种变化的核心表现就是所有权的泛化，一个企业里面有许多股东。在这种情况下，141、企业经营者的作用越来越重要，甚至可以说，企业的命运就操纵在这些人的手里。过去他们是给老板“打工的”，现在他们就需要给自己一个新的“说法”我们发挥着比所有者（起码是一部分或大部分所有者）还要重要的作用，难道我们只是“打工的”？西方的所谓“经理人革命”，就是这样产生的。第二个原因，科学技术突飞猛进的发展，它的“第一生产力”的特征表现得越来越突出，社会财富的增加，企业效益的获得，越来越多地依靠科学技术的进步。那些拥有科学技术的人再也不满足于仅仅作为生产力要素存在，他们要求给自己在整个的生产活动当中拥有更多的“发言权”。第三个原因，新的经济形态知识经济的出现，新形态的资本知识资本的出现和崛起，使得资本142、体系和结构发生了重大变化。最有说服力的例证就是美国的比尔盖茨。简言之，农业经济时代，有土地的人“牛气”；工业经济时代，有货币的人“牛气”；知识经济时代，有知识的人“牛气”。“牛气”的人不断变化，说明支配经济活动的核心在不断转移。在实际的经济生活中，这三个原因互相影响、互相交叉，最后形成了人力资本的概念。中国人还创造了一个“知本家”的字眼。就中国来说，提出人力资本的问题，更具有现实的针对性。第一，在改革过程中，人们对所有制的问题给予了比较多的注意，但对经营者的问题还没有给予足够的注意。还把他们放在劳动力范畴加以对待。第二，重视知识，重视人才喊了多年，但如果不承认人力资本，便很难落到实处。第三，中143、国劳动力众多，人力资源雄厚，往往掩盖了一个尖锐的问题，那就是人力资本的缺乏。人力资本的实质综上所述，人力资本的实质就是知识资本。知识资本的重要使人力资本变得重要。但这里要澄清一些误解。知识成为资本，但不是一切知识都可以成为资本。只有那些通过“知识技术产业”的链条，可以转化为生产力的知识，只有那些可以在经济活动中创造经济效益的知识，才可能成为知识资本。就像钱一样，放在自己手里，只是钱，放在银行里，是存款，但都还不能说是资本。只有把它投放到某个企业当中，才成了资本。也就是说，那些有用的知识和技术，只有和企业结合起来，在市场经济中进行运营，才能成为现实的知识资本。那么，潜在的知识资本怎样变成现实的知144、识资本呢？就是通过那些有这样的知识的人参与经营性活动。所以，我们可以给人力资本下这样的定义：人力资本是知识资本的实现形式。人力资本的特点于是人力资本就有了下面的特点：一、人力资本是附着在自然人身上的知识资本，而且是通过人的活动加以实现的资本。二、因为人力资本的状况，取决于这个自然人的知识状况和精神状况，所以必须考察他们的水平和积极性两个方面。三、人力资本的发挥，是一个弹性领域。既受到本人基本素质的制约，又要受到环境和条件的制约和影响。创造人力资本充分发挥的环境和条件，无论在宏观上还是在微观上都是很重要的问题。四、人力资本是一种容易变动的资本。社会在进步，知识会老化；市场在发展，领先的知识，也可145、能变得落后。当然，知识也会出现逐渐增值、后来居上的情况。五、人力资本的价值难以确切地评价和评估。一个新的经营者到位，即使吹得天花乱坠，大家也不承认他的价值，只有他把企业搞好了，盈利了，大家才会承认他的人力资本的价值。还有，他在这个企业干得好，到另外一个企业未必见得干得好。人力资本价值的体现往往是滞后的，于是，人力资本的价值衡量只能靠“认可”决定他的价格。说到底，人力资本的评价只能靠动态的市场标准。人力资本的所有制问题近来有一些企业发生了总经理跳槽的事件。总经理一走，把企业的一些无形资产，特别是企业的营销网络也带走了，有时还带走一帮“弟兄”原来企业的中层干部。针对这种情况，最近一位经济学家提出了146、人力资本的所有制问题。就这个问题，我们展开过一次有意思的讨论。我的基本观点是:人力资本应该归个人所有，不可能存在或不应该存在个人与单位或个人与社会共有的人力资本。为什么是这样的呢？第一，人力资本实际包括两个方面的内涵，一个是相应的知识，一个是运用这些知识的操作。知识是装在他的头脑里的，运用这些知识的操作是由他自己决定的，而如果说这些不归他所有，是很难理解的，也是毫无意义的。第二，之所以提出存在人力资本共有的问题，理由之一，是形成这些知识资本，不可能都是他本人的功劳，有单位提供的条件，也有社会提供的条件。事实确实是如此，没有一个人的知识的拥有可以离开社会条件和单位条件。但条件和成果是不同的，如果147、已经成为成果，那就包含有个人的努力，成果如何，主要是个人努力的结果。我们对人力资本的认定，实际上就是对他个人努力的认定，而不是对社会条件和单位条件的否定。第三，如果不承认人力资本归个人所有，就会带来许多问题，甚至混乱。承认个人能力包括体力和智力是个人的，是自己有权自由支配的，是市场经济能够运行的基本条件。而不承认人力属于个人，则是在此之前的奴隶社会的特征。奴隶对奴隶主是人身依附的关系，所以后来才有奴隶解放的问题。第四，确实发生了以维护自己人力资本的名义损害单位无形资产的问题。不仅企业界有，体育界这种情况也多有发生。解决这些问题的方法，应该是在界定、管理和处理三个环节下功夫。人力资本的界定凡是通148、过自己努力而形成、同时又靠自己努力才能够持续发挥作用的个人能力、成果、荣誉、名声、关系、影响，都属于构成一个人的人力资本的要素。如何界定人力资本？有些方面是容易界定的，主要是以成果形式体现的那部分。如著作权、专利权、名誉权等，这些都是以个人直接“冠名”的。有些方面则是不容易界定的，例如能力、名声、关系、影响等，特别是那些利用岗位形成的能力、名声、关系、影响等更难以界定。这是一个极其复杂的事情，这里只能提出总的界定原则。考虑到知识资本的特点，最好采取一种排他性原则，即“除开属于我的之外，原则上都是属于你的”。从单位对个人的角度说，就是“除开我的，都是你的”。于是我们可以开列如下几条界限：1、利用149、单位条件并以单位名义形成的成果，无论是独立完成的，还是与他人合作完成的，这些成果的知识产权都属于单位。在这个过程中个人获得的能力的提高，则属于个人的人力资本。2、利用单位条件并以单位名义形成的荣誉，虽然某人为单位获得这个荣誉做出过重大贡献甚至决定性贡献，或者曾经以各种方式成为接受这种荣誉的代表，但这些荣誉的知识产权属于单位。在这个过程中个人获得的声望，则属于个人的人力资本。中国女排获得三连冠，荣誉自然是女排集体的。但某一个队员则可以说“是女排获得三连冠时的队员”。3、利用单位条件并以单位名义形成的关系，虽然某人为这种关系的建立和发展起了重要的作用，但这种关系的正式形成或组织形式应该属于单位。在150、这个过程中建立起来的个人之间的联系和熟悉，则属于个人的人力资本范畴。4、利用单位条件并以单位名义形成的声望和影响，当某个人属于这个单位的时候，他可以直接利用这些声望和影响。当某个人离开这个单位的时候，或者岗位发生变化的时候，他只能以历史身份的方式利用这些声望影响。而后者就可以看做是个人的人力资本。例如我担任经济日报总编辑的时候，“经济日报总编辑”这个职务本身就利用了经济日报的名声和影响，但它不是个人的人力资本，我不能以总编辑的名义为自己做事。后来离开第一线岗位，于是得到了“经济日报原总编辑”的名义，它说明的是这个人曾经干过这么个职务，代表着经历和水平，这时已经属于个人人力资本的范畴了。一切可以151、构成人力资本的知识产权都是通过人的活动形成的。这些知识产权的形态是可以分为三个层面的。第一个层面是能力。能力实际上又包括实在的能力和标志能力的称号，如职称、职务担任过的职务、能够代表能力的荣誉等等。第二个层面是关系。它包括形成了的体系、制度、组织等显形关系，也包括了解熟悉、有过往来、彼此好感的隐形关系。第三个层面是成果。成果就是已经定型的东西，主观已经见之于客观的东西。这三个层面中，第一个层面是好界定的，一般是属于个人的人力资本范畴。第三个层面也是好界定的，因为它总是具体的，容易确定其产权关系的。最难界定的是第二个层面。属于个人的、属于单位的，常常会混合或交织在一起。例如销售网络，是单位的，但152、也往往含有很浓厚的个人成分。特别是在企业处于创始阶段，公司的网络就是经过某某人的手创立的，所以界定起来往往很难。这就需要具体问题具体分析。人力资本的管理人力资本的管理必须遵循双重原则，管人的原则和管资本的原则。当然不是两者简单地相加，而是融合为一体。一、首先要把人力资本当作一种“特殊的资本”来对待，而不能把它当作“特殊的人力”来对待。“资本”是它的根本属性，“人力”是在这个基础上的特殊属性。例如人力资本拥有者获得的报酬应该从资本效益中分享，劳动力获得的报酬则应该是工资，两者是不同的。二、人力资本毕竟是通过人力体现的资本，因此必须重视人的特点，承认和研究人的本性。核心仍然是建立完整的激励机制和约153、束机制，并把两者结合起来。三、人力资本的实质是知识资本，所以必须研究知识的特点，研究知识转化为资本的特点，研究知识资本运营的特点，并以此为根据建立管理制度。四、注意随时界定人力资本和单位知识产权的界限，并用恰当的方式防止单位知识产权被个人占有。例如销售网络的电脑化，单位专利权的保护等等。五、以合同契约的方式把人力资本拥有者和单位的关系法律化，求得法律的保证。例如国外的大公司在和主要经营者签订合同的时候，就明确规定离开本公司三年之内不许担任同行业其他公司的职务。例如对接受公司培训而从事重要岗位工作的人，规定必须要在本公司工作的最低年限等。对于违反合同而损害了单位利益的人可以提出法律诉讼。承认人力154、资本，并在人力资本的管理上花功夫是解决这个问题的关键。人力资本的问题是一个理论问题，又是一个实践的问题，还是一个历史的问题。即使理论搞清楚了，在实践中也不可能一步到位。它的基础条件是职业经理人队伍的形成。想想看，你今天还是国家干部，明天派你到一个企业当老总，职务是人家给的，机遇是偶然得来的，让人家马上完完全全地承认你拥有人力资本，其阻力是可想而知的，反对者也不见得是完全没有道理的。 标本兼治的人力资源管理如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等，纯粹的人力资源管理解决方案只能是治标不治本。 随着国内人才市场的竞争日趋激烈，越来越多的企业开始意识到企业获取竞争优势的决定因素是人，而人力资源155、管理也成为企业管理的重中之重，提升企业人力资源管理水平，已成为国内企业的当务之急。 许多国内企业开始聘请国际专业咨询公司对其人力资源管理进行诊断，来帮助其设计和实施更加合理的岗位职责和相应的绩效考评体系，提高企业对于人才的吸引力。许多企业投入很大的人力、财力，开展了员工能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系等专题咨询项目，但是实施效果往往不是很理想，最终对企业提升总体管理水平，实现企业的经营目标起到的效果不佳。 究竟应该如何实施人力资源战略来提升企业竞争力呢？基于多数国内企业的管理现状，即使系统地实施人力资源解决方案，也未必能彻底解决企业的人力资源问题。因为人力资源问题并不仅仅是人力资源管理的问156、题，它涉及企业的战略方向、经营目标、业务流程以及组织架构等诸多方面。我们制定诸如能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系都是基于企业的业务流程的要求。如果企业的业务流程的不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们所有人力资源项目的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效考评和激励机制的结果可能使员工更加积极地去完成不合理的任务。因此，在国外实施提升人力资源管理的项目方法在国内企业未必有效。国内企业在考虑完善人力资源管理的同时，还是需要考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法。 企业管理框架 通过对国内企业目前的管理方面存在的主要问题的157、分析，我们可以发现，企业的管理问题是不能单纯通过实施一个局部功能完善的项目就能彻底解决的，而是必须从经营战略、业务流程、业绩评估、组织架构方面着手，提出关于管理方面的综合解决方案，然后引入信息技术手段将综合解决方案的成果加以固化。 经营战略要素的意义在于了解企业内部优劣，剖析企业外部环境，帮助企业迎接未来的挑战，提供企业未来明确的目标及方向，使企业每个成员明白企业的目标，拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 经营战略的实施，需要通过具体的、可操作的业务流程来实现。业务流程的设计将直接影响企业竞争力。在业务流程调整设计过程中，必须雨季虑时间、质量和成本因素，只有达到三者158、的平衡，才能获得最大的成功。业务流程重组的策略目标是使业务流程规范、标准化，提高工作效率，降低运营风险，提高业务信息的准确性，提供各项可分析的业务数据。企业战略调整时，可能会产生新的流程，也可能一些流程已不适宜，因此需要考虑原有流程的重整与优化。企业需要永远保持一套完整的运作流程，切忌头痛医头，产生矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险。 绩效评估是一种非常有效的手段，而信息技术可以为绩效评估体系提供相关的数据，给企业管理层提供及时、准确的绩效表现，来保证和推动企业中每个人能完全地朝着企业的战略目标去作业。人的本性会因不同的绩效评估方法，去调整个人行为，令自身获得更高的评价。当然，这背后的假159、设是企业具备一套合理的激励机制，去激励良好表现的员工。 很多企业的管理层认为组织架构在企业变革中是首要的工作。这或多或少由于组织架构涉及到权力的分配，谁向谁汇报等问题。而这造成的影响是：组织架构先行，而经营战略、业务流程、绩效评估及信息技术等需要因组织架构的改变而改变。这种本末倒置的做法，由于缺乏依据，往往造成了企业因人设公司、设岗位，结果企业机构越来越臃肿。这绝对不是一个成功的企业变革方式。组织架构必须配合执行企业发展战略的需要，由企业的战略目标决定，并采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。 实际上，组织架构的变化是一个自然的结果。在规划经营战略、设计160、绩效评估体系、企业业务流程及实施信息技术的过程当中，自然会发觉调整组织架构的必要性。安达信将配合业务流程的重组设计重新审阅目前的组织架构，并以此重新定义部门内相关的岗位职责（例如集中财务管理功能），并配以相关关键绩效指标作为考核标准。 当然，手工操作的业务流程，提高流程效率是有限的。因此，信息技术的利用也是企业变革不可缺少的要素之一。一个成功的企业变革，必须先做好业务流程重组，再利用信息技术去提高流程的效率。 完善人力资源管理体系 人力资源管理体系框架分组织行为、个人行业和技术支持三个层面。首先，在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根源。通过企业的战略蓝图明确企业的愿景、使命、价值观及161、核心竞争因素，再根据核心竞争因素推导出企业的战略目标，只有企业发展战略、经营目标明确了，才能制定与之相配合的人力资源战略。人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。 在确立了企业的人力资源战略后，企业就需要具体实施战略，也就是进入个人行为层面。需要特别指出的是，在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据。在企业建立了清晰、高效的流程之后，再通过部门的设置和岗位的设置来实现流程的产出并控制流162、程的风险。如果把流程比做许多条贯穿企业的业务链，那么不同的岗位就是使整条链得以顺利运转的联结点，而在每个联结点上根据需要可能存在一个或多个员工。通过这种系统的方案，企业就将岗位同流程紧密联系起来，使岗位设置有据可依，从而解决了“一人一岗”或“因人设岗”的问题。如果我们忽视业务流程的优化，那么我们在旧的业务流程基础上建立的岗位设置以及相应的能力模型，绩效考评都可能无助于提高企业效率，甚至产生负面影响。这可能是许多企业在实施人力资源项目后没有产生效益的主要原因。 在人力资源战略实施方面（个人行为层面），包括了个人能力素质模型的设计，薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和人员培训等。能力素质模型是基于163、企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求（其中包括和企业核心竞争因素紧密联系的核心能力素质，以及针对不同部门业务性质所需的专业能力素质）。能力素质模型将应用在人员的招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面，为之提供参考的依据。接着采用岗位评估模型，通过对岗位评估要素的考量，评估不同岗位的“相对价值”，从而在组织内判断合理的岗位级别。同时在个人绩效管理体系中，基于部门的绩效指标确定个人的关键绩效指标，从而将个人的绩效同部门乃至组织的绩效挂钩。最后，根据绩效考评的结果，结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素建立薪酬福利和激励机制，从而将薪酬福利体系同绩效管理及岗164、位评估联系起来，减少“大锅饭”现象。 在人员配置方面我们主要有两大任务：预测与计划人员需求以及招聘、选择及雇用。人员配置应按照以下主要管理流程来进行。首先应把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，我们首先应在组织构架上确定人力资源部门向高层直接汇报，人力资源部门参与战略性的方向和目标的讨论。然后，把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部门定期和业务部门会谈时，确定人员需求和招聘计划。在企业内部建立人力资源管理计划时，需要我们去做的是基于企业核心技能建立人力资源计划：确定不同的用工选项，如雇用临时工、合同工，以及培训或交叉培训是否优于雇用新人；设计处理员工冗余的机165、制；探索采用外包业务的方式；考察当前和未来的劳动力走势和地区分布是否符合公司需求。同时建立人员及时补充策略，填补职位空缺。此外，还必须制定员工职业发展计划和重要岗位的后备人才培养计划，重要岗位的接替计划。 人员培训的目的在于提高业务运作水平。企业在提供培训前应进行需求评估，并让培训支持公司目标和战略。必须明确培训不仅是知识的传授，更在于行为的改变。目前许多企业往往采用外部培训的方式，泛泛而谈的方式虽然可以在员工转变观念上起到一定的效果，但是培训没有结合企业的实际需要，培训内容没有针对企业目前存在的问题进行。我们认为企业应结合企业正在进行的变革，业务流程重组等具体情况开展针对性强的培训，这样能使166、员工的接受度提高，效果明显，可以促进企业的持续变革。 在技术层面，完善的人力资源管理需要信息技术的支持，只有一个良好的系统配以完善的解决方案才能更有效地将人力资源管理的方方面面整合起来。目前许多企业有人力资源系统，但是其人力资源系统没有与企业的其他业务信息集成，只有将人力资源和其他业务流程信息集成的系统才能真正帮助企业达到国际化的人力资源管理水平。 企业要发展，就必须向国际先进的管理水平看齐。而人力资源作为企业最重要的成功因素，是一切管理变革的重要组成部分。 国内企业相对管理基础比较薄弱，如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等方面的问题，纯粹的人力资源管理解决方案只能是治标不治本，无法167、彻底为企业解决其所面临的人力资源问题。所以，国内企业所需要的，是一个可以整合战略、流程、信息技术、绩效管理以及组织架构等方面的高度集成化的方案，当中的环节缺一不可。只有这样才能做到标本兼治，有效提高企业管理水平和企业竞争力，让国内企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。 企业管理中的团队战略琼R穧卡扎巴赫、道格拉斯K穧史密斯是麦肯锡公司纽约办公室的合伙人，他们也是国际知名的团队的智慧的共同作者，卡扎巴赫在麦肯锡公司充当企业改革工作领导人有20多年，史密斯是关于组织业绩和变革的一位重要评论员，也是麦肯锡公司的一位咨询人员。在团队的智慧一书中，作者力图发现决定团队表现差异的因素，在什么地方，通过什168、么方式，团队才能工作得最为出色，而高级管理层又应该怎样提高团队的效率。诚如书中所述：我们发现在团队工作的背后存在一个基本规律，同时发现团队和良好的业绩表现是不可分割的，二者不能孤立地只取其一。团队工作的本质特征对于企业而言，为了更合理地决定是否何时以及如何鼓励并使用团队，首先应该精确地区分团队与其它集团的区别。大多数企业高层都提倡团队工作，而且也应该如此。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。这些价值观念能帮助团队发挥功效，同时提高个人以及组织整体的业务表现。团队并不是指任何在一起工作的集团，如委员会、理事会以及行动小组。其区别在于工作成169、果。因此，可以这样定义团队，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。团队的核心是共同奉献。没有这一点，团队只是松散的个人集合。这种共同奉献需要一个成员们能够为之信服的目标。不论是“将供应商的功能转变为对于消费者的优质服务，”“让我们能够为公司感到骄傲”还是“证明所有孩子都一样聪明，”可信目标是与成功及保持领先密不可分的。成功的团队也将他们的共同目标映射为具体的工作要求，比如将销售商的退货率减少50%，或是将毕业班的数学成绩由60分提高到95分。事实上，如果一个团队不能确定明确的具体工作目标，或是具体工作目标与整体目标毫无联系，那么团队成员会因此变得困惑、涣散、170、表现平庸。其原因有以下三点：一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出。简单地每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩。二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞。三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。当一小群人决定将某项产品的成本下降10%或是将某项产品销售率提高到100%时，他们相对的头衔、工资以及其它个人特性已经不再重要。在那些成功的团队中，每个成员如何为集体目标贡献最大力量是人们关注的问题，更为重要的是，人们关注的是业绩目标本身，而不是各人的地位和利益。团队的技能要求从那些成功的团队中，可以发现其171、规模并不大，一般在2人到25人之间。规模超过50人从理论上讲也可以组成团队。但是这种规模的团队更容易分裂为较小的集团，而不是作为一个单一单位发挥功效。除了选择最佳的规模之外，团队必须寻找最佳的特长组合，也就是说，为了工作的需要而选择成员互补的各种技能。虽然听起来容易，但这却是团队的失败之处。团队的技能要求一般可分为三类：技术和专业知识让一群医生在法庭上处理一件雇佣歧视问题显然是毫无意义的。但是由医生和律师组成的团队往往一起处理医疗事故和人身伤害的案件。解决问题和制定决策的技巧团队必须能够发现潜在的问题和机遇，斟酌各种选择方案，并且能够在权衡利弊之后决定前进的方式。人际关系技巧如果缺乏有效的交流172、沟通和建设性的碰撞，那么共同目标和相互理解便是一句空谈。团队如何有效工作高效的团队为了一种共同的方式，也就是为了实现目标如何分工合作而付出努力。在那些成功的团队中，每个成员都承担着同等数量的工作，所有的成员，包括团队领导在内，都要以具体方式为团队的工作成果贡献力量。这是驱动着团队成绩的情感逻辑的一个非常重要的因素。除非能够作为一个集体承担责任，否则任何集团都不能算做真正的团体。如同集团目标和工作方式一样，集体责任是对成员集体的考验。比如，考虑一下“老板让我负责”与“我们自己负责”之间的细微但是重要的差别，前者可以过渡到后者，但是没有后者则没有团队。当面对需要集体努力而不是个人奋斗的挑战时，像惠173、普以及摩托罗拉这样的公司拥有一种根深蒂固的职业道德，使得团队能够有机地凝聚在一起。在这些公司中，共同责任的概念已经成为一种常识。“同舟共济”是他们的工作方式。当人们为了共同的目标工作在一起时，信任和承诺会随之而来。因此，拥有强烈集体使命感的团队必将作为集体，为了团队的业绩表现共同承担责任。这种集体责任感同样可以产生丰厚的集体成果作为回报。从另一方面看，单纯为了改进工作、交流、组织效率或者成功而组建的集团很难成为高效率的团队。只有当设定了适当的目标之后，关于目标以及实现目标的方式，或者，他们可以接受并与同事一起共同承担责任。几种类型的团队团队的操作规律对于所有团队的成功是至关重要的。团队一般可分174、为三类：提供咨询意见的团队，生产和经营的团队以及负责管理的团队。每一类团队在实际操作中都面临不同类型的挑战。提供咨询意见的团队这些团队包括了特别行动小组、项目集团、审计、质量以及安全监督团。它们的任务是研究并解决特定的问题。生产和经营的团队这些团队成员包括那些身处一线负责基本生产、开发、操作、市场、销售、服务以及其它企业增值行为的人员。在决定此类团队如何发挥最大功效时，高级管理层应该集中精力于所谓的“企业关键点”，也就是最直接决定企业产品和服务成本与价值的那些地方。如财务管理、顾客服务、产品设计以及生产效率。如果“企业关键点”依赖于多种技巧以及判断能力的实时结合，那么团队将是最佳选择。负责管理175、的团队虽然许多企业领导将那些向他们汇报工作的团体称为团队，然而事实很少如此。那些真正的团队很少将自己作为团队看待，因为他们是如此地投入于自己的工作。这样的团队可以在企业从上至下的任何职能和部门级别中出现。不论他们负责管理着几千员工还是几名员工，只要他们管理着某项业务、工程或者职能行为，他们都是负责管理的团队。团队的生命力我们相信，在高效率、高产出的企业中，团队将成为主要的工作单位。但是这并不意味着团队将取代个人努力或是正规的企业层级结构和体制。相反，团队将加强现有的企业结构，在层级结构限制了发挥最佳功效的地方，团队都为企业提供了机遇。因此，新产品的革新需要在保留企业结构功能精华的同时，通过团队176、方式去其糟粕。同样，通过自我管理的团队能在保留层级结构的管理和指导的同时，灵活自如地实现一线生产能力的提高。每个公司都面对着具体的工作业绩挑战，对此，在高级管理层的手中，团体是一种最实际、最强大的载体。因此，高级管理层最重要的角色是关注企业的业绩表现，并寻找开发能够实现这些目标的团队形式。这意味着他们必须发现团队取得成就的潜在独特优势，在团队成为最佳工具的情况下能够运用团队战略，并为了提高团队的功效而促进团队基本规律的运作。这样，企业的高级管理层能够创造一种理想环境，使得团队以及员工个人和企业整体能够取得成绩。职务分析的辨析职务分析是人力资源管理的基础，是所有人力资源管理的依据和参考，离开了职177、务分析，一切的管理工作都是感性的行为，毫无科学性可言。而在我国的许多企业中，这项工作却是个不折不扣的空白。至多有一份粗浅的岗位描述，而且全是程式化的语言，有形式无内容，没有任何指导意义和可操作性。 可喜的是，现在许多的企业开始认识到了职务分析的重要性，开始研究实施企业的职务分析工作，有的甚至请专业的咨询机构，请外来的和尚念经。职务分析工作开始在我国的企业中得到逐步的开展。这里，我想谈谈我对职务分析工作的一点认识。一、什么是职务分析职务分析就是对员工的工作岗位进行科学规范分析，以确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，出具职务说明书，作为其他人力资源管理活动和决178、策的基础性依据。二、职务分析涉及到的人员由于职务分析是对组织存在的所有岗位进行分析，因此，它涉及到了包括从总经理到普通员工的所有人员，每个人都将在其中扮演一定的角色，各负其责。一般，职务分析包括以下几个角色：1.总经理：总经理为职务分析工作提供支持帮助，推动此项工作向前开展并落实。2.人力资源经理：人力资源经理是职务分析工作的专家，负责设计分析方案，设计分析工具和流程，分配分析任务，并组织实施各项工作方案。同时，人力资源经理还应该为其他人员包括总经理提供业务咨询，帮助员工正确理解职务分析，解答工作过程中的疑问，使职务分析工作顺利得到开展。3.直线部门经理：直线部门理解并帮助本部门员工实施职务分179、析，使绩效管理落到实处。4.员工：根据经理的安排完成有关分析的任务，积极与经理沟通，使得职务分析工作更加的真实有效。三、职务分析涉及诸要素一般，一份有效的分析报告要包括以下几个有关员工职务的要素：1.职务的名称2.职务的上下级职务；3.职务的下属人数；4.职务包含的工作任务数量及相关内容；5.每项工作任务的考核标准（一般是量化的）；6.职务的职责权限；7.实施该职务的困难之处；8.职务的工作关系；包括上级、下级、同级同事及内外联系的部门和人员；四、职务分析的方法通常，职务分析有如下几种方法：1.问卷调查法这是职务分析最为常用的一种方法，主要由人力资源部门设计调查的表格，表格分两种，一种由当值员180、工自己填写,一种由该员工的直接上级填写。这样，通过两张表格基本可以反映出员工的职务内容和任职资格要求。2.座谈法座谈法是员工的直接上级召集员工进行座谈，通过员工的描述做出职务说明书。这种方法需要经理在座谈之前拟订一份详细的问话清单，全面列出涉及员工职务的内容及任职要求。在座谈的时候，经理应用简练易懂的语言将职务内容传达给员工，鼓励员工尽可能多描述自己的职务。3.观察法观察法即是通过观察，获得员工的职务信息的过程。这种方法一般适用于工作周期比较短的员工。在不影响员工正常工作的条件下，通过对被调查员工的观察，将有关工作的全部信息真实地记录下来，然后对所收集的信息进行分析、归纳，制定出职务说明书。4181、.工作日志法工作日志法是员工的直接上级事先设计好详细的工作日志表，让员工按照要求在规定的时间填写，真实表现该员工的每日的工作情况，从而收集员工的职务信息。使用这种方法，需要注意，工作日志应该及时填写，一般半小时到四十五分钟为一个周期，或者以一个工作认为单位，做什么填什么，及时全面地填写。使用这种方法时，管理者应该加强监督，督促员工认真及时填写。五、职务分析的流程一般，职务分析有如下五个流程：一）职务分析的计划阶段1.明确职务分析的目的。首先要明确职务分析的目的是什么，统一组织的思想。2.获得企业高层管理者的支持。获得高层支持是推进职务分析工作的前提。3.建立职务分析小组。建立专门的职务分析小组182、，一般每个部门出两名，一名部门经理，一名操作人员，小组组长最好由总经理担任，人力资源经理一般担任副组长，这样便于职务分析工作的推进与组织，也便于人力资源经理与总经理的沟通。二）职务分析的设计阶段在设计阶段主要解决如下几个问题：1.划分职务分析中的角色。即总经理、人力资源经理、直线经理、员工等在职务分析中各自扮演什么样的角色，通过角色划分，明确各自的责任，使职务分析落到实处。2.选择职务分析的方法。选择合适的分析方法，使之更加方便有效。3.设计必要的分析工具。工具即是所使用的表格，无论采用什么方法，都离不开表格的使用，因此，人力资源部门应设计相关的工作，并培训分析小组有关的填写方法和注意事项，以183、减少分析工作中不必要的麻烦。当然，人力资源部门还应时刻准备介绍经理和员工的问讯，为其提供咨询服务。三）信息的收集和分析阶段这个阶段主要包括以下方面：1.职务名称；2.职务的目的；3.职务的上级；4.职务的下属人数；5.职务的主要职责；6.职务的权限；7.职务中各项工作任务的衡量标准；8.职务的工作环境；9.职务的难点；10.职务的工作关系：上级、下级、同级同事及内外联系的部门和人员；11.职务的任职资格要求：最低的学历、知识、经验要求，年龄要求，各种技能要求及其他必被的要求等。在这里，需要注意的是：所有的要求都是最低的要求，而不是越高越好，要符合合适的人在合适的岗位上的原则。四）职务分析的结果184、表达阶段这个阶段是将所收集的信息经过多次讨论和分析之后，以职务说明书的形式确立下来。主要包括两部分内容：职务的内容和其任职要求。五）职务分析的运用阶段这个阶段主要关注于职务说明书的运用：用于制定人力资源规划、员工招聘、职务评价、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯规划等，以提高人力资源管理的科学性和规范性。至此，职务分析的流程全部结束，但这不代表职务分析工作就可以一劳永逸了，也不代表职务说明书就可以存档收藏了。我们的职务说明书应该作为经理管理的有效工作经常参阅，应该随着岗位的变化、组织结构的变化等不断地进行调整，不断进行完善和提高，使之更加适合具体的情况，更加发挥它的作用。所以，诊断修改的工185、作必不可少。这是我们的管理者经常忽略的地方，对此，应该引起特别的注意。六、职务分析的检验与控制职务分析是否有效，是否正确，可以用下面的6W1H来进行检验，即：1.职务的责任者是谁（WHO）；2.职务的服务对象是谁（FOR WHOM）；3.为什么要做该项职务（WHY）；4.职务的主要工作内容（WHAT）；5.职务的工作地点（WHERE）；6.职务的工作时间（WHEN）；7.完成职务所使用的方法和程序（HOW）；只有对上述七项内容都做出了完成的回答，才能对一项职务进行详细正确的描述，缺一不可。所以我们在做完职务后有必要以此为依据对职务分析工作的信度和效度进行分析。警惕个别国有企业副职领导设下的人事186、“陷阱”有些国有企业陷入了困境，但对于企业的员工来讲，极大多数的普通员工没有一个是愿意自己所在的企业陷入困境的，但是，在个别国有企业里，却存在一个极其危险的“陷阱”，有个别企业的副职领导是希望自己所在国有企业陷入困境的，因为一旦企业陷入困境了，企业的总经理或书记等正职领导将因为政绩不佳而被调整，作为副职的领导就有机会上升为正职领导地位了。尽管这样的副职领导不是多数，但事实上还是存在的，如果正职领导缺乏足够的判断力和鉴别力，就很有可能陷入副职领导设下的“陷阱”，这些副职领导往往是打着维护企业利益的旗号，主持出台一些企业政策，但实际效果却是与企业长期发展相背道而驰的。 例如：有一个国有企业的副经理187、刘某，原来一直想当上企业的总经理或书记，但上级单位没有聘任其为总经理或书记，只是安排在第四位的副经理，分管企业的人事工作，他上任分管人事工作以后，不是把精力放在如何开拓利用和发挥现有企业人力资源上，也不是把心思放在如何借助社会有效人力资源上，而是把心思放在如何逼迫一些有存见的员工辞职，并引发这些员工与企业发生劳动关系争议，给企业正职领导出难题、逼迫正职领导下台。为保障劳动者的合法权利，防止一些企业随意裁减人员，国家公布了一系列劳动法规。劳动法第条规定，用人单位在濒临破产进行法定整顿期间或者因生产经营状况发生严重困难而裁减人员的，或者经双方协商一致，由用人单位提出解除劳动合同的，用人单位应当向劳188、动者支付经济补偿金，其标准为每工作一年支付一个月的标准工资。但是，如果是劳动者本人提出解除劳动合同，则用人单位可以不支付经济补偿金。某国有企业的副经理刘某便依据此，建议公司讨论通过了“清理企业员工劳动关系的政策”，其中包括对于前任领导同意自费上学的、并签有无固定期劳动合同关系的员工，建议他们主动辞职、自己提出解除劳动合同关系（表面上还是从企业利益出发，以达到减少企业要支付的经济补偿金的目的），如果员工不提出解除劳动合同，就要求他们终止在外的自费学习，回公司报到，而且没有具体岗位，只是由公司集中管理、组织学习，如果这些人员连续15天或一年内累计30天未回公司报到，就视为矿工，将解除合同。这明显不189、公平的政策，表面上是维护企业的利益，此类员工肯定无法接受，真要到了企业解除这类员工无固定期劳动合同的时候，员工一定会依据劳动法维护自己的权益，请求仲裁委员会仲裁或请法院裁决，届时，企业受到的名誉伤害将是难以弥补的，潜在的客户如果知道了这类事件，可能也就不敢再同此企业合作了，因为连签定有无固定期劳动合同的员工都会同该企业发生劳动纠纷，客户的利益就难以得到保证了，必然导致企业的近期利益也将受到损害，企业的诚信因为大打折扣必然影响到企业的经济效益，企业的利益和效益的降损必然会影响总经理或书记等正职领导的政绩，这时，副经理刘某就可收到一箭双雕的效果了，一方面排挤出了有矛盾的员工，另一方面给自己升为正职190、的总经理或书记打下了的基础。对于国有企业遇到的这类问题，尽管不是普遍现象，但是也在不同程度的存在着，企业的正职领导、员工、劳动管理部门都应该警惕并采取正确的做法：1、企业通知在外学习的人员，希望他们继续学习一些本企业将需要的课程和技能，利用他们在外学习的社会资源，建立和多发展一些客户资源；如果在外学习的人员有继续会公司服务的意图，但公司没有合适的岗位，就可以协商解除无固定期合同，给以相应的经济补偿，双方友好解除劳动合同；如果这类学习人员没有回公司服务的意图，就协商解除劳动合同。2、企业在制定或出台人事政策时，一定要从长远发展的角度出发，正职的总经理或书记一定不要陷入别有用心副职领导的设下的陷阱191、，否则，给企业的发展带来的后果将是严重的。这些歪心思的人事政策表面是管理普通员工，实际上起到的效果是是借激发员工同企业的冲突，而将正职领导引入离职、下台的“陷阱”。因为如果企业把歪心思用在曾经服务过本企业员工，优秀的人才能进入该企业吗？现有的员工能有安心在本企业长期工作和发展吗？长此下去，留下来的只会是一些人才市场上没有竞争力的弱者，必然企业因为人员的素质也会成为市场竞争中的弱者，企业成为弱者，企业的领导的政绩就没有了，必然要下台。作为国有企业的正职领导一定要注意副职领导在为了达到其个人私心目的，经常会建议或使出一些企业逼迫员工因为待遇降低或自尊心受到伤害而自动辞职的招数，主要有“集中管理发报192、到工资法”、“调离岗位法”、“下放基层法”、“降低待遇法”、“长期出差法”、“明升暗降法”，这些方法表面上是从企业利益出发，节省了经济补偿金数额，但企业动的歪心思，一定会导致劳动者为维护自身的权益，向上级部门举报，劳动部门也会注意到劳动者这个弱势群体，清醒认识企业玩弄的逼迫式辞职，坚决打击，切实维护劳动者的合法权益。3、员工一旦遇到此类事件，一定需要先和正职领导对话，如果正职领导对话不能解决问题，再向劳动仲裁委员会或法院提请仲裁、解决，以防止企业或个人的利益受到不应该有的损失。4、对于经常建议或使出恶意的招数陷害企业员工的副职领导，正职的总经理或书记应该进行批评或进行调整、更换，如果是上级任命193、的，就建议上级调换。 如何不让年终考核流于形式？快到年终，许多企业的人事部门开始为年终的绩效考评做准备。然而，从笔者接触的企业看来，大部分企业的年终绩效考核是流于形式。最近，一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。 *绩效管理和绩效考核的区别*企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核194、：又到年终绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程中195、的一个环节。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：绩效管理 绩效考核 一个完整的管理辅导过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通和绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期 事先的沟通与承诺 事后的评价由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使196、员工持续成长，绩效持续改善。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。*绩效管理的六步法*企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要树立 “绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：一、 设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，197、导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。二、 记录绩效表现对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗198、话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。三、 辅导及反馈绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈表扬和批评来帮助他改善业绩。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。四、 绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方199、法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。五、 反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。六、 制定行动计划根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。也许有人会说，我们连绩效考核这一200、环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难？其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。 人力资源评估理论及方法知识经济条件下，人力资源评估成为新的重要的课题。人力资源评估的理论基础是按生产要素分配理论，具体分为生产要素的市场供求决定规律和按要素边际生产力分配规律。人力资源评估的对象是人力资源的价值。本文利用按生产要素分配的理论和规律设计了人力资源评估的理论模型。 一、人力资源评估的理论基础 人力资源价值评201、估的一般理论基础是按生产要素分配的理论。企业作为一系列要素契约的联合，其生产过程是资本、劳力、土地、企业家精神及知识、信息等各类要素共同作用的过程，企业在完成一个生产周期以后，各类生产要素都应该从产出收益中获得相应的报酬。在市场经济条件下，收入分配的一般规律是按照各类生产要素在生产过程中的比例和贡献大小进行分配，具体表现为两个方面： 一是各类生产要素的收入由各类要素的市场价格决定，而各类要素的市场价格由要素市场的供求来决定。生产要素的供给由生产要素的生产成本和其他相关因素决定，而生产要素的需求则由生产要素的购买方带来的经济利益和其他相关因素决定，这样，在生产要素市场上，由许多买者和卖者形成的市202、场力量会形成要素均衡价格，而要素均衡价格又会影响生产要素的分配比例。某种生产要素的市场价格高，说明该类生产要素所有者所得的收入高，从而该生产要素较其他生产要素得到较大的分配比例。 二是各类要素的收入由其在生产过程中的边际生产力决定。对企业来说，企业产出和收益是各类生产要素互相联系共同作用的结果，各类生产要素的贡献比例应该由其边际生产力的大小为依据来科学地确定，因此，各类要素的收入也就应由其边际生产力为依据加以确定。运用边际生产力分配规律进行资产评估，就是要从各类资产实现的整体利益中分离出某种资产的贡献。对人力资源进行评估，可以按照边际生产力规律确定人力资源的贡献率，从而可以评估出入力资源的价值203、。 二、人力资源评估的方法 人力资源具有提供未来经济利益或服务的潜力，并能以货币计量，因此应确认为一种资产。人力资源又是一种特殊的资产，具有共益性、系统性、创造性、动态性、复杂性等特征。一般来说，人力资源价值无外乎人力资源成本价值和人力资源经济价值，所以，可以通过以下方法对人力资源价值进行评估。 (一)为企业收益分配提供价值参考。企业收益分配的依据是各生产要素在产业中的贡献大小。人力资源参与企业收益分配的依据是人力资源价值，就是要确定人力资源在企业产出中的贡献大小。因而，人力资源价值评估，首先应以劳动与资本在生产中的关系人手，确定其比例关系。从而，在对企业整体创利评估的基础上，以产出途径有效剥204、离出人力资源对企业做出的贡献作为人力资源的价值。最后，在人力资源总体价值中再分配个体和群体之间的价值。 因此，人力资源价值评估的具体方法应采用收益现值法。收益现值法就是将人力资源置身于特定的企业中，把人力资源预留在既定组织的时间内，为该组织创造的一系列未来收益的现值确定为人力资源价值。 1人力资源整体价值评估 假设企业增长率g是固定的，假设企业增长率g是变动的，分别是g1、g2gn其中，(1)R0表示企业当年的收益额，一般用现金流量比利润更好。(2)r表示折现率，可用企业预期报酬率来确定，根据企业具体情况确定其风险报酬率。(3)n表示企业的经营年限，如果持续经营时n(4)a表示人力资源的增长率205、占总增长率的比重(根据道格拉斯函数来确定)(5)g是企业平均净现金流量增长率，确定方法有：历史数据分析法，即在企业历年数据分析的基础，利用统计的方法计算出平均增长率。发展趋势分析法，即g=企业剩余收益中用于再投资的比例x企业净资产利润率。(6)k的确定是收益现值法的关健，表示人力资源成本占总投资成本(包括劳动和资本)的比重。其中，r1表示工资率rk表示利息率是劳动对产出的弹性值，是劳动的增长率在总产量的增长率中所占比重。是资本对产出的弹性值，是资本的增长率在总产量的增长率中所占比重。、参数，可以在不同的行业确定不同的值，且+=1其推导过程如下：根据科布一道格拉斯生产函数y=f(L，K)=ALK206、(表示在一定生产规模之下，产量y与投入的资金和劳动力之间的关系)，又根据生产要素的最优组合必要条件：2人力资源个体价值：ri人力资源整体价值 其中人力资源整体价值如1 ri为某个体人力资源对总体人力资源贡献大小现状，Ci表示参照物的现状)Ci=AiBiT(i=1、2.m)Ai=(A1、A2AN)为同一类型人力资源确定影响其价值因素的集合Bi=(B1、B2BN)为不同类型人力资源确定各因素对其价值的影响程度即权数集合。(二)为企业管理人员提供决策依据。通过对人力资源价值评估，可以使管理者了解到人力资源上已经花费和将要花费的支出和人力资源创造价值的能力，为企业关于人力资源引进、配备、使用和管理等决207、策提供依据。 如果从这个角度而言的话，对人力资源的价值评估可以选择成本法的途径。一方面对人力资源价值个体评估，另一方面可以对人力资源价值群体评估。 (1)人力资源价值个体评估的成本法，决定个体人力资源价值因素主要有：人力资源取得开发成本、转让成本、使用成本和机会成本。 因此，人力资源价值：人力资源取得开发成本+转让成本+使用成本+机会成本 其中，人力资源取得开发Ct为第T年的加工成本，人力资源取得开发成本应等于一个人出生到能创造价值为止，这段时期耗费资源的价值，即把这部分价值看做是一个“加工”过程，加工过程的投入形成了人力资源的价值。这种方法应从出生开始到23岁能够赚取收入时才完成加工过程，而208、且每年耗费的资源量呈增加趋势。 其中Ct为第T年的加工成本，i为加工成本的增长率，r为贴现率，t为人力资源加工持续期限，n=23岁 转让成本：转让时发生的成本，比如安置费等。 使用成本：即将来企业为人力资源所支付的工资，可用未来工资报酬折现。Tt表示该职工今后第T年的工资报酬收益 r为适用于该职工的贴现率 t为人力资源价值的计算年限 机会成本：个人进行人力资源投资而引起的损失。 (2)人力资源价值整体评估的成本法，从企业角度来讲，人力资源成本即企业取得和使用人力资源所付出的代价，应包括企业对人力资源的取得成本(招募成本、选拔成本、雇用成本)和开发成本(定向成本和脱产在职培训成本)，使用成本(支209、付工资、奖金、福利等)，保障成本(劳动事故保障成本，健康保障成本，退休养老保障成本，失业保障成本)，离职成本(离职补偿成本)。 因此，人力资源成本价值=人力资源取得成本+开发成本+使用成本十保障成本+离职成本 其中，W为当期加权平均工资额(用当期工资总额除以人员总数计算) n为全部劳动人数i为平均工资提高率 r为贴现率 t为现有劳动者的平均工作年限 (三)为劳动力市场提供参考价值。由于人们学识水平、社会阅历、实践经验等综合素质的差别，导致了智慧、技能和能力上的差异，对不同职务的人力资源要确定不同的报酬水平。这就要求确定人力资源的价值，如果能形成有效的劳动力市场时，应根据市场规律由市场来决定人力210、资源价值，当无法形成有效的劳动力竞争市场时，就必须通过资产评估机构的主观评估来确定人力资源价值。 因此，人力资源价值评估在具体方法上体现为市场法。这种方法的前提是有一个健全、公开、公平、公正的人才市场。 市场法应用的基本思路是(1)选取与被评估对象相类似的人力资源交易实例作为参照物。(2)分别确定参照物和被评估对象的现实状态C，从而确定其调(3)以参照物价值为基础，根据调整系数ri确定被评估人力资源价值=参照物价值iVi 调整系数Vi确定方法如下： （1）对同一类型人力资源确定影响其价值因素的集合Ai=(A1、A2An) 其中，i=0、1、2m，A1、A2An分别表示影响人力资源价值的因素：如211、性别、年龄、工龄、学历、经验等，不同类型的企业和人力资源的影响价值的因素设计是不同的。 (2)对同类型人力资源确定各因素对其价值的影响程度即权数的集合为Bi=(B1、B2Bn)， 其中，i=0、1、2m，B1、B1Bn分别表示不同类型人力资源，各因素对其价值的影响程度也是不同的，比如，经验对熟练工人和经理的影响程度是不同的。 (3)分别确定参照物和被评估对象的现状因为C0=A0B0TCi=AiBiT(i=1，2，.m) C0表示被评估对象的现状 Ci表示参照物的现状最后，应用市场法需要注意的是：(1)不同企业类型，不同人力资源影响其价值的因素不同，而且各因素对其价值的影响程度即权数也不同。(2212、)交易实例应选择3个以上(即m3)。 标本兼治的人力资源管理如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等，纯粹的人力资源管理解决方案只能是治标不治本。 随着国内人才市场的竞争日趋激烈，越来越多的企业开始意识到企业获取竞争优势的决定因素是人，而人力资源管理也成为企业管理的重中之重，提升企业人力资源管理水平，已成为国内企业的当务之急。 许多国内企业开始聘请国际专业咨询公司对其人力资源管理进行诊断，来帮助其设计和实施更加合理的岗位职责和相应的绩效考评体系，提高企业对于人才的吸引力。许多企业投入很大的人力、财力，开展了员工能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系等专题咨询项目，但是实施效果往往不是很理想213、，最终对企业提升总体管理水平，实现企业的经营目标起到的效果不佳。 究竟应该如何实施人力资源战略来提升企业竞争力呢？基于多数国内企业的管理现状，即使系统地实施人力资源解决方案，也未必能彻底解决企业的人力资源问题。因为人力资源问题并不仅仅是人力资源管理的问题，它涉及企业的战略方向、经营目标、业务流程以及组织架构等诸多方面。我们制定诸如能力素质模型、岗位职责、绩效考评体系都是基于企业的业务流程的要求。如果企业的业务流程的不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们所有人力资源项目的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效考评和激励机制的结果可能使员工更加积极地去完成不合理的任务。因此，在214、国外实施提升人力资源管理的项目方法在国内企业未必有效。国内企业在考虑完善人力资源管理的同时，还是需要考虑从企业战略、组织结构、业务流程、信息技术、绩效考评等方面系统提升人力资源管理的实施方法。 企业管理框架 通过对国内企业目前的管理方面存在的主要问题的分析，我们可以发现，企业的管理问题是不能单纯通过实施一个局部功能完善的项目就能彻底解决的，而是必须从经营战略、业务流程、业绩评估、组织架构方面着手，提出关于管理方面的综合解决方案，然后引入信息技术手段将综合解决方案的成果加以固化。 经营战略要素的意义在于了解企业内部优劣，剖析企业外部环境，帮助企业迎接未来的挑战，提供企业未来明确的目标及方向，使企215、业每个成员明白企业的目标，拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 经营战略的实施，需要通过具体的、可操作的业务流程来实现。业务流程的设计将直接影响企业竞争力。在业务流程调整设计过程中，必须雨季虑时间、质量和成本因素，只有达到三者的平衡，才能获得最大的成功。业务流程重组的策略目标是使业务流程规范、标准化，提高工作效率，降低运营风险，提高业务信息的准确性，提供各项可分析的业务数据。企业战略调整时，可能会产生新的流程，也可能一些流程已不适宜，因此需要考虑原有流程的重整与优化。企业需要永远保持一套完整的运作流程，切忌头痛医头，产生矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险。 绩效216、评估是一种非常有效的手段，而信息技术可以为绩效评估体系提供相关的数据，给企业管理层提供及时、准确的绩效表现，来保证和推动企业中每个人能完全地朝着企业的战略目标去作业。人的本性会因不同的绩效评估方法，去调整个人行为，令自身获得更高的评价。当然，这背后的假设是企业具备一套合理的激励机制，去激励良好表现的员工。 很多企业的管理层认为组织架构在企业变革中是首要的工作。这或多或少由于组织架构涉及到权力的分配，谁向谁汇报等问题。而这造成的影响是：组织架构先行，而经营战略、业务流程、绩效评估及信息技术等需要因组织架构的改变而改变。这种本末倒置的做法，由于缺乏依据，往往造成了企业因人设公司、设岗位，结果企业机217、构越来越臃肿。这绝对不是一个成功的企业变革方式。组织架构必须配合执行企业发展战略的需要，由企业的战略目标决定，并采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆。 实际上，组织架构的变化是一个自然的结果。在规划经营战略、设计绩效评估体系、企业业务流程及实施信息技术的过程当中，自然会发觉调整组织架构的必要性。安达信将配合业务流程的重组设计重新审阅目前的组织架构，并以此重新定义部门内相关的岗位职责（例如集中财务管理功能），并配以相关关键绩效指标作为考核标准。 当然，手工操作的业务流程，提高流程效率是有限的。因此，信息技术的利用也是企业变革不可缺少的要素之一。一个成功的企218、业变革，必须先做好业务流程重组，再利用信息技术去提高流程的效率。 完善人力资源管理体系 人力资源管理体系框架分组织行为、个人行业和技术支持三个层面。首先，在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根源。通过企业的战略蓝图明确企业的愿景、使命、价值观及核心竞争因素，再根据核心竞争因素推导出企业的战略目标，只有企业发展战略、经营目标明确了，才能制定与之相配合的人力资源战略。人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。 在确立了企业的人力资源战略后，企业就需要具体219、实施战略，也就是进入个人行为层面。需要特别指出的是，在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据。在企业建立了清晰、高效的流程之后，再通过部门的设置和岗位的设置来实现流程的产出并控制流程的风险。如果把流程比做许多条贯穿企业的业务链，那么不同的岗位就是使整条链得以顺利运转的联结点，而在每个联结点上根据需要可能存在一个或多个员工。通过这种系统的方案，企业就将岗位同流程紧密联系起来，使岗位设置有据可依，从而解决了“一人一岗”或“因人设岗”的问题。如果我们忽视业务流程的优化，那么我们在旧的业务流程基础上建立的岗位设置以及相应的能力模型220、，绩效考评都可能无助于提高企业效率，甚至产生负面影响。这可能是许多企业在实施人力资源项目后没有产生效益的主要原因。 在人力资源战略实施方面（个人行为层面），包括了个人能力素质模型的设计，薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和人员培训等。能力素质模型是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求（其中包括和企业核心竞争因素紧密联系的核心能力素质，以及针对不同部门业务性质所需的专业能力素质）。能力素质模型将应用在人员的招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面，为之提供参考的依据。接着采用岗位评估模型，通过对岗位评估要素的考量，评估不同岗位的“相对价值”，从而在组织221、内判断合理的岗位级别。同时在个人绩效管理体系中，基于部门的绩效指标确定个人的关键绩效指标，从而将个人的绩效同部门乃至组织的绩效挂钩。最后，根据绩效考评的结果，结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素建立薪酬福利和激励机制，从而将薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，减少“大锅饭”现象。 在人员配置方面我们主要有两大任务：预测与计划人员需求以及招聘、选择及雇用。人员配置应按照以下主要管理流程来进行。首先应把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，我们首先应在组织构架上确定人力资源部门向高层直接汇报，人力资源部门参与战略性的方向和目标的讨论。然后，把员工能力和远期目标及商业计划222、联系在一起，人力资源部门定期和业务部门会谈时，确定人员需求和招聘计划。在企业内部建立人力资源管理计划时，需要我们去做的是基于企业核心技能建立人力资源计划：确定不同的用工选项，如雇用临时工、合同工，以及培训或交叉培训是否优于雇用新人；设计处理员工冗余的机制；探索采用外包业务的方式；考察当前和未来的劳动力走势和地区分布是否符合公司需求。同时建立人员及时补充策略，填补职位空缺。此外，还必须制定员工职业发展计划和重要岗位的后备人才培养计划，重要岗位的接替计划。 人员培训的目的在于提高业务运作水平。企业在提供培训前应进行需求评估，并让培训支持公司目标和战略。必须明确培训不仅是知识的传授，更在于行为的改变223、。目前许多企业往往采用外部培训的方式，泛泛而谈的方式虽然可以在员工转变观念上起到一定的效果，但是培训没有结合企业的实际需要，培训内容没有针对企业目前存在的问题进行。我们认为企业应结合企业正在进行的变革，业务流程重组等具体情况开展针对性强的培训，这样能使员工的接受度提高，效果明显，可以促进企业的持续变革。 在技术层面，完善的人力资源管理需要信息技术的支持，只有一个良好的系统配以完善的解决方案才能更有效地将人力资源管理的方方面面整合起来。目前许多企业有人力资源系统，但是其人力资源系统没有与企业的其他业务信息集成，只有将人力资源和其他业务流程信息集成的系统才能真正帮助企业达到国际化的人力资源管理水平224、。 企业要发展，就必须向国际先进的管理水平看齐。而人力资源作为企业最重要的成功因素，是一切管理变革的重要组成部分。 国内企业相对管理基础比较薄弱，如果不考虑企业的战略方向、业务流程及组织架构等方面的问题，纯粹的人力资源管理解决方案只能是治标不治本，无法彻底为企业解决其所面临的人力资源问题。所以，国内企业所需要的，是一个可以整合战略、流程、信息技术、绩效管理以及组织架构等方面的高度集成化的方案，当中的环节缺一不可。只有这样才能做到标本兼治，有效提高企业管理水平和企业竞争力，让国内企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。 论企业经营者业绩评价指标体系的设置摘 要：本文是基于股票期权制度而设计的企业225、高层管理人员业绩评价指标体系。该指标体系由企业总体业绩评价体系和管理者个人业绩评价指标体系两部分构成。其中，管理者个人业绩评价指标体系依据各自不同的职责范围而分别设置。 关键词：企业经营者,业绩评价,指标设置股票期权制度实施过程中，一个很重要的因素就是期权激励的标准问题。应根据何种标准来授予股票期权，才能达到最大的激励目的，这需要在企业内部建立一套业绩评价指标体系。而评价标准的设置是否合理，是关系到股票期权制度实施效果的要素之一。一、企业总体业绩评价指标体系所有权、控制权、经营权三权分离是现代公司法人治理结构的最大特征。三权分离最终导致了代理问题的产生。公司实施股票期权制度，对公司所有者来说，226、正是为了降低代理成本，解决代理问题而采取的措施，这就决定了所有者除了对资本保值增值情况比较关注外，还更关心董事会及经理层的代理是否是有效代理，是否真正从公司利益出发，考虑公司的长远发展。因此，本文以公司治理结构为基础，设计企业总体业绩评价指标体系的框架结构。根据公司治理结构，该业绩评价指标体系共分为三个层次。第一层次是对资本所有者目标实现情况的评价；第二层次是对资本控制者即董事会的资本经营业绩的评价；第三层次是对资产经营者即经理层的资产经营业绩的评价。1所有者资本保值增值状况评价指标所有者进行投资的根本目的是为了资本保值增值，而资本的保值增值来源于企业的收益。因此，在选择评价指标时，以反映企业227、收益状况的指标为核心指标。这里，选择净资产收益率、资本积累率、营运指数三个指标。净资产收益率=净利率平均净资产。该指标充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资和报酬的关系；资本积累率：本年所有者权益的增长额年初所有者权益。该指标反映了企业所有者权益当年的变动水平，体现了企业资本的积累情况及投资者投入企业资本的保全性和增长性，是企业发展强盛的标志；营运指数：经营现金净流量经营应得现金。该指标主要是评价企业的收益质量，反映企业收益的确认是否同时伴随相应的现金收入，即以应计制为基础的收益是否与现金流人相伴随，如果收益没有相应的现金收入，不仅无法进行分配，还会影响到企业的发展228、。2资本控制者资本经营状况评价指标资本控制者的资本经营主要体现在三个方面，即资本的筹集、资本的使用和资本收益的分配。因此，对资本控制者的经营评价也应从这三个方面进行，可选择总资产收益率、全部资产现金回收率、资产负债率、可持续增长率这几个指标。总资产收益率：息税前利润平均资产总额。该指标反映了企业全部资产获取收益的水平，是企业经营业绩和管理水平的集中体现；全部资产现金回收率：营业现金净流量全部资产。该指标说明企业资产产生现金的能力，从现金的角度评价资产收益能力；资产负债率：负债总额资产总额。该指标是国际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标；可持续增长率：净资产收益率(1股利支付比率)。229、企业的股利支付政策影响着企业早晨需要的资金存量，该指标是一个衡量企业发展计划的标准，在企业报酬利润能力和财务政策不变的情况下，股利支付政策决定了企业的增长率。3资产经营者资产经营状况评价指标在股份公司里，董事会把资产委托给经理层管理，经理层作为执行机构，负责公司的日常事务，可考虑用以下几个指标对其业绩进行评价：销售毛利率、销售增长率、经营现金流量增长率、资产周转率、流动比率。销售毛利率=销售利润销售收入总额。指标中的销售利润主要是企业主营业务利润。该指标反映了企业主营业务的获利能力，体现了企业经营活动最基本的获利能力；销售增长率=本年销售增长上年销售总额。该指标反映年度销售额增长情况，是衡量企230、业经营状况和市场占有力、预测企业经营业务拓展趋势的重要标志；经营现金流量增长率=本期经营现金流量上期经营现金流量。该指标反映了企业获得现金的稳定性；资产周转率包括总资产周转率和流动资产周转率。总资产周转率是评价企业全部资产经营质量和利用效率的指标；流动资产周转率则是从企业资产中流动性较强的流动资产角度对企业资产利用效率进行的分析，进一步揭示影响资产经营质量的主要因素；流动比率：流动资产流动负债。该指标衡量资金流动性的大小，充分考虑了流动资产规模与流动负债规模之间的关系。二、员工个人业绩评价指标体系(一)业绩考核对象的确定确定业绩考核对象，即是确定股票期权获受人。股票期权获受人由两部分人组成：资231、本控制者和资本经营者。在资本控制者中，并不是所有成员都是从股东中选举产生的，外部董事已成为董事会正常执行任务所必不可少的因素，这样的体制可使公司得到各方面专家的帮助。对于这部分董事，企业可根据他们的表现适当给予部分股票期权，以促使他们真正关心企业业绩，真诚为企业服务。他们对企业运营的建议都在董事会会议上有所记录，因此，对于他们的业绩考核，根据董事会会议记录即可，他们不是本文所要确定的业绩考核对象。本文确定的业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括董事长、总经理及副总经理。在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。核心资源在通常情况下232、具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。鉴于这两种人力资源地位的不同，在考虑提前分配时，就应区别对待，着重应考虑对核心资源的期权激励问题。(二)个人业绩评价指标体系的构建1董事长的个人业绩评价指标体系董事长代表董事会对公司的一切事务进行监督管理，在董事会休会期间，负责处理对公司有重要影响的业务活动，是一个举足轻重的人物，对其个人业绩指标评价体系可分成两部分：一是个人素质评价指标体系；一是个人工作绩效评价指标体系。个人素质评价指标体系由233、三部分构成：素质结构，包括进取心、责任心；智力结构，包括综合分析能力、工作经历、学历；能力结构，包括目标定向能力、决策能力、用人授权能力、协调能力、风险能力、人际关系能力等。个人工作绩效评价指标体系拟从以下几个方面构建：公司的资本运营效果，对股东大会决策的执行，高级经理层的运作，劳资关系的协调及企业文化建设情况。公司资本运营效果的评价指标采用定量指标，从盈利情况、投资情况、筹资情况三个方面评价，主要指标有总资产增长率、净利润增长率、不良投资比率、固定资产比率、资金成本率、债务保障率；对股东大会决策执行情况的评价指标采用定性指标，包括：是否制定切实可行的计划、是否进行有力的组织工作、是否进行有效234、的指导；对高级经理层运作情况的定性评价指标为：高级经理人员是否冗余、是否需设新的职位、各部分职责是否分明及能否协调运转；对劳资关系的协调和劳资纠纷的处理主要通过内部员工满意程度来评价，包括生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标和自我实现满意指标；对企业文化建设的评价从三个方面进行：外层文化，如：企业知名度、企业形象、职工服务态度；中层文化，指企业的制度文化；精神文化，如：企业价值观念、职工群体意识、行为规范等。2高级经理人员的个人业绩评价指标体系高级经理人员包括总经理和主管不同工作的副总经理。对他们的个人素质要求基本一致，但由于他们各自主管工作不同，对他们个人的工作绩效评价应依235、据其职务分别进行。高级经理人员个人素质评价指标体系也由三部分构成：素质结构，包括事业心、进取心、责任心；智力结构，包括行业生产技术知识、知识面、综合分析能力、工作经历、学历；能力结构，包括处事能力、控制能力、及时发现问题能力、灵活性、信息沟通能力、决策或辅助决策能力、谈判能力、社交能力等。(1)总经理个人工作绩效评价指标体系总经理是公司经营管理的代表，全面负责公司的日常行政和业务活动，代表公司对外处理业务。本文拟从以下八个方面评价企业业绩，即：市场、开发创新、技术装备和物资设施、产品和劳务、财力资源、盈利能力、人力资源和组织管理。市场用市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率评价；开236、发创新用新产品开发数量和投入资源来评价，指标可为：新产品开发成功率、科研开发费用率；技术装备和物资设施可用技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平四个指标评价；产品和劳务可用销售额增长率、优质产品率、顾客满意度三个指标评价；财务资源用资金成本率、现金充足率、现金周转率评价；盈利能力用销售净利率、成本费用利润率、每股盈余评价；人力资源情况可用技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率四个相指标评价；组织管理用组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化来评价。(2)主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价指标体系对主管市场营销的副总经理的个人工作绩效评价拟从以下五个方面进行：市场占有状态、237、拥有的客户、销售额及销售费用、劳动效益和售后服务。市场占有状态可用产品市场占有率、产品市场覆盖率两个指标评价；拥有客户情况用新客户增长率、客户留住率评价；销售额及销售费用可用销售额增长率、产品销售量计划完成率、销售费用占有率评价；劳动效益的评价指标选用全员销售率；售后服务的评价指标主要是时间、质量、成本。其中，时间即反应周期，是指从客户请求到最终解决问题的时间；质量主要用售后服务一次成功率来衡量；成本即用售后服务过程中的人力、物力的资本。(3)主管研究与开发的副总经理的个人工作绩效评价指标体系围绕研究与开发的产出成果，对副总经理的个人绩效评价主要是以下两方面：研究与开发的成本与效益、研究与开发238、产品的质量。研究与开发的成本与效益的评价指标包括：评价老产品的技术改造成果的技术进步贡献率，评价新产品投资效果的创新产品销售比例，评价科技开发费用利用效果的技术开发费用创收率，评价新产品开发成功数量的新产品开发成功率；研究与开发质量评价指标可以是售后返修率和销售退货率，这里仅考虑由于产品开发设计不合理而引起的返修率和退货率。此外，新产品的市场占有率也可作为该副总经理的一个绩效评价指标。如果公司正在进行新项目开发，对副总经理的绩效评价可通过对项目实现的可能性和预期效果评价进行，评价内容包括目标市场是否明确，产品是否具有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题。(4)主管生产与运作副总经理239、的个人工作绩效评价指标体系对主管生产与运作的副总经理个人工作绩效评价分两部分进行，即生产作业准备评价和生产过程评价。生产作业准备的评价内容包括：设备的使用与维护，指标为设备故障率、维修费用效率、物资采购，评价指标为材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度和及时性；物资储备，评价指标为物资损耗率、储备资金周转天数、单位物资储备成本。对生产过程的评价包括四个方面：质量、成本、高贷、柔性。可用返修率、退货率、客户留住率评价产品质量；同时，用次品率、成品率、返工率、浪费情况评价企业生产过程中的质量控制。成本是产品价格的重要组成价格，对利润有很大影响，可用边际贡献、边际贡献率来评价。高贷强调速度和可靠240、性，用生产周期和顾客满意度评价。柔性强调对数量、对种类变化的反应能力。(5)主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价指标体系对主管人事及人力资源的副总经理的个人工作绩效评价围绕六个方面进行，即从业人员的变动情况、工作状况、人员构成、教育训练、安全情况及激励。从业人员的变动情况的评价指标为：员工比率、离职率、员工固定率；工作状况的评价指标为：出勤率、迟到率、加班加点率；人员构成主要从员工素质，如大专以上职工比率方面评价；教育训练情况的评价指标为：人均受训率、教育训练时间率；安全情况的评价指标有：工伤事故率、劳动灾害补偿率；人员激励情况主要从定性角度来评价，包括激励政策、激励手段、业绩考核等241、。(6)主管财务的副总经理个人工作绩效评价指标体系对主管财务的副总经理的个人工作绩效评价围绕两方面进行：资金筹集和资金管理。资金的筹集评价可针对资金筹集的数量、成本、风险进行。筹资数量的评价指标可为现金充足率；资金成本可用资金成本率评价，筹资风险可用利息保障倍数、现金流动比率评价；资金的管理包括固定资产的管理和流动资产的管理，评价指标可分别选择固定资产充足率、固定资产先进程度、现金周转率、应收账款周转率和存货周转率。此外，还应从定性的角度评价企业的资金预算是否有效；利润分配是否合理；与股东、债权人是否有良好关系；内部控制制度设计是否合理，并得以贯彻执行；信息系统是否有能力提供及时的信息，提供的242、信息是否准确。如何设计人力资源管理体系？各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。 在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估和重组、整合，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据，组织、岗位职能的发挥即是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程，才能从根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息反馈迟缓等顽疾。企业的领导者都期望自己的企业灵活高效，管理扁平化，但一切管理若是建立在一个环节重叠、冗杂的业务流程的基础上的话，如何高效、扁平得了？在人力资源体系实施方面，包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励243、机制的建立，人员配置和培训等。组织架构设计与能力素质模型企业依据业务流程，设计出组织/岗位架构，确定部门的职能职责和彼此的关联性。然后，对各岗位从“质量”和“数量”两方面进行分析，“质量分析”，即建立能力素质模型，它是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求。“数量分析”，即人员编制计划设计，它是确定企业在一定的生产经营规模下，各岗位需要的人员数量。能力素质模型和人员编制计划，在人员招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面，提供了科学有效的依据。接着，是岗位评估，通过岗位评估，对不同岗位进行“相对价值”界定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决权限、信244、息反馈流程等。绩效考核与评估在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。需要特别指出的是：一，所谓考核，应是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。因为据分析，各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好，且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量；二，所谓绩效考核，应是对工作所最终达到的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，即建立“245、激励机制商务模型”，对于综合管理部门，生硬照搬“标准量化”考核，最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。因此，在绩效管理体系中，其重点和难点在于确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。有效的绩效考评体系，是企业“倡导什么，反对什么”最直接的表白，它像指挥棒一样，指挥着员工的行为。它与薪酬福利激励机制一道，鞭策、激励组织中的每个成员，不断努力，勇创新高。譬如GE，它在韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌，与他们“207010”的近乎残酷的“活力曲线”绩效管理机制，和“对人的高度注意在无数的环境下考验每个人”的人才理念不无关系！在“活力曲线”的应用方面，本人的观点是：竞争、246、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。即当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上找到更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。薪酬福利与激励机制薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从247、而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时，其流程大致是：1 企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；2 依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。3 设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点。假设某岗位的新任职者的薪资为“基线”100%。通常，新任职者在初期（加入企业的1-2年内）技能进248、步和为企业创造的价值均有明显提升，因此，为肯定员工成绩并激励其进一步发展，在此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大，即在相对较短的期间内，其薪酬便可增涨到125%-150%；当员工的薪酬达到基线的175%左右时，通常其能力在现有职位上的发挥也达到了较高的水平，难有大的突破，因此，在此阶段如果激励手段还是采用在现有职位的基础上，涨薪或提供更优厚的福利待遇，其效果很可能事与愿违，助长员工的惰性和倦怠心理。此时的上策应是鼓励员工晋升更高的职位，以获得更广阔的发展空间和更好的薪酬福利待遇。人员配置与培训人员配置方面的两大任务是预测与计划人员需求及招聘、选择和雇用。实现人员的有效预测与计划，一是依据科学249、有效的部门及岗位设计与分析；二是依据企业的战略目标。培训日益成为各企业人力资源管理的一项重要工作，关于培训的理念也逐步发生了很大的变化，目前，企业对培训的观点已基本从以基层技术为主的层面，上升到为全面贯彻企业理念与共识。薪酬、任用、考评、培训是人力资源管理工作的主要内容，针对企业和员工的不同状态进行灵活应用，才能发挥其人力资源的管理效力。 如何确定绩效考评的内容绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进250、。 绩效考评的内容一般分三种类型： 1、品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。 2、行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是 A、 B、 C、 D、 E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。 3、 效果基础型：着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。 根据251、笔者在工作实践中发现，不论采用哪种内容类型都无法全面的对员工进行考评 ,因为我们要从多个方面对员工进行考评，既要考评工作行为，又要考评工作效果，还要考评他在工作中自身的素质。 实际上同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行同一管理。下面就介绍以下笔者的具体应用。 一、考评内容的划分 根据公司管理特点和实际情况，将考评内容平均划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。 “重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举 1至 3项最关键的即可。如对于开发人员可以是考评期的开发任务，市场人员可以是几252、个大单的运做情况。对于没有关键工作的员工（如前台）可以不对“重要任务”进行考评，将“日常工作”和“工作态度”乘以 1.5倍作为总分。 “日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。 “工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核项目。 二、具体项目的设计 在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”253、和“工作态度”分别为 5至 8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如下面这个例子： 采用主观尺度： 开发过程中，相关技术文档的编写水平： A、很好 B、较好 C 、一般 D、较差 E、很差 采取细化尺度： 开发过程中，相关技术文档的编写水平： A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档； B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后 3天以内； C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后 3至 6天； D、编写254、较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后 6天以上； E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。 三、考评程序的设计 采取恰当的考评程序可以减少考评的误差。在实际工作中，笔者安排任务发布者（可能是被考评人的直接上级，也可能不是）考评“重要工作”，直接上级考评“日常工作”，同事之间对“工作态度”进行互评。 笔者安排了“日常工作”和“工作态度”的自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的主观评价，找出主观评价和客观评价之间的差距，在“考评沟通”时可以有的放矢的指导被考评人改进工作。 “考评沟通”是整个考评中的重要环节，它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的255、认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。“考评沟通”应由考评人和被考评人单独进行，时间为 1小时左右为宜，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 为了防止误差，可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。 四、应注意的其他问题 （1）相关人员的参与 在考评内容设计、程序设计时都要有考评256、人和被考评人的参与，大家共同来制定考评制度，这样才不会使员工在考评时感到被动，或有逆反情绪。 （2）保密 考评结果只对被考评人、主管经理和人事部门公开，对其他人员一律保密。 （3）考评前的培训 在第一次开始考评前，公司人事部门要对考评人进行集中培训，使其掌握考评的操作方法和沟通技巧，这样才能保证考评的顺利进行。人力资源规划全过程现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内257、容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！ 作为几家公司的人力资源咨询顾问，本人认为，做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点：（1） 清晰企业自身人力资源的家底（2） 明确企业的人力资源258、结构是否合理（3） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估（4） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Job analysis)，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：A、观察法；B、面谈法；C、调查问卷法；D、举行技术讨论会。通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书259、(Job description)和职务规范(Job specification)。前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。下图是本人作为人力资源咨询顾问在做企业人力资源结构诊断的模型：图一：企业人力资源结构诊断模型示意图做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力260、资源规划必须与其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点：（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以下几点： 需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？ 人员需求是否是临时提出来的？ 是否领导临时拍板决定人员引进？ 依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则 人力资261、源现状盘点 确定各个部门，岗位工作量，强度 分析业务量增长趋势 得出人力未来需求 预测退休，离职，历史和未来人员流失率 汇总：人力资源总需求 在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经262、验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员年内在职员工平均数*100。因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点： 人力资源部对人才市场了解吗？ 263、公司是否建立了后备资源的储备 是否存在大量的临时调用或临时招聘 外部市场：适合的人力资源的供给情况 公司无形资产对于当地人才的吸引力 公司薪资政策对于人力资源的吸引力 外部的地理,政治因素 竞争对手的战略进逼 教育因素和新资源的提供 国家发展程度和就业水平 汇总：人力资源供应量 在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相264、应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织上中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤： 内部的人力资源供需平衡 人力资源吸纳方案 招聘总体计划 人力资源招聘计划 招募渠道，招募效益比 职业生涯规划 个人发展计划 内部资源的最佳配置,发展和晋升政策 管理梯队接班人计划 265、管理见习生计划 一专多能培训计划 资源最佳配置，发展政策 职能汇报系统最后需要说明的事，人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业需要实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。只有遵循这些原则和步骤，人力资源部才可能更好地做好企业人力资源规划。“保龄球”效应两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩266、下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。 这个故事当然是杜撰的，但它告诉我们，赞赏和批评其收效有多么大的差异。 我们都不止一次听到过这样一个笑话。一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说：“这米饭真香！”主妇兴奋的告诉客人：“是我做的。”客人吃了一口，又问：“怎么糊了？”主妇的脸色骤变，赶紧解释道：“是孩子他奶奶烧的火。”客人又吃了一口：“还有砂子！”主妇又答：“是孩子他姑淘的米。”你看，人的根性显露出来啦。对于赞赏，她是那么爽267、快的接受了下来；对于指责，她就千方百计的推托。也许您会说这位主妇特别的喜好居功而又善于委过于人，没有普遍意义。但您只要真诚的问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏？其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。 一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下，但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊，又能创造出什么事业呢？ 一次同朋友谈起这个话题，朋友给我讲了他的哥哥的一个真实的故事。我这位朋友的哥268、哥叫朱玉良，在我们莒南县农业银行担任财务科长，一天他与几个同事到临沂城办事，在一家饭店吃午餐。餐桌上的烧羊肘子特别合他的口味，吃光了肉他又拿起骨头来啃。这时恰恰被这家饭店的厨师看见，问他：“怎么啃起骨头来了？”朱玉良回答：“师傅您烧的肘子实在是太好吃啦，我实在是没吃够，舍不得把骨头就这样扔啦。”厨师听了这话，顿时心花怒放，当即走进厨房，端来一个新的烧羊肘子算是他请客。这位厨师是不是有点个神经兮兮的，听到一句好话就这样激动不已。不，一点也不奇怪。赞赏烧羊肘子就是赞赏他的手艺，赞赏他的手艺就是肯定他的价值。还有什么能够比得上肯定他的价值更能让他高兴的呢？我想，他得到赞赏的渴望也许很久没有得到满足了269、，毕竟世界上多的是善于抱怨得顾客，以至于他对一点点赞赏的反应就超乎寻常的强烈。 您的下属也有着如此强烈的渴望，因为他们也好久没得到赞赏了。面对这样的“渴望”，您该怎样做呢？ 戴尔卡耐基的人性的弱点中有这样一段话：美国钢铁大王安祖卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”这就是史考伯做法。但一般人怎么做呢？正好相反。如果他不喜欢什么事，他就一心跳错；如果他270、喜欢的话，他就是什么也不说。他的员工会说：“一次我做错了，马上就能听到指责的声音，第二次我做对了，绝对听不到夸奖。”史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人不论他多么伟大，地位多么崇高不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安祖卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。” 心理学家研究证明，积极鼓励和消极鼓励（主要指制裁）之间具有不对称性。受过处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量，不过是学会了如何逃避处罚而已。我们常常听到这样的议论：271、“干工作越多错误越多。”潜台词就是：为了避免错误，最好的办法是“避免”工作。这就是批评、处罚等“消极鼓励”的后果。而“积极鼓励”则是一项开发宝藏的工作。受到积极鼓励的行为会逐渐占去越来越多的时间和精力，这会导致一种自然的演变过程，员工身上的一个闪光点会放大成为耀眼的光辉，同时还会“挤掉”不良行为。 有人也许会说，这没有什么好讲的，无非就是说好话、恭维人。不是的，赞赏和恭维有本质的区别，一个是真诚的，一个是不真城的；一个出自内心，一个出自牙缝；一个令人激赏，一个让人肉麻。所以说，赞赏是掺不得假的。说到这里，又想起一个笑话，说的是一个老酒鬼，喝了大半辈子酒，唯一的遗憾就是没喝过不掺水的酒。一天，见272、到一个酒坊，门前挂一横匾，上面写着：百年老店，绝不掺水。酒鬼急忙进店，买了一大碗。略一品尝，便皱起眉头。伙计一见，赶紧赔笑脸，伸手抓碗说：“客官甭介意，我这就给您再掺上一点。”酒鬼大怒：“还掺什么劲？不掺就已经快没有酒味了。”伙计笑道：“客官您误会了，咱是老字号，酒里绝不掺水，只往水里掺酒”酒里掺水本来就糊弄不了人，水里掺酒就更不会有人买你的帐。学会赞赏，就是要给你的下属喝真正的纯酒，不然，只需略一品尝，就会让人皱起眉头来的。要想学会真诚的赞赏，首先就要学会从下属身上发现闪光点，特别是在面对某种失败的情况下，更要善于找到积极的因素来进行鼓励。改革开放初期，我们县里有一个企业第一次直接同外商做生273、意，亏损2万元，县长在大会上表扬了他们的“首创精神”，给这一失败的行动创造出了积极的情绪。该企业总结经验，汲取教训，继续努力，结果第二笔生意就开始赢利了。用好赞赏的技巧，关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7只瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只。要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许，宽于称道”，你就会看到神奇的效力。 雇员流动成本计算公式详析我们首先来回顾一下前文提到的雇员流动成本的两个常用公式。公式一： 雇员流动成本/Employee Turnover Cost = （离职雇员的全年工资收入/Annual Salary of the Leaver + 企业为离职雇员投入的福利成274、本/Benefits Invested by the Company for the Leaver）X 损耗率/Attrition Rate说明：1. 离职雇员的全年工资收入指雇员全年的税前工资和奖金或佣金。2. 企业为雇员投入的福利成本主要指企业为雇员投入的基本养老保险、住房公积金、失业基金和医疗保险以及工伤保险和生育保险等，额度相当于离职雇员全年工资收入的50%-70%左右。每个城市征缴的比例或每个企业因自身的原因所列支的福利成本比例会有所不同。3. 目前相当一部分企业其实并没有将奖金或佣金收入列入福利的征缴范围，为此，计算时可按企业的实际情况操作。4. 损耗率要根据具体的岗位来确定。根据275、多种资料显示，一个职位流动成本的损耗率占离职雇员全年工资收入和福利成本之和的25%-250%之间。 企业应根据职位的具体情形来确定一个比较合理的损耗率。5. 应用本公式计算企业总的流动成本，简单的方法是将企业全年的离职岗位按岗位的类别（销售或办公室职员）或工资等级（如研究开发工程师与IT部门的工程师可能在同一个工资等级）进行归类， 在应用上述公式计算比较典型的岗位或工资等级岗位后直接乘于每个岗位类别内或同一工资等级内的离职人数，最后相加得出企业总的流动成本。否则，要应用每个岗位的具体工资收入、损耗率等来计算出每个岗位的流动成本，最后相加得出企业总的流动成本。6. 本公式的优点是方便、简单，不足276、是计算出的流动成本会显得较为粗略，受工资和损耗率的影响较大。接下来，我们来详细介绍一下流动成本计算的第二个公式。公式二： 雇员流动成本/Employee Turnover Cost = 离职成本/Separation Cost + 岗位空缺成本/Vacancy Cost + 替换成本/Replacement Cost + 培训成本/Training Cost + 损失的生产率成本/Lost Productivity Cost 节省的成本/Saved Cost公式二是依据流动成本的五个模型（见本报在6月9日发表的“企业利润的无形杀手-雇员流动成本”的介绍）及有关实际操作综合而成。由于本公式对流动277、成本进行了成本分类，并在成本分类背后详列了具体的细分科目，因此，最终得出的计算结果要比公式一精确、可靠得多。 为了更好理解公式二，现对公式二中每个成本类别背后的常用成本科目进行细分并提供有关说明和参数，供人力资源工作人员包括企业其他管理人员使用。 成本类别A: 离职成本/Separation Cost具体科目 参数或说明 公司在离职雇员任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。 例如：IT 岗位、管理岗位、 产品经理岗位。内训和外训等 知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等） 一年工龄，知识产权的流失成本为离职雇员全年工资的50%，每增加一年，流278、失成本增加10%。 有关客户、供应商因雇员离职而中断、或维持和恢复成本 采购、物流和销售岗位。建立一个新客户的成本要比留住一个老客户的成本高5倍。 有关联络和政府关系因雇员离职而中断、或需要加强维持和恢复成本 如公关经理岗位 公司历史、文化的流失成本 相当于离职雇员年工资收入的50% 离职经济补偿成本 每服务一年，支付相当于离职雇员本人一个月的工资。 其他额外的经济补偿成本 一般为离职雇员2-5个月工资 离职面谈成本 前后至少2次。每次1小时 结算未用完的年假成本 按日均工资结算 结算未调休完的加班成本 相当于日均工资的150%-300%。 部门主管和人力资源部安排临时替补的成本 2小时/人 279、其他雇员辞职引发的连锁流动成本 “磁铁效应”。离职雇员同时带走其他雇员或其他雇员受离职雇员的影响后提出辞职。 有关部门办理雇员离职手续的成本 有关部门：共计2-3小时离职雇员本人：前后8小时 雇员离职期间制造的工作场所暴力、蓄意破坏或制造干扰成本 相当离职雇员全年工资收入的30%-100%左右。 与离职雇员有关的劳动仲裁和法律诉讼成本以及企业有关人员的参与成本 一个完整的过程需要100个小时左右离职成本小计 成本类别B: 岗位空缺成本/Vacancy Cost具体科目 参数或说明 内部雇员填补空缺成本 岗位一般空缺周期为45-60天 需要额外加班的成本 按实际计算 需要额外临时工的成本 按实际280、计算 需要外包工作的成本 按实际计算 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 按预计的时间和小时成本计算岗位空缺成本小计 成本类别C: 替换成本/Replacement Cost具体科目 参数或说明 内部招聘专员就招聘甑选录用等工作的准备成本，主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等 整个过程需要招聘专员30100个工作小时 广告、猎头和网上招聘成本 2,000元-100,000元 内部雇员推荐奖励成本 1,500元-3,000元 接收和预览简历成本 5-15小时或5元/份 笔试和测试成本 100-500元/人/次 面试成本 一般前后要2-3次面试，有3-5281、人参与面试，每次1-2小时 面试、笔试和测试地点使用成本 1001000元/天 内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗位的成本 2-5小时 招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本（交通费、住宿费、伙食费和面试地租赁等） 一般需要二个工作日。前后有人力资源部和用人部门主管等2-3人参加。 商讨候选人录用的成本 用人部门和人力资源部 候选人健康检查成本 100元/人/次 背景调查成本（邮件或电话） 约计50元/次 录用通知准备、发送和签回成本 1小时 或 100元/份 工资福利差异成本 新雇员的工资减去离职雇员的工资（+/-） 异地工作成本 房租、补贴、交通等 录用报到前的准备工作成本 办282、公室、电话、办公用品、通讯号码、名片、工作服和工具等。 办理录用手续的成本 前后要15小时 新雇员在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本 一般由人力资源部和用人部门主管承担。期限为3-6个月。一般为每月1-2次。每次0.5小时替换成本小计： /成本类别D: 培训成本/Training Cost具体科目 参数或说明 上岗前的培训准备成本 名单、通知、日程、地点预订、设备、办公用品，需要培训主管3小时的时间。 各部门培训师的成本 累计40-80小时不等 专门或一对一的培训成本 20-50小时 设备或系统操作证培训成本 16-24小时（一般为外训） 培训资料成本 100-500元/套 培训室、设备、办公283、用品、水电使用成本 100-1000元/天 培训学员的工资和福利成本 按100小时计算 本地培训员的餐饮成本 100-150元/天 外地培训员的差旅费成本 住宿、伙食、交通等， 每人每天平均500元左右 培训管理（考试、记录）、跟踪和反馈成本 由人力资源部负责， 约需2-5个小时 短期内再培训成本 累计40-60小时培训成本小计： /成本类别E: 损失的生产率成本/Lost Productivity Cost具体科目 参数或说明 离职雇员在参加公司培训期间损失的生产率成本 生产率损失基本上为100% 离职雇员提出辞职前1-2个月左右损失的生产率成本 准备面试、查阅资料等。只有平时生产率的70%284、-80% 离职雇员提出辞职后1-2个月内损失的生产率成本 只有平时生产率的50%70% 内部候选人参加内部招聘损失的生产率成本 生产率损失为100% 损失的销售成本 销售员：将销售区域内的预算销售分解成每周销量，然后用得出的每周销量乘以该销售岗位包括培训在内的空缺周数。非销售员：将全年的销售除以员工数，得出年人均销量，然后再算出每位员工的周销售量。用周销售量乘以岗位空缺的周数。 面试人员在面试期间损失的生产率成本 生产率损失100% 部门主管生产率下降成本 生产率下降30% 离职雇员对部门下属或整个部门生产率的影响成本 生产率下降30%左右 空缺岗位损失的生产率成本 无人替补，损失相当于离职雇285、员工资收入和福利的100%；有人替补，损失相当于离职雇员工资收入和福利的50%； 人力资源部生产率下降成本 生产率下降30%左右 离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致他们生产率下降的成本 生产率下降10%-40% 新雇员损失的生产率成本 按每月获得20%-25%生产率计算，平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。 新雇员工作失误导致的成本 可预计或按实际计算 新雇员对其他部门造成的生产率影响成本。 生产率下降10%左右小 计： 成本扣减（-）F 具体科目 参数或说明 新雇员的工资与原雇员工资的差异 新雇员工资低于原雇员 岗位空缺后节省的工资和福利 没有招聘 新雇员的绩效优于离职雇员 上岗后286、六个月以内 新雇员在企业内产生的短期和长期的积极效应 上岗后六个月以内小 计： /总 计（A+B+C+D+E-F） 说 明：1. 上述所列为目前计算流动成本时经常用到的主要成本科目，在此基础上可继续细分， 但在计算一个具体岗位的流动成本时一般不会同时用到所有的科目。使用者可根据各自企业的具体情况作出必要的选择或调整。2. 有些成本类别下的科目可以陈列在另一成本类别下。如离职雇员申请辞职后损失的生产率成本可列入离职成本类别。3. 利用公式二计算时， 首先要列出与离职和入职雇员有关的人员名单。他们主要是离职和入职雇员、离职和入职雇员的主管和/或经理、离职雇员的同事、人力资源经理、招聘经理、培训经理287、分管的总监或副总经理、总经理以及办理离职和入职手续过程中的办公室雇员等。 然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本，再根据参与的时间计算出小时数，最后相乘得出每个岗位或雇员的流动成本。由于版面原因，本人在具体科目和参数或说明之间略去了三列内容， 它们是小时成本、小时数和科目成本小计。在套用本表时，可加上这三列内容。对于有些较难量化的成本科目（无形成本），只能凭经验得出合适的参数来进行计算。4. 上述表内的有关说明和参数仅供参考。在某些关键岗位上，雇员离职对企业造成的损失可能在一、二年内也是无法弥补的，甚至是灾难性的。而一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天，有的甚288、至在90-180天左右。新雇员要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时间，有的岗位甚至需要要16-24个月。5. 另外，计算企业流动成本时要考虑有些可扣除的因素，主要包括： 雇员离职后岗位空缺，甚至取消，在原工作量分解后所发生的成本低于离职员工的总成本（工资、奖金和福利等）。 新招雇员的直接成本（工资、奖金和福利）低于离职雇员的直接成本（工资、奖金和福利等）。 新雇员的学习曲线损失（Learning Curve Loss）较小，能在短期内适应并产生比离职雇员更高的生产率(Performance Differentials)。 新雇员引进所产生的“鲶鱼效应”。我们通过对上述公式二的详细剖析289、可以清晰地看出每位雇员离职以及随后的替换过程中发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的成本。公式二比公式一显得更具体，结果也更精确。为此，建议人力资源工作者在办理雇员离职手续的同时，清晰制定一份离职雇员的流动成本表，勾勒出每位雇员离职对公司所造成的影响。这样做有着显著的积极意义，一方面它可以让企业各级管理人员全面了解每位雇员或每个岗位一旦发生流动会发生的流动成本，改变以前对流动成本的肤浅而又片面的认识；另一方面它可以促进企业各级管理人员在用好人、留好人等方面采取更积极的措施，在降低雇员流动率的同时降低企业的成本费用、提高企业的生产率，从而使雇员流动成本这个企业利润的无形杀手最终成为企业利润的再290、生中心。 “8020效率法则”的人力制度8020效率法则(the 8020 principle)，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。 早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20的人占有80的社会财富，由此可以预测， 10的人所拥有的财富为6291、5，5的人享有的财富为50。管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80的收获来自20的努力；其他 80的力气只带来20的结果。”总之，“8020效率法则”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。将“8020效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以292、及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。(王建民，20015；200112)其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行293、为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。 第四，“8020效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数(比如20)关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：(1)CEO、CFO等高级的管理人员，(2)开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；(3)高级研究与开发(R&D)人员；(4)具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；(5)其他极具发展潜力的高素质员工。基于此，如何构建“8020效率法则”的组织人力资本管294、理制度就十分有意义。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。 一、精挑细选，发现“关键少数”成员所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本?为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司(Head Hunter)”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25，甚至35。尽管费用不低，但对295、组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。假定校方(山东外事翻译学院)和“哈佛博士(陈琳)”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用296、的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。 然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆仑之山。”(南朝宋刘义庆世说新语言语)广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键297、少数”的正确选择。二、千锤百炼，打造核心成员团队发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队(teams)。建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的298、必要条件。团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素299、。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发(R&D)团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。三、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和(或)运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着300、组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行!你能做到!你一定会成功!事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。 在锻炼与培训过程中，更应该注意成本收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收301、益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资(与接受组织安302、排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约)，履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。四、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体(载体本人)直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体(包括所有权主体)，只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出303、现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)，应该是达到最高和次高层次的需要自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：(1)获得荣誉、提升地位、受到尊重；(2)分享决策权、管理权；(3)进修、提高304、业务水平；(4)确定的、令人满意的个人职业发展计划；(5)发挥潜能、实现个人价值。五、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温(KLewin)。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E(个人的“场”)的函数：B=f(P，E)。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当305、适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹(Katz)。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，155年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7 8次是合理选择。“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例(比如510)淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞306、争力的必要条件。人力资源管理体系再造在风起云涌的企业再造热潮中，人事工作（human resource，简称hr）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得hr再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司（hp）、苹果电脑公司（apple computer)、通用电器核能公司（ge核能）以及电307、话电报公司（at&t）四个著名公司的hr再造案例，对hr再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。 一、传统人事工作流程的弊端随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用it技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。一个典型的例子是hp公司。5年前，hp的人事管理部门由分散于hp大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机308、构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，hp的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同hp机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对hp而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服309、务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。而intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将310、会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。hr再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。二、如何进行人事工作311、流程再造从案例来看，运用it技术进行hr再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对hr再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让312、员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，hr再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。例如，hp的hr再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，hp设立一个招聘管理系统（ems）：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的hp人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过ems得到共享，并可获得快捷处理。另外，hp还设立了一个电话服务系统（tabs）。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样313、一个好的开端，在以后的hr再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的hr再造颇为顺利。19901993年间，hp的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5 000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。apple公司利用it技术，使人事工作从人事主导型（people-oriented）变为服务主导型（service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作merlin的服务系统，经理们可以在自己314、的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”（job finder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”（director da)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”（apple u catalogue）。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”ge核能的hr再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再315、造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。at&t的hr再造集中于工作职位的填充从用人需求预测到职位空缺填补。at&t每年要有30 000个管理职位和16 000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，at&t开始实施hr再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理人事部应聘者之间，进行316、大量的信息传递工作。根据分析，我们可以把hp再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：1.对hr再造需求进行评估一般来说，企业进行hr再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：（1）为什么要进行hr再造？（2）怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？2.取得上层领导的支持由于hr工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此hr再造更容易遭到反对。所以，在hr再造中，高层人事管理人员必须317、取得企业高层领导的强力支持。在hp，彼德逊就给予peoplebase program（一种再造后的hr软件流程）很大支持。在apple公司，凯文沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。3.形成hr再造指导团指导团（包括资深人事经理、mis经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：（1）了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重；（2）勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题；（3）给新流程设定经营目标和投入成本瞀；（）分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实hr再造的总体方案并选择合318、适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。4.组建再造实施工作班子在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。三、hr再造的经验启示通过对众多公司hr再造的研究，我们发现：人们想当然地把hr再造看作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助hr再造成功的关键因素：（1）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对hr再造充满319、兴趣并给予积极支持。（2）对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。（3）不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。（4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。（5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。（6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。同样，320、某些企业hr再造的失败也反映了以下问题：（1）对hr再造的期望值过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能发生的问题。（2）对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。（4）对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。（5）高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。（6）再造实施过程中，缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提高问题并解决问题。在hr再造中，存在着一些影响再造顺利实施的潜在障碍。四、hr再造中应考虑的问题显然，成功的hr再321、造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，hr再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题：1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用it技术进行hr再造的必要性与可行性。2.哪些人会支持hr再造？为什么？他们的支持对再造的成功有多大影响？再造工程对企业运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适？再造后的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？4.再造的范围如何？是单人事再造还是多人事再造过程？5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？6.哪些人会急需推行人事再造工程？实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程？他们的分工和责任是否明确？7.人事再造对现存企业