1、濮耐公司员工绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司目录第一章 总 则1第二章 考核的组织管理1第三章 考核方法3第四章 年薪人员的考核5第五章 部门考核5第六章 部门负责人的业绩考核6第七章 营销业务人员与车间主任的业绩考核6第八章其他人员的业绩考核7第九章 年度综合考核8第十章 申诉及其处理11第十一章 附则11附表1 考核评分表12附表2 考核统计表22附表3考核指标定义表25附表4 考核流程图34第一章 总 则第一条 适用范围适用于濮耐公司除工人与工勤人员以外的人员。工人与工勤人员参见濮耐现有考核管理办法。第二条 考核目的通过考核反映公司员工的职责履行情况，为员工绩效工资与奖金发放、工资晋2、级、培训和职务调整提供依据，激励员工积极努力完成工作任务。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 考核与评价相结合；（四） 公平、公正；（五） 多角度考核；第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核的组织管理第五条 考核的组织濮耐公司董事会成立薪酬与考核委员会。濮耐公司经营层成立以总经理任主任的考核委员会，副主任由经营班子其他成员担任，经营管理部部长、人力资源部部长，其他职能业务部门负责人担任成员。第六条 考核职责划分（一） 濮耐公司3、董事会考核与薪酬委员会负责经营班子成员的考核，具体责任见濮耐年薪制管理办法（二） 濮耐公司考核委员会负责非经营班子成员的考核事宜，具体责任如下：1、 考核的基本政策确定2、 听取各中心、部门工作总结与工作计划，并进行分析、指导与评价；3、 对各部门工作绩效进行考核。（三） 经营管理部职责主要负责部门绩效考核，具体责任如下：1、 年初制定部门绩效考核指标体系与办法；2、 进行部门考核工作的培训与指导；3、 逐月开展对部门绩效考核工作；4、 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，并提出处罚建议；5、 汇总统计部门考核评分结果；6、 对部门考核工作情况进行通报；7、 负责部4、门关于考核结果的申诉处理。（四） 人力资源部职责 主要负责对公司高管以下员工的考核，具体职责如下：1、 负责制订员工考核管理办法以及开展员工绩效考核指标体系的设计调整工作；2、 负责开展员工个人绩效考评工作，组织并监督各部门员工绩效考评实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程；3、 收集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；4、 负责员工个人综合考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；5、 负责员工关于考核结果的申诉处理；6、 为每位员工建立考核档案，作为绩效工资、奖金发放、工资调整、职务升5、降、岗位调动等的依据。（五） 各部门负责人的职责1、 负责本部门考核工作的组织及管理；2、 负责对本部门内关于考核工作的申诉进行处理；3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、 负责本部门员工的考核评分；5、 负责本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第三章 考核方法第七条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。根据公司经营管理的特点，考核周期设置如下：（一）副总级高管人员、主要经营单位负责人每年度实施考核一次；（二）各职能部门、销售、生产等部门实行月度考核、年度考核相结合第八条 考核形式考核分为部门考核与个人考核两种形式。第九条 考核关系考核关系为直接上级考核第十条 考6、核维度濮耐公司从绩效、态度和能力三个维度对员工进行考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成。（一） 绩效维度：指被考核人员通过与部门其他人员一起努力所取得的工作成果。1) 濮耐公司每一个部门都有相应的部门关键绩效考核指标（详见濮耐公司部门绩效考核指标体系）。部门绩效考核主要体现部门的整体工作业绩水平。2) 部门负责人的个人绩效考核等同于部门绩效考核。生产车间、营销分区经理、业务员、大客户项目经理、外销员、外销经理的绩效考核视同部门绩效考核。具体考核指标见濮耐公司部门绩效考核指标体系。3) 其他员工个人绩效考核主要包括部门绩效考核与直接上级的绩效考评两部分。直接上级的绩效考评是指直接上级定期对员7、工的业绩表现从不同角度进行评分考核。部门详见表31 部门副职以下人员（含副职）任务绩效评定表。（二） 态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。详见表32濮耐员工工作态度评定表（三） 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所需要具备的专业能力。濮耐能力维度考核分为营销职系人员能力评价、技术职系人员能力评价、生产、管理职系人员能力评价三类。详见表33 营销职系人员能力评价参考量表、表34技术职系人员能力评价参考量表、表35生产、管理职系人员能力评价参考量表。第十一条 考核指标设定一、期初直接上级根据公司战略、公司经营计划的要求，提出部门考核指8、标，经上下级之间共同讨论，制定部门考核指标，报上一级主管领导审批后实施。二、部门负责人根据部门的考核目标，提出下属的工作要求，和下属讨论确定下属的工作要求。三、部门考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。部门考核指标的确定及更改都要及时通报经营管理部。第十二条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。直接上级根据部门的考核内容、考核重点，给部门的考核指标设定不同的考核权重，体现对不同工作内容的重视程度。权重的设定也要由直接上级和部门负责人讨论确定。第十三条 考核评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四9、个等级评分，评分时以1分为单位进行打分，具体对应关系如表1：表1 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分12010110091907170以下第四章 年薪人员的考核第十四条 年薪制考核对象为公司经营层人员，具体参照濮耐公司年薪制管理办法第五章 部门考核第十五条 考核主体考核主体是直接上级，经营管理部负责具体实施第十六条 公司部门考核体系设置方法考核期初从濮耐公司部门绩效考核指标体系选取年度、月度考核指标，指标权重设置由直接上级和被考核部门负责人协商设置，形成部门月度考核指标体系和年度考核指标体系。以部门 月度（年度）绩效考核任务书形式下达。期末，由公司领导、相关部10、门打分，经营管理部负责汇总统计填写。第十七条 考核系数计算期末，根据各部门考核得分，计算得出月度业绩考核系数与年度业绩考核系数。部门业绩考核系数评定见表3。表3部门业绩考核系数评定表考核等级优良中基本合格不合格定义12011011010010080807070以下部门考核系数1.11.0510.90.8第十八条 公司部门考核程序1 经营管理部负责收集考核所需资料和发放评分表给相关部门负责人2 定量指标由经营管理部负责按照计算公式和计分规则计算得分，定性指标由负责考核的相关人员打分后交经营管理部负责统计汇总后计算得分。3 经营管理部根据定量指标得分和定性指标得分计算每一个部门得分，填入表1-3部11、门、营销业务人员、车间主任 月度（年度）绩效考核评分表。4 濮耐公司考核委员会召开考核会议，确认部门绩效考核结果。第十九条 部门考核结果的用途部门的考核评分可以作为部门负责人的业绩考核评分。部门的考核系数与部门副职以下（含副职）员工的个人业绩挂钩。第六章 部门负责人的业绩考核第二十条 部门负责人业绩考核评分部门负责人年度月度业绩评分部门年度月度业绩评分第二十一条 人力资源部将部门评分转为负责人评分，然后确定考核系数。第二十二条 部门负责人月度（年度）业绩考核系数的确定部门负责人业绩考核系数计算由表4得出表4部门负责人业绩考核系数确定表考核等级优良中基本合格不合格定义1201101101001012、080807070以下考核系数1.21.110.80.5第二十三条 考核应用部门负责人月度、年度业绩考核系数用于部门负责人月度绩效工资和年度绩效工资的发放第七章 营销业务人员与车间主任的业绩考核第二十四条 营销系统的区域经理、业务员、外销员、外销经理、沙钢、建龙项目部的项目经理统称为营销业务人员第二十五条 营销业务人员与车间主任的绩效考核评分方式类似部门负责人考核，主要根据业绩考核指标计算得分。第二十六条 该类人员的考核指标确定由直接上级和被考核人协商确定，双方对考核指标及权重达成一致后填写营销业务人员、车间主任绩效考核任务书。第二十七条 期末，考核人负责收集数据，依据营销业务人员、车间主任绩13、效考核任务书计算被考核人的业绩考核得分，填写表1-3部门、营销业务人员、车间主任 月度（年度）绩效考核评分表，签名后交直接上级确认。第二十八条 考核人的直接上级对间接下属得分情况仔细核实，核对无误签名后交人力资源部。第二十九条 业绩考核系数确定业绩考核系数计算由表5得出表5营销业务人员、车间主任业绩考核系数确定表考核等级优良中基本合格不合格定义12011011010010080807070以下考核系数1.21.110.80.5第三十条 考核结果的用途月度考核结果直接影响营销业务人员、车间主任当月、当年的绩效工资、业务提成、借款额度。 第八章其他人员的业绩考核第三十一条 其他人员业绩考核评分其他14、人员个人业绩得分部门业绩系数直接上级业绩评分直接上级业绩评分依据见表31其他人员任务绩效评定表，评分表见表1-4其他人员业绩考核评分表。年度上级业绩评分为12个月的平均分。第三十二条 评分注意事项1. 对于不同下属，各负责人评分必须差异化，各下属评分的均值不能超过100分。2. 考核人要对员工个人考核得分超过110分和低于70分要做特别书面说明，解释这样打分的理由。第三十三条 考核程序1、人力资源部负责将员工考核评分表下发到各部门。2、考核人月初召开会议，和各下属讨论员工考核评分表的内容和各自工作的关系。3、考核人和每个下属交流，就下属当月的工作目标达成一致意见。4、月末考核人对下属员工逐个打15、分，并将打分结果汇总签名后交直接上级确认。5、考核人的直接上级对间接下属得分情况仔细核实，核对无误签名后交人力资源部。第三十四条 业绩考核结果的修正考核人的直接上级对考核结果明显有失公平的要和考核人协商，讨论考核结果的修正，双方意见不统一，以考核人最终意见为准。第三十五条 业绩考核系数确定业绩考核系数计算由表6得出表6业绩考核系数确定表考核等级优良中基本合格不合格定义12011011010010080807070以下考核系数1.21.110.90.6第三十六条 考核结果的用途月度、年度考核结果直接影响员工当月、当年的绩效工资。第九章 年度综合考核第三十七条 年度综合考核的范围公司内除工人、工勤16、人员、实行年薪制的员工外都要参加年度综合考核第三十八条 年度综合考核评分年度综合考核评分年度业绩评分*70%+年度工作态度评分*10%+年度工作能力评分*20%年度工作态度评分与年度工作能力评分详见表1-5人员态度考核评分表、表1-6 生产、管理职系人员能力考核评分表、表1-7 营销职系人员能力考核评分表、表1-8 技术职系人员能力考核评分表。年度工作态度评分与年度工作能力评分由直接上级给直接下级评分。第三十九条 评分注意事项1. 对于不同下属，各负责人态度与能力的评分必须差异化，各下属态度与能力评分的均值不能超过100分。2. 考核人要对员工个人考核得分超过110分和低于70分要做特别书面说17、明，解释这样打分的理由。第四十条 年度综合考核程序1、人力资源部负责将员工考核评分表下发到各部门2、考核人根据考核评分表给员工逐项打分3、考核人将打分结果汇总签名后交直接上级。4、考核人的直接上级对间接下属得分情况仔细核实，核对无误签名后交人力资源部。第四十一条 考核结果的修正考核人的直接上级对考核结果明显有失公平的要和考核人协商，讨论考核结果的修正，双方意见不统一，以考核人最终意见为准。第四十二条 年度综合考核等级确定每年年终依据表七将员工分为综合管理部门、营销中心、技术中心、制造中心四个强制分布区进行综合考评分排序。 表7员工年度综合考核等级强制排序单元强制排序主持人强制排序单元强制排序部18、门总经理综合管理部门人力资源部办公室经营管理部财务管理部审计督察部制造中心总监制造中心生产一部生产二部物流中心供应管理部山西公司各车间营销中心总监营销中心国际营销部建龙沙钢项目部国内营销部营销支持部技术中心总监技术中心技术部科研管理部检测中心十大项目部在每个排序区，将被考核员工依分数高低分为A、B、C、D、E五类。各类人员比例如表8：表8 年度综合考核等级确定表考核等级ABCDE排序分级比例20%20%30%25%5%然后将各排序区的不同类人员分别汇总，形成公司五类员工。第四十三条 年度综合考核结果的用途年度考核主要用于员工的工资晋级、职务晋升和培训第十章 申诉及其处理第四十四条 申诉受理机构19、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以向公司人力资源部申诉。第四十五条 提交申诉员工应以书面形式向人力资源部提交申诉书，内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第四十六条 申诉受理（一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通，不能协调的，人力资源部上报濮耐公司考核委员会。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报濮耐公司考核委员会处理，并将进展20、情况告知申诉人。濮耐公司考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第十一章 附则第四十七条 考核过程中出现的特殊问题由濮耐公司考核委员会根据具体情况裁决。第四十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十九条 本制度由公司经营管理部、人力资源部制定并负责解释。第五十条 本制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第五十一条 本制度自颁布之日起实施。濮耐公司2004年12月15日附表1 考核评分表表1-1部门 月度（年度）绩效考核任务书考核期间： 年 月至 年 月被考核部门部门负责21、人序号考核指标权重ai%考核目标计分规则1指标12指标23指标34指标45指标5备注表1-2营销业务人员、车间主任绩效考核任务书考核期间： 年 月至 年 月被考核人考核人序号考核指标权重ai%考核目标计分规则1指标12指标23指标34指标45指标5被考核人签字考核人签字表1-3部门、营销业务人员、车间主任 月度（年度）绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核部门部门负责人序号考核指标权重ai%考核目标实际完成计分规则考核得分A1加权得分Ci=Ai ai%1指标12指标23指标34指标45指标5加权总分C=(Ai ai%)考核期末 考核统计人签字： 年 月 日表1-4其他人员业绩考核评分22、表考核期间： 年 月至 年 月序号考核维度指标分值员工一员工二员工三员工四员工五员工六D1任务绩效计划工作完成质量和及时性20%D2日常工作完成质量和及时性20%D3临时指派工作完成20%D4工作的条理性和计划性20%D5工作的创造性20%任务绩效得分100%表1-5人员态度考核评分表考核期间： 年 月至 年 月序号考核维度指标分值员工一员工二员工三员工四员工五员工六D1态度绩效积极性25%D2协作性25%D3责任心25%D4纪律性25%态度绩效得分100%表1-6 生产、管理职系人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核维度权重员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七人际交往能力影23、响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识和能力能力绩效考核得分表1-7 营销职系人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核维度权重员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力市场信息分析能力产品技术知识能力客户关系管理能力销售业务管理能力能力绩效考核得分表1-8 技术职系人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核维度权重员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七学习能力思维能力成就导向坚韧性主动性专业知识能力解决本专业技术问题能力实验能力能力绩效考核得分附表2 考核统计表表21部门 月度（年度）绩效考核统计表考核期间： 年 月至 年24、 月部门部门考核得分部门考核系数部门负责人考核系数备注人力资源部办公室经营管理部财务管理部审计督察部生产一部生产二部物流中心供应管理部山西公司各车间独联体营销部国际营销部建龙沙钢项目部国内营销部营销支持部技术中心表22一般管理人员任务绩效考核统计表部门员工个人考核得分员工个人考核得分系数部门考核系数个人考核结果部门一员工一员工二员工三员工四员工五部门二部门三表23员工年度综合考核统计表被考核人考核维度权重考核得分个人考核得分部门考核系数综合得分个人强制排序结果员工一任务绩效态度绩效能力绩效员工二任务绩效-态度绩效-能力绩效员工三任务绩效态度绩效能力绩效附表3考核指标定义表表31其他人员任务绩效25、评定表超出目标120100达到目标10090接近目标9070远低于目标70以下计划工作完成质量和及时性能提前、出色完成各项计划，工作结果准确，质量优异，无差错 能按时、比较出色的完成各项计划，工作结果质量优秀，偶尔有差错能按时、按量完成计划，工作结果质量一般，存在差错，但没有造成重大损失计划存在未完成项，工作质量差，存在差错并造成了重大或较大损失日常工作完成质量和及时性工作效率高，日常工作完成及时高效 日常工作完成及时，质量保证 日常工作基本能及时完成，质量一般 日常工作经常拖拉，质量较差临时指派工作完成能出色完成临时交办的任务能按时保质保量完成临时交办的任务对临时任务基本完成对临时任务不能完26、成工作的条理性和计划性能按照计划有条不紊安排工作，工作方法出色基本按照计划有条理的工作，工作方法合理基本按照计划工作，工作方法一般工作无计划性，方法有待改进工作的创造性对现有的工作能积极探索提出创造性的改进意见和方法，效果明显对现有工作的创造性改进有所贡献，对现有工作的创造性改进甚少基本无创造性，工作按部就班表32濮耐员工工作态度评定表超出目标120100达到目标10090接近目标9070远低于目标70以下积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；基本上不主动学27、习业务知识；很少主动请求承担额外任务；协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差表33 营销职系人员能力评价参考量表ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标沟通表达能力善于28、倾听别人讲话，并且在短时间内能迅速归纳出谈话者的要点并复述确认；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能简明扼要地清楚表达个人意图善于倾听别人讲话，能够抓住谈话者的要点；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能表达个人意图能够倾听别人讲话，能够清楚理解谈话者的意图；一般情况下都可以清楚地表达自己想法 不善于倾听别人谈话，不能及时理解谈话者的意思；基本能够清楚地表达自己想法逻辑分析能力从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性，善于总结归纳规律性的东西并有所提高从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性，善于总结29、归纳规律性的东西思考问题角度狭窄，缺乏从不同事件中找到联系的能力，不善于总结归纳规律性的东西遇到问题，只是依据经验一味蛮干，不能够对过去的经验进行总结提炼协调推进能力在处理多重任务时，能分清主次，有效利用自己和他人的时间，对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能积极寻找、协调内、外部资源予以落实，并将落实结果及时向相关客户通报在处理多重任务时，能分清主次，并能主动采取措施解决，对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能积极寻找、协调内、外部资源予以落实在处理多重任务时，基本可以分清主次，并采取一定措施解决，对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能在力所能及的范围内予以解决只能处理一些简单任30、务，对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能在力所能及的范围内予以解决市场信息分析能力能利用相关数据，分析公司相关产品的市场发展趋势，不仅发现当前存在的问题，还能够预见潜在的危机；总结经验向相关部门建议制订或修改规划或政策，以免再犯总结公司相关产品在辖区的成长规律，从中获取经验，预测市场的近期前景，帮助公司作好售前和售后服务等业务准备能积极主动将获取的市场信息进行整合和初步分析后汇报给上级和相关部门不了解信息获取渠道；对公司相关产品或服务在其辖区市场的特点不清楚； 产品技术知识能力了解耐材行业的各种技术和应用知识，并能将其很好地应用到销售业务中；除了了解本公司的产品外，还能够参与应标中的技术31、应答；能够与公司内部研发人员进行技术沟通对不同产品、不同阶段和不同市场环境下的优劣势进行比较，并谈出自己观点；根据市场分析结果，清楚地知道哪些是公司竞争对手及其优劣势熟悉公司所销售产品的特点和优劣势，并能向用户进行介绍；能清楚、如实地回答所负责的产品及应用方面的基本问题不了解公司所销售产品的特点和优劣势，不能清楚、如实地回答所负责的产品及应用方面的基本问题客户关系管理能力能有效利用、整合内、外部资源满足客户的特别需求；能根据表象了解客户潜在需求；能协助客户提出解决方案；总结自己在客户管理方面的经验，与其他同事分享，协助他们的成长和共同提高熟悉客户内部的运作和经营特点及其对公司的需求；能为客户提32、供附加价值，从而维持良好的客户关系；根据自己的经验给公司提出客户管理建议，帮助公司调整政策了解客户现行的采购政策，成本管理政策，付款政策等；能按时、按质完成销售数据的收集和统计，并按时、按质整理和更新客户档案信息；主动向客户介绍、解释公司的产品不了解客户的关键信息；只能完成初步的销售数据的收集和统计；不能主动向客户介绍、解释公司的产品和销售政策，经常在客户询问后才能提供公司产品的相关情况销售业务管理能力能根据市场变化制定出相对准确的销售计划；良好的市场开拓能力，能够带领属下开拓市场，完成公司的发展目标；能对下属工作给予指导，并能通过培训等方式来提高下属的能力能根据市场变化制定出相对准确的销售计33、划；良好的市场开拓能力，能够带领属下开拓市场，完成公司的发展目标； 能够根据公司的营销策略独立开展工作，圆满完成公司预定的销售计划；需要在上级指导下开展工作，一般情况下基本可以完成公司预定的销售目标，特殊情况下需要上级帮助下完成销售目标表34技术职系人员能力评价参考量表ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标学习能力深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而 尽快适应新的工作要求在工作中，愿意并善于向其他同事学习在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习思维能力恰当地运用已34、有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断成就导向在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标35、准坚韧性有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定经受不了批评、挫折和压力主动性提前行动，以便创造机会或避免问题发生及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动自觉投入更多的努力去从事工作不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问 题发生后才能意识到事情的严重性专业知识能力系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展解决36、本专业技术问题能力专业技术高超，能针对本专业的复杂难题提出有效的解决措施，并可以解决一定的相关领域的问题有良好的技术素质和创新能力，能随机应变解决本专业的技术难题正确掌握技术， 有进取心，能随机应变解决本专业常见的问题勉强能完成任务， 技术能力一般实验能力能从一个初步的构想设计出完整可行的试验计划，并且能亲自操作试验或指导他人操作试验能够在上级帮助下独立设计出完整的实验计划，并且能亲自操作试验或指导他人操作试验能亲自操作试验或指导他人操作试验能在别人指导下操作试验表35生产、管理职系人员能力评价参考量表ABCD超出目标达到目标低于目标远低于目标人际交往能力对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅37、他人，善于帮助他人；善于与他人合作共事，赢得他人的支持；能巧妙解决人际关系的复杂矛盾；容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系关心他人，理解别人的困难和想法，能应别人要求帮助别人；能够与他人合作共事，相互支持；能巧妙规避复杂的人际关系矛盾，推动工作进展；能够与他人建立可信赖的长期关系有时能关心他人，体会他人的苦衷；团队合作精神不强，对工作有影响；解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行；较为自我，不易与他人建立长期关系不太关心他人，以自我为中心，无视他人的利益；不能与他人很好合作，独断专；刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭影响力说服力很强，善于说服他人接受某一看法与意见，能积极影响他人的思维方式和努38、力方向；为人亲和力强，在群体活动中能很快成为团队中的自然核心人物，并能引导团队方向说服力很强，能说服周围的群体接受某一看法与意见，能以自己积极的言行带领大家努力工作; 在团队活动中能提出建设性的建议并获得采纳，影响团队的方向说服力比较强，能在自己擅长的领域说服别人接受自己的观点；在团队活动中能比较好合作，通过自己积极的言行来影响他人的行为，并对团队发展起到一定贡献无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让；在团队合作中对他人几乎无影响力，一般都随大流领导能力评价他人绩效和能力时公正、客观，易于获得大多数人的赞同并使他人心服口服；在团队活动中善于分配工作与权力，并能积极传授处理问题的知识，引导他人共同39、完成团队活动任务；了解他人的需求，善于用赞扬的方式提高合作的积极性，并使别人积极努力地工作；善于了解别人需要，能够通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足；在团队活动中能够公正分配工作与权力，获得他人认同；了解他人的需求，用赞扬的方式提高合作的积极性，并使别人积极努力地工作；能够培训以帮助他人成长和发展基本能客观评价他人技能和业绩；依靠合法的权力能在团队活动中正确分配工作与权力；能够用各种奖励办法促进他人提高工作积极性；能帮助他人提高工作绩效无法正确评估他人；不能胜任团队领导的责任，不善于利用他人的工作能力，获得他人的帮助完全依靠合法的权力和命令强40、制执行；对他人的成长和发展毫无影响力沟通能力善于倾听别人讲话，并且在短时间内能迅速归纳出谈话者的要点并复述确认；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能简明扼要地清楚表达个人意图善于倾听别人讲话，能够抓住谈话者的要点；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能表达个人意图能够倾听别人讲话，能够清楚理解谈话者的意图；一般情况下都可以清楚地表达自己想法 不善于倾听别人谈话，不能及时理解谈话者的意思；基本能够清楚地表达自己想法判断和决策能力能透过现象看本质，把握事物发展的规律；工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，创新能力强；能迅速理41、解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当能够根据现象了解到组织面临的机会与威胁；工作中能够努力学习，提出新想法，有一定创新能力；问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；能抓住时机提出解决方案，但决策不够果断主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题；按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法；现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战；因循守旧，墨守成规；遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断42、，缺乏主见计划和执行能力计划能力很强，能准确预见事物未来发展规律并拟定准确的计划；通过有效的计划提高工作效率；时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好计划能力比较强，能制定比较准确的计划，偶有差错发生并能迅速改正；工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生；工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作无计划，随意，常出差错; 工作不分主次、效率低，经常完不成任务知识能力知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究；系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家；本职工作43、操作技能熟练，不但能出色完成本质工作，还能够指导他人工作知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解；掌握本专业的理论知识，具有一定的深度；本职工作操作技能熟练，一定程度指导同事的工作知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二；一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求；熟悉本职工作技能，能完成工作任务，但有些吃力知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少；对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展；对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附表4 考核流程图表41部门考核流程图被考核部门经营管理部公司考核委员会公司领导及相关部门组织收集资料提供考核资料提供资料并评分统计汇总算出考核得分确认考核结果确定考核系数部门负责人考核结果将考核结果交人力资源部 表42管理人员业绩考核流程图人力资源部组织召开考评会部门负责人被考核人员工述职就任务绩效打分统计汇总得出考核结果确定考核系数员工考核结果制定绩效工资发放方案表43年度综合考核流程图员工考核结果制定员工等级升降方案资发放方案人力资源部强制排序确定考核等级统计汇总得出考核结果就任务绩效、态度、能力打分员工述职组织召开考评会被考核人部门负责人