1、招聘白皮书目 录一、招聘流程图1二、招 募2三、筛选26四、录用43五、招聘评估54一、 招聘流程图招聘目的：使用最少的资源（人力、物力、财力等）为岗位找到最合适的人员。二、招 募（一）招聘需求信息的分析（产生人员选聘要求）当用人部门提出招聘需求时，人力资源部门的招聘负责人和用人部门的上级主管需要对招聘需求进行分析和判断。准确、及时分析招聘需求信息是招聘计划的重要内容，也是确保招聘成功的必要准备工作。具体步骤分为：1、分析人力资源规划情况、企业规划、部门规划2、招聘原因与目标原因： 组织中人力资源的自然减员，如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、员工长期休假等； 组织业务量的变化或业务范围2、的拓展； 现有人力资源配置已不适应组织的发展。目标：用最小的成本帮助企业找到最合适的人，适应企业人才需求。3、招聘需求信息的收集整理对招聘需求信息进行分类（分类分层），包括空缺职位、工作描述、任职资格等，对招聘需求信息进行记录、保存，便于今后招聘工作的改进和弥补不足。附一：招聘申请审批表（二）工作分析工作分析也称职务分析，是获得有关工作信息的过程，这些信息包括需要完成的任务方面的责任信息和有关完成这些任务所需要的人的资格、素质特点等方面的信息。工作分析主要是为撰写工作说明书做准备，同时也为招聘做准备。1、工作分析的步骤（1）明确工作分析的目的和任务；（2）收集足够的信息资料（企业组织结构图、业3、务流程图、培训记录、培训手册等）；（3）工作现场调研、咨询岗位负责人及其他职员；（4）信息资料的分析、归纳、整理；（5）工作说明书的撰写，包括工作描述和工作规范；工作任务是如何完成的？为什么要执行这项任务？什么时候执行这项任务？与其他工作和设备的关系？进行哪些工作的程序？承担这项工作所需要的行为有哪些？工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施有哪些？工作是在室内还是室外？对员工的要求有哪些？（6）根据工作说明书的情况，定期检查工作、分析信息资料。2、工作分析的内容（1）工作任务和职责分析；（2）工作过程分析；（3）工作投入产出分析（为了完成工作目标，要求在岗位上配置什么规格的员工能够最经济、最有4、效地担负相应的工作职责）；（4）工作权限分析；（5）工作关系分析（对上级的汇报关系、同级的协作关系、晋升发展路线、沟通协调的渠道等）；（6）工作环境分析；对于招聘来说，最关注的是工作岗位所需要的人员素质，如性别、年龄、身体状况、经验、受教育水平、学识、能力、经历、技能、培训等要求。另外，招聘人员熟悉所招聘岗位的相关信息也是必要的，一方面做到心中有数，选择合适的招聘方式和渠道，另一方面也可以很清楚地介绍给应聘人员，提升企业形象。附二：岗位说明书（三）招聘计划的制定具体的招聘计划制定步骤如下：1、招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求2、招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围3、招聘对象的来源与5、范围4、招聘方法5、招聘测试的实施部门6、招聘预算7、招聘结束时间与新员工到位时间附三：XX公司年度招聘计划（四）招聘需求申请（计划）的审批1.各部门根据年度工作发展状况，核查本部门各职位，于每年年底根据公司下一年度的整体业务计划，拟定人力资源需求计划（人数、岗位、要求，理由），报公司人力资源部。2. 各部门和分支机构根据实际部门实际情况，提出正式的员工需求申请。3.人力资源部根据公司年度发展计划、编制情况及各部门的人力资源需求计划，制定公司的年度招聘计划，报上级部门批准；或根据部门和分支机构根据实际部门实际情况将招聘需求报上级审批4.招聘申请审批权限在人员编制预算计划内的公司部门经理以上人员6、分公司经理、中层管理以上人员的招聘申请由公司总经理（执行总裁）批准；公司一般员工、临时用工、实习学生的招聘申请由公司人事副总经理批准。5.计划外招聘申请需报公司总经理（执行总裁）批准后方可执行。6.人力资源部根据招聘计划执行情况，及时同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。附四：招聘计划审批表（五）招聘信息发布根据招聘计划确定。由于需招聘的岗位、数量、任职者要求的不同，招聘对象的来源与范围的不同，以及新员工到位时间等情况的不同，甚至会受到招聘预算的限制，招聘信息的发布时间、方式、渠道与范围也会不同。信息发布的总体原则：面广、及时、层次性。信息发布的范围：由招聘对象的范围来决定。信息的7、发布范围并不是越广越好，应结合发布的渠道和对象的层次性以及预算费用，确定最经济有效的、可控的范围。招聘信息应尽早向人们发布，这样有利于缩短招聘进程。信息既可单渠道发布也可多渠道同时发布。发布渠道包括：报纸、杂志、广播、电视、互联网、人才招聘会(校园招聘)、职业介绍所（猎头）、内部公告、宣传资料、海报、口头等。主要分为内部招聘和外部招聘1、招聘前应搜集的情报目的：借鉴长处、反思自己的整个招聘流程，不断改进、先发制人。搜集竞争对手的招聘情报能使人力资源部门在开展人才招聘活动之前能更好地对抗对方。其中招聘情报包括：A、最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请？B、求职者为什么查询竞8、争对手的公司网站？C、若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司的薪水差额是多少？D、我们公司在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的不良因素是什么？E、在竞争对手的广告、网站及其他招聘方式中，哪一项对求职者的影响最大？2、招聘渠道招聘渠道是招聘最基础的工作，渠道的选择直接影响招聘成本及效果，现在的招聘不再是单一的甑选工作，同时也是企业扩大知名度宣传企业文化的一种方式。（1）广告媒体比较媒体类型优点缺点何时使用合适报纸标题短小精练；广告大小可灵活选择；发行集中于某一特定的地域；各种栏目分类编排，便于积极的求职者9、查找容易被未来可能的求职者所忽视；集中的招募广告容易导致招募竞争的出现；发行对象无特定性，企业不得不未大量无用的读者付费；广告的印刷质量一般也较差希望招募限定于某一地区或某一类特定读者时；当可能的求职者大量集中于某一地区时；当有大量求职者在翻看报纸，并且希望被雇佣时杂志专业杂志会达到特定的职业群体手中；广告大小富有灵活性；广告的印刷质量较高；有较高的编辑声音；时限较长，求职者可能会将杂志保存起来再次翻看发行的地域太广，故在希望将招募限定在一特定区域时通常不能使用；广告预约期较长当所招募的工作承担者为专业人员时；当时间和地区限制不是最重要的时候；当与正在进行的其他招募计划有关联时广播电视不容易被10、观众忽略；能够比报纸和杂志更好地让那些不是很积极的求职者了解到招募信息；可以将求职者的来源限定在某一特定地域；极富灵活性；比印刷广告更有效地渲染雇佣气氛；较少因广告集中而引起招募竞争只能传递简短的、不是很复杂的信息；缺乏持久性，求职者不能回头再了解（需要不断地重复播出才能给人留下印象）；商业设计和制作（尤其是电视）不仅耗时而且成本很高；缺乏特定的兴趣选择；为无用的广告接受者付费当处于竞争的情况下，没有足够的求职者看你的印刷广告时；当职位空缺有许多种，而在某一特定地区又有足够求职者的时候；当需要迅速扩大影响的时候；当在两周或更短的时间内足以对某一地区展开“闪电式轰炸”的时候；当用于引起求职者对印11、刷广告注意的时候其他印刷品在求职者可能采取某种立即行动的时候，引起他们对企业雇佣的兴趣；极富灵活性作用有限；要使此种措施见效，首先必须保证求职者能到招募现场来在一些特殊场合，如就业交流会、公开招聘会上布置的海报、标语、旗帜、视听设备等；或者当求职者访问组织的某一工作时，向他们散发招募宣传资料互联网广告大小可灵活选择；发行集中于某一特定的地域；各种栏目分类编排，便于积极的求职者查找；成本低廉，信息海量；需要长期招募人员的企业可选的固定招聘方式集中的招募广告容易导致招募竞争的出现；海量的信息易导致应聘者条件参差不齐，对不上网者无效没有时间限制，有需要即可发布（2）各种招聘途径的比较招聘途径适合招聘12、的工作类型速度成本求职者来源求职者同工作要求的符合程度招聘广告所有快中广不高就业服务机构蓝领工作、低层管理人员中中较广较高猎头公司中、高层管理人员中高较广较高校园招聘初级管理人员、专业技术人员高低较广较高网络招聘所有快低广较高员工推荐所有快低不广高跨国和跨文化的招聘高级技术人才、高层管理者中高广较高第 69 页（共 70 页）（3）8种招聘渠道分析8种招聘渠道分析分类细分优点缺点整体分析招聘费用项目招聘人才类备注1、校园定向招聘学校信息栏海报花费很少显得不是很正规，没有校方的肯定与支持职业中专三年级、大四上学期中旬即9-10月份实施比较合适制作海报的费用：100-150元，招聘人员差旅费：1013、0元不等操作工，一般职员、基层管理人员学校专业较多，选择性比较大，可以做为人才储备学校组织招聘会花费较少信誉度等方面都有所保障竞争力比较大，相对的很多其它企业也在疯狂招人时刻保持与校方就业办联系，随时准备参加学校的场地费用：100元，招聘人员差旅费用：200元（本地）异地费用据地方远近而定操作工，技术员、一般职员、基层管理人员校企联合专场人数能得到极大满足，也提高企业知名度花费可能要相应大一点最好在校方准备招聘会前期举行场地费用、招聘人员差旅费用、校方合办费用操作工，技术员、一般职员、基层管理人员2、媒体广告招聘电视媒体如本地的巴士广播、城市频道一般不适合小型企业操作30秒 广告次数12次，114、6100元/套/周普工、操作人员、一般职员、技术员、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员广播媒体杂志周刊保存性好时效性太差一般不适合招聘广告的投放报纸时效性好，传播范围广花费相对较大是比较适合企业招聘的一种方式公司标题9个字以内：60元，职位14字以内：40元普工，操作人员、基层管理人员3、网络招聘企业网站招聘这是花钱最少的招聘方式但网站的点击率是关键点击率不高的情况下可以作为一种守株待兔的方式,点击率较高人群适合那可行性就高多了.制作公司网站费用、人员管理网站费用、普工、操作人员、一般职员、技术员、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员专业人才网络:厦门人才网、51JOB、中华英才网、15、智联招聘信息传播范围较广,主要适合招聘对象是年轻人花费较高这是伴随网络日益普及的趋势下产生的一种新的媒体招聘形式，招聘信息可以定时定向投放，发布后也可以管理，其费用相对比较低廉，理论上可以覆盖到全球。厦门人才网1000元/年，51JOB1500元/年中华英才网1500元/年，智联招聘1500元/年普工、操作人员、一般职员、技术人员基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员相关论坛等需要一定的人力和时间发贴，诚信度不是很高,比较危险的方式,容易损害企业形象一般不提倡此种招聘方式普工、操作人员、基层管理人员QQ群发信息等4、现场招聘会人才市场现场招聘总体上效率比较高，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘16、者的数量和质量受到展会主办方宣传推广力度的影响，求职者的数量和质量难以有效保证常用于招聘一般型人才厦门人才市场300元/场厦门劳动力市场150元/场 ，招聘人员差旅费用：200元/场普工、操作员、一般职员、基层管理人员、中层管理人员、高级管理人员大型招聘会现场5、猎头公司招聘猎头公司招聘利用其储备人才库、关系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才收费比较高，通常为被猎成功人员年薪的2030%因为猎头主要面向的对象是企业中高层管理人员和企业需要的特殊人才，其具体操作基本上是由企业高管直接负责中层管理员:年薪20-25%,高层及高级技术员年薪25-40%中层管理人员、专业技术人员、高层17、管理人员6、企业内部招聘企业内部招聘企业内部竟聘大会,有利于增加员工的主管能动性主要适合拔高人才的选拔, 人员供给的数量有限，易近亲繁殖，形成派系，组织决策时缺乏差异化的建议，不利于管理创新和变革通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高，重要且应熟悉企业情况的岗位。内部招聘主要用于内部人才的晋升、调动、轮岗。基层管理人员、中层管理人员7、员工推荐员工推荐招聘成本小，应聘人员与现有员工之间存在一定的关联相似性，基本素质较为可靠，可以快速找到与现有人员素质技能相近的员工选择面比较窄，往往难以招到能力出众、特别优异的人才适合需求不是太大的专业人士和中小型企业给员工金钱鼓励，依公司规定一般职员、基层管理18、人员8、招聘告示招聘告示招聘成本不高 影响公司形象，这是招聘媒体形成以前广泛采用的招聘方式，目前在中小企业、服务行业、劳动力招聘时采用的还是比较多。通常情况下，招聘告示张贴于店面普工、操作人员、一般职员简单易行有违“禁止胡乱张贴广告、告示”之大趋势满足文化层次不高、经济条件不好的人员求职3、内部招聘（提升、调用）（1）竞聘上岗具有一定学历和一定经历的人群均可能具备担任某一岗位职务的能力。谁是这一岗位的最合适人选，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得其用，能岗匹配，效益最佳。 A、竟聘上岗的岗位必须事先公布，使所有员工知晓。B、为保证竟聘上岗的公正、公开19、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内至少应有一个是外部专家。C、所有竞聘岗位无一例外地不能有选定对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。D、竞聘岗位均要有科学完整的职务说明书，并公告员工知晓，应聘条件须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况确定合适的基本条件。E、要注意“申请池”的大小规格。一个岗位最好不要只有一两个人申请竞聘，太多人竞聘则会使竞聘费用过高。（2） 部门主管推荐 附五：员工自荐表附六：员工见习期考评表4、外部招聘（熟人介绍、职业介绍机构、猎头公司、求职者登记）根据招聘的来源，外部获取有下列几种情况： （1）招聘广告；（2）人才招聘会；（3）职业介绍机构；（20、4）猎头公司；（5）企业内外熟人推荐与申请人自荐；（6）临时性雇员。5、校园招聘（1）企业直接派出招聘人员到校园去公开招聘或企业与学校就业网联系将招聘广告挂在校园网上。（2）由企业有针对性地邀请部分大学生在毕业前（大约前半年的时间）到企业实习，参加企业的部分工作，企业的部门主管直接进行考察，了解学生的能力、素质、实际操作能力等。（3）由企业和学校联手培养人才。企业招聘应届毕业生，最便捷、高效的招聘渠道是避开繁杂的招聘会，直接将招募信息传达到学校，在学校的校园网上发布统一的招聘信息和统一的应聘登记表格。6、几种有名的招聘网介绍前程无忧网：中华英才网：智联招聘：中国人才热线：应届生求职网： 7、怎21、样写招聘广告招聘广告是企业员工招聘的重要工具之一，设计的好坏，直接影响到应聘者的素质，完成招聘广告起草后一定要与用人部门对草稿进行沟通和完善，达到一致意见后方可发布。招聘广告的设计原则：准确、吸引人、内容详细、条件清楚。招聘广告的主要内容：本企业的基本情况；招聘岗位的简单工作分析；招聘人员的基本条件；报名的方式；报名的时间、地点；报名需带的证件、材料；录用后的待遇；其他注意事项等。（六）应聘者申请招聘组织可以根据自己组织情况设计应聘登记表（简历模版）让应聘者填写，以便节约筛选时间。附七：应聘登记表附一：招聘申请审批表招聘申请审批表（有招聘需求的部门填写）年 月 日需求部门需求岗位需求人数编内 22、人 编外 人性别要求年龄要求短期 人 其他 人学历要求专业要求相关工作经验年户籍岗位职务描述关键绩效考核指标部门经理年 月 日分管总监年 月 日行政人事总监年 月 日总经理（执行总裁）年 月 日附二：岗位说明书岗位说明书职位名称所属部门职位编码直接上级直接下属薪资标准工作职责工作关系1内部关系：2外部关系：工作权限工作时间工作环境任职条件1学历： 2知识： 3经验： 4其他： （年龄、性别、户籍、身高/体重）附三：XX公司年度招聘计划XX公司年度招聘计划一、人员需求职务名称人员数量其他要求行政文员3专科以上学历，30岁以下销售代表5本科以上学历，3年以上相关工作经验二、招聘信息发布时间和渠道123、XX报纸 X月X日2、XX人才（招聘）网站 X月X日三、招聘小组成员名单组长：王XX（人力资源部经理）对招聘活动全面负责成员：李XX（人力资源部招聘专员）具体负责招聘信息发布、面试、笔试安排等熊XX（人力资源部人员）具体负责接待应聘人员、资料整理四、选拔方案及时间安排1. 行政文员资料筛选 行政部 截止到X月X日面试 行政部经理 截止到X月X日2. 销售代表资料筛选 销售部 截止到X月X日面试 销售部经理 截止到X月X日五、新员工上岗时间预计在X月X日六、招聘费用预算1XX报纸 XXX元2XX人才（招聘）网站 XXX元 合计：XXXX元七、招聘工作时间表X月X日X月X日：起草招聘广告及招聘广24、告版面设计X月X日X月X日：与报社、网站等进行联系，发布广告X月X日X月X日：整理、筛选应聘资料，协调面试时间X月X日：通知应聘者面试X月X日X月X日：面试X月X日：复试X月X日：对通过复试人员发出录用通知X月X日：新员工到岗上班附四：招聘计划审批表招聘计划审批表表1 人力资源需求表用人单位/部门申请人需求职位/工种申请日期申请人数希望报到时间申请理由扩编 补员 储备 临时工（时间: ）任职基本要求性别：女 男 不限婚姻：已婚 未婚 不限年龄： 岁到 岁学历：初中 高中/中专 大专 本科 其他 专业： 身高： cm 视力： 职称：初级 中级 高级 不限英语：无要求 一般 四级 六级 八级第二外25、语： 性格： 工作经验(历)： 技能要求： 主要岗位职责部门负责人分管总监人事行政部最终批准表2 人员需求申请表 (机密)填表日期：申请招聘部门招聘岗位 名 称需到岗时 间招聘原因： 招聘人数（）说明：岗位描述：任职条件专业要求工作经验性别/年龄能力/素质技能要求部门经理意见上级领导意见人力资源部主管领导意见集团总裁意 见签字董事长意见签 字附五：员工自荐表员工自荐表姓 名现属部门岗位/工种入司时间申请部门申请岗位以往工作业绩自我简介：申请职位的优势/潜力： 签名： 日期：所在部门意 见签名： 日期：人事行政部 意 见签名： 日期：用人部门意 见签名： 日期：批 准签名： 日期：附六：员工见习26、期考评表员工见习期考评表姓 名性 别年 龄文化程度专 业晋升时间拟定岗位工作心得或主要工作绩效（简述进厂以来个人工作情况及改善建议等，可附页）本人签名：考 评 内 容部 门 考 评ABCD专业知识及技能员工个人行为准则员工之间人际关系协调、融洽工作态度与敬业精神年度工作考核等级公司制度的掌握程度部门综合评定签名（日期）：人事行政部评 价签名（日期）：总经理意 见签名（日期）：年 月 日附七：应聘登记表表1 应聘登记表应聘职位：姓名性别照片年龄民族身份证号身高 CM外语语种及证书成绩计算机能力毕业学校及专业获知招聘信息渠道是否需要提供住宿薪水要求手机固定电话电子邮箱地址应急联系电话是否有认识的人27、在我单位工作 是 否可能参加面试的时间 年 月 日 年 月 日能到岗时间 年 月 日 年 月 日家庭基本情况姓名年龄现工作单位及职务父亲母亲家庭住址工作经历起止时间单位职务工作内容学习和专业技能训练经历请列举一下到现在为止你最感自豪的一件事？（50字以内）三个词概括个人性格请总结一下你的优点和缺点。（80字内）业余学习情况介绍（业余学习所取得的成果）对到本公司后三年内的职业规划及方向（不超过150个字）表2 应聘人员登记表应聘岗位： 填表日期：基本情况姓 名性 别血 型属相照片年 龄出生日期年 月 日籍 贯户籍所在地民族婚 否身份证号码家庭住址电话暂住地址手机就业状况在职 失业 自谋职业月收入28、身高： 体重：家庭成员姓名年龄与本人关系工作单位职务联系方式教育情况何年何月至何年何月在何所院校学习所学专业学历/学位工作简历何年何月至何年何月单位/部门职务/职称离职原因培训经历何年何月至何年何月培训机构培训内容证书工作表现何年何月在何单位受过何种奖励何年何月在何单位受过何种处分请详细填写以上表格，并保证资料的真实性，我们会在一周内以电话形式通知面试表3 应聘人员简历表应聘岗位姓名主要学历：主要工作经历：主要工作成就：注：如填写不下，请另附纸。三、筛 选（一）筛选1对申请表的筛选（1）判断应聘者的态度应聘者自行设计的简历分析A、对简历的初步审阅，大致了解应聘者背景，包括性别、年龄、身高、体重29、学历、工作经历等情况；B、根据初步掌握的情况通过应聘者简历中自述的言辞初步判断应聘者心态，结合应聘者面试时表现出的状态得出综合判断，主要通过倾向性的词汇、语句等判断，如：某男性本科应届毕业生简历中一部分。我更适合贵公司的理由：果断坚强的性格和处世方式能更好的融入企业文化。这位应届毕业生属于普遍性的盲目人员，果断坚强的性格说明此人意志比较坚定，可能具有愈败愈战的意志，但是果断坚强的处事方式是否符合本企业的企业文化？企业需要意志坚定处事灵活稳重的员工，果断坚强的处事伴随的是不加思考，盲目武断，这样的人无法处理好自己与身边同事的关系。应聘者没有考虑好自己要表达的内容，盲目断言，明显不冷静。招聘单位30、统一的简历招聘单位构思设计的简历表格，主要意图在于节约了解应聘者情况的时间及判断应聘者是否符合招聘职位的要求及企业文化等方面。A、请列举一下到现在为止你最感自豪的一件事。（50字以内）B、请总结一下你的优点和缺点。（80字内）从A和B两个问题，我们初步明白，测评应聘者的归纳总结能力和语言表达能力及心态，问题A主要判断应聘者的荣誉观以及背后的价值取向等，问题B主要判断应聘者是否清醒认识自己以及是否符合企业文化的观念。通过这样的方式结合应聘者面试时表现出的状态，可以得到一个综合的判断。（2）关注与职业相关的问题A、专业学习情况对应聘者所学专业的情况与本企业招聘职位的专业素质要求和岗位工作涉及应用的31、比较判断该专业是否符合招聘职位，如：某财务咨询公司会计职位的判断，某高校开设专业情况，会计（财务管理）、会计（成本）、会计（注册会计师方向）、会计（财政管理）等，此职位的专业素质要求财务管理、成本核算等，岗位工作涉及帐务记录、票据审核、财务报表统计，很明显，财政管理专业、成本专业因工作内容涉及不到而不适合，注册会计师专业比较合适，是站在统筹审查的高度处理会计工作，但是相比财务管理专业，注册会计师专业有大材小用的效果，应聘者完全超越了此工作需要的能力范围，此岗位是否能够留住注册会计师专业的应聘者？不能长期留用的人员，企业此职位只有在紧急过渡期才留用为益，没有达到招聘的效果。B、工作经历通过应聘者32、工作经历与招聘职位的工作内容之间的相符程度判断该应聘者是否符合招聘职位，如：某制造业公司质量管理职位的判断，应聘者W，5年制造业质量管理经验，很明显，初步判定为适合，下一步通过工作内容进行分析比较，同行业者最佳，然后分析应聘者对本企业工作的适应性、工作能力和可塑性等其他可能产生影响的因素。C、结合A和B进行综合评估根据招聘要求判断，招聘应届毕业生时，只考虑A，招聘有工作经验的人员时，只考虑B，两者皆招聘时，选择AB均符合者为佳，再根据可塑性和适应性选择，力求达到岗位与人员的最佳匹配。（3）发现的可疑之处，在面试时可作为重点提问内容2对简历的筛选（1）分析简历结构简历结构在很大程度上反映了应聘者33、的组织能力和沟通能力，合理结构的简历都比较简练，一般不超过两页，一般都采取从现在到过去的时间排列方式。（2）重点看客观内容如个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等（3）判断是否符合职位技术和经验要求判断应聘者的专业资格和经理是否与招聘岗位相关并符合要求，如果不符则筛选掉（4）审查简历的逻辑性注意简历的描述是否有条理、符合逻辑，如应聘者曾在著名单位从事过高级职位，而应聘的确是一个普通职位，应引起注意；学历中称自己在好多领域取得了什么成绩和证书，而经历中缺乏这样的条件和机会，就要引起重视。（5）对简历的整体印象应聘者的简历是否给自己留下了良好的印象，标出简历中不可信的地方，以及感兴趣的地方，以34、便面试时询问（6）筛选简历技巧第一 在几分钟之内，连续发出两份相同的简历，谨慎有余，没有自信的表现，若无特别，不作考虑。第二 在最近一段时期内连续发出一份相同的简历，看重这份工作及所应聘的公司，只要条件与所应聘岗位的要求一致，可重点考虑。第三 未写出具体公司的名称，如写某大型公司，正在上班，就充分尊重其个人隐私。（意向聘用除外）第四 将应聘职位都写错，将发到其它公司的信也发出，属于严重的小错误，“病急乱投医”，对职业规划甚少，应付了事，不可原谅，可随手删掉简历。第五 喜用表格。有条理，有些岗位特别需要这种人才的。第六 简历中出现着重号和标注重要内容的星号等符号，也许隐藏了一些不该隐藏的东西，将35、最优秀的一面示人，也许将缺点藏得最深。第七 常用数字表达挽回的损失有多少钱。如果未提到团队的功能，推荐给用人部门时，当慎之又慎。第八 不写职位，只写部门。不敢具体化，可能是小人物，打肿脸充胖子。第九 职位不具体，只写“管理”、“业务”或列出虚职。闪烁其词，不敢具体化，注意各企业的职务序列不同，不真实不具体，慎之亦可不选。第十 能明确地写出资信证明人为所供职公司的老板或上司，职业经理人的表现，敢于正视自身走过的历程。可暂时看重。第十一 不提待遇，资历浅或顺从性好，有点不够自信。第十二 待遇不低多少价位，有挑战性，这种人一般情况下还是能岗薪匹配的。第十三 培训内容罗列复杂，典型的万金油，也许他自身36、的职业规划亦不明确。第十四 工作以来，所供职单位之间没有时间间隔，不是心怀二主，至少也是骑驴找马，这是正常心态，但辞职原因是可究的。第十五 了写自己的身高、体重外还写出血型、星座、新新人类等无关紧要的事项，主次不清，只能适合一些较低层次的岗位。第十六 附上个人格言之类。只要不是人云亦云，有所坚持是对的，但团队精神相当重要。附一：应聘登记表（二）、资格审查、发考试通知1、对通过简历（申请表）筛选的人员进行资格审查，主要审核其是否符合岗位要求，简历中罗列的资格资质是否真实，各项资质证书是否伪造。2、对通过审查的应聘者发出正式的考试或面试通知，主要通过应聘者的电话、传真、电子邮件等方式告知。（三）、37、考试招聘企业根据岗位相关技能要求设计能力测试题，可以邀请应聘者集中或单独进行，从而了解应聘者是否符合企业招聘职位的相关要求。（四）、面试1、影响面试效果的因素2、面试技巧核对应聘者身份真实性，由招聘官在不违反法律法规的前提下自行解决，没有统一的标准。面试开场，面试官要向应聘者对公司进行一个简要的介绍，介绍内容可以包括公司规模及职位的发展空间，以消除应聘者的紧张情绪，舒缓气氛。压力式面试除外（压力面试是有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力，一般情况很少使用，略）。（1）仪表风度，指应聘者的提醒、外貌、气色、衣着举止、精神状态等，仪表端庄、衣着整洁、举止文明的人，一般做事有规律、注意自38、我约束、责任心强。（2）专业知识，指应聘者掌握专业知识的深度和广度，其专业知识更新是否符合所要录用职位的要求，提问要接近空缺岗位对专业知识的需求。（3）工作实践经验，根据查阅应聘者简历而作一些相关的提问，考察应聘者的责任感、主动性、思维力、口头表达能力及遇事的理智状况等。（4）口头表达能力，指应聘者是否能够将自己的思想、观点、意见或建议顺畅地用语言表达出来，主要考察其表达的逻辑性、准确性、感染力、音质、音色、音量、音调等。（5）综合分析能力，考察应聘者是否能对面试考官所提出的问题，通过分析抓住本质，并且说理透彻、分析全面、条理清晰。（6）反映能力于应变能力，考察应聘者对面试考官所提出的问题理解39、是否准确，回答是否迅速、准确，对突发问题的反映是否机智敏捷、回答恰当，对以外事情的处理是否得当、妥当等。（7）人际交往能力，通过询问应聘者经常参与哪些社团活动，喜欢同那种类型的人打交道，在各种社交场合所扮演的角色，了解应聘者的人际交往倾向和与人相处的技巧。（8）自我控制能力与情绪稳定性，在遇到上级批评指责、工作有压力或是个人利益受到冲击时，能够克制、容忍、理智地对待，不致因情绪波动而影响工作，从而表现其耐心和韧劲。（9）工作态度，了解应聘者对过去学习、工作的态度和对现应聘职位的态度，在过去学习、工作中态度不认真的人，在新的岗位上也很难改变。（10）上进心、进取心，上进心、进取心强烈的人，一般都40、确立有事业上的奋斗目标，并为之积极努力，会努力把现有工作做好，且不安于现状，工作中常有创新。（11）求职动机，了解应聘者为何希望来本单位就职，对哪些工作最感兴趣，在工作中追求什么，依此判断本单位所能提供的职位或工作条件等能否满足其工作要求和期望。（12）业余兴趣与爱好，对录用后的工作安排有益。3、行为性面试基于行为的连贯性原理发展起来的，面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经理，判断其选择本企业发展的原因，预测其未来在本企业中发展的行为模式；二是了解其对特定环境所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试时，主考官要从应聘者的41、回答中，了解应聘者的工作价值观，并从中判断应聘者和公司发展、工作职责、企业文化等方面是否相融、相互促进，最后决定应聘者录取与否。（1）收集过去行为的事例，判断行为模式。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、将会做、可能做或应该做”更为重要。（2）提出行为性的问题。通常行为性问题的提出带有这样的语气，如：“请谈谈你在时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过的情形？请谈谈其中一例。”三种提问的区别能力行为性问题理论性问题引导性问题解决问题的能力请讲一个你最近在工作中遇到的问题。你是怎么解决的？你怎么解决工作过程中出现的问题？你能解决工作中出现的问题吗？适应能力请讲一个你必须42、按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎么样？结果又怎样？如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？如果在短时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？销售能力请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？为什么你认为你可以做销售这一行？你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？团队协调能力作为一名主管，你如何处理棘手员工事例？你如何对付难以管理的职员？你擅长解决矛盾或冲突吗？4、面试问题举例1、3-5分钟自我介绍；主要体现应聘者语言表达能力和逻辑思维能力；2、当你在医院看望朋友时，恰巧遇见领导住院，领导夫人热情的接过你手中礼品，还表示：“不用这么客气，能来看看就够了”43、。你怎么说才能既拿回礼品又没有伤害别人而圆满化解此误会？主要测试应聘者应变能力；3、请用一个实际例子表明，你是如何使你身边的人做他们不愿意做的事情？主要测试应聘者组织协调能力；4、你是如何看待你所应聘的职能以及你将如何从事这份工作？主要测试应聘者自我认知能力；5、请用一个实际例子说明你是如何做好你最感到自豪的事情的？主要测试应聘者执行力；附二：面试测评表附三：面试评估表一附四：面试评估表二附五：第二轮面试表附一：应聘登记表 ZIC Consolidated Development Lakewood Golf ClubCONFIDENTIAL（机密）声明：本人保证以下提供一切资料正确详细，若有意44、提供任何不正确之消息或保留任何有关资料，将因此丧失受聘与ZIC集团公司之资格，纵使受聘亦可引致解聘。应聘人员：应聘日期：RECENT PHOTO（近照）PLEASE WRITE IN BLOCK LETTERS（请用正楷填写）POSITION APPLIED FOR（申请职位）：Salary Expectation（期望待遇）：是否需要提供住宿Name（姓名）Gender（性别）Age（年龄）Height（身高）Weight（体重）Tribe （民族）Native Place （籍贯）Place of Brith （出生地）Date of Birth （出生日期）Political statu45、s （政治面貌）Identity card no.（身份证号码）Domiciliary register（户籍地址）Charater of residence registration（户籍性质）城镇 农村Address（现住址）Telephone （联系电话）Marital Status （婚姻状况）Main Family Members（家庭主要成员）Name（姓名）Gender（性别）Age（年龄）Relation（关系）Occupation（职业）In case of Energency Please Notify, Very Important!（紧急联络人，非常重要！）Name（姓46、名）Address（地址）Telephone（电话）Relation（关系）If your relatives or friends employed by our company, Please fill in this form. （如本公司有您的亲属或朋友，请填写下表。）Name（姓名）Gender（性别）Department（部门） Held（职位）Relation（关系）SKILLS（技能）Language Expertise（语言专长）Technical/Expertise（技术/特长）Others（其它）Certification/Qualification Obtained（曾47、获资历/资质）EDUCATION AND PROFESSIONAL TRAINING（学历及专业技能训练）Starting/Ending Time（起止时间）School（学校）/Institute（专科学院）Major （所学专业）Qualification Obtained（所获资格/学历）Work Experience(in reverse order,start with the most recent one) 过去工作经验（由最近填写）Starting/Ending Time（起止时间）Position （曾任职位）Company&Department（公司及部门名称）Compan48、yMonthly Salary （所获月薪）Company Telephone 公司电话Reason for Leaving （离职理由）CERTIFIER REFERENCES（证明人资料）Name（姓名）Occupation（职业）Address（地址）Telephone（电话）Term of Acquaintance（相识年限）附二：面试测评表面试测评表测评要素语言表达能力逻辑思维能力组织协调能力专业知识应变能力自我认知能力执行力求实创新素质总评权重1515151510101010100观察点语言运用准确、流畅、表达生动，富有说服力和感染力逻辑严谨，条理清楚，判断准确具有较强的分析和综合49、能力工作主动、方向性强，敢于面对困难，人际沟通能力强知识范围广，专业知识踏实思维反映敏捷，情绪稳定，考虑问题周到自我评价客观，头脑清楚、冷静，情绪稳定目标明确，持续围绕目标不断努力客观、事实求是，有较强的进取心附三：面试评估表一INTERVIEW SUMMARY（面试评估）Number Code （分值） 5 4 3 2 1Outstanding Excellent Good Fair Poor （突出） （优秀） （好） （适中） （欠缺）INTERVIEW（面试）Code（分值编号）Remarks（备注）Code（分值编号）Remarks（备注）General/Appearance （总括50、表现）Personality （个人性格）Language Command-Eng/Can （语言能力-英/粤语）Intelligence （智能表现）General Knowledge （知识表现）Technical Backgroud(For Post)（有无工作经验）Overall Assessment （总分值）SCREENED （评 语）1st Interview （第一次面试）Date （日期）2nd Interview （第二次面试）Date （日期）HR Manager（人力资源部经理） Department Manager（部门经理）Dete（日期）：D.G.M（副总经理）/51、Director（总监）RECOMMENDATION （建 议） Applicant should be hired. （建议录用） Applicant should not be hired. （建议不录用） Keep for future reference. （存档为将来考虑）ACCEPTED （接 受）Job Title（职位）Department/Outlet（部门/岗位）Starting Date（到职日期）Probationary Period（试用期限）Starting Salary（起薪工资）After Probarion（试用后工资） 替补 新增Approved by（核准52、）：Dete（日期）：Deputy Vice President（副总裁）附四：面试评估表二Interview Evaluation Form面试评估表Name of Applicant: (应聘者) Interviewer: (面试人员)Position: (应聘职位) Date: （时间） 第一轮面试（Hiring manager/Director使用）General Impression综合评价 (如:沟通能力、学习能力 、创造性、持久性等等)Education受教育情况（学历、专业）Experience工作经验（专业背景及专长）Service centric服务至上理念 差 1 2 353、 4 5 优Team working团队协作精神 差 1 2 3 4 5 优Communication skills沟通及语言表达能力 差 1 2 3 4 5 优Honesty, open, passion 诚实、开放、激情 差 1 2 3 4 5 优Aggressive but thoughtful敏于思而慎于行（分析和解决问题的能力） 差 1 2 3 4 5 优Goal oriental结果导向 差 1 2 3 4 5 优Interest to insurance对行业的兴趣Interest to the job对工作的兴趣Foreign language外语水平Computer计算机水平54、Working stability过去雇佣的稳定性（ ）非常稳定 （ ）比较稳定 （ ）经常变动 Personality个性气质类型（ ）外向 （ ）偏外向 （ ）中性 （ ）偏内向 （ ）内向Motive应聘的动机（ ）应届毕业 （ ）寻求发展 （ ）提高收入 （ ）人际关系（ ）其他，需说明：Strength优势Weakness不足Current Package目前待遇（工资、职位）Expectation期望待遇（工资、职位）Availability可到岗时间Decision决定oFurther interview oReject oKeep in file （进一步面试） （不录用） （55、存档） 面试人签字并日期：附五：第二轮面试表（第二轮面试Director/Vice present/Present使用）Date:日期Interviewed By:面试人General Comment& Decision综合印象及决定 签字： （Director/Vice present/Present）oHire oReject oKeep in file （录用） （不录用） （存档）oBack up oWaiting for further contact(Pending)（候补） （暂缓录用）Please make sure always return this form and re56、sume to HR.此表填写后请交人事部四、录 用（一）初步安置经过面试阶段，和部门沟通，确定最终的候选人后，要和候选人首先通个电话，恭喜对方面试通过，并就有关福利待遇问题作最后的协商（主要是针对薪酬保密的单位，在最终结果出来前拒绝透露薪酬的情况），确认可以上岗的时间，通知对方入职前需要准备的资料。对方准备好资料后，与对方确认上岗时间，准备录用信（offer）。备注：录用信(offer)上的内容一定要真实，并且符合当地的法律法规，如对试用期的约定等；另针对某些公司在某段时间统一招聘，统一体检，统一入职的情况，可以简化流程，直接发放录用信(offer)并且详细说明各种情况及可能的后果。报到当天57、，准备好劳动合同、员工手册、职位描述、试用期评估标准、员工信息表，办理报到手续，然后带录用人员到部门去报到。稍后到劳动局办理手续。附一：入职手续通知附二：录用通知书（二）适应性培训对于新员工入职培训时不可缺少的。入职培训重点是让员工了解公司的情况，灌输公司的价值观、行为守则，对公司有个详细的了解。入职培训一定要及时、正式、让受训者感受到企业的正规和关怀。首先确定培训计划。附三：培训计划其次对培训师的选择，如果企业够规模，可以确认自己的兼职培训师，如果没有条件，一定要邀请部门经理、主管或资格老的同事担任讲师。同时培训结束后一定要对培训的内容进行考试，考试结果作为试用期转正的条件之一。最后，培训结58、束后也不要忘记对培训师及内容进行评估，不断完善入职培训。附四：培训评估表（三）试用试用期的确定一定要符合劳动合同法的规定，同时提前将试用期的评估内容发给新员工，适用于到期前约一周及时进行评估。并将结果反馈给人力资源部及员工本人。附五：试用评估表备注：在试用期期间一定要保留该员工工作表现的纸面证据，作为评估结果，不能单凭印象，这也是一个管理者管理方式的一个方面。（四）正式录用试用期评估结果出来后，在试用到期前一定要通知被评估人，通过者，给与调薪；未通过者，说明理由，解除劳动合同。附六：薪酬调整通知单附七：解除劳动合同通知书附一：入职手续通知入职手续通知_ _先生/女士：您好！首先祝贺您通过我公司59、_ _职位的面试。在正式录用前您还需要办理下列手续：1. 凭身份证到XX医院(XX路XX号)进行入职体检，时间为每周一到周六上午，早7:30-9：00，体检需空腹。体检费用由本人拿票据到人力资源部统一报销。医院的体检结果将作为公司决定最终录用的依据（体检不合格公司不予录用）。2. 请到户籍所在地的警署办理无犯罪记录证明。3. 请到以下地址开设工资卡账户： XX银行 （XX路XX号）4. 若曾供职，请原单位出具合同解除报告书或失业证。 （离职日期到入职日期10日内的，请携带本人档案；超过10日携带失业证） 从未就业的，请提供有效的失业证 应届毕业生，请提供报到证并派遣到我司。5专科以上学历请提供60、最高学历的复印件，身份证复印件、户口簿复印件6有公积金账户的请凭我司出具的公积金转移通知函到原单位办理公积金转移 若在本通知发出5日内未提交上述资料将视作您主动放弃该职位。体检不合格或不能提供无犯罪记录证明者，公司将不予录取。请办理入职手续时，携带上述资料及1寸彩照3张，曾经参加社保的，报到时请携带社保卡。请将上述资料交给XX人力资源部X先生并领取书面的OFFER，请先致电预约时间。(公司地址：XX路XX号；联系电话： XXX)。XX公司人力资源部年 月 日附二：录用通知书录 用 通 知 书 先生/女士：欢迎加入XX有限公司！根据 部门的招聘申请，经面试考核，您各方面情况符合公司要求，特发此录61、用通知。以下为入职岗位相关信息：1 职位/部门： 2 工作地点： 3 汇报关系：您将直接向 汇报工作。4 试用期税前档案工资为（包含岗位工资和月度奖金基数： RMB 转正后税前档案工资为（包含岗位工资和月度奖金基数）：RMB 公司实行12个月月薪制，个人所得税由个人承担，由公司代扣代缴。 5 公司将根据当地政府的规定，为您上缴社会保险和住房公积金，另外公司也会额外为您提供补充商业医疗保险和意外险。6 激励奖金：对于激励岗位公司将根据个人的月度表现及业绩在转正后每月计算并支付激励奖金。你的岗位属于/不属于激励岗位。7 合同期限： 年；自 年 月 日至 年 月 日 8 试用期： 个月；自 年 月 62、日至 年 月 日 请在接到录用通知书后携带您的学历证书原件及复印件，原单位解除劳动合同证明或失业证，一寸彩色（蓝底）免冠工作证照片2张及原社保卡于 年 月 日 点到公司人力资源部报到。 特此通知！人力资源部签字： 日期： 职能部门经理签字： 日期： 总经理签字： 日期： 我已阅读并理解此信的涵义，我接受此信提及的各项条款和条件.本人签字： 日期： 附三：培训计划培训日程表培训日期时间安排章节目的主要内容讲师资源第一天第一章全球使命和价值观第二章公司的发展史Break Time 课间休息第三章XXX第四章业务概论Break Time 课间休息第五章安全知识/IT第一天所学内容回顾总结第二天第六章63、绩效管理第七章 规章制度第八章财务流程Break Time 课间休息第九章服务破冰第十章电话礼仪笔试检验培训效果附四：培训评估表Training课程评估表课程名称：课程日期：学员姓名：区域/分公司：讲师姓名：培训地点：本次培训课程目的如下：1、 我们希望学员通过本次培训课程对掌握关键课程有深刻的理解。2、 我们希望学员采取行动去实践并逐渐培养在本次培训中所学的理念和习惯。按照上述课程目标，敬请您坦诚、客观地帮助我们完成下列答题：123451、对于课程组织非常不满意不满意尚可满意非常满意教室环境教室布局教学设施使用住宿预订(如有需要)就餐2、对于内容与讲授讲师1:关于公司介绍及概论（讲述内容：使64、命/价值观/发展史/业务概论/规章制度/安全知识/服务破冰/电话礼仪）备课充分具有课程相关的知识和经验沟通能力和阐述清晰趣味性鼓励提问与参与解决问题与需求以实例讲解对于课程内容:课程针对我的需求与我的工作相关并实用进度适宜长度合适时间分配合理理论与课堂练习的比例教学风格与方法其他建议：讲师2:关于绩效管理备课充分具有课程相关的知识和经验沟通能力和阐述清晰趣味性鼓励提问与参与解决问题与需求以实例讲解对于课程内容:课程针对我的需求与我的工作相关并实用进度适宜长度合适时间分配合理理论与课堂练习的比例教学风格与方法其他建议：讲师3:关于薪酬福利制度备课充分具有课程相关的知识和经验沟通能力和阐述清晰趣味65、性鼓励提问与参与解决问题与需求以实例讲解对于课程内容:课程针对我的需求与我的工作相关并实用进度适宜长度合适时间分配合理理论与课堂练习的比例教学风格与方法其他建议：讲师4:关于财务制度备课充分具有课程相关的知识和经验沟通能力和阐述清晰趣味性鼓励提问与参与解决问题与需求以实例讲解对于课程内容:课程针对我的需求与我的工作相关并实用进度适宜长度合适时间分配合理理论与课堂练习的比例教学风格与方法其他建议：讲师5:关于IT知识培训备课充分具有课程相关的知识和经验沟通能力和阐述清晰趣味性鼓励提问与参与解决问题与需求以实例讲解对于课程内容:课程针对我的需求与我的工作相关并实用进度适宜长度合适时间分配合理理论与66、课堂练习的比例教学风格与方法其他建议：3、对于课程资料实用性表述清晰针对性质量其他建议：我有话要说：附五：试用评估表XX公司试用评估表试用期评估表职工编号试用时间姓 名性 别评估总分部 门岗 位评估人签名考核项目及考核指标满分员工自评主管评估备注打分小计打分小计工作质量(30%)=职责1：8=职责2：8=职责3：8=职责4：6（50%）试用期内素质体现协作精神(10%)=工作中发扬互助精神，良好的合作意识3=能够与大多数人一起工作，出现问题反复商量共同解决3=完成本职工作的情况下，主动承担本职外或临时性工作2=工作中是否有推卸责任的行为2服务意识(15%)=是否受到公司外部客户或公司内部员工的67、投诉3=是否能正确对待与处理态度不好的客户3=对待客户的询问是否有耐心3=是否能够积极地为客户解决问题3=是否有专业化的服务风范3自我提高(15%)=主动丰富自己的专业知识，提高自己的工作能力4=工作中遇到问题时主动思考，积极寻求解决办法4=不需主管督促，积极总结问题，努力改进工作质量4=主动提出合理化建议或改善方案3纪律性(10%)=出勤情况(评分标准见附注)4=仪表着装3=遵守公司其它制度3（20%）试用期内能力体现沟通能力(7%)=清晰地表达自己的思想和意图2=准确地理解他人的意图2=对待不同的沟通对象采取不同的沟通方式2=对于沟通中出现的争执能够妥善处理1学习能力(7%)=在试用期内对68、应该掌握的专业知识的掌握情况3=是否能够主动学习本岗位新出现的业务知识2=对业务知识理解掌握的速度2条理性(6%)=是否对自己的工作有计划的进行安排2=是否能够区分所要处理的工作的轻重缓急2=处理过的文档资料是否归档保存，且易于查找1=对自己的办公用品是否妥善放置1 总计：100附注：出勤率评分标准 （4分）：出勤率100%，无迟到、早退与病事假；（3分）：病事假累计2天以内，无迟 到、早退、旷工；（2分）：病事假累计2天以内，无旷工，迟到、早退累计3次以下；（1分）：病事假累计2天以内，迟到、早退累计3次以下，旷工1天以下；（0分）：其它情形XX公司试用鉴定表出勤记录(部门考勤员填写)事假迟69、到旷工部门考勤员签字病假早退其它假培训记录(HR填写)课程名称培训时间出勤情况考核分数备注培训负责人签字DHL DAY ONE岗位上岗培训其它培训试用期员工自我工作鉴定及绩效改进计划(员工本人填写) 员工签字： 填表日期：部门经理意见 1：整体评估 A：完全胜任 B：基本胜任 C：不太胜任 D：根本不能胜任 2：转正建议 A：按期转正 B：不予转正，解除合同 3：其它意见及评语： 直接上级签字： 日期：分区职能审核:Comments Cluster function人力资源部审核Comments HR总经理签字Signature by GM附六：薪酬调整通知单附七：解除劳动合同通知书解除劳动合70、同通知书_：先生/女士您好！由于在入职X个月中，您的工作业绩没有达到预定要求，鉴于您的工作表现，公司决定与你解除劳动关系，具体理由如下：请接此通知后于X年X月X日前到人力资源部办理解除劳动合同手续。特此通知 XX公司 X年X月X日接收人：日期：五、招 聘 评 估招聘评估作为招聘流程的最后一个环节，对招聘工作进行考核是十分重要的。通过对各种考核指标的核算和分析，发现招聘过程中规律性的东西，有利于企业不断改进招聘方式，使招聘工作更加有效。（一）招聘评估的作用招聘评估的作用具体体现有以下几方面：1有利于组织节省开支招聘评估包括招聘结果的成效评估（具体又包括招聘成本与效益评估、录用员工数量与质量评估）71、和招聘方法的成效评估（具体又包括招聘的信度与效度评估），因而通过招聘评估中的成本与效益核算，就能够使招聘人员清楚费用支出情况，对于其中非应支项目，在今后招聘中应该去除。2检验招聘工作的有效性通过招聘评估中录用员工数量的评估，可以分析其中招聘数量满足与不满足之原因，有利于改进今后的招聘工作和为人力资源规划修订提供依据。3检验招聘工作成果与方法的有效性程度通过对录用员工质量评估，可以了解员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力与招聘岗位要求之间的符合程度，从而为改进招聘方法、实施员工培训和进行绩效评估提供必要的、有用的信息。4有利于提高招聘工作质量通过招聘评估中招聘信度和效度的评估，可以了解招聘过72、程中所使用方法的正确性与有效性，从而不断积累招聘工作的经验与修正不足，提高招聘工作的质量。（二）招聘结果的成效评估招聘结果的成效评估又包括招聘成本效益评估、录用人员的数量评估和质量评估。1招聘成本效益评估（1）评估指标：主要有招聘成本、成本效用、招聘收益成本比。（2）各指标评估方法招聘成本评估招聘成本评估，即对招聘工作中的各项支出评估，是对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。招聘成本评估主要包括招聘总成本与招聘单位成本。A、招聘总成本评估做招聘总成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算73、中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4：3：2：1比例分配预算较为合理。人员招聘的总成本包括有形成本和无形成本。目前组织的招聘成本评估，因为间接成本与无形成本在实际工作中很难计量，人们常常把他们略去不计。但是在总体上评估人员招聘成本的时候，应当包括它们，这样才能对企业的招聘工作做出客观、公正的评价。人员招聘的直接成本核算，就是对应招聘预算中的相关项目，列出招聘的实际支出，加以计算和评估。人员招聘的直接成本，是直接的费用支出，因此，可以以货币单位加以核算。直接成本主要包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置74、费用，以及招聘人员差旅费、应聘人员招待费等在内的其他费用。其他成本评估是指对人员招聘的间接成本和无形成本进行估计。由于这两部分招聘成本都不是直接的费用支出，因此只能估算。但在具体估算中，这两部分招聘成本又有所不同。对于招聘的间接成本来说，它们是有形的支出，可以换算成时间来估计，间接成本包括：内部提升费用、工作流动费用。人员招聘的无形成本，只能结合劳动力市场的情况来进行一种大致的估计。组织在评估人员招聘成本的时候，除了核算人员招聘的直接成本外，如果有条件的话，应当对人员招聘的间接成本加以估计。特别是在招聘组织的高层人员或核心人才时，更要注意招聘中的无形成本支出，以便规范组织人员招聘的成本行为，有75、效地控制人员招聘的总成本。有形成本=直接成本+间接成本招聘总成本=有形成本+无形成本=直接成本+间接成本+无形成本招聘单位成本评估招聘成本评估通常以招聘单位成本的形式进行评估，招聘单位成本主要是指单位录用人员所花费的招聘成本。一般情况下：招聘单价=招聘总成本/录用人数显然，上述两指标越小越好。如果成本低，录用人员质量高，录用人数多，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。（3）招聘成本效用评估是指对招聘成本所产生的效果进行分析。主要包括招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析。具体计算方法如下：招聘总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘76、人数/招募期间费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间费用显然，这些指标越大越好。2录用人员数量评估录用人员数量评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。这一方面的评估指标主要有录用比、招聘完成比和应聘比。三指标评估方法如下：录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数应聘比=应聘人数/计划招聘人数如果录用比越小，说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高；反之，则说明可供筛选者越少，实际录用员工的质量可能较低。如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。应聘比明员工招聘的挑选余地和信息77、发布状况。该比率越大，说明组织的招聘信息颁得越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布得不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般说来，应聘者比率至少应当在200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用者的质量。越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。3录用人员质量评估质量评估是对录用人员在其能力、潜力、素质等方面继选拔过程所作考核后的延续，因而其方法与招聘中的相应测试相似。除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。（三）招聘方法的成78、效评估招聘的信度与效度是招聘评估指标体系中评估招聘方法成效的两个重要指标。1招聘的信度评估（1）招聘信度的含义招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得到结果的稳定性和一致性。通常这一指标又具体体现为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。（2）稳定系数稳定系数，即用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住了某些测试题的答案，从而提高了第二次测试的成绩。（3）等值系数等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果之间的一致性。如对同一应聘79、者使用两张内容相当的个性测试量表时，两次测试结果应当大致相同。等值系数可用两次结果之间的相关程度（即相关系数）来表示。（4）内在一致性系数内在一致性系数是指把同组应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判别。2招聘的效度评估（1）招聘效度的含义招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。因为一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有：预测效度、内容效度、同测效度。（2）预测效度预测效度反映了测试用来预测将来行为的有效性。通过对应聘者在选拔中所得分数与其被录用后的绩80、效分数相比较来了解预测效度，若两者相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，进而可用此法来进一步评估、预测应聘者的潜力。（3）内容效度内容效度，即某项测试的各个部分对于测量某种特性或作出某种估计有多大效用。在测内容效度时，主要考虑所用方法是否与想测试的特性有关，如招聘打字员，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效度是较高的，因为准确性、灵活性是打字员应具备的职业特性，是特别需要测定的。内容效度多用于知识测试与实际操作测试中。（4）同测效度同测效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得分作比较，若两者相关性很大，则说明此测试效度高。这81、种方法不适用于选拔员工时的测试，因为这种效度是根据现有员工测试而得出的，而现在员工所具备的经验、对组织的了解等，是应聘者所缺乏的，因此，应聘者可能因缺乏经验而得不到测试的高分，从而错误地被认为其是无潜力或能力的，而事实可能并非如此。（四）招聘评估的指标体系1招聘评估的指标体系总框图招聘评估包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估，各评估指标下又有各自的构成指标，现利用框图总结如下：招聘评估指标体系招聘结果成效评估指标录用员工质量评估指标招聘成本效益评估指标录用员工数量评估指标招聘成本评估招聘成本效用评估招聘收益成本评估应聘比招聘完成比录用比招聘方法成效评估指标招聘信度评估指标招聘效度评估指标82、稳定系数等值系数内在一致性系数预测效度内容效度同测效度图1 招聘评估的指标体系总框图2招聘评估的指标体系招聘评估的指标体系见表1。表1：招聘评价指标体系一般评价指标补充空缺的数量或百分比及时地补充空缺的数量或百分比平均每位新员工的招聘成本对新工作满意的新员工的数量或百分比业绩优良的新员工的数量或百分比留职至少一年以上的新员工的数量或百分比基于招聘者的评价指标参加面试人员的数量被面试者对面试质量的评级职业前景介绍的数量和质量等级推荐的候选人中被录用而且业绩突出的员工的比例平均每次面试的成本基于招聘方法的评价指标引发的申请的数量引发的合格申请的数量平均每个申请的成本从方法实施到接到申请的时间平均每83、个被录用的员工的招聘成本招聘的员工的质量（业绩、出勤等）在实际的招聘评价过程中，必须根据企业和职位的特点，选取一些特定的指标作为重点分析。（五）撰写招聘小结招聘小结的主要内容有以下几方面。A、招聘计划B、招聘进程C、招聘结果D、招聘经费E、招聘评定（六） 招聘评估具体案例案例一：A公司因生产和业务的需要，计划招聘中级技术和管理人员50人，其中包括班组长10人、机械维修技工20人、储备干部20人。人力资源部在当地的主流报纸上登载了招聘广告，一星期后受到了45份求职申请。由于公司正赶上生产旺季，董事会和总经理都要求人力资源部在规定的时间内完成招聘任务。人力资源部急忙组织面试，最后的招聘结果是：招聘84、了7名班组长、18名技工，20名储备干部。面试结束的第二天，人力资源到当地的人才市场招到3名班组长和2名技工。新员工上岗后两周内就有5名技工离职、3名班组长离职和9名储备干部离职。1、请你评估这次招聘活动。2、如果你是该公司人力资源部经理，你应该如何组织这次招聘活动。答案1：1、数量评估，本次招聘没有完成任务，是一次糟糕的招聘。根据题意得：录用比=录用人数/应聘人数=45/45=100%招聘完成率=录用人数/计划招聘人数=45/50=90%应聘比=应聘人数/计划招聘人数=45/50=90%从上述评估数据可以对这次招聘作出如下分析和评估：（1）本次招聘的应聘比为90%，表示应聘人数不足计划招聘人85、数，说明招聘方法和渠道单一，不足以吸引超过计划招聘人数的应聘者。一开始，就阻碍了招聘任务的完成和达成招聘质量。（2）本次招聘的完成率为90%，表示任务没有完成。（3）本次招聘的录用比为100%，表示在上级和生产任务的压力下，人力资源部来者不拒，全部录用。这种招聘根本无法保证招聘质量，新聘人员的知识，技能，素质无法满足岗位的需要，无法实现人力资源的最优配置，也为新聘人员离职和公司绩效低下埋下了伏笔。2、质量评估，本次招聘的录用比和应聘比也证明了本次招聘人员的素质和技能知识无法达到岗位的需要；新聘人员离职原因之一，有可能就是技能素质无法适应岗位需要，无法担当工作职责。3、信度与效度的评估。虽然，本86、案未提及选择方法，但是我们仍可以从100%的录用比可以推测到本次招聘所采取的选择方法的信度和效度是非常差的。4、成本-效益评估，本案未涉及。答案2：为了确保招聘的有效性和准确性，以按质按量完成招聘任务，实现人力资源的最佳配置，从而实现组织的目标，人力资源应当采取下列措施。1、做好招聘准备工作，即通过岗位分析，制定完整的岗位说明书和职务规范，确定各岗位的职责、权限、性质及所需的经验，知识、技能、学历、个性特征等素质。解决要招聘什么样的人才符合空缺岗位的需要，做到有的放矢。2、制定完整系统的招聘计划，方方面面考虑周到，避免发生上述案例中出现的失误。其中最关键也是最主要的行动和措施是：（1）正确预测87、组织人力资源需求，不能多也不能少。（2）选择确定合适的招聘方法和渠道。就本案来说，招聘人员较多，最好采用媒体广告和人才市场相结合的方法。吸引更多的应聘者前来应聘，扩大选择范围。（3）根据不同的岗位类别和层次选择不同的招聘选择方法。就本案来说，招聘的是中级技术和管理人才，所以可采用笔试和面试相结合的方法。（4）就本案来说，面试应尽量采用行为描述法，主要考察应聘者的行为和操作能力，而非应聘者的知识和理论的掌握程度。（5）对参与招聘的内部考官应当进行培训，统一方法，统一录用标准，避免犯一些常见的错误，克服偏见。如首因效应、对比效应、晕轮效应和录取压力。3、制定明确的录用标准，按照岗位说明书的规定，以88、宁缺勿滥的原则招聘合适的人员，保证招聘质量。4、新员工必须参加入职培训，方可上岗。就本案而言，培训可以使员工更快掌握所需的技能和公司制度，熟悉公司文化及环境，使其更快进入角色。减低新员工的流失。5、实施招聘评估制度，制定改进措施，完善招聘程序、方法。保持组织人力资源供给和需求平衡，实现人力资源的合理配置。案例二：某企业招聘综合评价实例表2：某企业招聘相关数据表地区大学名牌大学员工推荐报刊广告猎头公司吸引求职简历的数量（个）2004005050020接受面试人数（人）1751004540020合格应聘人数（人）10095403519接受工作的人数（人）9010352515成本（万元）351.5289、9计划招聘人数（人）180招聘预算（万元）20说明：合格应聘者包括那些通过了各项测试，但最终没有接受该项工作的人。他们可能由于企业待遇问题拒绝和企业签约，也可能是被其他企业捷足先登。表3：企业招聘质量评估地区大学名牌大学员工推荐报刊广告猎头公司吸引求职简历的数量2004005050020接受面试人数1751004540020产出率87259080100合格应聘人数10095403519产出率5795891295接受工作的人数9010352515产出率9011%88%71%79%累计产出率（录用比）90/20010/40035/5025/50015/2045%3%70%5%75%成本（万元）3590、1.529单位雇用成本（元）33350004288006000计划招聘人数180招聘完成比97.2招聘预算（万元）20招聘预算完成比102.5案例三：某公司春季招聘小结（一）招聘计划根据1993年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理一名，生产部经理一名，销售部经理一名。由人力资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。招聘测试工作全权委托复旦管理咨询公司人力资源服务部实施。（二）招聘进程2月1日，解放日报和新民晚报刊登招聘广告。2月15日2月28日，初步筛选，去掉一些明显不符合要求的应聘者。3月1日3月31日，招聘测试。4月1日4月10日，最终决策。4月1591、日，新员工上岗。（三）招聘结果1、副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选人三名，录用0人。2、生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选人三名，录用1人。3、销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选人三名，录用1人。（四）招聘经费1、招聘预算共五万元。2、招聘广告费二万元。3、招聘测试费一万五千元。4、体格检查费二千元。5、应聘者纪念品费一千元。6、招待费三千元。7、杂费三千五百元。8、合计支出四万三千五百元。（五）招聘评定1、主要成绩。这次由于委托专业机构进行科学测试，录用的两位经理素质十分令人满意，同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没92、有录用。另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。2、主要不足之处。由于招聘广告的设计还有些问题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtG93、Z7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxq94、A7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7X95、Av2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCU96、DxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ97、7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I98、30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaG