1、支持性文件之五AA江西泓泰企业集团有限公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司前 言为确保公司战略目标的实现和相关政策、制度的有效实施，及时发现员工的不足，保持公司持续、健康、稳步发展，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，特制定江西泓泰企业集团有限公司绩效考核管理制度。（以下简称泓泰集团绩效考核管理制度）。泓泰集团绩效考核管理制度适用于总裁以外的泓泰企业总部全体员工、总裁的考核按照董事会相关规定执行。各分公司、控股子公司的考核管理参照本办法，依据具体情况另行制定管理办法，经总裁批准后执行。其他参股子公司按照其相应的管理办法执行。泓泰集团绩效考核管理制度是按照2、先进的现代企业经营管理理念设计的支持性文件之一，对企业有效开展绩效考核管理活动提出了统一的标准和规则，是泓泰集团实现中长期发展规划的根本保证。泓泰集团绩效考核管理制度设计力求科学、合理、高效。确保公司的考核工作与公司经营和战略目标相匹配，以提高员工绩效为导向，坚持定性与定量相结合，多角度、多维度，公平、公正、公开的原则。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。泓泰集团考核管理制度由总裁批准后实施。总体原则将保持不变，局部细节可随着企业的不断发展而进行修订完善。修改权、解释权属公司总裁或其授权后由人力资源总3、监组织执行。目 录目 录第一章总则1第二章考核组织管理2第三章考核方法3第四章考核流程8第五章高层人员考核10第六章中心主任和一级部门经理的考核12第七章二级部门经理和主管考核14第八章职能部门一般员工考核16第九章生产工人考核18第十章部门考核20第十一章考核申诉与处理21第十二章附则24第十三章考核表格设计25第十四章附件33绩效考核管理制度 泓泰企业集团有限公司 HONGTAI INDUSTRY GROUP CO.,LTD.第一章 总则第一条 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效4、实施，特制定本管理办法。第二条 适用对象本制度适用于总裁以外的泓泰企业总部全体员工、总裁的考核按照董事会相关规定执行。各分公司、控股子公司的考核管理参照本办法，依据具体情况另行制定管理办法，经总裁批准后执行。其他参股子公司按照其相应的管理办法执行。第三条 考核目的1、基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；2、建立良好的企业价值评价体系，努力实现“科学评估价值，合理分配价值”，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；3、通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展5、战略与人力资源战略；4、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。第四条 考核原则1、与公司战略目标相匹配；2、以提高员工绩效为导向；3、定性与定量考核相结合；4、多角度、多维度考核；5、公平、公正、公开。第五条 考核结果用途1、职务升降；2、薪酬分配；3、工资等级升降；4、岗位调整变动；5、员工培训。第二章 考核组织管理第六条 考核组织机构及职责划分一、总裁职责：1. 公司考核管理办法及相关制度修订的审批；2. 中心主任、一级部门经理以上管理人员考核结果的审定；3. 中心主任、一级部门经理以上管理人员考核申诉的最终裁决、处理。二、执行总经理职责：1. 二级部门经理及以6、下员工考核结果的审定；2. 二级部门经理及以下员工考核申诉的最终裁决、处理。三、人力资源部/人力资源总监职责人力资源部是公司绩效考核工作的具体组织机构和执行机构，主要职能：1. 修订、完善公司考核管理办法；2. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；3. 对考核过程进行监督与检查，规范考核过程。对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；4. 收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；5. 负责考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，提交总裁或执行总经理，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；6. 负责具体办理员工考核申诉的受理等具体工作；7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升7、降、岗位调动、培训等的依据。三、各中心、部门负责人职责1. 负责本中心、部门考核工作的整体组织实施及监督管理；2. 负责追踪、收集下属各岗位绩效指标数据；3. 负责帮助下属员工制定工作计划、考核指标；4. 负责对所属员工的考核评分；5. 负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效；6. 负责协调处理本中心、部门员工的考核申诉。第三章 考核方法第七条 考核周期根据公司经营管理的特点，针对不同的考核对象，考核分为月度考核、季度考核和年度考核。第八条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象对应不同的考核关系。第九条 考核维度考核维度是对考8、核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度和纪律维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，总体从以下三个方面进行考核：1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现（具体参见江西泓泰企业集团有限公司绩效考核指标）。2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。（指标定义详见附件2）3、管理绩效：考核管理人员对下属的管9、理和工作指导的绩效（指标定义详见附件1）（二） 态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性。（指标定义详见附件3）（三） 能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。不同考核对象，能力指标不同。能力考核内容详见附件4。作为长期指标能力考核只进行年度考核。（四） 纪律维度指被考核人遵守公司各项纪律的情况，包括工艺纪律、行政纪律等。由人力资源部薪酬考核专职、招聘培训专职、人事专职、总裁办督察、产品制造中心质量监控专职等专职检查人员的检查结果为标准，该项维度不计权重，为其他考核维度的调整项或扣减项，即被考核人的最后得分由其他维度考核10、加权综合得分扣减该项维度得分后得出。具体计算公司及相关表格见以后相关章节。第十条 绩效指标设立的要求1. 可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；2. 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；3. 业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标；4. 衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；5. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为准。第十一条 绩效指标的设立1. 期初直接上级根据公司相关要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一11、级主管领导或管理部门审批后实施。2. 工作计划和考核指标的更改需经被考核人与其直接上级商定，并报上一级领导批准后，方可生效。3. 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定而非工作量大小决定。第十二条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核维度进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。第十三条 考核评分一、基本评分规则定量指标按照指标的计12、分规则或计算公式直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体对应关系见表3-1。表3-1 评分等级定义表等级ABCD定义达到目标接近目标低于目标远低于目标考核得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50 5、0二、为合理拉开差距，保证评分的公正、公平，同一考核主体对不同被考核人评分须按照以下规则进行：1、同一考核维度的得分，以5分为最小分差；2、考核得分相同的人数不得超过被考核人总数的1/3。如同一考核主体为9个人评分，得分相同者不得超过3人。3、纪律维度的评分不受以上规定限制，三、纪律维度分数计扣规则1、纪律维度由督察、体系监控专职等专职检查人员根据工作检13、查结果按相关规定计扣相应分数。2、对于当事人在工作时间在规定工作场所的违纪事件或工作完成情况未达到规定要求/标准等其直接上级可能控制的情况，如上班时间在办公室内大声喧哗、生产工人不按工艺纪律要求操作等，除扣减当事人相应分数外，按当事人扣减分数的1/3对其直接上级进行扣减。（如果为小于1的小数，按1计算；如果为大于1的小数，按四舍五入取整计算）。3、对于当事人在业余时间或非工作场所的违纪事件以及其他只与当事人个人生活相关的违纪事件，如上下班打卡、吃饭打卡，不按规定停车、违反宿舍管理规定等，只计扣当事人分数。4、如果当事人有主管（班长）及以上或当事人直接上级为公司高层人员时，以上情况则只扣减当事人14、分数，不计扣其直接上级。5、对生产工人违反纪律情况，按相关规定直接进行处罚，并计扣一定分数（可将处罚金额按一定比例折算为分数）四、个人考核综合得分为纪律维度以外其他维度考核得分的加权总分扣减纪律维度分值后获得，即：个人考核综合得分 = （考核维度得分权重）纪律维度扣减分数针对各类人员考核得分的具体计算公式及相关表格详见以后相关章节。第十四条 考核系数一、个人考核系数，分为个人阶段考核系数和个人年度考核系数1、个人阶段考核系数是指月度和季度考核系数个人阶段考核系数 = 个人考核综合得分/100个人年度考核系数 = 个人年度综合得分/同一考核主体下被考核人年度综合得分平均值二、部门考核系数部门负责15、人的任务绩效和周边绩效的加权得分作为部门考核得分部门季度考核系数 = 本部门考核得分/各部门考核平均得分部门年度考核系数 = 部门季度考核系数/4第十五条 个人考核系数与绩效工资直接挂钩，同时年度考核系数影响其年终综合排序结果，绩效工资计算公式见泓泰集团薪酬管理制度。第十六条 年终综合评定排序、评级年终公司员工按高层、中心主任层（包括一级部门经理）、二级部门经理层、一般员工（由于工作性质的区别，按职能部门一般员工和产品制造中心工人分别进行）等层级分别进行综合排序、评级。各层级具体排序范围见以后相关章节。公司高层人员、中心主任、一级部门经理以其年度考核系数做为排序依据，公司其他员工按个人年度考核16、系数与其所在部门年度考核系数的乘积作为年度排序依据。（督察、总裁秘书、总裁办事务专职直接采用个人年度考核系数参与排序；招聘培训专职、薪酬考核专职、人事专职和财务稽核专职的部门系数采用上级的系数）员工个人综合评定结果共分为“优”、“良”、“中”、“不足”、“较差”5级。各级的比例由人力资源部提出建议并报公司总裁通过后确定，原则上“优”的比例不超过10%。“较差”作为考核等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对公司经营造成重大影响的员工，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“较差”，但必须将详细的理由向人力资源部和该员工本人解释说明。表3-2 员工年终排序强制分布参考表等级优秀良好中等不足较差17、比例10%15%50%15%10%按以上强制分布的比例计算时，如果按比例不足1人时，按1人计算；如果为超过1的小数，按四舍五入取整计算。第十七条 员工年度排序、评级结果影响员工的工资晋级和降级、人员任用、淘汰、技能等级等，具体规定详见泓泰集团薪酬管理制度。第十八条 绩效记录员工、直接上级和部门应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料），各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录表等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。绩效记录的保存期限为三年。对于超过保18、存时限的文件和记录文档，由部门统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。人力资源部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则上一年至少一次。同时，人力资源部还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行情况，一年至少两次。以上检查结果将在公司适当的范围内进行通报。第四章 考核流程第十九条 启动考核人力资源部在考核期初启动上考核周期的考核工作。同时启动下周期考核工作计划。第二十条 确定绩效目标1、直接上级根据本部门阶段计划和实际工作要求，就本阶段主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写员工绩效考核表中业绩指标、权重部分。确定后双方各19、持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2、计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的员工绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第二十一条 实施考核工作1、人力资源部向各考核主体发考核表格并督促填写2、收集资料，考核绩效考核期末，各有关部门或人员提供反映被考核人考核期间工作完成情况的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成情况计算各项指标得分，填写员工绩效考核表中得分部分，如需备注请注明。3、各考核主体评分结果的审核人力资源部负责审核各考核主体（总裁除外）对被考核人的评分结果，审核的内容主要包括考核分数计算的正确性、20、评分是否符合规定要求，考核报表各项内容填写的正确性。对于审核发现的问题，人力资源部详细记录备案，同时退回考核主体重新评分，并按相关规定对相关考核主体进行考核。三、统计考核结果人力资源部收集被考核人的评分资料，统计汇总考核结果，填写员工考核统计表。四、审定考核结果人力资源部将员工考核结果按审定权限分别上报总裁和执行总经理审定。高层人员、中心主任、一级部门经理的考核结果由总裁审定，其他人员考核结果由执行总经理审定。五、人力资源部根据审批后的考核结果编制员工工资表，同时整理考核资料及报表，登记、更新员工考核台账。第二十二条 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上21、级要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由上级协助直接下级制定绩效改进计划，并指导、监督直接下级绩效改进工作。绩效改进计划表见附件6。第五章 高层人员考核第二十三条 适用范围公司高层人员考核的适用对象包括总工程师、总会计师、人力资源总监、总裁助理、企业发展委员会副主任委员、委员、执行总经理。高层人员年终综合排序在该范围内进行。第二十四条 考核周期公司高层人员的考核周期为年度考核。第二十五条 考核时间第二年元月的1日到15日进行考核。30日前完成年度考核及年度综合排序、评级工作，如果春节在元月，则在春节前完成。第二22、十六条 考核维度、主体及权重1、总工程师、总会计师、人力资源总监、总裁助理、企业发展委员会副主任委员、委员的年度考核维度包括任务绩效、能力维度和纪律维度。其中任务绩效权重80%，能力维度权重20%，考核主体为总裁。2、执行总经理的年度考核维度包括绩效维度（任务绩效和管理绩效）、能力维度和纪律维度。其中绩效维度权重80%；能力维度权重20%，考核主体为总裁。第二十七条 年度考核得分与考核系数1、年度考核得分：执行总经理年度考核得分 = 任务绩效70% + 管理绩效10% +能力20%其他高层人员年度考核得分 = 任务绩效80% + 能力20%年度综合得分 = 年度得分 纪律绩效扣减分数2、年度考23、核系数高层人员考核系数根据考核得分由下表对应取得表5-1考核得分与考核系数对应表考核得分95以上95-8161-800-60个人考核系数1.21.00.70.5第二十八条 考核组织人力资源部负责年度考核和综合评级相关数据、信息的收集、整理并向总裁提供，并负责考核得分和系数的计算以及考核结果汇总统计工作。第二十九条 年度考核结果的用途高层人员年度结果直接影响被考核人年度绩效工资，同时考核系数影响年度综合排序、评级，从而间接影响被考核人工资档级、职务升降及岗位的调整等，具体见泓泰集团薪酬管理制度第六章 中心主任和一级部门经理的考核第三十条 适用范围公司中层管理人员考核的适用对象包括各中心主任和一级24、部门经理，具体包括科技发展中心主任、计财中心主任、市场运营中心主任、产品制造中心主任、商务部经理、国际业务部经理、行政事务部经理。各中心主任及一级部门经理年终综合排序在该范围内进行。第三十一条 考核周期每季度进行一次，分为季度考核和年度考核。第三十二条 季度考核一、考核时间每个季度第一个的1-15日对上季度进行考核。二、考核维度及权重考核维度包括绩效维度（任务绩效、管理绩效、周边绩效）和纪律维度，其中任务绩效70%、管理绩效10%、周边绩效20%；三、考核主体及权重任务绩效的考核主体是总裁和执行总经理，总裁权重40%、执行总经理60%；管理绩效的考核主体是其直接下属，权重相同；周边绩效的考核主25、体是相关部门负责人，权重根据各考核主体与被考核人的业务相关性及日常工作协调的频度和重要性而定，周边绩效的考核主体与相应权重详见附件5四、考核得分与考核系数季度考核得分=任务绩效80%+管理绩效10%+周边绩效20%季度综合得分=季度考核得分-纪律维度扣减分数考核系数=个人季度综合得分/100五、季度考核结果的用途1、季度考核结果直接影响被考核人季度绩效工资；具体见泓泰集团薪酬管理制度2、季度考核结果中任务绩效和周边绩效加权得分，决定其所在部门考核系数，影响部门其他人员季度绩效工资的总额，具体见“部门考核”章节相关内容；3、季度考核结果为年度考核提供数据，间接影响年度考核结果。第三十三条 年度考26、核一、考核时间第二年元月的16日到25日对能力维度进行考核。30日前完成年度考核及年度综合排序、评级工作，如果春节在元月，则在春节前完成。二、考核维度及权重年度考核在季度考核的基础上增加能力维度；具体包括绩效维度（任务绩效、管理绩效、周边绩效）、能力维度和纪律维度。其中绩效维度和纪律维度80%，能力20%；三、考核主体及权重绩效维度和纪律维度的考核不再单独进行，取被考核人四个季度综合平均得分；能力维度的考核主体为总裁和执行总经理，总裁权重40%、执行总经理60%。三、年度考核得分与考核系数年度个人综合得分=（季度综合得分）/480%+能力20%年度考核系数=个人综合得分/中心主任及一级部门经理27、年度综合平均得分年度考核系数作为年度排序的依据。四、考核组织人力资源部负责年度考核和综合评级相关数据、信息的收集、整理并向总裁提供，并负责考核得分和系数的计算以及考核结果汇总统计工作。五、年度考核结果的用途年度结果直接影响被考核人年度综合排序、评级，从而间接影响工资档级、职务升降及岗位的调整等，具体见泓泰集团薪酬管理制度第七章 二级部门经理和主管考核第三十四条 适用范围二级部门管理考核的适用对象包括各中心下属各部门经理和主管，具体包括市场部经理、销售部经理、客服部经理、物流控制部经理、制造部经理、综合管理部经理等各二级部门经理以及实验室主任、IT主管、膳食主管、内务主管（业务主管除外）。年终综28、合排序在该范围内进行。第三十五条 考核周期每季度进行一次，分为季度考核和年度考核。第三十六条 季度考核一、考核时间每个季度第一个月的1-15日对上季度进行考核。二、考核维度及权重1、各中心下属部门经理考核维度包括绩效维度（任务绩效、管理绩效）和纪律维度，其中任务绩效80%、管理绩效20%；主管考核维度包括绩效维度（任务绩效）、工作态度和纪律维度，其中任务绩效80%、工作态度20%。三、考核主体及权重1、被考核人直接上级对任务绩效进行考核；2、被考核人直接下级对管理绩效进行考核，权重相同（二级部门经理适用）；3、被考核人直接上级对工作态度进行考核（主管适用）；四、考核得分与考核系数季度考核得分 29、= 任务绩效80%+管理绩效或工作态度20%季度综合得分 = 季度考核得分 - 纪律维度扣减分数考核系数=个人综合得分/100五、季度考核结果的用途季度考核结果直接影响被考核人季度绩效工资，同时为年度考核提供数据，间接影响年度排序。第三十七条 年度考核一、考核时间第二年元月的16日到25日对能力维度进行考核。30日前完成年度考核及年度综合排序、评级工作，如果春节在元月，则在春节前完成。二、考核维度及权重考核维度在季度考核维度在基础上增加能力维度。具体包括绩效维度、能力维度和纪律维度，其中绩效维度80%、能力维度20%；三、考核主体及权重绩效维度、工作态度和纪律维度的考核不再重复进行，取被考核人30、四个季度综合平均得分值；能力维度的考核主体为直接上级。四、考核得分与考核系数年度个人综合得分=（季度综合得分）/480%+能力20%年度考核系数=年度个人综合得分/同一考核主体下被考核人年度综合平均得分年度考核系数*部门年度考核系数得到的结果作为年度排序的依据。五、年度考核结果的用途年度结果直接影响被考核人年度综合排序、评级，从而间接影响被考核人工资档级、职务升降及岗位的调整等，具体见泓泰集团薪酬管理制度第八章 职能部门一般员工考核第三十八条 适用范围适用于职能部门一般员工（工勤人员除外）、产品制造中心计划调度专职。年终综合排序在该范围内进行。第三十九条 考核周期每月进行一次，分为月度考核和年31、度考核。第四十条 月度考核一、考核时间每个月度的1-5日对上月进行考核。二、考核维度及权重考核维度包括任务绩效和态度维度；其中任务绩效80%、态度维度20%；三、考核主体及权重被考核人的直接上级负责对任务绩效和态度维度进行考核；四、考核得分与考核系数月度考核得分=任务绩效80%+态度维度20%月度综合得分=月度考核得分-纪律维度扣减分数月度考核系数=个人月度综合得分/100（个人季度考核系数=个人本季各月度系数的平均值）五、月度考核结果的用途月度考核结果直接影响被考核人月度绩效工资和季度绩效工资（对于总裁办督察、事务专职、总裁秘书只影响其季度绩效工资），同时为年度考核提供数据，间接影响年度综合32、排序。第四十一条 年度考核一、考核时间第二年元月的16日到25日对能力维度进行考核。30日前完成年度考核及年度综合排序、评级工作，如果春节在元月，则在春节前完成。二、考核维度及权重考核维度在季度考核维度在基础上增加能力维度。具体包括绩效维度（任务绩效、管理绩效）、能力维度和纪律维度，其中绩效维度80%、能力维度20%；三、考核主体及权重绩效维度和纪律维度的考核不再重复进行，取被考核人月度综合得分的平均值。能力维度的考核主体为直接上级；四、考核得分与考核系数年度个人综合得分=（月度综合得分）/1280%+能力20%年度考核系数=年度个人综合得分/（同一考核主体下）被考核人年度综合平均得分。年度考33、核系数*部门年度考核系数得到的结果作为年度综合排序的依据。（督察、总裁秘书、总裁办事务专职直接采用个人年度考核系数参与排序；招聘培训专职、薪酬考核专职、人事专职和财务稽核专职的部门系数采用上级的系数）五、年度考核结果的用途年度结果直接影响被考核人年度绩效工资，同时考核系数影响年度综合排序、评级，从而间接影响被考核人工资档级、技能等级、职务升降及岗位的调整等。第九章 生产工人考核第四十二条 适用范围适用于公司产品制造中心除中心主任、部门经理、计划调度专职外的生产工人，具体包括工段长、班长和各类工人。产品制造中心生产工人年终综合排序在该范围内进行。第四十三条 考核周期每月进行一次，分为月度考核和年34、度考核。第四十四条 月度考核一、考核时间每个月度的1-5日对上月进行考核。二、考核维度考核维度包括任务绩效和纪律维度；任务绩效考核指标主要是生产量和产品质量及其他考核指标；具体参见泓泰集团绩效考核指标。三、考核方式A、对各部门及班组的考核1、产量和质量指标直接考核到部门或班组；2、各班组产量数据由物流控制部生产核算专职、仓储管理专职确认，质量指标由制造部经理计算；3、生产核算专职根据提供产量和质量数据核算各部门或班组报酬总额。B、对个人的考核1、除产量指标外，质量指标及其他指标直接考核到个人。2、各部门或班组的质量指标直接作为该部门或班组负责人的质量指标完成情况。3、部门经理、工段长、班长等各35、级管理人员根据部门、班组工作情况，结合下级员工日常工作表现，按照相应的指标对其直接下级进行考核，考核结果作为部门或班组内部分配的依据。4、其他考核指标由产品制造中心相关人员及科技发展中心质量监控专职根据监督检查结果直接考核到个人。按相关奖罚规定和标准直接联系到人，同时将金额按一定的比例折算为分数，扣减被考核人相关考核分数。四、考核得分与考核系数个人月度综合得分=月度任务绩效考核得分-纪律维度扣减分数个人月度考核系数=个人月度综合得分/100五、月度考核结果的用途部门或班组的考核结果做为部门或班组报酬总额分配依据个人月度考核结果直接影响被考核人月度收益，同时为年度考核提供数据，间接影响年度考核结36、果。具体见泓泰集团薪酬管理制度第四十五条 年度考核一、考核时间第二年元月的16日到25日完成年度考核及年度综合排序、评级工作，如果春节在元月，则在春节前完成。二、考核维度年度考核维度与月度考核维度保持一致，包括任务维度和纪律维度。其中绩效维度和纪律维度的考核不再重复进行，取被考核人12个月季度的综合得分的平均值。三、考核得分与考核系数年度个人综合得分=（月度综合得分）/12年度考核系数=年度个人综合得分/同一考核主体下被考核人年度综合平均得分四、年度考核结果的用途年度结果直接影响被考核人年度绩效工资，同时考核系数影响年度综合排序、评级，从而间接影响被考核人工资档级、技能等级、职务等级、及岗位的37、调整等，具体见泓泰集团薪酬管理制度第十章 部门考核第四十六条 部门考核是对部门工作绩效的考核，以部门为单位进行的考核。第四十七条 部门考核不单独进行。部门负责人（中心主任及一级部门经理）的任务绩效和周边绩效的加权得分作为本部门的考核得分。其中任务绩效的权重为80%，周边绩效的权重为20%。第四十八条 考核周期、考核时间、考核主体与部门负责人（部门经理或中心主任）的任务绩效和周边绩效考核保持一致。四、考核得分与考核系数部门考核得分=（部门负责人）任务绩效80%+（部门负责人）周边绩效20%部门季度考核系数=部门考核得分/100部门年度考核系数=部门各季度考核系数/4第四十九条 考核结果的用途：部38、门考核结果对部门内所有员工都产生影响。一、对部门负责人的影响：部门考核内容加上管理绩效构成部门负责人的季度考核内容，影响其季度绩效得分，从而影响其季度和年度工资晋级；（具体参见薪酬管理制度）二、对部门内其他员工的影响：部门考核系数直接决定部门季度绩效工资实际发放总额（不含部门负责人绩效工资），从而影响部门内员工每季度的最后一个月的绩效工资结算和年度工资晋级。第十一章 考核申诉与处理第五十条 申诉受理机构人力资源部：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源部是考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。总裁：中心主任及一级部门39、经理及以上人员的申诉由总裁做最终裁决和处理；执行总经理：二级部门经理及以下人员的的申诉由执行总经理做最终裁决和处理；第五十一条 申诉与处理程序一、提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。具体见员工申诉表二、申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。三、申诉处理受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，按处理权限及时上报执行总经理或总裁。四、申诉处理答复1、人力资源部应在接到申诉申请书40、的十五个工作日内明确答复申诉人；2、人力资源部不能解决的申诉，应及时上报执行总经理或总裁处理，并将进展情况告知申诉人。3、执行总经理或总裁在接到申诉处理记录后，应在一周内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。员工申诉流程图表6-1 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表6-2 员工申诉处理记录表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第十二章 附则第五十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第五十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负41、责解释。第五十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第五十五条 本办法自颁布之日起实施。第十三章 考核表格设计表1：员工任务绩效KPI指标考核评分表 被考核人：_所在岗位：_ 考核期间： 至考核内容权重得分加权得分定量指标1234定性指标1234加权合计考核人考核人岗位： 签字： 日期： 年 月 日备 注说明：指标参见江西泓泰企业集团绩效考核指标；表2：管理绩效考核评分表 被考核人：_所在岗位：_ 考核期间： 至考核内容权重得分加权得分1沟通效果2任务分配3业务指导4下属发展5管理力度加权合计考核人考核人岗位： 签字： 日期： 年 月 日备注表3：42、周边绩效考核评分表（季度） 考核期间： 至考核内容权重被考核部门部门1部门2部门3部门4部门5部门61主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时性5服务质量考核人考核人岗位： 签字： 日期 年 月 日备 注表4：员工态度维度考核评分表 被考核人：_所在岗位：_ 考核期间： 至考核内容权重得分加权得分1积极性2责任心3纪律性4协作性加权合计考核人考核人岗位： 签字： 日期 年 月 日备注表5：职能部门纪律维度考核评分表 被考核人：_所在岗位：_ 考核期间： 至考核内容计扣分数1234考核人考核人岗位：签字： 时间： 年 月 日备注说明：此表必须后附相关检查记录及处罚单表6：员工能力考核评分表被43、考核人：_所在部门：_所在岗位：_ 考核期间： 至指标项权重要素细分要素得分(百分制)指标项得分加权得分人际交往能力关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和培训激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力计划和执行能力准确性效率计划和组织能力专业知识和技能基础知识专业知识实务知识本职工作技能加权合计考核人考核人岗位： 签字： 日期： 年 月 日注：1、具体评估标准参见附件4员工能力考核指标评定义表；2、“指标项得分”为该指标各细分要素得分的算术平均值；3、对于无直接下级的一般员工，不44、考核“领导能力”。表7：高层人员年度考核综合统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人任务绩效70%能力20%管理绩效10%加权得分纪律维度扣减分数综合得分1执行总经理序号被考核人任务绩效80%能力20%加权得分纪律维度扣减分数综合得分23456备 注统计： 审核： 表8：中心主任、一级部门经理季度考核综合统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人任务绩效80%周边绩效20%管理绩效10%加权得分纪律维度扣减分数综合得分123456备 注表9：部门考核得分统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核部门部门负45、责人任务绩效80%周边绩效20%加权得分123456备 注表10：二级部门经理季度考核综合统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人任务绩效80%管理绩效20%加权得分纪律维度扣减分数综合得分123456备 注表11：中心主任、一、二级部门经理年度考核综合统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月绩效维度和纪律维度（80%）能力维度20%全年综合加权得分序号被考核人一季度综合得分二季度综合得分三季度综合得分四季度综合得分平均得分123456备 注统计： 审核： 表12：职能部门一般员工月度考核综合统计表（此表由各被考核人直接上级填写） 部门： 考46、核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人任务绩效80%态度绩效20%加权得分纪律维度扣减分数综合得分123456考核人考核人岗位：签字： 时间： 年 月 日备 注表12：生产工人月度考核综合统计表（此表由各被考核人直接上级填写） 部门： 考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人任务绩效纪律维度扣减分数综合得分123456考核人考核人岗位：签字： 时间： 年 月 日备 注表13：一般员工年度考核综合统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月绩效维度和纪律维度（80%）能力维度20%全年综合加权得分序号被考核人1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均得分12347、456备 注统计： 审核： 32第十四章 附件附件1：管理绩效考核指标定义表等级内容ABCD达到目标接近目标低于目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能48、指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件2：周边绩效考核指标评定表等级内容ABCD达到目标接近目标低于目标远低于目标主动性能经常积极49、主动询问、协助其他部门的工作需要有时能主动询问、协助其他部门的工作需要一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要响应时间经常能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求有时能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求平常很难及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求经常故意怠慢其它部门/人员提出的合理工作协助要求解决问题时间能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题一般能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题很少能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题信息反馈50、及时经常能及时反馈协助工作完成情况一般能及时反馈协助工作完成情况很少能及时反馈协助工作完成情况几乎不能及时反馈协助工作完成情况服务质量对协助工作结果非常满意对协助工作结果比较满意对协助工作结果不太满意对协助工作结果很不满意附件3：员工态度考评指标评定表指标ABCD达到目标接近目标低于目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额51、外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件4：员工能力考核指标评定表ABCD达到目标接近目标低于目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建52、立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关53、心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工54、作开展有困难待人处世刻板，适应性差说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务55、能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展56、及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过57、现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束58、手无策决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效59、率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知60、识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资61、格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附件5： 各部门周边绩效考核关系及权重表被考核部门考核人产品制造中心市场运营中心计财中心科技发展中心商务部国际业务部行政事务部产品制造中心主任市场运营中心主任计财中心主任科技发展部中心主任商务部经理国际业务部经理行政事务部经理附件6：绩效改进计划表员工绩效改进计划书姓名：所在部门：所在岗位：直接上级：影响绩效的问题及原因：1、_2、_3、_4、_绩效改进措施：1、_2、_3、_4、_需要直接上级的支持：1、_2、_3、_4、_被考核人：_；直接上级：_时间： 年 月 日备注说明：此表由被考核人填写、直接上级审核通过41