1、员工发展指导手册员工发展指导手册北大纵横管理咨询公司2016年7月目录第一章人际交往能力1第一节建立关系1第二节团队合作5第三节解决矛盾8第四节敏感性12第二章影响力15第一节团队发展15第二节说服力19第三节应变能力22第四节影响能力25第三章领导29第一节评估29第二节反馈和培训33第三节授权36第四节激励39第五节建立期望44第六节责任管理48第四章沟通53第一节口头沟通53第二节倾听56第三节书面沟通59第五章判断和决策62第一节战略思考62第二节创新能力65第三节解决问题能力68第四节推断评估能力71第五节决策能力74第六章计划和执行79第一节准确性79第二节效率82第三节计划和组织2、85第七章客户服务88第一节了解客户需求88第二节客户管理91第三节谈判能力96第四节市场开拓能力100第一章人际交往能力第一节建立关系行为指标有利于建立良好人际关系的技巧如下：不利于建立良好人际关系的行为如下：l 表达你对他人的尊重,让他人感到你在为他考虑。l 自我封闭。l 封锁消息。l 能够积极推进融洽的气氛。l 不关注他人。l 懂得何时该尊重你与他人的界限。l 令人无法接近。l 能与对方各个层面的人都保持联络。l 与上层沟通时过分迁就。l 能够赢得他人忠实的支持。l 不遵守承诺。l 珍重已建立的良好关系并推进其发展。l 只重结果，应付任务。l 表示对他人的理解和关心。l 不主动，总与他人3、保持距离。l 让他人随时了解可能会影响他们工作的重要事情。如何提高在工作实践中提高你建立关系的能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。注意与他人打交道时的方式，尽量做到以下方面：l 称呼他人的名字，用微笑、握手、合适的眼神等动作表达你的欢迎。l 主动参加社会活动和聚会。l 多花些时间与同事，朋友们共处。l 为别人的成功提供无私的帮助和支持。l 对他人的谈话显出真正的兴趣。l 能够通过有意义的提问表示你很重视他人的看法。l 主动制造机会让别人发表意见。l 可能的话，在你自己的工作中运用他人的建议，以示你对他人的信心和重视。l 自己能够畅所欲言，让他人感到相互交4、流的重要。避免有损于相互关系的行为，将自己应改正的习惯列个清单，比如：l 没有说“请”，“谢谢你”的习惯。l 打扰别人的谈话。l 打断别人的话。l 一不顺利就会很生气、对别人不友好。l 因不顺利而责怪别人。l 说话时用手指着别人。l 背地里说人坏话。注意了解自己的影响力l 了解别人是怎样评价你的。l 打交道时注意他人的身体语言。l 注意别人是否经常的找你、寻求你的帮助。与他人交流时注意他人的反馈，无论是正面还是反面意见l 在提出批评的意见之前设身处地的为他人想想，注意提意见的时机和场合。l 有意识的注意你所说的和说话的方式。l 要知道你说话的方式比你所说的内容更加重要。别人对你的看法不仅仅来自5、你所表达的内容（你是如何表达的，你的身体语言，你掌握的时机都很重要）。 语调。 眼神。 身体姿态。表明你对别人的福利的关注和努力l 与个人的计划相比你更加重视集体的成功。l 主动扮演支持别人、后备军的角色。l 从他人的感受和潜台词中去了解是否自己真正对他有所支持。l 努力更多的了解别人以便更好的理解他们的需要和期望。l 让别人感到你的诚实和真挚。l 对他人的才能和目标表示信心和乐观。l 让别人感到你能够直接且得体的讨论一些敏感话题。l 让别人感到你很欣赏他们的能力和才干。l 向会建立良好的人际关系的人学习。l 找一个这方面的能手作老师，想办法模仿你认为好的方面。学习一些营造和睦气氛的方法，比如6、：l 寻找共同的兴趣，以之作为沟通的桥梁。l 在讨论重要问题时能够边认真的倾听边适时的参与意见。l 运用幽默来缓和紧张气氛。l 通过提问题表示你的兴趣并弄明白某些观点。l 赞扬别人或表示愿意随时提供帮助，以之加强双方的关系。l 可以提及自己的经历表示自己与对方的共同点。通过以下方式赢得他人的信任l 以始终如一的态度对待他人。l 按时完成分配的工作。l 保证工作的可靠性。l 交易诚实。l 养成对别人业务需求的好奇心。l 坚持以服务为导向。l 为他人的成功尽自己的力量。建立互利的业务伙伴关系l 向对方证明自己总是致力于寻求双赢的解决方案。l 为了推进关系可以作出让步和妥协。l 给别人提供些有益的意7、见和建议，能帮助他们成功。l 在讨论业务问题时强调双方的依赖和互利关系。参考本手册中的相关部分：l 团队合作l 解决冲突l 敏感性你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的建立关系方面是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，8、切实指导你来年的绩效提高。第二节团队合作行为指标以下是具有团队合作的行为：以下是不具有团队合作的行为：l 让团队成员随时掌握信息。l 把他人排除在外。l 充分发挥团队成员的能力以提高团队效率。l 过分的控制或主导。l 把自己的需求放在他人需求之前。l 能够挑战团队的思维方式和努力方向。l 未能令团队成员跟上发展。l 不关心别人的工作。l 令团队成员对自己的付出和表现负责。l 拉帮结派。l 不帮助他人。l 令团队成员思想共享并为团队作出贡献。l 封锁信息，保密主义。如何提高在工作实践中提高你的团队合作能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。重视团队成员的合作l9、 可能的情况下随时强调团队合作的重要。l 在确定目标时强调每位团队成员都应参与意见。l 公开表扬团队的努力和进步。l 观察新成员是怎样融入团队之中的。培养以团队的良好发展为成功的态度l 庆祝团队的胜利或成绩。l 尽可能的用“我们”，“我们的”等称呼。l 经常强调个人或团队的努力为本部门或本公司的发展作出了贡献。l 不把自我需要放在第一位。l 当感到出现问题时应提醒团队注意，注意方式和技巧。l 一旦在讨论中有团队成员固守自己的观点，就应再次强调团队的目标和需求。用别人容易接受的方式提出反面意见l 批评时别人时先说好的一面，比如：“你总是很认真，但这次”。l 同批评团队成员相比更应给他们创造机会寻10、求建设性的解决方案。l 将错误作为团队学习的机会。l 可以通过“我们是怎样理解这个问题的呢？”来提出批评。找机会与团队成员共同工作l 请求别人的帮助。l 无私的向别人提供建议和帮助。l 经常检查同别人一起工作时自己的工作完成情况。l 让关键人物了解自己的进步。尽自己最大的努力与别人合作l 参加会议时积极的发表自己的意见和看法。l 主动从他人处了解信息。l 主动承担未分配给自己的工作。l 在任务的最后期限前密切跟进。l 关注有困难的团队成员并提供帮助。以团队的目标为中心l 在考虑工作的优先次序时，你的努力方向应与你部门的目标一致。l 团队有了进步时应及时表扬那些为进步作出努力的成员。强调团队的目11、标l 开会时应同时强调短期计划和长期计划。l 尽可能多找机会强调短期目标和长期目标的关系。l 有意识的引导团队的发展方向，比如若讨论时游离了主题，可以提出“这与我们的目的有什么关系？”以解决矛盾促进合作为原则处理问题l 同与你有矛盾的人进行一次坦诚的谈话。l 看看是否依然有矛盾待解决。l 表示你愿意为了团队的利益先把问题放一放。l 为了团队的进步考虑适当的让步。能够得体的维护自己的观点，不将自己的观点强加于人l 能够引导团队讨论相关问题，而非强加自己的观点于他人。l 如果观点的分歧导致过激的争论，应调整自己的沟通方式并让大家休息一会。l 尽量理解他人的观点并对有价值的观点给予表扬。寻求共同点，12、并尽量准确的理解他人的看法l 注意从正式的谈话或者闲聊中寻找你与他人的共同的兴趣，爱好或价值观。l 有些方面是你与他人有分歧的，你可以通过问些引导性的问题来判断他们现在的看法是否有变化。l 就算你明知不会同意某些观点也应表现出很愿意尽量去理解这些观点。l 在没有办法的情况下，可以提出我们在一起工作是为了团队的成功，团队的成功是双方共同的愿望。参考本手册中的相关部分：l 建立关系l 解决矛盾l 敏感性你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的团队合作能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周13、自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第三节解决矛盾行为指标以下是解决矛盾的好方式：以下的方式不利于解决矛盾：l 能够预计到潜在的矛盾来源。l 逃避矛盾。l 用恰当办法平息紧张局面。l 认为他人的重大分歧难以协调。l 在压力下仍然保持镇定。l 用“头脑风暴”法来选择合适的解决办法。l 出现了不同意见时态度中庸，无意协调。l 保持灵活。l 14、鼓励并重视非主流意见。l 由于过分的挑剔、直接或偏见而制造矛盾。l 正视困难。l 必要时敢于支持一方。l 在紧张的环境下不会倾听他人的意见。如何提高在工作实践中提高你的解决矛盾的能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。缩短与团队发展无关的矛盾l 当讨论已经转入个人话题或个人攻击时应尽快结束。l 令矛盾就事不就人。l 寻求的是解决方案而非证实哪一方的正确。弄清楚矛盾的起因，可能的起因有：l 争夺资源。l 双方的目标有竞争性。l 个人风格的差异。l 信息不充分或误解。培养解决矛盾的能力时应注意以下几点：l 对问题有清楚的认识。l 目标是双赢。令团队合作达到最优效15、果l 将通过双方的努力与合作所要达成的共同目标沟通清楚。l 增加团队间交流。l 增加合作的机会。l 想办法使资源更加容易获得或者重新分配资源以减少矛盾。l 减少一组人可能施加于另一组人的控制。通过其他方面的能力解决问题l 运用建立人际关系的技巧解决问题。l 对他人的需求保持敏感。l 培养团队成员的团队精神。根据你角色的不同改变你的解决问题的方法l 如果你的身份是协调人，可运用以下方法： 强调什么是正确的而非谁是正确的。 让双方都感受到你很关心他们，在为他们考虑。 强调双方需要的是什么。 帮助矛盾双方理解对方的观点。 通过公开、直接的方式把双方的分歧摆到明处。 明确摆出双方的分歧和一致。l 如果16、你直接参与了矛盾，可运用以下方法： 选择第三方或中立一方来调解。 保持冷静，能够听进去不同的意见。 集中到核心问题上而非表象。 不要低估或简化问题。 不要使用一些奇怪的招数。寻求有解决矛盾经验的人的帮助l 请教他认为矛盾的原因和实质何在。l 请双方均信任的第三方通过他的立场、地位和关系来解决问题。l 请其他的经理或同事为你出主意。为了获得持久的解决必须花大力气解决问题，你必须能够忍受这一过程，调整自己的行为以达到以下目的：l 避免有偏见。l 明确矛盾的关键。l 引导正向的讨论，引导讨论不偏离轨道。l 寻求长久有效的解决方案。l 表扬为解决矛盾的而取得的每一点进步。通过一下方式提高自己的技巧l 17、积极参加要求高谈判技巧或矛盾解决技巧的活动。l 组织小组讨论交流解决矛盾的策略。l 象写新闻报道那样记录下过去成功或未成功的解决办法。l 严格的检讨自己是否有足够的灵活性及是否开放式思维。向其他人学习该方面的长处l 向他人请教解决矛盾的建议和意见。l 请这方面的专家来判断隐藏在矛盾之下的问题。l 请第三方前来调解，你在一旁学习。通过“圆桌讨论”得到对某些特殊问题的创造性的解决办法l 从那些未预料到的问题中找寻新的值得学习的方面。l 能够接受不同意见，能够从杂乱的线索中找到有解决问题的方法。l 强调矛盾的可预见性，并能够接受矛盾。l 能够至少在短期内容纳不同意见。l 强调重要的一点是每人都为解决18、问题尽力。找到对你最有用的解决矛盾的策略并牢牢记住，可以考虑运用以下方法：l 与矛盾方见面时直接的眼神交流。l 与矛盾方沟通时有意识的运用语音语调的变化。l 显出自己的信心。l 无论口头或书面交流遣词造句要清楚，不会引起歧义。l 运用简洁的短句强调你的立场。参考本手册中的相关部分：l 建立关系。l 团队合作。l 敏感性。你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的解决矛盾能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效19、果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第四节敏感性行为指标以下行为表明有较好的敏感性：以下行为表明缺乏敏感性：l 尊重各层级的人。l 对他人的感触没有兴趣。l 感触与事件相一致。l 意识不到掌握时机的重要。l 重视个人间的差别及他人的观点。l 显得缺乏策略和外交能力。l 对他人的感觉反应敏锐。l 对他人漠不关心。l 在困难中显示耐心和尊重。l 背地里说人坏话。l 不说粗鲁的话。l 表达对他人真诚的关心。l 不理会充满20、火药味的局面或 未能正确处理。如何提高在工作实践中提高你的敏感性是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。当处理下属人员的问题时应表示你的关怀，但要保证你的方法与公司的政策一致对他人的意见和观点表达正面的关注l 考虑他人对事情的评价。l 用概括性的语言阐明你对他人意见的理解。l 培养自己开放性的思维方式，即使对那些通常有不同意见的人也能虚心听取意见。l 在你转换工作任务之前先问一下他人是否已经完成了。l 让他人知道你很专注他们的顺利发展。考虑以下因素：l 将你与他人交往的经历记录下来，找出共同点，制订提高交往能力的行动计划。l 不对他人作仓促的判断。l 强迫自己多21、考虑他人的反面意见。l 与他人单独交流以进一步了解其所思所需。l 参加他人的重要庆祝活动（如生日，节日等）。l 同专家一起研究应付困难的交往局面的办法。l 积极参加那些锻炼你的社交技巧的活动。确保每一位员工的投入，营造一种高度参与的氛围l 批评别人的话应在单独谈话时讲，而不要当众批评别人。l 认识到他人的投入和成绩，经常表扬他人的工作。l 开始工作之前先让员工放松下来。养成习惯注意他人是怎样处理信息的l 讲解重要问题时借助多种工具（如除了演讲外还可以用幻灯片）。l 鼓励员工认识到独立处理来自于不同渠道的信息方面的局限和能力。要能够真情流露, 一起工作的人间建立信任和信心以营造开放的氛围l 让他22、人感到你非常重视他们的看法和投入。l 花时间了解他人的需要和期望。l 以诚实和真挚的态度与他人打交道。l 对他人的目标和才能表示乐观和信心。通过以下方式对他人表示尊重和礼貌l 与到场的人打招呼。l 必要时保守秘密。l 约会应准时。l 学习基本的礼仪（如介绍，电话用语）。l 多考虑别人的意见和想法。l 审慎处理敏感问题。遵照以下基本原则去理解他人的行为：l 多站在他人的立场上去思考，尽量体会他人会怎么想。l 培养对不同的思想和观点的理解接受能力。l 承认人与人之间存在环境和文化的差异。l 在给他人解释的机会之后再下判断。l 将团队成员的需要融入到团队目标中。讨论敏感问题的时机应安排在在你能够最佳23、发挥的时候l 如果你忙于其他事务，就重新安排时间讨论可能会引起情绪冲突的问题。l 养成习惯根据自己的情绪和日程安排来安排其他事情。l 接受他人的情绪波动。l 请其他经理谈谈对你处理某些敏感问题的方式的看法。l 能够预见到他人可能的情绪并相应的做好应对准备。多注意社交和人际交往的方式l 当与有不同文化背景或不同语言的人共同工作时可以参考以下建议： 多用那些意义清晰的词。 认识到他人有不同的价值观、经历、文化背景。 对他人的文化背景有所认识和理解。 尽量去理解他人的风格和个性，要认识到他人的世界观可能会与你不同。 尝试换一种交往的方式去补救不和谐的工作关系。 就自己的风格了解同事或朋友的看法。参考24、本手册中的相关部分：l 评估l 反馈和培训l 激励你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你是不是变得更敏感了？l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第二章影响力第一节团队发展行为指标有利于团队发展的行为：不利25、于团队发展的行为：l 促进团队成员相互交流、相互支持。l 计划不公开，搞小团体。l 让团队成员了解团队的战略，明确团队的目标。l 放任出现的不和睦情况。l 不奖励团队的努力。l 支持并促进团队的努力。l 认识个人间的差异。l 将某些团队成员排除在外或不给他们发挥作用的机会。l 重视每个团队成员及他们的潜力。l 煽动不良竞争。l 保证共同的目标为团队成员完全理解。l 当面一套，背地一套。l 公平，不拉帮结派。l 把团队的成绩归结于某一人的努力。 l 促进合作反对不良竞争。l 对团队的表现过分挑剔。如何提高在工作实践中提高团队发展的能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于26、你的提高。强调团队的发展并考虑以下方面：l 公开表扬团队的努力和进步，并把这作为一条原则。l 尽可能的用“我们”，“我们的”等词。l 经常强调团队为整个部门或公司的发展作出了贡献。l 让成员清楚的了解团队或本部门工作的进展和方法。l 经常向团队成员灌输共事和合作的重要性。重点处理可能成为阻碍团队发展的问题l 对那些团队工作总表现不佳的人给以忠告和培训。l 找出那些阻碍团队发展的人，必要的话让他们离开。l 选择那些能够把团队的目标置于个人发展目标之上的人参加。l 让那些不适合团队工作的人离开。l 通过培训将新团队成员融合在一起。创造共同工作的机会：l 将有共同的志趣和目标的小组或个人组合在一起。27、l 在部门内部组建多职能小组来解决目标太大的问题。l 促成你小组的成员成为公司范围的委员会或任务小组的成员。l 在解决问题的初期公开的、更大范围的寻求帮助。l 团队付出了的努力而获得成功时要表示极大的兴奋。l 给团队成员以各种机会为团队的发展尽力。为优秀的团队建设树立典范l 定期并公开帮助他人，强调合作的重要。l 表示愿意接受反面的意见。l 经常向团队成员报告情况，让他们随时了解团队的进展。l 向团队成员报告工作时应让他们感到他们提出的有益的批评和建议被采纳了。l 关键问题尽可能讨论决定。l 时间允许的情况下应尽量在得到团队的意见之后在做决定。l 强调每个成员的投入。l 表现出正面和积极的态度28、，尤其在出现冲突和不一致时。l 经常拿以往成功的例子为参考说明优秀的团队是怎样建立起来的。l 向其他优秀的团队建设者请教可行的策略和方法。成为一名优秀的培训师对那些为团队成功作出贡献的人应公开表扬并强调他们的努力l 帮助团队成员明白他们成功的原因是什么。l 尽可能的根据团队的努力程度确立一套工作顺序并随时调整。l 以任务的时间安排、最后期限及其他工作限制等来激励团队的工作。l 对团队的目标和方向表示极大的热忱。l 讨论出现的问题时，应将它作为团队面临的新挑战而非个人的错误。l 强调团结是团队超越个人的能力的重要方法。培养团队忠诚：l 为团队的成绩或胜利举行庆祝。l 抓住象节日、周年及生日等机会29、组织大家一起活动。l 对那些强调相互依靠的个人应给予鼓励和支持。l 强调创新和改革。l 确保无论何时每个人都有机会公开提出批评和不满。让团队结构能够适应任务l 考虑不同类型的团队 解决问题的团队是为了某一特殊主题或中心问题而设的。 自我管理的团队执行某一职能领域的日常运作。 多职能团队由同一层级但不同工作领域的成员组成。l 还应考虑以下方面 控制团队的规模，理想的规模是48人，最多1012人。 每一团队有合适的能力组合，如专有技术、决策能力或解决问题能力等。 每一团队中应有具有良好的人际交往技巧的人来平衡团队内部关系。通过以下方法来阐明团队目标和结构：l 确保团队每一成员都拥护团队的目标。l 30、帮助成员将抽象的团队目标落实为有针对的，可衡量的，现实的行动方向。l 通过对团队明确的领导和组织来达到以下目的： 给每一成员明确的目标和期望。 明确哪些方法是可行的。 公平的分配工作。 建立解决冲突的程序。 决定怎样制订计划和期限。l 团队成员能够为结果负责。l 保持政策的一致性以便团队成员感到团队的可靠、工作的可预见并能够作出良好的判断。参考本手册中的相关部分：l 建立关系l 解决矛盾l 解决问题的能力你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的团队发展能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”31、，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第二节说服力行为指标以下有好的说服力的行为：以下是不具有说服力的行为：l 表达重要观点时要令人信服。l 太容易受他人影响。l 必要时敢于挑战他人。l 认为表达反面意见很难。l 直面困难。l 逃避问题。l 对重要问题让他人明白自己的立场。l 不能够独立思考，独立采取行动。l 表达与领导的不同意见时32、要自信。l 难于开口说“不”。l 主动解决矛盾冲突。l 总担心别人是否喜欢自己。l 用适当方式对付困难问题。l 重要问题上立场不强硬。l 攻击性过强，过于咄咄逼人。l 硬要将自己的观点强加给他人。如何提高在工作实践中提高你的说服能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。找到你可以效仿的典范l 当众或单独相处时近距离的学习他的做法。l 集中模仿他人最有效的话语或做法。l 讨论怎样区分保卫性，攻击性或消极性的行为。l 向你的榜样请教你目前的做法如何。l 经常向你的下属或同僚请教你在陈述自己的观点时是否有说服力。l 与他人讨论他们是怎样做的。l 向不同的人请教如何才33、能更具说服力。l 找一些部门外的人请教怎样在讨论敏感问题时有说服力。学会读懂自己和他人的身体语言l 学会更好的倾听和观察他人。l 要明白有些信号不只包含以层意义。l 努力做到： 直接的眼神交流。 调整音量让别人听清楚。 自信的姿态。 语言清楚，不会引起歧义。 简洁的句子。 正确的控制情绪。有些情况下你很难有说服力，这时就可能要换一种技巧，可以考虑以下的模式情况目前的行为可选择的方式与上级共同工作时。变得犹豫、试探，不令人信服。l 更充分的准备。l 估计可能的反应。l 多用你可以事先准备的事实讲话。l 谈话时做好摘要，一旦情况不好可以迅速的回忆起关键点。与咄咄逼人或有敌意的人共同工作时。变得消极34、和妥协。l 当面点明对方的敌意。l 坦率的表达你的不舒服感。l 提问直截了当。l 反复一两句提纲挈领的话，把自己带回讨论的问题上。与要求太多的人打交道时。默认或让步。l 当面明确他人的要求和期望。l 放慢谈话的步调，给自己时间考虑如何应对。l 学会说“不”，给出底线。注意以下方面：l 说服能力大多数人都学的很慢。l 无论以何种方式坚持自己的观点对于保卫自己的观点说服他人是很重要的。l 只有坚持不懈都才能够有较快进步，最终做到有效的沟通。l 为某一困难的局面作准备时应专门演练两至三种方法看哪种对自己最合适。参考本手册中的相关部分：l 自信l 发展导向l 决策能力你进步了吗？对照下面的提示，看看经35、过你的学习和实践，你的说服力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第三节应变能力行为指标以下是良好的应变能力的技巧：以下是不好的应变能力的行为：l 管理变化的过程以保持运作效率。l 害怕变化。l 形成统一的理念36、。l 未充分估计变化的影响l 统一对目标的认识。l 未将要发生的变化告诉大家。l 准确的估计团队是否做好了变化的准备。l 抗拒变化的发生，无论是消极或者 积极的变化。l 为新的项目做好铺垫。l 不愿意投入精力应付变化l 为变化的原因作出解释。l 未能充分利用所需要的资源。l 根据参与和投入的程度调整策略。l 未能引导变化的过程。l 未考虑变化的原因，结果造成 更频繁的变化。如何提高在工作实践中提高你的应变能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的应变能力提高。积极的引导变化的过程为变化的过程做好计划l 应预计到是否需要变化，而非事后应付变化。l 分析变化的实质而不要37、仅仅见招拆招。l 能够对变化后的情况有清晰的勾勒以便得到高层的支持。l 公开与员工讨论变化的可能性，给员工充足的时间接受变化。l 让那些最可能受到影响的人有机会参加变化的计划和执行，以便把对变化的抗拒减至最小。l 明确你所拥有的信息、资源和支持力量，将这些资源做好储备。l 与那些掌握关键资源或者执行计划时可能会需要的人搞好关系。l 在不必要的情况下不要强迫他人。l 一旦某程序或技术发生了变化，相关的子系统必须相应变化。l 欢迎不同意见，因为这些意见中包含有获得最终成功的重要信息。遵照以下建议执行变化会更加容易：l 判断确定组织中的哪一部分最容易接受变化。l 考虑在那些员工最不满意的部分进行变化38、。l 进行第一轮变动时不要选择相互有关的部门进行，以免“多米诺效应”。上选是那些独立的部门，即使搞不好也不会给整个公司带来震荡。l 以“试验”的旗号开始变化以赢得接受。l 从调整收入体系开始变化以博取合作。估计到并应对共同的担心，比如：l 从确定到不确定，从熟悉到不熟悉的转变。l 亲眼看着他们建设的公司发生激烈的变动。l 人们所熟悉的过去变成了充满不确定因素的未来。l 可能会失去稳定的工作或收入。l 失去控制力、地位或影响力。执行变化时应预见到会有反应l 要预见到强烈的回到老轨道上的倾向。除非变化受到欢迎，否则坚持回到老轨道的倾向会拖变化的后腿。l 关注组织中无法预期的反面影响。l 准备好解决39、你所预料不到的后果。l 制订尝试性的计划，在执行的中期随时根据反馈对计划进行微调。l 密切关注个人的变化，必要时采取相关措施。当变化发生在你身上时应仔细对问题进行分析l 分析公司或本部门目前的竞争地位，弄清楚变化是否由当前的或未来的竞争引起的。l 分析确定计划中的转变与外部问题的关系。l 从那些对变化的原因有较深入理解的部门收集信息，即使你不喜欢你听到的，不要争吵，注意倾听他人意见。l 对执行变化所需要的技能事先做好估计。l 灵活应变，不要让担心或者不确定性削弱自己的力量。l 保持开放的头脑，随时学习新的技能。参考本手册中的相关部分：l 建立期望l 计划和组织l 激励你进步了吗？对照下面的提示40、，看看经过你的学习和实践，你的应变能力能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第四节影响能力行为指标以下是有好的影响能力的行为：以下是不具有好的影响能力的行为：l 能提出有利的依据支持自己的立场。l 未能选择41、适当的时机与他人讨论问题。l 能够说服别人对新的选择感兴趣。l 说的比做的多。l 表述新想法时多用有说服力的词句。l 拒绝改变自己的立场。l 用自己的热情激发他人的兴趣。l 依靠权威去影响别人。l 尽量统一思想以赢得大家对行动的热忱支持。l 操纵他人。l 难以维持自己的信誉。l 与上层管理人员一起时要显得镇定自若。l 与上层管理人员一起时显得优柔寡断。如何提高在工作实践中提高你的影响能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。培养沟通能力，包括口头和书面，作为一种影响他人的技巧l 多花点时间考虑你要表达什么意思，你想施加怎样的影响。l 在与难缠的人打交道前，预先42、演练一次。l 听听对你演讲的清楚性、简洁性和完整性的意见，选择一个熟悉听众的人来提意见。l 了解你的听众，选用合适的方法。建立信任l 判断你的听众是否已经对你或你的产品有了信心。l 要明白很少有人能够很快建立新的关系并且迅速施加影响。l 要明白他人信任你的前提是诚恳、诚实和真挚。l 要在双方间建立信任需要时间。l 在别人准备好之前不要强迫他接受你并信任你。了解谁是决策者l 那些有特殊能力的人是值得尊重和有影响力的。l 那些有权力奖励别人的人。l 那些有专门的知识和洞察力的人。l 那些在组织结构中有明确地位的人。l 那些与决策者有关系的人。了解什么能力对你有用l 锲而不舍的坚持自己的想法。l 回43、答别人的提问时的综合分析能力。l 对那些怀疑或挑剔你的人要有决心并坚持不懈。培养重要的影响能力l 准确的理解他人的需求。l 多提问以弄清楚他人的感想。l 真诚的表示你愿意帮助解决问题。l 能够预见到对你的观点的反对并能当众的化解。l 表示可以让步。l 与他人交流时应该真诚坦率。通过与其他经理建立联盟从组织的层面上施加影响l 寻找帮助他人的机会。l 通过你的名气建立一些关系，但不要与每个人都拉关系。l 鼓励你的手下在公司内部建立网络。 鼓励你的手下参加多职能小组。 允许你的手下多参加公司组织的活动。预见到反对意见并为此做好准备l 能够接受有道理的反对意见并提供令人放心的回答。l 能够客观地提供必44、要的事实和数据。l 有些同样的问题可能在不同的时间不同的场合多次提出，要明白这些就是最容易出现的问题。l 最初不要试图给出每一个可能的细节，估计可能遇到的问题，准备好更加详细的解释。l 你认为你的观点中的闪光点不一定别人认为有价值，要能够接受这一点。认识到那些可能令你失败的因素l 有些无法预见的行为可能令别人怀疑你的可靠及准确。l 缺乏对他人的尊重和考虑。l 由于社交技巧差而令沟通无效。l 不够灵活或自己不愿让步。l 期望的远远超过你愿意给的。确保你提供的信息的精确，考虑以下方面：l 遗漏了什么数据？l 没有参考什么资源？l 有什么可能需要进一步调查？l 有什么假设没有检验过？换一个角度看问题45、l 考虑一下你的角度和同你谈话的人的角度有什么不同。l 在弄清楚问题之前要谨慎，不要急于提供解决方案。l 可以提供试探性的解决方案，用这个办法来看看你是否准确的理解了他人的需要和计划。l 当气氛紧张时要注意倾听别人试图表达的想法。通过你的影响力满足他人以下要求：l 安全感通过帮助别人更好的完成工作来达到。l 为社会接受通过让他人加入到你的计划中来达到。l 自尊给别人真诚的赞扬和承认。l 独立控制力不要太强。l 成就感提供成长和发展的机会。避免常见的错误l 从一些明显不合理或者不现实的角度过分强调某些观点。l 忽视反面意见或批评，认为这些意见是不相关或不重要。l 对别人早已知道的事实做假设。l 46、公开或私下对他人的意见表示不屑。参考本手册中的相关部分：l 口头沟通l 倾听l 说服力你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的影响力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第三章领导第一节评估行为47、指标以下是好的评估技巧：以下是不好的评估方式：l 用好公司的评估工具。l 根据道听途说或不全面的信息下判断。l 能够准确的判断员工的能力。l 对员工的能力的评价不准确，低估或高估。l 对有问题的地方寻找潜在原因。l 对他人的表现要求不严格。l 欢迎个人间的差异。l 结论作出的太快。l 不要简单的理解他人的行为。l 观察他人的表现，找出那些需要改进或可以强化的地方。l 不要让那些临时性的问题过分影响判断。l 评价他人时应抛开个人偏好和偏见。l 让员工感到是专门收集一些不利于 员工的信息。l 不注意个人的细节。l 不注意了解他人对员工的看法。l 评估的标准与评估目标不相符。如何提高在工作实践中提高48、你的评估能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。要学会综合地分析潜藏在员工绩效之下的问题，分析原因寻找根源，考虑以下几个关键方面：l 是否存在能力的问题？l 是否是知识的问题？l 是否对期望的理解不够？l 是否激励不足？l 是否是工作环境的问题？ 有障碍。 资源有限。 不确定性。 未处理好轻重缓急。提高你的招聘技巧l 充分利用公司的面试工具。l 相信自己的直觉。l 学习其他有经验的经理或者人力资源部门的人是怎样面试的。l 提高优秀方法培养面试技巧以便更好的感觉候选人的能力和潜质。 参加关于面试的培训。 向优秀的面试官学习。 612个月后对比你的实际表现和你所49、学到的，找出差距，继续努力。以下方面可以指导你评估的准确性l 运用绩效管理体系。l 确保你的评估标准清楚明白。l 定期评估。l 从各方面收集评估所需信息。l 检查自己是否有偏见。 不要让最近发生的事情过分影响你的判断。 注意第一印象或外表可能会影响你的判断。与这方面的专家一起进行工作，他可以指导你的评估过程并给出必要的帮助和建议l 向专家请教一些可以使用的评估工具。l 在参加与评估有关的会议时观察专家的做法和方式。l 以公司的期望目标和公司文化为基础，逐渐形成判断标准。为每一位员工建立档案l 在档案中记录下员工的专长、特点和发展需要。l 与员工深入交流后做好笔记，收入档案。l 在与员工共同进行50、绩效回顾之前，先根据你平时的记录与你的上级充分交流。l 经常参考档案的记录，以便能够综合各方面进行绩效评估。每季度总结一次对员工的工作安排，看看工作安排是否与员工的需要和能力相符合l 在你的工作领域内建立一套明确的技术能力体系。l 将员工的能力和所需要的能力比较，寻找差距。加强与员工的交流以便能够更好的了解和准确的评估每一位员工l 多与员工单独交流。l 与向你直接汇报的下属共进午餐。l 每月与你的上司开一次会讨论你手下人的表现。l 用专门的档案记录有关信息和你的看法。通过评估加强团队建设l 用评估结果去更好的了解人与人之间细微的差别。l 选用一些交往能力强的员工参加小组。l 要求人事部门对员工51、进行有关调查，了解员工的能力素质，以之为参考选择合适的人选。指导他人提高评估技巧l 能够在执行有关发展计划时起主导作用。l 与他人分享你对某一职位或部门的深刻理解。l 帮助别人尽快熟悉公司关于评估的政策，以便他们能够做好评估工作。在对员工的能力进行综合评估时定期参考这本手册l 在判断和评估有关能力时参考本手册，保证做到： 对每一能力标准充分理解并能够运用。 员工胜任工作所需要的能力与员工现状比较，找出员工的差距。 与你的上司一起讨论员工的发展。l 在你的领域内建立一套明确的技能标准，对每一种工作都应明确： 所需要的技能。 所需要的熟练程度。 合适的判断指标。 建立员工能力档案并及时更新。 标准52、根据需要每年调整。你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的评估能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第二节反馈和培训行为指标以下是好的反馈和培训方式：以下是不好的反馈和培训方式：l 能够认识53、到应优先考虑他人的发展。l 不重视对员工的培训。l 花时间培训指导他人。l 不及时给员工以建议。l 提供有益的发展建议。l 想当然的态度对待员工。l 帮助员工制订并执行个人发展计划。l 过于严厉的要求员工。l 激励员工不断进步。l 只批评而不指出改进办法。l 考虑员工提出的好建议。l 让工作打乱正常的反馈沟通。l 关注员工的需要。l 不公正的对待员工。l 不把自己的技能传授给员工。如何提高在工作实践中提高你的反馈和培训能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。多听听员工对自己表现的评价，帮助员工制订双方都能够接受的发展计划运用绩效管理体系给员工的反馈应清晰，试54、试以下的反馈技巧：l 事先准备好，列好提纲。l 对那些难做的反馈事先与同事演练一番。l 如果很难找到好办法，可以向有经验的人力资源专家请教。l 回忆别人对你坦诚相待时感觉，你过去的经验是否能够帮助你同别人进行直接的反馈？l 根据各人的性格特点来选择合适的反馈方式。学会管理，考虑以下选择：l 当为不好进行的反馈作准备时，运用以往类似的经验判断可能的反应。l 回顾经验，想一些相应的办法来避免过分严厉或过分温和。l 在进行难做的反馈之前可以先设想一下他可能的反应和你的应对措施。根据不同的情况有选择的进行反馈和培训l 为你的员工建立档案，在档案中应： 记录他哪些方面需要发展。 记录那些看来是对他最有效55、的激励方式。 （如责任感，表扬，认同感，独立，看得到的成绩）。 记录在哪些情况下对其的培训最有效。 （如长谈，简短直接的反馈，温和的暗示，尖锐的挑战）。 及时总结。l 根据各人的情绪和态度改变反馈方法（比如他们情绪不高时先暂缓进行，他们显得很配合的时候效果最好）。l 培训的顺利不仅取决于对方是否愿意听反馈和建议而且取决于反馈的内容。尽量寻找线索，准备合适的培训内容。养成良好的培训习惯l 总能够将帮助员工放在第一位。l 把你的知识传授给员工。l 清楚明白的表达你的意思，让别人理解你所说的。l 反馈与其他的绩效管理过程相结合。l 利用工作总结的时间帮助遇到困难的员工。l 主动帮助员工判断他们所遇到56、的困难何在。l 强调员工在发展过程中取得的进步的重要性。l 养成习惯在表扬或提指导意见之前先了解员工对事情的看法。l 养成每周都进行非正式反馈的习惯。l 经常了解员工对目前的培训形式和培训层次的满意度。将员工的发展和培训作为主要的绩效管理方式l 经常与同僚、下属及其他经理讨论员工发展计划的重要性。l 公开了解对自己的发展计划的反馈。l 利用各种机会，正式的或私下的，多与其他经理讨论如何指导下属的工作和发展。l 让他人了解一个相互支持的氛围和支持各人发展的公司文化的重要性。l 教给别人有益的发展策略。给他人反馈或谈论敏感问题时应深思熟虑l 必要的时候应保守机密。l 私下里而不要当众讨论个人问题。57、l 私下里而不要当众批评别人。l 在工作之前试着让人放松。l 多考虑别人的意见和想法。l 以鼓励的话作为结束。通过以下办法令你容易被别人接受：l 及时的回复电话和有关信息。l 根据别人的情况更新你的日程。l 尽可能的“敞开你的门”。l 当有人来时停下你的工作。l 即使你很忙或者感到被打扰了也要尽量停下工作与别人聊聊。参考本手册中的相关部分：l 评估l 敏感度l 建立期望你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的反馈和培训能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。58、l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第三节授权行为指标以下是好的授权行为:以下是不好的授权行为:l 通过授权能够合理的分配工作。l 事必躬亲。l 监督分配的工作的进程并及时反馈。l 怀疑下属或过分挑剔。l 令员工为自己的工作负责。l 工作目标不明确。l 对已分配的工作不要过多干预。l 不考虑员工的能力和意愿就分配工作。l 提供必要的资源和支持以确保成功。l 忽视分59、配的工作和公司目标间的关系。l 解释授权的目的。l 过分控制工作的进展或控制不足。l 依据他人意愿和潜质授于不同工作权限。如何提高在工作实践中提高你的授权能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。通过工作安排让下属明白公司的战略意图l 明确工作内容、权限、目标和预算。l 明确每一任务的目的，表明任务与战略目标的关系。l 明确组织的目标，增加你在授权时的说服力。通过授予相应的责任来激发员工的潜能，这些工作应有如下特征：l 工作分配与发挥员工的能动性相结合。l 这些工作是基于员工的发展目标而安排，有助于员工技能的提高。l 这些工作集中培养员工的专长。l 整体考虑小60、组的发展机会。定期从小组成员处了解他们是否对所安排的工作满意l 了解员工是否感到所分配的工作与各人的发展目标相符。l 尽可能每周与小组成员沟通一次，调整工作安排。l 给员工以空间让他们调整自己的工作。l 经常提醒员工你很重视他们的反映。l 让员工参与诸如更换电脑、更换工作等事务的决策。你的员工可能分配去与其他职能部门共同工作，可以同这些部门的同事讨论如何分配工作l 与其他部门的经理经常沟通了解其他职能部门需要怎样的素质和能力。l 与每一位员工讨论他的技术、能力及专长，把这些信息连同你对他们的工作安排都存放在他们档案中。l 在每周例会时了解员工是否有兴趣与其他部门共同工作。你的领导风格应与员工的61、发展水平相吻合在本部门目标的引导下进行工作授权l 制订并公布暂时的工作目标。l 正式或者非正式的与员工交流，了解部门的目标对他们的日常工作的影响。l 以你当前的计划引导员工的中短期计划。提高项目管理的能力，第一步应通过以下方式授权：l 制订清楚的项目计划，包括时间安排和到期日。l 将工作划分成便于管理的几部分。l 公正的分配任务，任务应与员工的能力相结合。l 工作指导应明确，不要含糊不清。l 让员工知道你信任他有能力完成交付的任务。自我评估你分配工作的能力l 向那些授权做的好的同事学习。l 找出那些在员工间轮换的工作。l 找一位这方面的专家学习。对分配的工作进行监督l 定期检查工作进展。l 不62、要过于频繁的要求工作汇报，否则会让员工感到你管的太细。l 向员工了解你的授权是否公正合理。了解员工是否得到了足够的支持和自主权以顺利开展工作l 就分配的工作量和工作形式征求部分员工的意见。l 在小组会议之前先单独与每一位员工谈谈，以征得支持扫清障碍。l 让员工自己决定为了更好的完成工作所需要的资源和技能。l 可能的话让员工自己选择工作，这样做能够提高他们的主人翁意识，提高成功的可能性。强调员工与经理共同的责任l 考虑由工作分配委员会详细说明员工和经理的责任。l 在定期的部门会议上与员工共同讨论工作分配。l 回顾总结员工和管理层是怎样共同努力令本部门目标能够实现。参考本手册中的相关部分：l 树立63、期望l 激励l 责任管理你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你授权能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第四节激励行为指标以下是好的激励技巧:以下是不好的激励方式:l 能够倾听别人的谈话。l64、 说话时讽刺尖刻。l 能够给别人提出意见并帮助别人扫除前进的障碍。l 不能够认识到员工需要鼓励和支持。l 不重视向员工反馈意见。l 能够认识到批评和表扬的效果。l 不重视他人的目标。l 对问题或错误的反应不夸张。l 作出重大决定前忽视他人意见和支持。l 能够培养员工的自尊和信心。l 设立不现实的高目标。l 能够运用各种正面反馈表扬员工和工作表现。l 拉帮结派。l 频繁改变工作方向。l 能够在言语之中表示对本部门和成员的支持。l 漠不关心。如何提高在工作实践中提高你的激励能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。明白激励技巧的原理以及激励是怎样影响绩效的l 请教65、在激励方面的专家。l 学习关于激励的技术、怎样与人沟通、怎样评估他人。l 注意员工对批评和赞扬的反应。l 将倾听和支持作为关键的激励手段。尽量不要做对人而不对事的无效反馈l 避免总结性的话如：“你总是”。l 可以用这样的话开始你的批评“我们一起搞清楚哪方面出了问题”。l 对那些不非常严重的问题试着用温和的批评方式并加点正面的字眼，比如可以这样说：“你一般都很仔细，但这一次”。l 通过“这次项目的失败是因为发生了”，“这个方法是一个错误，因为”等来表示你的关注。在正面的沟通的时培养鼓励的支持性的语气l 你的面部表情与你谈话的意思相配合。l 谈话前考虑对方的需要、特长及期望。l 调整你的语气来强调66、某些意思。l 调整说话的速度和音量，看看效果如何。l 强调重点时加上身体动作。了解员工需要你帮助扫除的困难l 尽可能做你能够做的。l 表扬那些能够将困难说出来的员工。l 向员工提一些能够将工作简化的建议，如果奏效给以表扬。奖励员工的努力l 建立员工档案，记录值得表扬的努力。l 专门找时间回顾总结你的记录并且随时更新。l 与你的上司一起利用专门的场合表彰员工的工作，如表彰餐会等。l 能够经常表扬那些承担超出其分内工作的员工。l 与人力资源管理人员一起制定其他的奖励措施。还可以运用以下技巧：l 表现出应有的忍耐，将错误当作学习的机会。l 在计划本部门的发展目标时尽可能的给下属参与的机会。l 要认识67、到大多数人的行为改变是一个缓慢的过程。l 想办法让过去的错误渐渐消失同时保住目前的顺利局面。l 当与难缠的人打交道时保持敏感。l 果断的处理有问题的员工。有意识的注意员工的喜欢或者不喜欢，注意了解以下情况：l 员工感到特别有成就感的项目或工作。l 员工感到很无聊的工作。l 有些员工在一起会工作得很好。l 有些员工一向相处不好，可能的话不要安排他们一起工作。l 有些工作机会可以用来作为努力工作的奖励。l 直接向员工了解哪些是他们喜欢或者不喜欢做的。l 了解员工认为什么是有意义的工作。关注员工的工作环境，注意以下方面：l 是否干净整洁。l 光线和噪音。l 温度，冷暖。l 设备的使用。适当的运用奖酬68、来激励员工l 奖励那些你的确赞赏的工作。l 仔细观察奖励和工作表现的关系。l 有吸引力的工作应轮流做，以便中等的员工与好的员工一样有得到奖励的机会。将好的行为树为模范，以提高员工自尊和自信l 多给些表扬，表扬应真诚，定期的表扬的结果是更好的工作表现而不是自满。l 批评应在私下进行。l 应本着积极的、解决问题的态度处理员工的错误。l 多下功夫帮助员工纠正不良或者错误的工作方式。l 经常强调个人的贡献对集体的进步的重要性。l 当众表扬会激励别人的经理，在你的部门内灌输一种积极的价值观念。鼓励共同的努力，强调以下方面：l 个人的进步是离不开集体的努力的。l 公司内每一位员工都有其特殊的价值。l 认可69、表扬和欣赏与工作满意度的高度相关。l 能够鼓励支持别人的机会。l 每一位员工的态度都会影响工作的气氛。以下方面会影响工作情绪：l 合作。l 同僚的支持。l 信任。l 稳定。l 标准。注意做好工作分配，应做到如下几点：l 给员工发挥他们的专长的机会。l 合理的工作负荷。l 适当的工作进度。l 有意义。l 工作有自主性和创造性。l 注意员工对适当的和适时的反馈意见的需要。l 注意到员工个人发展和经济上的进步。找出可能会抵销激励的因素，可能有：l 不可预料。l 担心和不安全感。l 不被尊重或者被忽视。l 受到孤立或社会需求未满足。l 总是怀疑别人的决定。l 无力影响那些对个人非常重要的结果。l 过70、于制度化和事务化的工作环境。参考本手册中的相关部分：l 评估。l 敏感性。l 倾听。你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的激励能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第五节建立期望行为指标以71、下是好的建立期望的技巧:以下是不好的建立期望的行为:l 给员工的期望应清晰、有针对。l 对员工工作的引导自相矛盾或不清楚。l 衡量的方法和轻重缓急应明确。l 总是不经通知就改变方向。l 责任应明确。l 工作分配模糊。l 能够提出较高的要求。l 不同的员工授予同样的工作。l 对员工已经变化的期望提供反馈意见。l 没有能够让员工跟上变化。l 平衡长期和短期期望。l 合理的授予权利和责任。如何提高在工作实践中提高你的建立期望的能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。工作的标准应始终如一，以便给员工以明确的导向，用以下的方法来检查：l 与员工的书面和口头交流应清楚明72、白。l 给员工以明确的期望目标。l 允许员工用自己的方式完成工作。l 明确工作的框架和工作内容，让员工明白工作安排与他们的工作职责相符。l 确定目标和方向。l 让员工重复他们的目标和对他们的期望，保证他们的确理解了。l 监督工作进展，合理判断工作完成情况。l 对你的期望目标定期检查完成情况。l 安排时间对期望的目标提供反馈意见。l 鼓励员工自己作出决定或解决问题。l 员工提出问题时让他们也参与解决意见。l 学会利用制订计划的工具做好日常计划。灵活的应对所出现的问题l 复杂的期望目标应该分为几次传达，不要一次全倒出来。l 为了能够解决问题顺利完成工作可以多次修正期望目标。l 员工怕被忽视常常不懂73、说懂，应让他们重复对他们的期望，看理解是否正确。l 直接或间接的听听员工的反馈意见以确定他们理解了你的要求。l 保留更改目标的权利。l 一旦更改了目标给员工时间适应变化。对你的期望目标应定义清楚，考虑以下方面：l 你的期望是什么？l 你潜在的需求是什么？l 你的员工需要怎样的基础才能够理解你的要求？l 你的时间安排是否清楚的传达了？l 你期望何时完成目标？l 你为了目标的完成尽了多少力？l 还可以找到哪些资源。？l 你的期望目标与公司的期望目标是否相符？l 有明确的预算指标吗？l 随时根据情况的变化而调整目标。为了顺利完成目标让员工了解可能会出现的阻碍，对以下方面进行评估：l 是否能够得到所需74、的资源？l 员工是否愿意参加？l 员工的反抗性。l 自身的局限性。l 你部门内部可能的政治问题。选择合适的时机是很重要的l 考虑你可能已经安排员工做其他工作。l 考虑每一位员工要担负的工作量。l 目前员工的情绪和工作动力。l 员工的其他上司的目标可能与你的相矛盾。l 你的员工的能力发展是否能够跟上实现你的目标的要求？公平的对待你的员工l 对各个员工的工作期望要求应一致。l 理解员工间在素质和培训方面的不同。l 对所有的工作安排都应同样监督其进程。l 可能的话满足员工的目标和需求。让员工了解你的标准和衡量方法，要做到：l 公平。l 合理。l 清晰无歧义。l 执行时的一致性。将你的目标和时间安排作75、好记录，应做到：l 记录下你安排的工作和到期时间。l 除了将记录交下属外还应交给公司高层有关人员。l 养成习惯对落后的员工多鼓励而非批评。l 收集整理目前的记录以备今后使用。定期开会明确你的期望目标，考虑以下方面：l 你很可能对你的目标进行微调而未将改变通知你的员工。l 你的员工很可能因其他的信息或看法而改变对你的要求的理解。l 即使对期望的理解是一样的，对紧急程度、先后顺序的理解也可能不同。l 你部门内人员的变动尤其是新增人员会打乱对你的期望要求的理解。l 部门内的讨论可能对你所设待定目标有正面或者负面的影响，要能够接受这种情况的出现。参考本手册中的相关部分：l 责任管理l 应变能力l 影响76、能力你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的建立期望能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第六节责任管理行为指标好的责任管理技巧:不好的责任管理方式:l 运用公司的责任管理体系。l 只安排工77、作而不监督进展。l 对无效率的表现应直接提出。l 过多的激励扰乱日常工作。l 监督工作进展。l 不给员工培训。l 提供及时的反馈意见和培训。l 追求结果而牺牲员工利益。l 只追求结果而不关心员工的需要。l 不通知员工而改变目标和标准。l 未做好工作目标和到期时间的记录。如何提高在工作实践中提高你的责任管理的能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。要认识到如果你的员工无法成功你也无法成功明确定义你采用的评估方法设定目标并利用以下准则l 目标应有挑战性但是可以达到的。l 根据员工的经验和信心，目标可以是针对性的或者是广泛的。l 让员工参与目标的制订，以便目标被更78、好的接受。l 经常给员工反馈意见，尤其在工作不够清楚或者比较困难时。每周定期检查员工表现，让员工对自己的工作负起责任l 让员工对自己的表现负责。l 当员工未能跟上对他的期望时首先检查是否因为信息不充分或者沟通不足造成的。l 定期严格检查工作进展可以防止问题的出现。l 主动了解员工的表现。l 了解其他人是怎样设定目标和顺序的。让员工对工作负责，尽管有时很难做到但却是必要的，你可以通过以下方法使之变的容易l 明确每一位员工的责任。l 通过明确责任使组织架构明晰。定期调整工作安排l 与同事讨论哪些工作领域授权能够发挥作用。l 找出那些能够轮流做的工作。l 找到善于分配工作的专家，向他学习。有规律的提79、供反馈意见和培训l 找出怎样的反馈最有效。l 对个人和工作的目标都提供反馈意见。l 及时完成个人发展计划。l 经常检查员工的进展情况。你的工作方式应贯彻一致l 提供工作所需的资源。l 不要给那些尚未培训的员工安排工作。l 有的员工犯了严重的错误但原因合理，应帮助他们纠正这些错误。l 员工意识到自己的错误并努力改正时应给予表扬。做到公正，包括：l 工作安排应公平。l 给员工的期望目标应统一。l 你的政策应贯彻始终。l 及时建立绩效的标准。l 对员工的表现要求应始终如一。l 对结果的要求应一致。扫除以下工作障碍：l 对资源的争夺。l 对目标的竞争。l 忍受不了个人方式的差异。l 信息不充分或者误解80、。l 员工对自己所拥有权力的不安全感。集中精力处理有问题的员工l 努力改进与这些员工的沟通和融洽。l 发掘问题的根源。l 给员工提建议帮助员工完成工作。l 记录你所做的努力。l 如果员工的表现依然无进展可以给以正式的警告。l 必要时可以将员工撤职。采取行动，不回避以下方面：l 将难以描述的问题行为说清楚。l 面对那些在公司内有大量支持者的问题员工。l 同那些许诺改变却从未实现的员工共同工作。通过以下方法调查问题原因l 对有问题的行为从多个角度考虑。l 尽量理解问题员工的行为方式。l 与员工共同讨论问题的原由。l 可能的话了解员工以往的工作情况。向他人请教责任管理的方法l 与同事讨论他们是怎样处81、理类似问题的。l 向同事求教建议如何对付某一特别问题。l 听听别的经理是怎样处理类似问题的。l 向你的经理或人力资源部门了解公司处理该类问题的先例。与员工讨论你所关注的责任问题，应记住以下原则：l 安排充足的时间与你的下属深入讨论解释有关责任的问题。l 多进行几次这样的讨论可能是必须的，尤其当你的员工感到迷茫或惊讶时。l 详细记录你的员工感到不清楚的地方。l 确保你的员工理解了你所关注的问题的严肃性和重要性。做好补救计划，包括一旦目标实现不了时该怎么办l 弄清楚何时需要怎样的变动。l 安排好时间对工作进展监督调整。l 不断进行培训。l 如果要进行复杂的变动，确定好每一步该做什么。执行责任管理战82、略时考虑以下方面l 弄清楚为了变动你的目标是什么，你有期望你的下属做什么。l 给你的员工进行必要的培训和时间提高所需的技能。l 尤其注意抗拒情绪，借口或者为全部执行的情况。要密切跟踪工作情况：l 充分了解工作的进程。l 明确对员工工作进步的特殊要求。l 运用多种信息来源记录工作的进展。让员工了解你的工作并能够提供责任管理的有关记录l 与你的员工的每一次交谈都应记录下来。l 向员工和经理递交一份关于判断问题所在、计划和跟踪评估的摘要。l 请其他部门的同事评价你的情况（比如人力资源部门或法律部门）。参考本手册中的相关部分：l 建立期望l 反馈和培训你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践83、，你的责任管理是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第四章沟通第一节口头沟通行为指标以下是好的口头沟通技巧:以下是不好的口头沟通技巧:l 讲话时应简洁清楚。l 当众讲话时紧张或不自然。l 不向你的听众过分的解释84、。l 讲得太少或者太多。l 根据听众的理解能力提供必要的信息。l 无法清楚的表达自己。l 积极参加有关会议。l 用太多的口号。l 有优秀的演讲技巧。l 游离于主题之外。l 能在众人面前信心十足地应付提问和挑战。l 提供过多的信息。如何提高在工作实践中提高你的口头表达能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。研究自己的表达风格l 从同事或朋友那里了解对你以下方面的意见： 语气。 眼神。 语速。 姿态和身体语言。 内容是否清晰。l 多多注意你谈话的内容和方式。l 用录音机或录像机帮助自己改进沟通技巧。l 记住，你表达的方式在许多时候比你表达的内容还要重要。l 自我85、调整找出哪些人会让你比较放松哪些人让你紧张。l 与难缠的人打交道时事先演练一番。l 注意你自己是否习惯用别人听不懂的专业术语。l 注意自己是喜欢即兴演讲还是喜欢做好准备。l 注意当你不只一次的将同样的事情时你的沟通方式是否会有变化。l 注意讲话时的态度，向别人了解你是否： 是咄咄逼人还是具有说服力。 坚持不懈或主导性强还是消极软弱。 一味的顺从他人还是积极的赞扬他人。 自我服务还是能够支持他人。注意以下方面：l 选择自己熟悉的话题谈起，不同的人讲同样的问题时试着用不同的方式。l 你情绪不好或者未准备好时先不要做回答。l 练习是成功的关键，利用当众演讲的机会去锻炼自己的表达能力。l 在讲话前考虑86、一下听众的需要、专长和期望。l 对着镜子练习。l 强调某些字句时可以改变自己的语气。l 调整音量和语速，试着比自己习惯的快些或慢些，声音大些或小些。l 如果非要进行一次很难的演讲，可以请一位专家帮助你练习。l 语法错误或者错误用词会让听众误会你的意思。l 讲话时可以通过手臂的动作来强调某些意思。l 你的演讲应同你所表达的内容相符。向他人学习l 注意那些你想学习或避免的行为。l 注意当一个人不同意另一个人或挑战另一个人的观点时，他的表达方式的变化。l 注意他人的站姿或坐姿以及他们讲话的内容。l 注意听众对某些特殊的演讲方式的反应。通过以下方式扩大你的语言和语法知识l 多阅读与工作有关的材料来增加87、你的词汇量。l 作一些组词填字的练习。l 将你平时遇见的新词新概念记录下来。参考本手册相关部分：l 敏感性l 影响能力l 说服力你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的口头沟通能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切88、实指导你来年的绩效提高。第二节倾听行为指标以下是好的倾听技巧:以下是不好的倾听技巧:l 鼓励别人表达自己的见解。l 未准备好就反对别人的意见。l 不打断别人的谈话。l 打断别人的讲话。l 主动重复别人的意思以求正确的理解。l 过分坚持或反复解释自己的观点。l 保持开放的思维。l 未能成功的得到重要信息。l 不分散大家的注意力。l 让别人感到他们要说的没有意义。l 用身体语言表示自己的理解和兴趣。l 使对方感到你对他讲的话没有兴趣。如何提高在工作实践中提高你的倾听能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。明白倾听的重要性，通过以下方法提高你的技巧:l 从不同的人89、那里了解你目前的倾听技巧达到了什么程度。l 告诉你的同事你正在努力提高你的倾听技巧，让他们多注意你的表现并给你反馈。l 为自己制订短期和长期目标。l 注意倾听和理解下属是让下属感到他们受到重视和欣赏的主要方法。练习仔细倾听并有所反应l 听别人讲话时，偶尔可以打断别人说：“看看我是不是明白了”。l 开会时对你旁边的同事总结讲话人所说的看是否正确。以下方面没有做好会影响你的倾听：l 不看讲话的人。l 变得不耐烦尤其对那些讲不清楚的人。l 打断讲话的人。l 想着自己要讲的而不注意听别人正在讲的。l 忽略了讲话的上下文。l 应该全神贯注时却分神想别的事情。l 不能够接受反面的意见。l 不重视或不尊重他90、人的讲话。提高以下方式表示你理解了讲话的意思：l 微笑。l 点头。l 眼神。l 身体前倾l 表示很有兴趣。l 鼓励别人说下去。提问题可以表示你的兴趣并获得更多的信息l 用总结性的话来表示你的理解。l 培养自己的开放性的思维，能够容纳不同的意见。l 在你改变话题前先问问别人是否讲完了。寻找机会练习你的技巧l 当你的部门开会时主动担任记录工作。l 听收音机时或看电视时练习总结概括。l 听演讲录音时时不时停下来记下你听到的内容，并对照录音检查你的准确性。提高你的理解和记忆能力l 认识了新人后重复他们的名字将它记住。l 重要的信息记好笔记并经常复习以便记住。l 最好的学习方法是教别人，重复的越多越容易91、记住。还可以运用以下技巧：l 耐心聆听并问些引导性问题，给别人时间整理自己的思路。l 不要急着得出结论。l 不要发表不成熟的判断。l 重复别人的意思看看你是否理解了，也可以显示你对对方的支持。l 尽量理解潜在的意思。l 认识到要正确的理解别人的意思需要多次交流。换个角度思考l 考虑你的思考角度是否与对方的不同。l 弄清楚对方的意见后再提出你的解决方法。l 可以试探性的提些建议以确定你是否真明白了别人的意思。l 如果气氛紧张，你应先努力弄明白别人的意思。参考本手册中的相关部分：l 敏感性你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你倾听能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你92、认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第三节书面沟通行为指标以下是好的书面沟通技巧:以下是不好的书面沟通方式:l 书写简洁清楚。l 语法、标点符号错误，有错别字。l 表现出优秀的语言能力。l 过于简单或过于罗嗦。l 逻辑性强。l 文章组织混乱。l 语法正确，93、不写错别字。l 文章令人难以理解。l 适应他人的阅读水平。如何提高在工作实践中提高你的书面沟通能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。文章完成后仔细检查一遍l 涉及敏感问题或重要问题时多考虑几种表达方式选择最佳方案。l 过一段时间后再检查一遍你的文章（一般在2448小时）。l 找专家检查你的文章，听听他们的意见，看他们是否理解了你的意思。通过以下方法练习l 写写新闻稿件。l 给编辑写信。l 做某一委员会的秘书。l 记日记。l 主动写工作描述或者其他需要他人过目的文件。l 写项目计划书并让同事提意见。l 总结你的月工作交给你的上司并听听他的反馈。听听他人对你的94、写作的反馈意见l 问问你的同僚你的写作是否简洁清楚。l 完成文件并让他人过目后再交。l 多听听对你的写作的综合意见而不只限于该修改什么。l 有问题时多请教这方面的专家。l 向阅读你的文件的人了解你写得是否有意义、语气是否合适、是否完整。l 如果出现误解，要仔细弄清楚原因。写作时应有组织有逻辑l 写之前先想想你要表达什么，关键点、主要内容和目的。l 对你的对象进行分析，他们认识你吗？他们是否需要背景资料？为什么这一主题对他们非常重要？l 做好写作提纲，提纲是你的写作所要回答的问题，这些问题应是综合了作者的目的和阅读对象的要求。l 在写作提纲的帮助下完成初稿。l 反复修改直到表达明确无误。l 听听95、别人认为文章是否清楚、明白、简洁，选择熟悉阅读对象的人来提意见。l 最后再检查一边错别字和语法。通过以下的建议提高写作技巧:l 运用合适的风格（语言、语气和结构）。 听别人意见时注意了解你的语气是否合适。 问问别人还一种结构意思表达是否会更有效。 找来类似的文章对照。l 将基本问题说清楚（简洁、清楚、完整）。 向那些理解力有限的人大声朗读你的文章，看他们是否能够理解你的重点。 多问问自己“别人还需要哪些的信息？”，“我写的是他们所需要的吗？”。 删简罗嗦的句子。 问问别人你的文章是否过于简洁或过于罗嗦。l 组织你的文章。 对照你的提纲检查是否含盖了所有要点。 向一个你信任的同事讲讲你的论证，看96、是否合乎逻辑而且完整。 将你的文章分段，看观点表达是否顺畅。在需要的地方加上承上启下的段落。l 检查错别字、标点和语法。 写作的过程中应经常检查拼写和语法，尤其在定稿前。 找一位专家帮你检查。参考本手册中的相关部分：l 准确性。l 效率。l 影响能力。你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的写作能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号97、。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第五章判断和决策第一节战略思考行为指标战略思考表现在：不善于战略思考表现在：l 根据客户要求制订长期战略。l 目光狭隘，只集中在需完成任务上。l 系统性思考问题，不见招拆招。l 认识不到什么是重要问题。l 根据战略目标进行判断和决策。l 牺牲长远规划只为解决眼前问题。l 找出影响战略的内外部力量。l 不注意发掘和推断客户需求。l 能够挑战目前的思考方式和理论。l 思考方式简单僵化。l 根据战略全局，对问题作出迅速评估。l 不鼓励改变如何提高在工作实践中98、提高你的战略思考能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高进行战略性思考。从战略的角度考虑问题l 能够深刻认识本部门的优势、能力以及局限、缺点。l 找出本部门面临的核心挑战。l 清楚本部门工作的优先次序。l 认真考虑财务局限。强调战略思考的重要l 找出专门的时间制订战略计划，制定定计划时要考虑日常工作的重要。l 写下本部门的目标，在分析问题和作决策时作为参考。l 与同事讨论组织目标和战略让他们知道你的思考角度。l 制订长期战略和目标时进行部门会议讨论。联络有关战略思考者共同讨论问题l 定期例会分享各自的见解。l 向你的同僚学习他们是如何从战略的角度看待并解决本部门所99、面临的问题。l 在讨论日常工作时注意部门之间有无共同之处。l 从战略思考中寻找乐趣，战略思考就象猜谜，要能够享受挑战。透过表象看本质l 能够集中于核心问题上，而非表象。l 按部就班，确保所付出的努力是准确的。l 收集并分析有共同趋势的资料。l 注意发现以往经历过的问题与目前问题的相似之处。能够预见即期和中期的阻力l 能够争取广泛的支持。l 确认那些执行计划必须的资源。l 将要执行的战略应不与公司的其他目标冲突。l 仔细计划游说的时机。l 确定成功的标准。日常工作也应从战略的角度思考l 将目前遇到的问题作为学习的机会。l 多从机会、可能性而非局限的角度考虑。l 挑战目前的思考方式和理论。l 选择100、你要迎接的挑战，应全面考虑，不仅仅局限与日常事务。l 勇于变化，承担风险、允许范错误。l 思考问题处理问题时应灵活有创造性。l 预见到组织的需要。l 能够从整体战略的角度对问题作出判断。确立新颖创新的方向l 考虑解决问题的方案时列出你所期望的结果。l 用头脑风暴法讨论可能的解决方案，注意看是否与你列出的期望相符。l 列出每一解决方案可能的结果。许多解决方案可能带来意想不到的结果。鼓励他人与你分享观点和看法l 对好的看法表示认可和赞扬。l 征求哪些会受到决定影响的人的意见。l 让你的员工能够接受你，从而愿意与你分享他们的看法。l 从你的部门外寻求帮助，多一种角度有助于你的分析。通过以下方法引导变101、化l 认识到变化是自然的，鼓励并支持变化。l 当战略计划可能威胁到员工的工作时能够安抚员工。l 能够与员工讨论战略计划带给他们的发展机会。l 通过战略计划讨论，强调专业发展对员工的重要性。参考本手册中的相关部分l 创新力l 解决问题能力l 推断评估能力你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的战略思考能力是否提高了l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减102、号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第二节创新能力 行为指标具有创新力表现在：创新力弱表现在：l 能够设想出克服工作困难的几套具体办法。l 对新主意不感兴趣。l 擅长用头脑风暴法思考问题并与同事交流。l 易产生悲观情绪。l 避免“钻牛角尖”。l 看法意见不具可操性。l 能够运用多种方法按计划工作。l 简单僵化的思维。l 能够不断从新的角度看待工作问题。l 愿意承担风险。l 创造性使用以前的办法。l 片面认识困难或有利条件。l 为自己拥有的创新能力而自高自大。如何提高在工作实践中提高你的103、创新能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高你的创新能力。采用新思维创造性的解决问题l 优先关注哪些马上会有结果的事情。l 思考放弃旧设想的可能性, 通过再学习, 产生新思维。l 从新思维出发, 将新设想写下来, 再逐条进行论证, 推翻不能达到的设想。l 切记你的目的是有效的解决问题。l 对一个问题列出所有可能的解决办法, 然后排除哪些你已经运用过的办法。创造一个鼓励创新思维的环境l 寻找你周围最具创新力的人的帮助。l 向以往工作中有创新的同事讨教，激发灵感。l 同事间建立开诚布公、彼此信任的交流氛围。l 鼓励创新，提供建设性的意见而不是品头论足、说长道短。l 分104、析问题前收集完整的信息，允许矛盾现象的存在，但应该能够进行合理的解释 首先列出尽可能多的想法，忽略可操性； 创造氛围，不允许任何人评判质疑任何想法； 书面记录下所有想法，以便从中发现有价值的想法； 参与者可借助幻灯片、白板、模型和类推等多种工具和方法的协助，深入探讨已有想法； 应该允许此过程如果进展缓慢。l 用幽默的语言表达你的观点，因为在一个轻松的氛围下，更可能“思如泉涌”。l 鼓励主人翁精神和企业家精神。允许不成熟意见的存在l 强调过错的可预见性，采取容忍态度。l 允许不完善的想法短时间存在。l 强调每个人贡献意见的重要性。l 鼓励下属挑战现状。l 公开奖励那些表达创新看法的个人，即使这些105、主意最终没有付诸实施。l 避免思路狭窄和过度依赖所谓“专家”意见。l 提醒你的下属，创新意味着变化，这就需要有效率的创新。更加灵活l 注意从意外事件发生中发现新机会，总结应该吸取的教训，加强应该学习的方面。l 面对逆境保持乐观的情绪。l 清楚认识到冲突常常是带来成长和发展。l 乐于面对完全不同的意见。培养“创新人”的素质l 宽容l 愿意克服导致狭隘思维方式的障碍。l 能够从他人的成败中吸取经验和教训。l 充满自信。l 擅长形象思维。l 喜欢独立思考。l 在解决具体问题时，能够认识和发挥他人的特长。具有不同能力的人组成团队有利于创新力的体现和培养l 留意同事的批评意见。l 将同事的专业经验和你个106、人的知识经验结合，产生创新的解决方案。l 认真考虑团队中哪些完全从与不同角度思考问题的人的意见。挑战设想l 怀疑组织中任何绝对的设想（如挑战僵化的长期规划和设想）。l 检讨哪些被放弃或未能按预期执行的产品、设想和过程；通过检讨其中的缺陷，使自己对具体的业务环境有更透彻的认识。l 让其他经理批评你的设想。“孵化”你的解决方案l 在需要时，短暂休息一下，从事一些轻松的活动（如散步，听音乐、洗热水澡），使大脑尽量放松。l 当很长时间都想不通某一问题时，暂且放置一旁，待精力充沛时再重新思考。吸收新看法应注意的问题l 对问题采取积极的看法。l 限制参与新过程的部门数。l 措施应确保现状和既得利益不受威胁107、。l 设计和执行的改变方案应符合已经形成的组织文化。l 言行一致。参考本手册中的相关部分l 解决问题能力l 灵活性你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的创新能力是否提高了l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提108、高。第三节解决问题能力行为指标具有解决问题能力表现在：解决问题能力弱表现在：l 对早期征兆敏感。l 不善于发现解决问题的办法l 清楚认识每个决定的暗含。l 接受草率的和权宜之计的解决办法l 善于将征兆和关键问题区分开来。l 面对问题时, 易轻易放弃l 擅长对已经掌握的信息进行归纳总结。l 不能正确发现关键问题是什么l 发现解决问题必须的资源并擅长利用。l 忽视他人意见或只是停留在问题表面l 考虑需要时能够兼顾多方面因素。l 不能够正确预料行动后果如何提高在工作实践中提高你的解决问题能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高你解决问题能力。制定一个解决问题的提纲, 建109、议包括：l 发现问题的方法l 如何获得信息l 内外部资源l 潜在可选解决方案l 解决方案对的短期和长远影响l 可能的话, 实验潜在解决方案l 调整l 执行在大范围内,审视问题l 考虑其他部门或公司会如何解决同类问题。询问他人是否知道以往验证是有效的办法。l 寻找已经发生问题间的关系和问题类型，切忌只停留在问题的细节上。l 培养发现问题征兆和原因的能力。l 检讨以往解决类似问题的方法，回顾哪些具体作法是恰当的，哪些是不妥的。需分析多方面因素影响时应注意解决问题的效率l 优先考虑解决最重要的问题。l 确认可利用的主要资源，发现能够迅速有效介入的问题，寻找能够给你提供建议的人。l 发现组织中哪些解决110、问题能手，经常征询他们的意见。l 征询了解具体问题的人的看法。l 注意创造性和可行性的结合。在解决问题过程中，始终注意：l 是否没有考虑有关数据。l 是否还有没有利用到的有效资源。l 是否还有需要进一步了解的事情。l 可行性和可操性如何。l 哪些设想是不太容易达到的。当问题紧急时应该：l 避免鲁莽行事。l 保持战略联盟。l 保存资源。l 注意创造性和可操性的结合。l 不要忘记长远利益。即使你已经确信找到了解决问题的良策，也要注意灵活性，留有余地，应该注意：l 保持谦虚。l 考虑到意外情况发生时，可能的及时修正补救方法。l 当你对主要问题有足够经验时，在方法实施过程中，应善于使用你的直觉。通过团111、队协作解决问题是有益的，因为l 是提高你解决问题能力的有效手段。l 能够使你在过程中，发现自己的弱点。l 能够使你了解他人思考问题的角度和方法。l 利于发现缺陷。乐于解决问题，并将此作为日常生活工作的一部分l 参与一些激发想象和创造力的竞赛和游戏。l 创造一个有益于头脑风暴法的氛围。l 就解决某一特定问题，在团队间开展友谊竞赛。l 奖励哪些提出创新解决方法的员工。运用小技巧l 将解决问题分成几个步骤，尤其是对于复杂问题。l 在思考解决问题的初级阶段，允许不确定性存在。l 有效的解决问题，需要非常清楚和具体的工作方向。l 通过轮岗提高员工解决问题的能力。l 学习解决问题成功和失败的典型案例。l 112、通过他人的参与将复杂问题分解成几个相对简单的问题。l 在解决复杂问题时，关注问题与问题间的结合点。l 按照次序工作，可能的话，优先解决最重要的方面。l 在问题解决过程中，提供建议和支持。l 设立合理的解决问题最后期限和期望结果。参考本手册中的相关部分l 灵活性l 创新能力l 推断评估能力你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的解决问题能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的方面，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估，保留结果并不断重复，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们对你努力的效果进行评论。l 每月113、对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你自愿从事的旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第四节推断评估能力 行为指标推断评估能力表现在：推断评估能力弱表现在l 善于实践已经确定的想法和判断。l 匆忙作出结论。l 通过搜索信息、查询问题，挖掘事实根据，迅速找出主要问题。l 不善于抓住关键问题。l 对决策的影响认识有限。l 善用不同资源，处理和整合信息。l 对结论糊涂或漠不关心。l 认识到决策可能产生的影响。l 忽视常识性问题。l 避免仓促结论和片面决策。l 不明白决策的原因和后114、果。l 过度分析。如何提高在工作实践中提高你推断评估力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高你推断评估力。依据从多渠道收集的信息中作出推断评估，收集信息的方法包括：l 面谈和讨论l 书面调查l 专题小组讨论l 调查是否能够预见决策结果的影响对成功是致关重要的l 认识到从长期观点出发的决策和从短期观点出发的决策之间的冲突。l 认识到决策结果将影响哪些人。l 判断短期观点出发的决策对长期成功的影响程度。检讨你的推断评估， 考虑它的影响，可选择下面这些方法l 征询你的同事、下属和上司的意见，了解备选方案将如何影响你的结论。l 事先了解决主要策涉及人物的反应。l 决策后，了115、解你的决策是否已经产生影响。检讨是否过早判断，在模式和趋势上应该特别留意l 是否存在重复发生问题的可能。l 是否有些因素干扰了你的决策。使用网络扩展你的知识l 与同事一起使用头脑风暴法收集新的知识，将这些知识融入你个人的知识库l 请求哪些在某些领域有比你更多知识的人监督你的决策。l 与他人一起检查你即将作出的重要决策。l 略述你的决策过程，询问有关人员是否有忽略的方面。l 了解他人是如何收集问题和信息的，预见这些对他们决策的影响。作出推断评估前，对掌握信息持怀疑态度l 格外注意信息的来源。l 留意以往是否存在因为错误信息而导致的错误结论。l 培养“怀疑”的习惯，怀疑你用来做决策的信息的准确性。116、准确料想他人反应l 由于背景和经验的不同，反应也会不同。l 从反应推断态度。l 了解哪些决策涉及和完全不涉及人的反应，以推断不同观点。发现团队中善于使用常识思考和善于预料结果的成员， 考虑他们的智慧：l 让他们同你一起检查你即将作出的重要决策。l 略述你的决策过程，询问他们是否有考虑时遗漏的方面。l 了解他人是如何收集问题和信息的，预见这些对他们决策的影响。l 询问他们是如何预料和反复核对可能结果的。l 让他们描述在决策中所范过的错误， 以便分辨正确和片面的信息来源。学会将判断与他人判断结合， 通过帮助别人做到：l 注意事实和具体信息。l 辨清核心问题而不是征兆。l 全面评估所有可选方案。推断117、结果概率，通过以下方法提高推断准确性l 在全面考虑以往表现、数据和逻辑的基础上，进行概率推断。l 当概率推断是基于直觉、预感或侥幸时，必须始终非常清楚的意识到。参考本手册中的相关部分l 效率l 计划和组织l 推断评估能力你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的推断评估能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的方面，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，保留结果并不断的重复，直到满意为止l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们对你努力的效果进行评论l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号l 纪118、录那些你自愿从事的旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第五节决策能力行为指标决策能力表现在：决策能力弱表现在：l 愿意承担经周密考虑后仍存在的的风险。l 需要作决策时拖拖拉拉、犹豫不决。l 能够预见可能的结果，尤其对复杂的决策。l 未对目前的形势进行充分分析,就进行决策。l 在下结论、作决定时充满信心l 在关键决策前没有与他人商量。l 避免对复杂决策时过度分析或过多忽视。l 经常作出鲁莽的决定，没有备选计划。l 敢于承担作决策的责任。l 怀疑自己l 有危机感。l 不愿承担作决策的责任如何提高在工作实践中提高你的决119、策能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高你决策力。平衡你的风格l 如果你擅长分析，可以通过以下方式来平衡： 给自己更多的时间收集资料并回顾以往类似决策的经验。 向他人请教有关主观因素,如情绪、价值观和伦理,对决策的影响。 同一些很有直觉的人一起检查你的决策，看你的逻辑分析是否与他们的主观感受相符。l 如果你的直觉不错，可以通过以下方式来平衡： 有条理的组织你的资料。 严谨周密对收集信息进行分析。 给自己一段考虑的时间，一旦占用充分的资料，你才能够形成直觉。 在作出决策前思考如果逻辑性强的人面对同样的信息会怎样决定。 内部先作出初步的决定，看看他人的主观感受如何。120、作决策时不要低估问题的复杂性l 明确描述问题 你要解决的是什么？ 你所观察到的问题是什么？ 问题是何时发生的？ 问题有多么严重？l 分析时要追根究底 明确什么是关键的信息。 寻找相关问题。 从相关因素中找出偶然因素。l 形成基本的或者你喜欢的解决方案 容易设想的。 以前用过的。 与可用资源相符的。l 考虑并评估其他的解决方法 先建立明确的评估标准。 不要过分强调首先想到的。 给自己时间再次检查你最初的评估。l 作几个备选方案 不要花太多时间在细节上，先搭出框架，以后在细化。 不必确定使用备选方案的机会。l 预见到可能的反应 做好一套应付反应的程序。 根据你目前的方法对可能的反应进行分析。l 掌121、握你所需要的资源 你现在需要的。 你将来可能需要的。l 扫除冲突信息。l 不要怀疑自己，有许多其他问题和机会需要你的留意。l 有策略的采取行动。 经常与你的下属和同僚讨论公司的目标和战略，这样他们就能够理解你的思考角度并支持你。通过以下方式确保正确的决策l 收集正确的信息。 从独立的信息源收集信息，如 同僚 专家 咨询人员l 运用不同的形式收集信息。 调查 汇报或总结 现存的文件l 从表象中发现核心问题。 循序渐进，确保努力方向的准确性 寻找共同的主题或趋势 回顾以往的经验寻找类似之处l 保持镇定。l 对作出最终决定的方式形成自己的风格。作决策时要有信心l 认识到自己的努力和进步。l 决策过程122、不仅要有深度还应该全面。l 认识到某些结论是你独立得出的。l 找出显示你的素质和技能的方面。l 回顾你特别成功的例子。l 无论面对及其简单还是及其困难的任务，在开始前设想成功的结局。l 开始阶段放慢步伐： 将工作分成几块。 每次专攻一块。 在不影响进程的情况下, 规划你实施的时间和所花费的精力。 用自己的成功经验为自己增强信心。l 现在就估计作出错误决策的风险。l 如果你不是最终决策人可用试着作较冒险的决定，如果被接受了，看看他们的效果怎样。l 在决策的初期试着相信自己的直觉，所有的决策都是在不充分信息的基础上作出的。l 与他人讨论他们是怎么确认信息已经足够作决策了。善于预见到后果，考虑通过以123、下方法培养你的判断力l 考虑你是否有作出良好的判断的天赋。l 用你最不准确的判断方式锻炼你的判断力。l 认识到好的判断能力要求有感知力、分析能力，并能够从别人的经验中学习。l 自己判断或者向别人请教上述哪些方面对自己最有用。你是否对某一问题考虑过多而致使自己优柔寡断，如果是，考虑以下改进方法l 锻炼自己在更短的时间内作决定。l 对复杂的决定，锻炼自己在资料收集和分析的不同阶段作出决定，检查你的最终决定与你在过程中 的决定是否相符，看看自己在何时就能够作出最终决定了。l 注意自己考虑过多的倾向，当你遇到阻力时换一种思考角度。l 尝试明确表达自己的结论。l 如果你总是因怀疑自己的结论而不得不反复斟124、酌，与你所信任的人商量解决办法。敢于直接面对困难的问题l 敢于当众作出复杂、困难而且潜在问题重重的决定。l 当众表白你愿意对困难决定负责的决心。l 一旦你形成了决定，表述时要有说服力。l 保持开放和客观，能够接受反面意见。l 认识到困难决策的作出是痛苦的过程。注意他人决策时的风格，有的缓慢，有的中庸，有的迅速，同每一类人讨论他们作决定时的感觉l 注意那些可以运用在你的决策方式中的原则。l 翻阅此手册，找出可以提高决策能力的方法。l 让别人总结他们作决策的过程，尤其注意他们收集了怎样的信息，如何运用这些信息。注意你的决策对某些人的影响l 找出那些对你的决策不满的人，与他们讨论你的思路和原则。l 125、能够理解无论你怎样解释仍旧会有人不满意。l 认识到他人有权利表达自己的感受。注意不要拼命维护自己的决定，要认识到决策力最终表现在能够让事情发生并得到期望的结果l 有决策力的人总是行动导向的。l 有决策力的人能够清楚判断行动的结果。l 在许多时候决策后小组的行动方向比决策是如何作出的更加重要。参考本手册中的相关部分l 自信心l 说服力l 推断评估能力你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的决策能力是否提高了l 针对你已经努力提高的方面，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估，保留结果并不断的重复，直到满意为止。l 经常询问126、你信赖的同事或上司，让他们对你努力的效果进行评论。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你自愿从事的旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第六章计划和执行第一节准确性行为指标准确性表现在：准确性差表现在：l 做工作中始终注意准确无差错。l 具体工作中有关键性错误存在。l 勇于对正确性承担责任。l 没有注意虽小却重要的细节。l 差错发生时，及时采取措施纠正。l 允许小差错存在。l 在具体工作中不犯关键性过失。l 用很少的时间检查自己的工作。l 即将完成一项目工作时，仔细127、检查。l 犯不可原谅的常识性错误l 不断从新的角度看待工作问题。如何提高在工作实践中提高准确性是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高你的准确性。通过综合各方面建议使工作干得更漂亮l 建立一套整理建议的表格。l 填写该表格，组织和条理所用建议。l 在某项具体工作实施过程中，不断进行概括性的书面注释，建议包括： 你为什么做这项工作，需要做哪些。 注明过程中犯了哪些错误，是如何纠正的。 此项工作中，与哪些有关人签订了哪些有关文件。 注明下一个希望达到的目标。 整理归纳有关文件，包括相关客户名单和他们手上有的资料。 列出所用参与此项工作的同事名单和他们所拥有的资料。在实施具128、体工作中改变策略l 时刻提高警惕，通过具体工作为导向的任务执行，减少犯错的可能性。l 当完成有助于提高你的能力的具体任务后，找机会再同其他经理合作。l 如果可能的话，对环境进行了足够分析后再进行决策。l 分析过失和改变工作惯例以减少重复犯类似错误的可能性。l 同能力能够与你互补的人共同进行某项具体工作。l 如果你总是犯同样的错误，将该工作移交给别人做。l 征求被公认为能够帮助他人制定具体有效旨在避免差错的实施办法的专家的帮助。使用下面的小技巧，提高你检讨财务及数字性指标的准确性l 反复核对，将所用数据制成表格。l 对每个需要计算得出的数据都计算两遍。l 关键数据必须有两个人以上核对。提高写作的129、精确性l 准备一本实用的写作手册。l 对长报告，先草拟写作提纲，提高逻辑性和准确性。l 至少给自己留一天的时间编辑修改草稿。l 请同事帮助你检查报告的逻辑性以及是否存在语法错误。l 请同事协助你发现晦涩难懂的表达方法。l 给自己充分的时间写作，避免匆忙行事。在商业文件中，使用清楚明确的语言，避免误会和迷惑l 用简单表格记录下细节、日期，注明必须采取行动的和跟踪发展的方面。l 确保没有忘掉重要的细节。l 注意记录会议主要信息。l 将重要讨论要写成书面总结。l 对需要关注发展的事件，定期记录下最新发展。l 可能的话，让当事人检查你的记录，以免疏漏和不实之词。重新架构“差错预警机制”l 成立专门委员130、会研究和修改因大多数人迷惑而导致坏影响的文件，总结经验。l 请有关专家、企业内的计算机部门协助， 寻找更好的办法（如一些软件），提高员工写作效率。l 运用全面质量管理的原则，研究和重新设计低效率的运作过程。参考本手册中的相关部分l 效率l 计划和组织l 推断评估能力你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的准确性是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满131、意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第二节效率行为指标高效率表现在：低效率表现在：l 花费时间优先处理最重要的事情。l 被不重要的事务性工作缠身。l 及时地进行文字工作。l 办事拖拉。l 及时回复电话。l 分不清事情的轻重缓急。l 能够认识到事情的轻重缓急。l 花费时间在感兴趣而非重要的事情上。l 有效处理事务性工作而不为所困。l 办事随意性强。l 能够发现有效降低成本节约资金的机会。l 陷于具体细节中。l 有效处理超负荷工作量l 不能认识到某项业务的回报正在减少。如何提高在132、工作实践中提高你的工作效率是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高你的工作效率。明确可测的目标l 设定清楚、具体、详细、长期的目标。l 为实现你的目标制定时间表。l 每天记录你为了达到目标所做的事情。l 就设定目标和时间表，征求有关同事的建议。l 注重结果，而不是具体行动。l 每天做的事情必须有益于你向长期目标接近。使会议更有效率l 明确议题，在开会前进一步确认。l 知道你为什么要参加此会议。l 准时开始，准时结束，确认每个与会者的期望是什么及他们是否能够给予建设性的意见。l 事先料想哪些是敏感议题。l 不要偏离会议议题。l 会议结束，善于总结和分配有关任务。管理你的133、时间l 运用“效率手册”安排你的约会，整理常用的客户信息。l 告知同事你的会客时间。l 培养自己先做重要事情的习惯。l 有关重要的事情 明确什么是最重要的事情。 明确通过做这些重要的事情希望达到的目标是什么。 用一天中你精力最充沛的3、4个小时完成最重要的事。 在非最佳时间安排不重要的事情。（如旅行、排队） 不要将重要的事情安排给秘书和其他人员做，必须亲历亲为。 要求支持人员准备好必要的数据和信息方便使用。 将大项目分成几部分，然后按照顺序实施。 每项具体任务只做一，若需重复，注明第二次做要达到的目标。“自我关照”l 确认制定的时间表是恰当的，能够保证以放松的心情执行。l 每星期给自己留一些“134、胡思乱想”的时间。l 有规率的进行体育运动有益于减少精神压力。管理你的环境l 发展一套适合自己需要的知识充电计划。l 寻找组织中公认的有优秀组织才能的人的帮助，征求他们对你个人发展计划的建议。l 为支持工作员工划拨一定的培训预算。l 确保负责支持工作的员工能够提供有效、具有专业性、负责任的支持。l 降低闲杂事务的干扰。l 使用备忘录。进行有效率的信函往来l 对于不重要信函，将答复写在来信的最后面，然后自留复印件，将原件送还来信人。l 如果他人能够答复此信，转交他办亦可。当必要和可能时，委托他人l 清楚告知被委托人任务目的和清晰的时间进度安排。l 若可能的话，尽早将要委托的事告知被委托人，以便他135、有足够的时间准备。参考本手册中的相关部分l 计划和组织l 准确性l 建立关系你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的效率是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第三节计划和组织行为指标计划和组织能136、力强表现在:计划和组织能力弱表现在:l 能够设定明确目标和实施时间表。l 就工作对努力和资源的要求，估计不充分。l 能够有效跟踪事情的发展。l 没有准备地参加会议。l 能够从公司战略着眼制定计划。l 开会迟到甚至缺席。l 善于有效的采取补救措施。l 经常丢失和随意放置重要的材料。l 做决策前能考虑事情的轻重缓急。l 对组织和跟踪事件缺乏系统性的思考。l 能够清楚、明确、易懂地表达意见。l 制定计划往往只是从短处着眼。如何提高在工作实践中提高你计划和组织能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高你的计划和组织能力。制定恰当的计划l 一个具有战略性的计划应该关注: “什137、么是中心目标？如何才能够更有竞争力？”，计划应该从公司长远目标和公司使命着眼。l 中期计划应该关注13年的情况。l 短期计划应该关注计划制定后1年的情况。为了明确方向，撰写计划书l 以计划书为引导，制定中短期计划。l 积极主动的寻找被认为有能力辨清潜在的成功性和问题的人的协助。l 对他人参与制定计划和给予反馈树立正确的期望值。l 欢迎他人对计划的批评意见，特别是在制定计划的初期阶段。l 对认为你的计划存在缺陷和挑战你的计划合理性的人表示理解，乐于听他们的意见。与同样参与计划制定的其他人员协调关系l 从哪些直接或间接参与计划制定的人那里得到有益的意见。l 认可哪些持有激进观点的人。l 经常进行小138、组会议，对初步计划从多方面认真剖析。l 强调团队协作的重要性。有预见性而不是要充当“救火队员”l 总是坚持制定和更新你的周、月和季度目标，使用“效率手册”协助你的工作。l 当下面这些征兆出现时，马上采取应对行动： 很多电话催促你做某事。 你惧怕去上班，因为不断感觉到来自他人的压力。 为了保持，走捷径对你来说已经成为了家常便饭。 你应该做的已经非你的能力所能达到的了。（只有能力提高后，才可能做的更好） 亲近你的人发现你的脾气变得不同寻常。如没有耐心、消极等通过书面的明确目标，表达对计划实施结果的具体期望l 表达清楚的目的（如提高客户服务满意度10）。l 使目标易于衡量（回复客户电话平均时间提高3139、0秒）。l 对具体目标设定完成最后期限（如：本季度最后一天）。l 详细列出所需具体资源。l 详细表明结果的质量。l 使目标具有挑战性但应是经过努力能够达到的。l 为了提高你计划的承诺性减少不明确，在撰写计划时，可参考以下十点： 列出完成计划必须做的事情。 进一步列出为完成这些事情，必须执行的任务。 责任到人，明确谁将具体负责那件事情。 列出完成每项任务必须的资源。 计算完成每项任务所需时间，包括估计的货物配送时间，不是仅考虑身边的货物。 考虑可能阻碍计划实施的限制，是不是有办法避免。 用图表方式绘制计划实施进展图，包括每项具体任务的开始和结束。 明确整个过程中需要格外控制的关键点。 在计划实施140、过程中，不断回顾检讨。 依据得到的反馈，定期更新计划（小的修改）。参考本手册中的相关部分l 效率l 推断评估能力l 灵活性你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的计划组织能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导141、你来年的绩效提高。第七章客户服务第一节了解客户需求行为指标了解客户需求表现在：不了解客户需求表现在l 能够感觉到什么是客户最迫切的需求。l 忽视重要顾客的需求和具体要求。l 任何时候都以客户为第一考虑因素。l 不能够深入探查和分析客户需求信息。l 善用客户反馈。l 能够认识到客户间的细微差异。l 由于偏见和个人偏好，错误认识客户需求，导致草率结论。l 鼓励客户表达对产品的看法。l 不鼓励客户反馈意见或评价产品。l 善于总结归纳客户意见。l 善于区分征兆与核心问题。l 善于处理显著问题和辣手问题如何提高在工作实践中了解客户需求是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高你了142、解客户需求的能力。分析客户需求l 确定什么是客户心目中的质量和服务。l 发现每个客户对产品的主要关心方面。l 找出最能够满足客户需求的方法。评估客户的希望和需求l 创造开放的环境利于交流看法。l 讨论问题时，特别关注客户首先强调和反复强调的问题。l 确保你已经完全明白客户所想。l 当你向客户介绍服务、产品和解决方案时，更关注客户的非语言反应。l 努力从客户的需求和关心的问题中总结出规律性的东西。发现组织中具有天赋的员工， 这些人能够快速甚至准确料想客户的需求l 请教他们是通过哪些步骤从客户那里得到准确可靠的信息。l 观察和模仿他们用来了解客户需求而采取的收集信息的策略。l 当你与某些客户沟通出143、现问题时，征询他们的专业意见。表达你的承诺l 保证你的产品、服务有益于客户业务的成功发展。l 志愿帮助客户，扮演好客户“支持者”角色。l 检查你感知到的、设想到的和领悟到的信息的准确性。l 真诚对待客户。l 以自信和乐观面貌面对客户。l 直接和得体的表示愿意解答任何敏感话题。做一名优秀的听众l 提出诱导的问题，有耐心的允许答者整理思路后回答。l 逐渐的而不是草率的得出结论，不要打断他人的谈话。l 避免过早进行判断。l 简单总结你所听到的，以核对接受信息的准确性，显示礼貌的认可。l 思考讲话人所传递信息的深层含义。l 认识到讲者所传递信息可能包含多方面的含义。对客户观点表示欣赏，这样做是因为：l144、 你的观点可能同客户不同。l 在你作出结论前更仔细的考虑可能的解决方案。l 将自己放在客户位置来考虑客户的感觉和需求。l 个人的观点是团队意愿的一部分。满足他人以下要求：l 安全感通过帮助别人更好的完成工作来达到。l 为社会接受通过让他人加入到你的计划中来达到。l 自尊给别人真诚的赞扬和承认。l 独立控制力不要太强。l 成就感提供成长和发展的机会。参考本手册中的相关部分l 敏感性l 口头沟通l 倾听你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的了解客户需求的能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”145、，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第二节客户管理行为指标客户管理好表现在:客户管理差表现在:l 很少要求生产部门针对某一客户进行特殊生产安排。l 任何时候都以客户为第一考虑因素。l 能够引导客户调整期望，使得其与公司政策相符。l 对客户的投诉和忧虑作出直接反应。l 能够从成本核算的角度说明产品和服务的价值。l 能够巧妙的说服顾客146、。l 能够收集客户需求的信息。l 善于处理显著问题和辣手问题。l 在对客户不重要的事情上花费过多的时间和精力l 错误理解客户的问题和忧虑。l 错过引导客户对产品和服务的期望的有利机会。l 不鼓励客户反馈意见或评价产品。l 对重要工作说的比做的多。l 就产品需求，与客户争论。l 总是不断的向客户询问所需产品的规格和递送安排。l 因为产品的保证没有达到而经常引起客户不满。如何提高在工作实践中提高客户管理水平是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高你的客户管理水平。显示价值l 如果可能,说明你的产品是如何物超所值。 能够降低客户的其他花费。 使用更有效率,降低浪费。 操作简147、便,有效缩短施工时间。l 按照以下四个步骤说明你产品的价值。 第一 指出客户需要改善的领域和问题。 切忌直接将这些问题称之为“毛病”，使客户认为你只是提建议以帮助其改善。 努力使客户认同有此种需求存在。 第二 概括介绍你产品符合客户的需求，举例说明其他客户使用你产品后的良好效果。 第三 讨论价格。 如果你的产品的确“值钱”，自信地进行报价。 不要在报价时有保留，客户可能因此而减少购买你的产品的可能性。 报价后尽快传到下一步，不要花费过多时间与客户讨价还价或详说你的成本。 第四，从产品价格角度，指出你的产品能够给客户带来的价值。 从实际成本节省角度指出你的产品给客户带来的利益。 重新指出价格，但148、是是基与这样一个事实：通过使用你的产品，客户将减少在其他方面的支出。管理客户期望l 帮助他们明白你的产品的特性和什么是你的服务能够提供的。l 通过提供有价值的意见和确实的信息，引导客户的思路。l 当客户的期望不现实时，引导客户回到现实的道路上来。l 不要误导顾客或提供虚假承诺。建立客户期望l 告诉客户什么是产品能够给他带来的价值。l 不应使客户的期望中存在侥幸的考虑，建筑的期望应该是现有运作所能够保证的。l 主动向客户介绍业务运作环节： 定单下达 产品提供 递送安排 质量保证合同 售后服务了解客户需求l 通过出色的沟通技巧来发现客户需求。. 仔细聆听客户所言，认真观察客户所行，合理推断客户所思149、。 反省客户所言，寻找内在联系。 整理归纳有用的信息，发现最重要应该优先考虑的因素。 核实你得到的一些信息。 及时追问你没有能够清楚理解的客户表达的意思。l 使用不同类型的提问了解客户目的。 使用概括性的问题建立起有关你的产品和服务的广泛话题，引起客户兴趣。 使用有针对性的提问获得你感兴趣的具体信息，缩小话题范围。 通过询问有价值的问题激发客户思考。 恰当的使用暗示你的观点的引导性提问，将讨论推进。（假设我们能够在不提高成本的前提下改善贵公司的业绩表现, 你是否认为很有意义？）l 警惕哪些背后可能隐藏着真实需求的言谈。 认识到客户可能不了解自己的真实需求。 确定需求是什么并通过探测和询问进一步150、确认。 学会理解躯体语言和细小细节， 这也许表明了完全不同的需求。通过出色的建议满足客户需要l 表明你对客户需求和目标的了解。l 指出你的计划能够带给客户的好处。l 提及你产品的特点。l 用专门的时间解释你产品的特点和好处恰巧能够帮助客户达到他的目标。履行你的承诺l 表明责任心。l 作出特别的努力满足哪怕是最后一分钟才出现的要求。l 当需要你时，能够及时出现。l 保证你的建议是可行的，产品是可靠的。建立良好的客户关系l 言必行。l 真诚告诉客户你的产品提供的是什么，你能提高什么服务。l 预料客户需要。l 避免冲动，始终关注你确定的客户关系的总体目标。自信地从职业道德观点出发处理客户投诉l 及时151、的回应客户投诉。l 调查引起问题的根源，提出处理办法。l 检讨此投诉的问题，确保将来不再出现。运用以下原则，策略性的回应客户对你产品的顾虑l 通过思考以下详细问题，了解客户拒绝或犹豫购买的原因 当顾客讲“我们负担不起此价格”时，他的真正用意是“我还没有充分信任你”或“今年我们的预算不够”。 通过发现真正原因来回应这些问题，特别注意为什么顾客会问此问题而非问的内容。l 复述客户的忧虑以保证你的理解是正确的 重复应该尽量简洁，抓住中心问题。 重新架构客户的问题，有说服力的说明这是可以克服的小问题。 可以考虑用以下语气开头： 我想你的顾虑应该是. 我们已经达到了一些一致, 但我听你讲 如果我的理解是152、正确的话,你对产品的顾虑应该是 凭我的直觉,你的问题应该是l 建设性的答复客户的顾虑, 说明你的产品如何能克服这些缺陷。 不要用自卫的方式回答问题。 如果产品的弱点确实存在,随时准备答复客户在这方面的质疑。 将客户能够接受的积极设想运用到你的回答中。l 有效、直接、简洁的回答客户的顾虑, 不必浪费太多时间。 如果你认为你的答复是能够令客户满意的，直接问客户“我的答复可以吗？” 不要做多余没必要的注解，记住你的目的是获得定单。 每次做完这些事情应该向你认为可以讨教的人请教，便于总结经验。l 应该认识到客户在消除所有顾虑前，是不可能决定购买的。l 客户的顾虑是你获得定单的路障，你必须清除它。l 耐153、心的聆听客户所有顾虑，显示你对此有清楚的认识。用你的说服力影响客户行为l 与同你共同工作的客户保持协调。l 在以下情形下客户很容易给你定单： 竞争者没有被邀请参加竞标 定单没有特别要求 不需要价格谈判l 奖励共同工作的客户，尤其关注那些重要客户。 确保服务合约正常履行。 对于某些特殊的产品线允许合理的价格折扣。 给予大宗定单折扣或订量累计奖励。l 确保递送准时。客户关系控制l 计划总结你与客户的关系，明确你与客户关系密切程度。l 通过客户关系控制确定针对性的销售方式。了解客户l 邀请你的客户听一些专业讲座。l 经常问自己能否回答如下问题： 我每个客户的性格是什么？ 为什么买我的产品和服务？l 154、从宏观上分析你客户的需求 对市场变化保持敏感 关注新市场出现带来的潜在客户 发现你的产品运用领域扩大的可能性参考本手册中的相关部分l 团队合作l 建立关系l 说服力你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的客户管理能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思155、上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第三节谈判能力行为指标谈判能力强表现在：谈判能力弱表现在：l 迅速掌握客户的谈判风格。l 谈判时只考虑自己的目标。l 找到相关的资源。l 不关注客户的期望。l 能够很好面对压力和紧张。l 不善于拒绝让步。l 尊重他人并能够控制情绪。l 不够耐心。l 明确客户的需求和期望。l 害怕失败。l 喜欢谈判带来的紧张激动的感觉。l 总要将别人压倒。l 过分迁就别人。如何提高在工作实践中提高谈判能力是十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高你的谈判能力。了解你的客户l 研究客户背景、声誉、财务状况。l 在对客户公司还不了解156、的情况下不要急于交易。l 掌握你客户的谈判风格：l 了解客户的期望： 判断他们需要什么。 判断满足他们需要的资源何在。自信并有说服力的介绍你自己和你的产品l 当你拒绝在某个问题上让步时不要感到内疚。l 积极的将自己介绍给别人： 正视他人，直接的眼神交流。 清楚有力的介绍自己。l 相信你的要求基本上是正确的。l 知道你想要的，也知道你可以放弃什么换取你想要的。能够承担失败的风险l 不要总想着其他的一切全要靠这一次了。l 将谈判作为游戏，并享受其间的激动人心。l 关注你所能够整体获得的，忽视不重要的。l 为了能够同客户做成买卖，要习惯面对压力和焦急。打消他人的顾虑l 认识到一般人遇到要花钱的问题时157、的第一反应一般是“不”。l 多角度强调你的产品的优点，避免提及产品的缺点。l 使你的介绍清楚易懂，利于同客户交流。l 将客户的顾虑作为激励，引发你更好的阐述你的建议对客户的益处。l 让你的客户参与最后决策的思考，让他们感到最后的决策包含了他们的意见。通过以下方法有效控制进程l 过度耐心和热情会让客户明白你非常想尽快达成协议，从而利用这一点制约你。l 从你的竞争对手和你的同事那里了解客户公司的内部情况。l 不要将你的观点强加给客户，可以通过提问题并寻求建议的方式表达你的观点。l 用沉默表示你的自信，同时可以使客户透露更多信息。尊重他人l 如果你使谈判对手他们感到友好、诚实、公正的话，他是可能在某158、一两个观点上让步的。l 不要不诚实、绕弯子，这只会导致别人的不信任和拒绝。l 将谈判作为一种工作关系，双方存在共同的目标。l 不要过于直接的批评客户的立场或者拒绝客户的报价。 鼓励客户说出他们的想法，并表示自己的理解。 明确提出你认同的观点。l 给客户台阶，当他们愿意让步时。l 为了维持长久的客户关系，在谈判结束时确保客户有良好的感觉。控制你的情绪l 了解自己何时会因失去控制而激动，何时该休息一下。l 应该投入工作，但不要过度而失去理智。l 能够预见到客户可能会说很难听的话，能够有应付的技巧。l 善于隐蔽自己的情绪。l 研究客户情绪，试着掌握客户的情绪变化。能够有效的发现信息l 尽量不要假设。159、l 从不同的角度问问题。l 不要有引导性问题。l 不要轻易接受肤浅的回答。起点可以较高，但不要高到在谈判前就可能失去交易机会l 提供能够支持你的报价并证明你的价值的文件，如有关报告、分析等。 参考类似的报价、竞标情况。l 切忌要让客户知道你的低价。能够坚持不懈l 你的策略可能一开始不奏效，但你可以稍后再试。l 注意局面有利于你的变化和机会。准备好应对有关产品的缺陷的问题l 低调对待产品真正的缺陷同时突出自己的产品不可能出现的缺陷。l 训练自己适时的停顿，开口之前仔细的思考。l 对你不熟悉的产品和服务向有关专家请教。l 预先决定哪些是你可以讲的。以下方法有助于树立客户对你的信任l 营造友好的氛围160、。 称呼他人的名字。 进行消除紧张气氛的聊天。 找到共同的兴趣。l 充分理解客户的立场。 考虑什么是客户真正需要的。 从客户的角度考虑谈判的走向。l 能够灵活。 意识到局面的变化。 能够接受你并未准备过的方案。l 要实事求是。 给客户准确的材料和数字。l 积极的倾听。 仔细地跟随客户的推理过程。 对客户的观点不清楚或感到迷惑，应及时提问澄清。 不要打断客户讲话。训练谈判技巧l 让信赖的朋友给你坦诚的反馈意见。l 准备讲稿并预先演练如何表达你要讲的内容。l 参加那些可能令你情绪失控的讨论你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的谈判能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询161、你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。第四节市场开拓能力行为指标市场开拓能力强表现在：市场开拓能力弱表现在：l 通过接触“猜想的客户”发现“潜在客户”。l 只努力向熟悉的客户销售。l 划分销售区域并进行系统研究。l 只服务“回头客”。l 深入了解竞争对手的162、产品、优势和弱势。l 竞标失败却不明白原因。l 每月固定一些时间联络已经失去的客户或者不经常服务的客户。l 只是靠他人介绍来发现新客户，不做正规的研究。l 系统研究潜在客户发现新的业务。l 对自己销售区域内的信息掌握有限。如何提高在工作实践中提高市场开拓能力十分重要也是十分有效的。希望本节给出的具体提示和作法，有助于提高你的市场开拓能力。确认自己的市场范围，问自己如下问题：l 你喜欢怎样的市场细分？l 你所处的行业特征怎样？l 行业的发展趋势和利润情况？l 主要竞争者的市场地位？管理好你销售区域l 准备一本销售区域的地图，并合理的将它分为四个区。l 考虑每个区的前景。l 安排好你的时间在每个区163、花固定时间，并轮换。l 打电话安排好约会。l 根据地区、姓名、电话以及销售活动等将所有的客户情况记录在卡片上，并做好索引以便查找。l 可以将索引卡片按照区的顺序排列，有希望的客户做好标识（如不同的颜色等）。如下这些提示有助于你开拓销售区域l 缩小联系范围，更多关注被认为最有希望的部分。l 不要将你的时间、努力和金钱浪费在效用极小的部分，应寻找可能带来业务的机会。 让潜在的客户认识你 参加展示会尽量多的结识人 如果别人要求可以给他们作简单的介绍，不要错过任何可能的介绍机会 将你的名字写在你做的广告宣传上l 记住二八法则，你的80的收入来自于20的客户。l 学习购买周期理论，因为来自于政府和其他公164、司的大定单也遵循这一规律，努力让你的名字出现在竞标名单上。通过不同的渠道寻找并确认你的市场l 从有关资料中找出基本资料如公司总裁的姓名、员工数量、业务量及行业情况。l 从有关部门如行业协会了解你的市场份额情况。l 与那些与你处于同行业但无竞争的销售人员联系，寻找可能的客户。l 多参加社会活动。 以结识人为目的，不仅仅是为了销售 扩大你的社交圈子“突袭式”拜访l 在以下时候可以突袭拜访（在未约好的情况下拜访别人）。 拜访当前的客户以确保业务在顺利的开展。 如果潜在客户的地点就在附近可以顺路去看看。l 利用突袭拜访作为企业调查，收集以下信息： 了解主管的姓名。 记下正确的地址、电话和传真。了解你区165、域的竞争状况l 找出那些很可能被你的竞争对手利用你的产品和服务中存在的弱点。l 确定新的竞争者进入的可能性。l 确定在咄咄逼人的新竞争对手进攻下，你的市场份额是否能够保住。l 了解你的产品和服务与竞争对手相比，具有哪些优势。l 研究你的竞争对手，了解他们的成本、优势和劣势。l 从你的竞争对手处学习。 观察你的竞争对手做什么不做什么。 不要只是简单的模仿，而是思考你该如何更有效的利用其长处。 找出你的竞争对手犯过的错误，尽量避免。每月花费固定时间拜访已经失去的客户l 拜访哪些曾经购买过你的产品但最近没有定单的客户。l 拜访哪些对你的产品感兴趣但至今没有定单的客户。l 研究这些客户为何不用你的产品166、和服务。 了解他们共同的顾虑并对此跟踪。 为你的失误道歉并解释。 采取行动纠正客户的任何抱怨和顾虑，推进你们的关系。扩大你的影响范围，努力发展新客户l 找出哪些有影响力的人，并与他们建立关系。l 在你目前的客户群中扩大影响力。 请你的客户介绍你认识其他能够影响决策的人。 鼓励你的客户邀请他的同事参加你们的会议。l 参加专业俱乐部、联谊会等。l 参加哪些能够联络上对你的销售有价值的人的活动。建立“客户交流机制”l 找出那些在其他行业中但与你的产品有联系的人。l 同销售互补产品的销售人员组成一组，共同开拓市场，并共享客户。扩大你的客户基础l 利用一切合适的宣传途径。保护你的客户基础l 经常联络。 167、回访客户确保他们满意。 询问自己还可以为客户做些什么。 感谢客户的购买并讨论今后合作的机会。l 尽量能够让客户找到你 迅速回电话或采取其他客户喜欢的沟通方式。 如果客户有时间，要尽一切努力满足客户要求的沟通方式。l 仔细倾听客户讲话。 注意客户讲话的方式，注意他的语速、语音和强度。 多问问如果自己处于客户的境况会怎样感受，尽量能够恰如其分的回答。 当对方暂时停顿一下时不要打断他的思路。 认识到好的销售人员有80的时间在倾听。l 表现出对客户以及客户组织目标的关注。 经常询问自己，能够为客户作什么。 对客户的内部变化以及由此可能对你的影响保持敏感。让他人对你和你的产品有信心l 举例说明你能够在各168、种情况下向各种客户供货。l 预计到客户可能的顾虑并积极的应对这些问题。l 可能的话，提及以往你们的交易。l 一定要履约供货，可靠、始终如一。找中间人介绍，在征得中间人同意的前提下，在拜访客户时提及他的姓名。l 请中间人通过电话或便条把你介绍给对你的产品或服务有需求的人。l 记下被介绍人的姓名和必要的信息。l 从有价值的中间人那里得到更多的信息。l 向中间人表示感谢。参考本手册中的相关部分l 影响力l 创新力l 机会和组织你进步了吗？对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的市场开拓能力是否提高了。l 针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。l 经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。l 每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。l 认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。103