1、中铁四集团公司集团有限公司绩效考核管理制度上海攀成德企业管理顾问有限公司目 录一、绩效考核管理制度说明6二、绩效考核体系说明7第一章总则711绩效考核意义712绩效考核原则713绩效考核体系结构814绩效考核相关组织机构815绩效考核周期916绩效考核者和被考核者9第二章绩效考核体系内容1021绩效考核体系内容1022业绩考核1023态度考核1224能力考核1225工作业绩、工作态度、工作能力权重分配12第三章 绩效考核实施1331绩效考核培训1332绩效考核实施过程1333绩效考核偏差的避免15第四章 绩效考核结果运用1541绩效工资发放1542员工薪酬职级调整1643员工岗位调整和员工培训2、16第五章 绩效考核制度修订1651绩效考核内容修订16第六章 绩效考核申诉1761申诉条件1762申诉形式1763申诉处理1764申诉反馈17第七章 绩效考核文件使用与保存1871绩效考核文件保存1872绩效考核文件查阅权限18三、绩效考核指标说明19（一）集团公司高层管理岗位绩效考核指标说明190集团公司财务指标191总经理202党委书记223总工244主管生产的副总经理或总经理助理265主管经营的副总经理或总经理助理286副总经理或总经理助理307党委副书记328工会主席34（二）总经理办公室岗位绩效考核指标说明360考核表使用说明361总经理办公室主任372总经理办公室副主任393秘书3、414内勤425法律顾问436保卫干事447房改458态度考核表469能力考核表48（三）人力资源部岗位绩效考核指标说明510考核表使用说明511人力资源部部长522副部长兼规划招聘543培训兼行政专员564薪酬福利专员575考核专员586人事管理专员597劳动安全专员608态度考核表619能力考核表63（四）财务部岗位绩效考核指标说明660考核表使用说明661财务部部长682财务部副部长713财务管理专员734核算会计755出纳766资产管理专员777基建采购计划专员788态度考核表809能力考核表82（五）市场营销部岗位绩效考核指标说明850考核表使用说明851市场营销部部长862市场营销4、部副部长873营销主管和营销人员884外经信息专员905合同计划统计专员916行政文员927态度考核表938能力考核表95（六）项目管理部岗位绩效考核指标说明980考核表使用说明981项目管理部部长992项目管理部副部长1013计划统计管理专员1034行政文员1045态度考核表1056能力考核表107（七）项目组岗位绩效考核指标说明1101项目经理1102项目总工1123项目计划工程师1144专业负责人1155一般设计人员1176态度考核表1187能力考核表120（八）技术中心岗位绩效考核指标说明1230考核表使用说明1231技术中心主任1252技术中心副主任1273副总工程师1294综合技管5、专员1315科技管理工程师1326质量工程师1337行政文员1358态度考核表1369能力考核表138（九）企业管理部岗位绩效考核指标说明1400考核表使用说明1401企业管理部部长1412企业管理专员1433战略分析专员1454态度考核表1475能力考核表149（十）监察审计部岗位绩效考核指标说明1510考核表使用说明1511监察审计部部长1532监察专员1543审计专员1554态度考核表1565能力考核表158（十一）党群工作部岗位绩效考核指标说明1600考核表使用说明1601党群工作部部长1622党群工作部副部长1633组织干事兼党委秘书1644工会干事1655纪检专员1666宣传干事兼6、团委书记1677离退休管理1688态度考核表1699能力考核表171（十二）信息中心岗位绩效考核指标说明1730考核表使用说明1731信息中心主任1742信息中心副主任（信息技术）1763信息中心副主任（档案）1774软件开发主管、多媒体技术主管1785软件开发工程师、多媒体技术工程师1796网络技术工程师1807科技档案管理主管、科技档案管理专员、综合档案管理专员、科技图书管理专员1818记录片制作专员1829行政文员18310态度考核表18411能力考核表186（十三）图文中心岗位绩效考核指标说明1880考核表使用说明1881主任、副主任1892综合室主任1913生产室主任1934综合主管7、1945生产调度专员1956会计1967出纳1978库管兼行政专员1989态度考核表19910能力考核表201（十四）实业公司岗位绩效考核指标说明2030公司财务指标2031总经理2042副总经理2063综合管理部部长2074财务部部长2095资产经营部部长2126采购部部长2137态度考核表2148能力考核表216（十五）生产处（分公司）岗位绩效考核指标说明2190.1考核表使用说明2190.2处财务指标2201处长2212副处长2233处总2254处副总2275生产室主任2296综合管理部主任2317经营计划2338统计兼资料2349报帐员兼行政23510内勤23611态度考核表237128、能力考核表239一、绩效考核管理制度说明该制度和管理手册、薪酬管理制度一起，是构筑企业人力资源管理的基础文件。该手册主要描述了如何在中铁四院集团有限建立现代企业的绩效考核体系，以实现薪酬体系的激励性原则。关于中铁四院集团有限的薪酬体系设计，请参见中铁四院集团有限薪酬和考核激励体系报告（PPT版本）和项目成果文件中铁四院集团有限岗位工资方案（EXCEL文件），此手册中不再重复描述。补充说明：由于目前实业公司（保障中心等）和图文中心尚为完全分离，所以本手册暂时保留了这两部分内容；中铁四院集团有限公司正式挂牌后，将从本管理手册中删除实业公司、图文中心部分。二、绩效考核体系说明第一章总则11绩效考核意9、义第一条 绩效考核目的 本制度旨在加强对中铁四院集团有限公司绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效考核规程，保证和促进中铁四院集团有限公司绩效考核工作的顺利进行 本制度目的在于建立以业绩考核为主体的绩效考核体系。针对岗位特点设计的业绩考核指标能够反映员工业绩表现，通过将绩效考核结果与浮动薪酬挂钩，加强工作能力与工作态度的评价，能够客观反映岗位员工的价值贡献；并可以根据岗位员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；从而促进中铁四院集团有限公司人力资源管理工作的科学化、公正化和企业整体业绩水平的提高第二条 绩效考核用途 了解10、员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对中铁四院集团有限公司的满意度 了解员工培训工作的需要 指导中铁四院集团有限公司合理的配置人力资源 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源规划提供基础信息 12绩效考核原则第三条 绩效考核原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断；绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的11、问题及时修正或作出合理解释 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩13绩效考核体系结构第四条 绩效考核体系结构 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了中铁四院集团有限公司对员工考核的具体内容，它以业绩考核为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将绩效考核结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业人力资源管理的基础 中铁四院集团有限公司绩效考核体系由定期考核和项目考核组成。除集团公司领导为年度考核外，所有部门人员采12、用季度和年度考核；生产、科研部门人员另加项目考核 中铁四院集团有限公司实行对部门的目标管理体系 每年末各部门负责人根据集团公司管理工作的需要和对未来经营业绩的预期提出本部门的工作目标（在工作计划中体现） 每年初总经理办公会根据过去的经营业绩和对未来的预期以及集团公司管理工作的需要，在各部门负责人工作计划的基础上，提出集团公司工作目标，并将集团公司工作目标分解到各个部门。各部门负责人代表部门和集团公司签订目标考核责任书 部门工作目标由部门负责人组织落实，集团公司绩效考核委员会监督执行情况 企业管理部负责签头目标管理工作。考核开始时，各部门负责人提出自评（在工作总结中体现），企业管理部会同有关部门13、进行审核，提出目标管理工作进展调查意见，上报绩效考核委员会 目标管理工作每半年由企业管理部根据具体情况进行修订和调整 对部门的目标考核和对岗位的绩效考核一起构成了中铁四院集团有限公司的绩效考核体系，充分体现了将责任和企业整体绩效层层分解，落实到具体岗位工作人员的考核思想14绩效考核相关组织机构141绩效考核委员会第五条 绩效考核委员会组成 主席：总经理 副主席：主管人力资源的集团公司领导 委员会成员：党委书记、副总经理、总工、总经理助理、党委副书记、工会主席 主席负责提出年度绩效考核总体要求 副主席负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件第六条 绩效考核委员会职能 成立绩效考核委员会是为14、了组织、监督绩效考核工作 委员会负责按时完成对下属的绩效考核，指导并监督分管部门绩效考核工作的开展 部门负责人岗位有一项本部门绩效考核工作开展情况的业绩考核指标，绩效考核委员会将根据其考核工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分 负责修正中铁四院集团有限公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展142绩效考核执行小组第七条 绩效考核执行小组构成 成立目的：接受绩效考核委员会领导，协助各部门开展绩效考核实施工作 组长：人力资源部部长（牵头集团公司绩效考核工作的开15、展） 副组长：企业管理部部长（牵头部门目标考核工作的开展） 成员：各部门负责人第八条 绩效考核执行小组职能 负责督促、协助各部门开展绩效考核工作 收集整理各部门考核结果并报人力资源部统一备案15绩效考核周期第九条 绩效考核时间安排 中铁四院集团有限公司定期的绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核 季度考核一年开展三次，考核时间是4、7、10月115日 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月1日1月25日 生产、科研部门不定期的项目考核在项目任务结束后15天内完成16绩效考核者和被考核者第十条 绩效考核者和被考核者工作业绩部分的考核： 各岗位人员的考核者为该岗位直接上级，总经理和党委书记由董16、事会进行考核工作态度的考核： 工作态度的被考核者为除集团公司领导外的所有人员；考核者为直接上级、本部门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见考核表格具体定义） 对于部门正职、副职、生产处处总、处副总、室主任、项目经理、项目总工：态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（直接下属考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分）/人数*40%，若无业务关联对象时，态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*50%+（直接下属考核得分）/人数*50% 对于一般工作人员：态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（同事考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分）17、/人数*40%，若无业务关联对象时，态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*50%+（同事考核得分）/人数*50%工作能力的考核： 工作能力的被考核者为除集团公司领导外的所有人员；考核者为直接上级、本部门同事（同级或下属）和自评 能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+（同事考核得分）/人数*30%+自评得分*10%第二章绩效考核体系内容21绩效考核体系内容第十一条 中铁四院集团有限公司绩效考核体系包括以下方面： 业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 态度考核指标：指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 能力考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力18、 以上三项指标合在一起称为综合指标。综合指标得分为三项指标得分考虑权重后的相加之和，满分一般为100分 考核成绩与员工奖金的发放、薪酬级别调整、晋升、培训计划的制定紧密联系22业绩考核221业绩考核综述第十二条 业绩考核内容 业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容 业绩考核计分采用百分制，将员工在中铁四院集团有限公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核得分第十三条 中铁四院集团有限公司业绩考核组成表内容 业绩考核指19、标组成表由考核指标、考核周期、权重、指标定义、评价标准、信息来源、指标得分和备注八项组成 考核指标：选出最重要的2-10项工作作为衡量工作业绩的指标 考核周期：对于不同的考核指标，考核周期可能会分为半年和年度 权重：根据组成某岗位的2-10个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，中铁四院集团有限公司可以加大该项工作的权重 指标定义：对选出的考核指标内容给以定义和说明 评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据 信息来源：考核者为指标打分时所依据的信息内容 指标得分：考核20、者对被考核者该项考核指标的打分 备注：有关此项考核指标的其它说明222业绩考核指标第十四条 选择评价指标的原则 少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益 细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定 界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义第十五条 业绩考核指标确定方法 确定业绩考核指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；选择业绩指标考核的原则是：对工作业绩产生重大影响的工作内容或占用大量工21、作时间的工作内容 在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的210个最能反映出被考核者业绩的评价指标作为业绩考核指标 制定业绩考核指标应兼顾中铁四院集团有限公司长期目标和短期利益的结合第十六条 硬指标与软指标 在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核者进行全面考核，有助于衡量被考核者的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标 软指标是由考核者对被考核者业绩作分析，直接给被考核者进行打分评判的业绩考核指标，软指标评价是利用考核者的知识和经验作出的判断和评价第十七条 绩效考核标准制定原则： 22、客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改23态度考核第十八条 态度考核 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如责任心、积极性等。态度指标单项得分满分为4分，态度指标得分（态度指标单项得分的平均23、分）/410024能力考核第十九条 能力考核 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，中铁四院集团有限公司对员工的考核主要针对该岗位所需46项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配有所不同 能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。能力指标单项得分满分为4分，能力指标得分（适用的能力指标单项得分的平均分）/410025工作业绩、工作态度、工作能力权重分配第二十条 工作业绩、工作态度和工作能力的权重分配： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的24、岗位权重分配也可以不同 部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4 对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3；对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*0.7+能力考核得分*0.3 随着企业不断发展，三项指标的权重可以及时做相应的调整第三章 绩效考核实施31绩效考核培训第二十一条 绩效考核体系对考核者的要求 要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解 要求绩效考核者熟练掌握考核25、的基本原理及操作实务 要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流第二十二条 绩效考核者培训内容中铁四院集团有限公司首次实施绩效考核时，在绩效考核实施前二周绩效考核委员会将组织统一培训，培训对象包括绩效考核委员会成员、考核执行小组成员，培训内容包括： 绩效考核标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题32绩效考核实施过程第二十三条 季度绩效考核流程： 季度绩效考核的启动：4、7、10月1日，绩效考核委员会主席召集委员会成员参加绩效考核动员会，宣布绩效考核工作正式开始 收集数据：4、7、10月14日，部门负责人完成自评并提供工作26、计划和工作总结，企业管理部牵头财务部等相关考核部门检查部门目标完成情况，将检查意见上交绩效考核委员会 业绩指标考核：4、7、10月49日，绩效考核者在取得考核相关信息后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核者各项业绩指标考核得分 态度考核：4、7、10月19日，人力资源部完成态度指标打分表的制作和分发工作，考核者根据标准对被考核者的工作态度进行打分 评分统计：4、7、10月911日，绩效考核执行小组组织进行评分统计。操作建议为：人力资源部负责统计除本部门所有岗位外的评分统计，人力资源部的评分统计由企业管理部完成 绩效考核工作实施考核：绩效考核委员会对各领导岗位考核工作开展情况进行评分，27、并在4、7、10月11日前提交考核执行小组 考核结果调整：4、7、10月12日，绩效考核执行小组对考核结果进行调整 公布考核结果和沟通：4、7、10月1314日，各部门负责人向各岗位员工沟通考核结果，并听取反馈意见 完成考核汇总表：4、7、10月15日，绩效考核执行小组统一汇总完成考核汇总表，提交绩效考核委员会 制定绩效工资发放方案：4、7、10月1618日，在绩效考核执行小组的指导和监督下，人力资源部完成绩效工资发放方案，提交绩效考核委员会审批；绩效考核委员会完成审批，将意见反馈给人力资源部，人力资源部制作季度绩效工资发放表并提交财务部，并对所有绩效文件整理和归档 在考核期间如果有法定的休息28、日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整第二十四条 季度考核注意事项 季度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核者提起投诉或被考核者持续表现突出或特差，绩效考核委员会才会召开评估会议，对考核结果进行讨论 绩效考核委员会副主席监督考核者按规定日期完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的绩效考核者，绩效考核委员会副主席将视情况给予处罚 季度工作业绩考核结果主要目的是为了确定岗位季度绩效工资和效益奖金的发放第二十五条 年度绩效考核流程： 年度绩效考核流程和季度绩效考核流程类似 年度绩效考核中部门目标考核检查工作仍然由企业管理部牵头，财务部、计划经营部和党群工作29、部等提供相关检查意见第二十六条 年度绩效考核的目的 年度绩效考核的目的包括二方面： 确定本年度绩效工资和效益奖金的发放 员工薪酬级别调整、岗位调整和员工培训方案的制定33绩效考核偏差的避免第二十七条 如何避免考核偏差： 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到员工的认可 考核者应该经过绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧 通过建立绩效考核申诉机制，绩效考核委员可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督第四章 绩效考核结果运用41绩效工资发放第二十八条 绩效工资发放 绩效考核结果是确定各岗位绩效工资发放30、的主要依据。绩效考核和绩效工资挂钩的作法是为了奖励先进、鞭策落后，以达到改进组织整体绩效水平的目标。 针对不同层次的员工，建议采取不同的绩效工资发放办法。 对于管理部门负责人（正职和副职）以下员工（包括生产单位一般行政支持人员），建议采取系数修正方法修正不同评分人的打分偏差，确定的绩效工资发放办法。具体操作建议为： 收集各部门负责人为其部门岗位所评的工作业绩考核得分和能力考核得分后，为了保证部门之间业绩指标和能力指标考核得分的可比性，平衡不同考核人的评判尺度，对各部门的业绩考核得分进行调整，调整方法为：1) 计算各部门的平均考核得分：（部门各岗位考核得分）总人数2) 计算全集团公司平均考核得分31、:（部门平均得分）部门总数3) 计算部门调整系数：部门平均得分全集团公司平均得分4) 各岗位调整后得分：初始得分部门调整系数 收集所有能力和态度指标评分后，求得各岗位能力和态度指标的平均得分 将调整后的业绩考核得分、能力考核得分和态度考核得分考虑权重后求和，获得各岗位的综合考核得分 对照岗位绩效工资发放表的发放比例发放绩效工资 对于部门负责人以上岗位，其工作业绩将由直接上级打分。在获得所有工作能力和态度的得分后，求得平均工作能力和态度得分。然后将业绩、能力、态度得分考虑权重后相加，获得综合考核得分。为了保持公正，拉开同类岗位不同考核成绩的绩效工资，采用连续计分制，每一个考核成绩对应一个标准绩效32、工资发放率。考核成绩与绩效工资发放比率建议参考薪酬考核激励体系报告42员工薪酬职级调整第二十九条 员工薪酬职级调整 对于每年综合绩效考核排在前10的员工，其薪酬职级自动上升1级 对于每年综合绩效考核排在后10的员工，其薪酬职级自动下降1级 技术人员岗位晋级以室/所为单位，年度综合考核前20%岗位晋升一级，后20%岗位降一级；人数向上取整数 员工薪酬职级的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩给出意见43员工岗位调整和员工培训第三十条 员工岗位调整和培训 制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工, 应该作为中铁四院集团有限公司的培养对象给予发展空间 绩效考核结果也是决33、定岗位员工工作是否需要调动的基础 绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据绩效考核员工的能力指标状况制定员工培训计划并落实执行，以达到不断提高组织工作绩效的目标第五章 绩效考核制度修订51绩效考核内容修订第三十一条 修订议案的提出任何对中铁四院集团有限公司考核制度有疑问的员工都有权向绩效考核委员会提出考核制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考核委员会副主席第三十二条 修订议案的受理 不定期考核制度修订提议的受理：绩效考核委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考核34、委员会根据调查结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制度进行修改。 定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的一周是考核绩效考核委员会广泛收集集团公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会，执行小组针对修订提议收集基础资料；集团公司将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定第三十三条 制度修订过程 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订35、提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效第六章 绩效考核申诉61申诉条件第三十四条 申诉条件 在年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束5天内直接向绩效考核委员会申诉62申诉形式第三十五条 申诉形式 集团公司统一由绩效考核委员会副主席处理员工申诉，员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效考核委员会副主席负责将员工申诉统一记录备案63申诉处理第三十六条 申诉处理 绩效考核委员会副主席对申诉人报告审核并核实后，将处理意见提交总经理 总经理根据提交资料决定是否需要召开由申诉人、绩效考核委员会组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩36、效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终绩效考核成绩 申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，集团公司将采取相应的处罚措施64申诉反馈第三十七条 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在3天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果第七章 绩效考核文件使用与保存71绩效考核文件保存第三十八条 考核文件保存 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，季度考核文件再按时间顺序排列 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号37、的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存3年，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后半年止 在半年绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅72绩效考核文件查阅权限第三十九条 绩效考核文件查阅权限 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效38、考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅和复印考核文件制度。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考核情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 绩效考核委员会有权查阅中铁四院集团有限公司全体员工绩效考核文件。薪酬和考核激励实施手册三、绩效考核指标说明（一）集团公司高层管理岗位绩效考核指标说明0集团公司财务指标关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注合同额目标达成率年30%（年末集团公司签定的合同总额/年初目标合同额）100目标达成率低于839、0时，该项指标得分为0；80目标达成率100时，该项指标得分2目标达成率100100；100目标达成率110时，该项指标得分目标达成率100；110目标达成率120时，该项指标得分2目标达成率100110；目标达成率高于120时，该项指标得分为130；该项指标最高得分为130财务部每项指标目标年初由董事会确定（如果有必要，监事会核准）收入目标达成率年30%（年末集团公司实际收款总额/年初目标收入额）100财务部利润目标达成率年40%（年末集团公司实现的利润总额/年初目标利润额）100财务部考核得分（指标得分指标权重）1总经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备40、注集团公司财务指标年50%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部集团公司战略管理年20%集团公司战略规划及执行情况100分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性，执行情况良好董事会评价80分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计划，但现实操作需要较多的修正，执行基本满意60分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但预算和实施计划不够详细，操作性有待完善40分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司战略规划不符合集团公司的实际需要内部员工满意度年10%内41、部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90和110之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85时，该项指标得分为0；计算结果高于110时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查失察次数年5%由于监督不力造成集团公司经济违法事件发生的情况发生1起及以上重大经济违法事件并造成损失的，该项指标得分为0；发生1起小的经济违法事件，扣5分监察审计部安全管理年5%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小42、安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年10%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好董事会评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情43、况与计划有较大出入考核得分（指标得分指标权重)2党委书记关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年30%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部集团公司战略管理年15%集团公司战略规划及执行情况100分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性，执行情况良好董事会评价80分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计划，但现实操作需要较多的修正，执行基本满意60分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但预算和实施计划不够详细，操作性有待完善40分：集团公司战略规划44、符合集团公司的实际需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司战略规划不符合集团公司的实际需要内部员工满意度年30%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90和110之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85时，该项指标得分为0；计算结果高于110时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查党风廉政建设年10%出现党员违法违纪事件发生的次数发生1起及以上重大违法违纪事件，该项指标得分为0；发生1起小的违法违纪事件，扣5分党群工作部安全管理45、年5%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年10%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好董事会评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修46、订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入考核得分（指标得分指标权重)3总工关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注院财务指标年10%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部三标工作目标达成率年20%（年末合格完成的标准设计、标准规范、业务建设工作的项目数量/年初三标工作目标）100该项指标得分为：三标工作目标达成率100；计算结果在80以下，该项指标得分为0技术中心科研开发工作年20%年末合格完成的科研项目的数量未按预订目标完成的，部控课题少1项扣20分，集团公司控课47、题少1项扣5分技术中心技术管理年20%获得的省（市）部级以上优秀勘察设计奖、科技进步奖和专利数量未按预订目标完成的，少1项扣10分；超出目标完成多1项加5分；该项指标最高得分130分技术中心建议年初在制定优秀勘察设计奖、科技进步奖目标的基础上，制定专利获得目标集团公司科技发展规划年5%集团公司科技发展规划编制的质量和及时性100分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性直接上级评价80分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和实施计划，但现实操作需要较多的修正60分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要48、，但预算和实施计划不够详细40分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司科技发展规划不符合集团公司的整体战略需要质量管理年20%保证集团公司质量体系运行有效，生产质量监督有力，控制质量事故的发生出现1次重大质量事故的，该项指标得分为0；出现1次客户因总体方案的质量问题而投诉的，扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0；在认证机构对集团公司质量体系进行审核或复评结论中，出现1个严重不符合项，该项指标得分为0；出现1个一般不符合项，扣10分技术中心技术培训年5%技术培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受49、训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好人力资源部根据培训计划、培训实施记录及一般人员的调研确定得分80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（受训人数时间）达到计划的90要求，受训人反应良好60分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的80要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的70要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（受训人数时间）低于计划的70要求或受训人有投诉现象KPI考核得分（指标得分指标权重）4主管生产的副总经理或总经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年10%见集团公司财务指标考核表见集团公50、司财务指标考核表财务部生产进度年30%是否根据按照既定生产计划完成生产任务非客户原因造成项目成果逾期交付，出现逾期交付现象的项目1个，扣20分；当期出现3个以上为0分项目管理部安全生产年5%生产安全事故发生的次数责任范围内发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣5分人力资源部设计抽检合格率年25%设计抽检合格率=1-（不合格设计/抽检样本数）100实际合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减少1%，该项指标得分扣10分；实际合格率51、低于目标合格率3%时，该项指标得分为0技术中心年初制定目标设计抽检合格率，此合格率用于内部控制，以达到外部设计合格率100设计优秀率年10%（优秀设计数量/设计总量）100实际优秀率等于目标优秀率时，该项指标得分为100分；实际优秀率高于目标优秀率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际优秀率低于目标优秀率时，每减少1%，该项指标得分扣10分；实际优秀率低于目标优秀率3%时，该项指标得分为0技术中心生产管理体系的建设情况年20%生产管理体系建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理生产管理体系的制订与修订工作；生产管理体系建立的质量高；生产管理体系的组织实52、施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成生产管理体系的制订与修订工作；生产管理体系建立基本能够满足质量要求；生产管理体系的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：生产管理体系的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，生产管理体系执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项生产管理体系的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项生产管理体系的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入KPI考核得分（指标得分指标权重）5主管经营的副总经理或总经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建53、议评价标准数据来源指标得分备注合同额目标达成率年40%（年末集团公司签定的合同总额/年初目标合同额）100目标达成率低于80时，该项指标得分为0；80目标达成率100时，该项指标得分2目标达成率100100；100目标达成率110时，该项指标得分目标达成率100；110目标达成率120时，该项指标得分2目标达成率100110；目标达成率高于120时，该项指标得分为130；该项指标最高得分为130财务部收入目标达成率年40%（年末集团公司实际收款总额/年初目标收入额）100财务部新增重点业务收入目标达成率年10%（年末集团公司新增重点业务的营业收入/年初目标营业收入）100财务部建议制定重点业务54、收入目标集团公司战略管理年10%集团公司战略规划及执行情况100分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性，执行情况良好董事会评价80分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计划，但现实操作需要较多的修正，执行基本满意60分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但预算和实施计划不够详细，操作性有待完善40分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司战略规划不符合集团公司的实际需要KPI考核得分（指标得分指标权重）6副总经理或总经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义55、建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年20%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部分管单位财务指标年30%参考实业公司财务指标考核表参考实业公司财务指标考核表财务部如果分管单位分管部门失察次数年20%由于监督不力造成分管部门工作失误或有经济违法事件发生的情况发生1起及以上重大经济违法事件并造成损失的，该项指标得分为0；发生1起小的经济违法事件或因分管部门工作失误对集团公司工作造成影响引起投诉的，扣5分直接上级如果分管部门内部员工满意度年10%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90和110之间时，该项指标得分为100分；计算结56、果低于90时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85时，该项指标得分为0；计算结果高于110时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查安全管理年10%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年10%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量57、要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入考核得分（指标得分指标权重)7党委副书记关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年10%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部分管单位财务指标年30%参考实业公司财务指标考核表参考实业公司财务指标考核表58、财务部如果分管单位分管部门失察次数年10%由于监督不力造成分管部门工作失误或有经济违法事件发生的情况发生1起及以上重大经济违法事件并造成损失的，该项指标得分为0；发生1起小的经济违法事件或因分管部门工作失误对集团公司工作造成影响引起投诉的，扣5分直接上级如果分管部门内部员工满意度年30%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90和110之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85时，该项指标得分为0；计算结果高于110时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部59、员工满意度调查党风廉政建设年10%出现党员违法违纪事件发生的次数发生1起及以上重大违法违纪事件，该项指标得分为0；发生1起小的违法违纪事件，扣5分党群工作部安全管理年5%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年5%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良60、好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入考核得分（指标得分指标权重)8工会主席关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年10%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部分管单位财务指标年30%参考实业公司财务指标考核表参考实业公司财务指标考核表财务部如果分管单位分管部门失察次数年10%由于监督61、不力造成分管部门工作失误或有经济违法事件发生的情况发生1起及以上重大经济违法事件并造成损失的，该项指标得分为0；发生1起小的经济违法事件或因分管部门工作失误对集团公司工作造成影响引起投诉的，扣5分直接上级如果分管部门内部员工满意度年35%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90和110之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85时，该项指标得分为0；计算结果高于110时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查安全管理年5%安全管理监督不力造成重62、大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年10%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划63、有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入考核得分（指标得分指标权重)（二）总经理办公室岗位绩效考核指标说明0考核表使用说明一、各岗位考核内容：表1：关键业绩指标（KPI）表2：态度考核指标表3：能力考核指标二、考核的执行和得分计算考核周期考核人计算公式表1（KPI）季直接上级直接计算得分表2（态度）季直接上级、本部门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见表格具体定义）部门正职、副职态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（直接下属考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分）/人数*40%一般工作人员态度指标64、考核的最终得分=直接领导考核得分*50%+（同事考核得分）/人数*50%表3（能力）年直接上级、本部门同事、下属部门正职、副职能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+（同事考核得分）/人数*30%+自评得分*10%一般工作人员三、考核与薪酬体系挂钩1、部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4考核运用：根据得分相对应的比例发放绩效工资2、对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3 对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度65、考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*0.7+能力考核得分*0.3考核运用：根据得分相对应的比例发放年度奖金，同时决定岗位是否变迁、是否调薪3、由于各部门各岗位的薪酬结构有区别，考核的具体运用见薪酬管理制度、考核管理制度1总经理办公室主任关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注行政督办工作季30%总经理办公会议决策事项落实工作的协调、跟踪、检查和督办工作的及时性未能及时完成督班办工作或相关信息未能及时反馈出现1次扣20分直接上级评价各部门协调、对外关系协调工作季10%由于内外部服务欠妥引起的投诉次数出现投诉1次扣20分直接上级评价集团公司公文、报66、告管理工作季20%重要会议报告起草和行政公文管理的质量会议报告及下达的行政公文出现错误1次并造成一定影响的，扣20分；未能及时完成报告起草、公文下达，逾期1天扣20分直接上级评价预算控制率季20%（实际支出/部门预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部制度的建设和监督执行情况季20%制度建立的完整性、及时性和监督执行情况100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；67、制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况KPI考核得分（指标得分指标权重）2总经理办公室副主68、任关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注协助主任完成行政督办工作季30%总经理办公会议决策事项落实工作的协调、跟踪、检查和督办工作的及时性未能及时完成督班办工作或相关信息未能及时反馈出现1次扣20分直接上级评价建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查协助主任完成各部门协调、对外关系协调工作季20%由于内外部服务欠妥引起的投诉次数出现投诉1次扣20分直接上级评价集团公司公文、报告管理工作季20%重要会议报告起草和行政公文管理的质量会议报告及下达的行政公文出现错误1次并造成一定影响的，扣20分；未能及时完成报告起草、公文下达，逾期1天扣20分直接上级评价制度的建69、设和监督执行情况季30%制度建立的完整性、及时性和监督执行情况100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的70、制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况KPI考核得分（指标得分指标权重）3秘书关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注秘书工作季30%为集团公司领导提供支持服务100分：能及时、周到地为领导提供工作方面的支持和服务，并能提出建设性的意见直接上级评价80分：能及时、周到地为领导提供工作方面的支持和服务，工作质量基本满意60分：能及时为领导提供工作方面的支持和服务，但工作方法和质量需要进一步改进40分：为领导提供工作方面的支持和服务不够及时周到0分：不能有效地为领导提供支持服务文件起草季30%本人起草计划、总结和工作报告等文件的质71、量和及时性出现未及时完成文件工作1次，扣20分；文件起草工作出现错误1次并造成一定影响的，扣20分；出现3次及以上工作失误，该项得分为0主管上级收集资料质量季20%领导交办的各项资料收集的及时性和数据准确性未能按要求及时提交，逾期1天扣10分；资料数据引用出现错误1处扣10分主管上级活动、会议组织及会议记录季20%指集团公司内有关会议的通知、筹备和会务组织工作以及会议记录的及时性和准确性出现1次会议组织工作失误（如场地安排不合理、器材准备不齐全、通知不及时或有投诉等）扣20分；会议记录出现错误1次扣20分；发生3起及以上工作失误，该项指标得分为0总经理办公室KPI考核得分（指标得分指标权重）472、内勤关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注会议室管理和会议服务季40%会议室卫生和会议服务质量出现1次会议室卫生不符合要求扣20分，会议服务质量不符合要求1次扣20分总经理办公室报刊杂志收订分发季30%包括各部门报刊杂志的订阅需求和到集团公司后分发出现订阅错误该项得分为0，出现分发错误1次扣20分总经理办公室内部投诉次数季30%内部后勤服务的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室KPI考核得分（指标得分指标权重）5法律顾问关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注诉讼服务季30%在法律诉讼中提供73、相关服务在诉讼服务中出现1次工作失误（如未能及时联系相关人员，不能提供格式规范、齐全的资料等），该项得分为0主管上级法律责任季30%单位和个人承担的法律方面的责任经法律顾问审核后出现1件因责、权、利界定不清而承担的严重法律责任，该项得分为0；出现1次轻微法律责任，扣20分；出现3次及以上轻微法律责任，该项得分为0主管上级内部投诉次数季20%为集团公司内各部门提供法律咨询意见、建议、答复及解释服务的质量出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室印章管理季20%是否违反集团公司印章保管使用规定出现1次违反集团公司印章保管使用规定，该项指标得分为0总经理办公室KPI考核得分（74、指标得分指标权重）6保卫干事关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注保卫值班管理季20%单位门卫、夜间巡逻、节假日的安全保卫工作的执行情况出现1次未按集团公司保卫值班管理规定执行的情况，扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室证件办理季20%边境、特区通行证等办理工作出现1次差错或办理不及时扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室全集团公司安全管理季40%盗窃等治安案件及火灾的发生次数出现1次及以上重大事故，该项指标得分为0；出现1次轻微事故，扣20分；出现3次及以上轻微事故，该项得分为0总经理办公室内部投诉次数季20%内部保卫服务形75、象、态度的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室KPI考核得分（指标得分指标权重）7房改关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注房改手续办理季40%与房改相关部门协调，了解相关政策，办理相关手续出现1次差错或办理不及时扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室内部投诉次数季60%由于服务欠妥或不公平的房改做法引起的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0总经理办公室KPI考核得分（指标得分指标权重）8态度考核表态度指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职一般员工责任心对工作认真负责76、，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主77、动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安78、排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守集团公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反集团公司规定，纪律性强能遵守集团公司的规章制度和工作流程，没有违反集团公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守集团公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反集团公司规定的行为基本不能遵守集团公司的规章制度和工作流程，经常有违反集团公司规定的行为考核人直接上级30%30%50%直接下级30%30%同事50%关联对象全集团公司其它部门负责人(40%)全集团公司其它部门负责人(40%)态度指标得分（态度指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、279、.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。9能力考核表能力指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能80、根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按集团公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据集团公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常81、完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户82、和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善83、于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事84、的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错考核人根据考核表使用说明执行能力指标得分（适用的能力指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.585、的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。（三）人力资源部岗位绩效考核指标说明0考核表使用说明一、各岗位考核内容：表1：关键业绩指标（KPI）表2：态度考核指标表3：能力考核指标二、考核的执行和得分计算考核周期考核人计算公式表1（KPI）季直接上级直接计算得分表2（态度）季直接上级、本部门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见表格具体定义）部门正职、副职态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（直接下属考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分）/人数*40%一般工作人员态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（同事考核得分）/人数*30%+（业务86、关联对象考核得分）/人数*40%表3（能力）年直接上级、本部门同事、下属部门正职、副职能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+（同事考核得分）/人数*30%+自评得分*10%一般工作人员三、考核与薪酬体系挂钩1、部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4考核运用：根据得分相对应的比例发放绩效工资2、对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3 对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得87、分*0.8)*0.7+能力考核得分*0.3考核运用：根据得分相对应的比例发放年度奖金，同时决定岗位是否变迁、是否调薪3、由于各部门各岗位的薪酬结构有区别，考核的具体运用见薪酬管理制度、考核管理制度1人力资源部部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注骨干员工离职率年40%（骨干员工离职数/骨干员工总数）100骨干员工离职率低于2时，该项指标得分为100分；离职率超出2%时，每增加1，该项指标得分扣20分；离职率超出5，该项指标得分为0人力资源部骨干员工总数以年初统计数为准；骨干员工定义建议为现有部门负责人，高级设计师以上技术人员，以及部门负责人继任候选人；由人88、力资源部负责定义内部员工满意度年40%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90和110之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85时，该项指标得分为0；计算结果高于110时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查招聘人员试用合格率年20%（试用合格员工数/招聘数）100该项指标得分为：招聘人员试用合格率100；招聘人员试用合格率低于80，该项指标得分为0人力资源部招聘计划达成率季20%（实际招聘数/计划招聘数）100该项指标得分为：招聘计划达成89、率100；招聘计划达成率低于80，该项指标得分为0人力资源部内部培训季30%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好人力资源部根据培训计划、培训实施记录及一般人员的调研确定得分80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（受训人数时间）达到计划的90要求，受训人反应良好60分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的80要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的70要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（受训人数时间）低于计划的70要求或受训人有投诉现象考核完成情况季20%集团公司考核组织的90、及时性、规范性出现1次因考核不及时影响工资发放拖延1天扣30分；接到员工申诉后未在规定时间内及时反馈处理1次扣50分人力资源部预算控制率季20%（实际支出/部门预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部制度的建设情况季30%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能91、够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入KPI考核得分（指标得分指标权重）2副部长兼规划招聘关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注人力资源规划的质量年40%人力资源规划对企业的战略的适应性以及可操作性100分：人92、力资源规划符合集团公司的整体战略需要,并且有详细的预算和实施计划,现实中具有很强的操作性；及时提交集团公司领导决策。直接上级评价80分：人力资源规划符合集团公司的整体战略需要,并且有详细的预算和实施计划,但现实操作需要较多的修正；及时提交集团公司领导决策。60分：人力资源规划符合集团公司的整体战略需要,但预算和实施计划不够详细。40分：人力资源规划符合集团公司的整体战略需要,但无预算和实施计划，可操作性极差。0分：人力资源规划不符合集团公司的整体战略需要。内部员工满意度年20%内部员工满意度调查表调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90和110之间时，该项指标得分为193、00分；计算结果低于90时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85时，该项指标得分为0；计算结果高于110时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查骨干员工离职率年20%（骨干员工离职数/骨干员工总数）100骨干员工离职率低于2时，该项指标得分为100分；离职率超出2%时，每增加1，该项指标得分扣20分；离职率超出5，该项指标得分为0人力资源部骨干员工总数以年初统计数为准；骨干员工定义建议为现有部门负责人，高级设计师以上技术人员，以及部门负责人继任候选人；由人力资源部负责定义招聘人员试用合格率年20%（试用合格员工数/招聘数）194、00该项指标得分为：招聘人员试用合格率100；招聘人员试用合格率低于80，该项指标得分为0人力资源部招聘计划达成率季40%（实际招聘数/计划招聘数）100该项指标得分为：招聘计划达成率100；招聘计划达成率低于80，该项指标得分为0人力资源部内部培训季30%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好人力资源部根据培训计划、培训实施记录及一般人员的调研确定得分80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（受训人数时间）达到计划的90要求，受训人反应良好60分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的80要求，受训人无投95、诉现象40分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的70要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（受训人数时间）低于计划的70要求或受训人有投诉现象考核完成情况季30%集团公司考核组织的及时性、规范性出现1次因考核不及时影响工资发放拖延1天扣30分；接到员工申诉后未在规定时间内及时反馈处理1次扣50分人力资源部KPI考核得分（指标得分指标权重）3培训兼行政专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部培训季50%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好人力资源部80分：能根据计划96、按时完成培训，培训总时间（受训人数时间）达到计划的90要求，受训人反应良好60分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的80要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的70要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（受训人数时间）低于计划的70要求或受训人有投诉现象部门办公环境质量季10%部门办公环境是否整洁和符合集团公司规定出现1次不符合规定的现象扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0人力资源部内部投诉次数季20%内部后勤服务的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0人力资源部部门会议组织和会议记录季20%会议的组织是否及时、有效，部门各项会议记录的97、及时性和准确性出现1次会议组织工作失误（如场地安排不合理、器材准备不齐全、通知不及时或有投诉等）扣20分；会议记录出现错误1次扣20分；发生3起及以上工作失误，该项指标得分为0人力资源部KPI考核得分（指标得分指标权重）4薪酬福利专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注薪酬福利体系完善质量季20%行业和地区相关岗位薪酬水平信息收集和调研，以及提出薪酬福利体系完善建议的质量100分：薪酬信息收集充分，有详细的比较分析，提出的建议符合集团公司实际,体系完善,体现内部公平性和外部竞争性直接上级评价在建议提交的季度进行评价80分：薪酬信息收集比较充分，有一定的比较分98、析，能够提出有质量的薪酬福利体系改进建议60分：薪酬信息收集比较充分，提出的薪酬福利体系改进建议基本能够操作但有待完善40分：薪酬信息收集不充分，提出的薪酬福利体系改进建议操作性较差，需要较多的修改工作0分：缺乏薪酬信息收集和比较分析，薪酬福利体系改进建议基本无可操作性，不能体现内部公平性和外部竞争性工资核算季50%员工工资的核定、登录、异动等工作质量和及时性出现1次差错或延迟扣10分人力资源部福利保险金及住房公积金的缴纳管理季30%集团公司员工的各项福利保险金及住房公积金的统计、制表、缴费、基数核定等工作的质量和及时性出现1次差错或延迟扣10分人力资源部KPI考核得分（指标得分指标权重）5考99、核专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注考核总结和职工发展培训及考核体系改进建议季30%总结考核结果，并分析提出员工发展培训及考核体系改进的建议100分：考核总结分析透彻，员工发展培训的建议详细，考核体系改进建议可操作性强，且提交及时直接上级评价80分：考核总结分析比较透彻，员工发展培训的建议和考核体系改进建议比较详细，提交及时60分：考核总结分析不够透彻，相关建议粗略，提交及时40分：考核总结分析和相关建议粗浅，提交不及时0分：没按要求进行考核总结考核完成情况季40%集团公司考核组织的及时性、规范性出现1次因考核不及时影响工资发放拖延1天扣30分；接到员100、工申诉后未在规定时间内及时反馈处理1次扣50分人力资源部相关统计数据、报表等资料提供的质量季30%为相关单位和岗位提供本集团公司员工考核数据、报表等资料的质量出现1次错误或迟报1次扣10分人力资源部相关单位和岗位是指有权知道考核结果的单位和岗位KPI考核得分（指标得分指标权重）6人事管理专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注人事档案管理质量季30%档案是否按集团公司规定进行管理出现1次档案管理工作失误（新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分人力资源部人事统计工作质量季30%人事统计工作（包括人员变动统计等）是否按期完成，是否存在错误或遗漏现象出现1次统计工作101、不及时完成或错误扣10分人力资源部职称评定和资格管理季20%职称评定的组织和资质申报服务质量出现1次工作失误（资料错误、申报不及时等）扣10分人力资源部内部投诉次数季20%员工对人事管理服务的投诉次数出现投诉1次扣10分人力资源部KPI考核得分（指标得分指标权重）7劳动安全专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注安全认证季20%与外审机构协调进行本单位的监督审核或复评工作的效果在认证机构对集团公司进行审核或复评结论中，出现1个严重不符合项，该项指标得分为0；出现1个一般不符合项，扣10分人力资源部在认证的当季进行考核安全体系运行效果季20%安全管理体系在其所102、覆盖范围内的运行效果出现1次及以上重大事故（重大火灾、员工重大伤亡等），该项指标得分为0；出现1次轻微事故（轻伤、设备故障等），扣20分；出现3次及以上轻微事故，该项得分为0人力资源部安全检查和安全教育季40%按集团公司规定进行安全工作检查和安全教育工作出现1次未按规定执行或不及时，扣20分人力资源部内部投诉次数季20%员工对集团公司安全管理投诉的次数出现投诉1次扣10分人力资源部KPI考核得分（指标得分指标权重）8态度考核表态度指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职一般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误103、工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，104、经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪105、律性严格遵守集团公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反集团公司规定，纪律性强能遵守集团公司的规章制度和工作流程，没有违反集团公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守集团公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反集团公司规定的行为基本不能遵守集团公司的规章制度和工作流程，经常有违反集团公司规定的行为考核人直接上级30%30%30%直接下级30%30%同事30%关联对象全集团公司其它部门负责人(40%)全集团公司其它部门负责人(40%)全集团公司其它部门人员(40%)态度指标得分（态度指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分106、标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。9能力考核表能力指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的107、技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按集团公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据集团公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述108、并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不109、能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有110、较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不111、能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错考核人根据考核表使用说明执行能力指标得分（适用的能力指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。（四）财112、务部岗位绩效考核指标说明0考核表使用说明一、各岗位考核内容：表1：关键业绩指标（KPI）表2：态度考核指标表3：能力考核指标二、考核的执行和得分计算考核周期考核人计算公式表1（KPI）季直接上级直接计算得分表2（态度）季直接上级、本部门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见表格具体定义）部门正职、副职态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（直接下属考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分）/人数*40%一般工作人员态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（同事考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分）/人数*40%表3（能力）年直接上级、本113、部门同事、下属部门正职、副职能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+（同事考核得分）/人数*30%+自评得分*10%一般工作人员三、考核与薪酬体系挂钩1、部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4考核运用：根据得分相对应的比例发放绩效工资2、对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3 对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*0.7+能力考核得分*0.3考核运用：根据得114、分相对应的比例发放年度奖金，同时决定岗位是否变迁、是否调薪3、由于各部门各岗位的薪酬结构有区别，考核的具体运用见薪酬管理制度、考核管理制度1财务部部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司预算编制年50%集团公司预算编制的及时性、合理性和完善性以及调整的及时性100分：能及时完成集团公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在3以内直接上级评价80分：能及时完成集团公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在5以内60分：基本能够及时完成集团公司预算的编制，并基本能够做到及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在7以内40分：未按时完成集115、团公司预算的编制，跟踪调整不及时，或差异率在9以内0分：预算编制差异率不低于9集团公司预算控制率年50%（实际支出/集团公司预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部预算控制率季20%（实际支出/部门预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制116、率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部财务核算的质量季20%财务核算的及时性、准确性出现1处错误，扣10分；未能及时完成财务核算工作，逾期1天扣10分财务部回款达成率季10%（实际回款/当期到期款）100该项指标得分为：回款达成率100；回款达成率低于80，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部财务制度、国家财经法规的执行情况季10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部制度的建设情况季20%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组117、织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入财务状况分析季20%经济活动分析、财务风险预测、资金管理及投资建议的及时性、有效性100分：能及时提交当前集团公司经济活动分析报告，对各项经济活118、动及时准确提出财务风险预警，提出合理的资金管理，对将要投资项目进行合理的财务可行性分析、规避投资风险直接上级评价80分：基本能及时提交当前集团公司经济活动分析报告，对各项经济活动能提出财务风险预警，提出合理的资金管理及投资建议60分：基本能及时提交当前集团公司经济活动分析报告，未能对各项经济活动能提出财务风险预警，但未造成实际经济损失40分：基本能及时提交当前集团公司经济活动分析报告，未能对各项经济活动能提出财务风险预警，造成一定程度的实际经济损失0分：未能及时提交当前集团公司经济活动分析报告，造成重大损失KPI考核得分(指标得分指标权重)2财务部副部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义119、建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司预算编制年50%集团公司预算编制的及时性、合理性和完善性以及调整的及时性100分：能及时完成集团公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在3以内直接上级评价80分：能及时完成集团公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在5以内60分：基本能够及时完成集团公司预算的编制，并基本能够做到及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在7以内40分：未按时完成集团公司预算的编制，跟踪调整不及时，或差异率在9以内0分：预算编制差异率不低于9集团公司预算控制率年50%（实际支出/集团公司预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控120、制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部财务核算的质量季40%财务核算的及时性、准确性出现1处错误，扣10分；未能及时完成财务核算工作，逾期1天扣10分财务部回款达成率季10%（实际回款/当期到期款）100该项指标得分为：回款达成率100；回款达成率低于80，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部财务制度、国家财经法规的执行情况季10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部制121、度的建设情况季20%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入财务状况分析季20%经122、济活动分析、财务风险预测、资金管理及投资建议的及时性、有效性100分：能及时提交当前集团公司经济活动分析报告，对各项经济活动及时准确提出财务风险预警，提出合理的资金管理，对将要投资项目进行合理的财务可行性分析、规避投资风险直接上级评价80分：基本能及时提交当前集团公司经济活动分析报告，对各项经济活动能提出财务风险预警，提出合理的资金管理及投资建议60分：基本能及时提交当前集团公司经济活动分析报告，未能对各项经济活动能提出财务风险预警，但未造成实际经济损失40分：基本能及时提交当前集团公司经济活动分析报告，未能对各项经济活动能提出财务风险预警，造成一定程度的实际经济损失0分：未能及时提交当前集团123、公司经济活动分析报告，造成重大损失KPI考核得分(指标得分指标权重)3财务管理专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司预算编制季20%集团公司预算编制的及时性、合理性和完善性以及调整的及时性100分：能及时完成集团公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在3以内直接上级评价在提交报告的当季进行考核80分：能及时完成集团公司预算的编制并能及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在5以内60分：基本能够及时完成集团公司预算的编制，并基本能够做到及时跟踪调整，预算编制合理，差异率在7以内40分：未按时完成集团公司预算的编制，跟踪调整不及时，或差异率在124、9以内0分：预算编制差异率不低于9财务分析报告的质量季30%财务分析报告编制的及时性、分析的质量100分：按时完成分析报告，报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据直接上级评价80分：按时完成分析报告，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成分析报告，逾期超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的分析报告对高层领导决策无价值集团公司预算控制率季40%（实际支出/集团公司预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分125、9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部财务制度、国家财经法规的执行情况季10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部KPI考核得分（指标得分指标权重）4核算会计关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注核算质量季40%核算的及时性和准确性出现1处错误，扣10分；未能及时完成财务核算工作，逾期1天扣10分财务部成本分析报告的质量季30%成本分析报告编制的及时性、分析的质量100分：按126、时完成分析报告，报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据直接上级评价80分：按时完成分析报告，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成分析报告，逾期超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的分析报告对高层领导决策无价值会计档案保管情况季10%会计档案是否及时整理、有效保管保管的会计档案出现缺失，该项指标为0；未按要求及时整理，逾期1天扣10分财务部工资奖金发放的及时性、准确性季10%工资奖金发放的及时性、准确性出现1处错误，扣50分；未能及时完成工资计算和发放127、工作，逾期1天扣20分财务部财务制度、国家财经法规的执行情况季10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部KPI考核得分（指标得分指标权重）5出纳关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注现金的安全性与完整性季35%有无长短款现象出现1次现金长短款现象但能马上找到原因及时纠正，未造成对工作的影响，扣20分；出现1次未能及时纠正的现金长短款现象，或无法马上找到出现问题的原因，该项指标得分为0财务部现金收付的及时性季35%是否及时进行现金收付工作出现1次未按公司规定及时进行现金收付工作或有内部投诉现象，扣2128、0分；出现3次及以上，该项指标得分为0财务部各种报帐凭证编制的准确性季20%凭证编制的准确性出现1处错误或者开支项目不合理，扣20分财务部财务制度、国家财经法规的执行情况季10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部KPI考核得分（指标得分指标权重）6资产管理专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注资产核查质量季30%对集团公司资产进行核查并出具报告的及时性和准确性出现1处错误，扣10分；未能及时完成核查工作，逾期1天扣10分财务部固定资产台帐及折旧计提季30%固定资产台帐及折旧计提的准确性出现1129、处错误或者开支项目不合理，扣20分财务部固定资产采购初审及备案季20%审核的及时性和准确性，登记手续完备性审核出现错误1次扣20分，出现3次以上为0分；登记备案手续缺失出现1次为0分；出现1次违反集团公司固定资产采购管理制度的情况，该项指标得分为0财务部小型基建资金拨付及管理季10%资金筹措和拨付的及时性由于资金拨付问题问题，影响基建进程，出现投诉1次扣20分，投诉3次以上为0分财务部财务制度、国家财经法规的执行情况季10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部KPI考核得分（指标得分指标权重）7基建采购计划专员关键绩效指标设置考核130、周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注基建采购计划报告的质量季30%基建采购计划报告编制的及时性、合理性和完善性以及调整的及时性100分：能及时完成基建采购规划及年度、季度滚动计划的编制并能及时跟踪调整，计划编制合理，费用差异率在3以内直接上级评价80分：能及时完成基建采购规划及年度、季度滚动计划的编制并能及时跟踪调整，计划编制合理，费用差异率在5以内60分：基本能及时完成基建采购规划及年度、季度滚动计划的编制，并基本能够做到及时跟踪调整，计划编制合理，费用差异率在7以内40分：未按时完成集团公司计划的编制，跟踪调整不及时，或费用差异率在9以内0分：费用差异率9以上设备配备经济技131、术论证和可行性分析的质量季20%分析报告编制的及时性、分析的质量100分：按时完成分析报告，报告论点明确，论据充分，成为领导正确决策的有力依据直接上级评价80分：按时完成分析报告，报告为领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成分析报告，逾期超过1周，报告为领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的分析报告对领导决策无价值集团公司采购招标管理的组织执行季20%有无违反集团公司大型设备采购招标管理制度的情况出现1次违反集团公司制度的情况，该项指标得分为0财务部统计报表质量季20%提交统计报表的及时性和数据准确性132、未能按要求及时提交，逾期1天扣10分；报表数据错误出现1处扣10分财务部设备技术文件管理季10%设备技术文件管理的完整性、正确性和更新及时出现1次设备技术文件管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0财务部KPI考核得分（指标得分指标权重）8态度考核表态度指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职财务管理专员核算会计出纳资产管理专员基建采购计划专员责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误133、总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主134、动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守集团公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反集团公司规定，135、纪律性强能遵守集团公司的规章制度和工作流程，没有违反集团公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守集团公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反集团公司规定的行为基本不能遵守集团公司的规章制度和工作流程，经常有违反集团公司规定的行为考核人直接上级30%30%30%30%30%30%30%直接下级30%30%同事30%30%30%30%30%关联对象全集团公司其它部门负责人(40%)全集团公司其它部门负责人(40%)各调拨资金使用单位负责人、各预算单位负责人(40%)项目经理、各生产单位负责任人(40%)各生产单位的报帐员兼行政(40%)实业公司资产经营部负责人（改制后为下属各资产经营单位负责人）(40%136、)监察专员、审计专员(40%)态度指标得分（态度指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。9能力考核表能力指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较137、大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按集团公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据集团公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织138、部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信139、息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，140、并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支持并141、充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错考核人根据考核表使用说明执行能力指标得分（适用的能力142、指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。（五）市场营销部岗位绩效考核指标说明0考核表使用说明一、各岗位考核内容：表1：关键业绩指标（KPI）表2：态度考核指标表3：能力考核指标二、考核的执行和得分计算考核周期考核人计算公式备注表1（KPI）季直接上级直接计算得分表2（态度）季直接上级、本部门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见表格具体定义）部门正职、副职态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（直接下属考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分143、）/人数*40%一般工作人员态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（同事考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分）/人数*40%若无部门外部业务关联对象，则其他两项得分各占50%表3（能力）年直接上级、本部门同事、下属部门正职、副职能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+（同事考核得分）/人数*30%+自评得分*10%一般工作人员三、考核与薪酬体系挂钩1、部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4考核运用：根据得分相对应的比例发放绩效工资2、对于没有年度业绩考核指标的岗位144、，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3 对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*0.7+能力考核得分*0.3考核运用：根据得分相对应的比例发放年度奖金，同时决定岗位是否变迁、是否调薪3、由于各部门各岗位的薪酬结构有区别，考核的具体运用见薪酬管理制度、考核管理制度1市场营销部部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注合同额目标达成率年40%（年末集团公司签定的合同总额/年初目标合同额）100目标达成率低于80时，该项指标得分为0；80目标达成率100时，该项指标得145、分2目标达成率100100；100目标达成率110时，该项指标得分目标达成率100；110目标达成率120时，该项指标得分2目标达成率100110；目标达成率高于120时，该项指标得分为130；该项指标最高得分为130财务部收入目标达成率年50%（年末集团公司实际收款总额/年初目标收入额）100财务部新增重点业务收入目标达成率年10%（年末集团公司新增重点业务的营业收入/年初目标营业收入）100财务部建议制定重点业务收入目标合同额分解目标达成率季40%（季末集团公司实际合同额/季度分解目标合同额）100%该项指标得分为：合同额分解目标达成率100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标146、最高得分为120分财务部回款达成率季40%（实际回款/当期到期款）100该项指标得分为：回款达成率100；回款达成率低于80，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部预算控制率季20%（实际支出/部门预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部KPI考核得分（指标得分指标权重）2市场营销部副部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注分管市场合同147、额目标达成率年40%（年末集团公司签定的合同总额/年初目标合同额）100目标达成率低于80时，该项指标得分为0；80目标达成率100时，该项指标得分2目标达成率100100；100目标达成率110时，该项指标得分目标达成率100；110目标达成率120时，该项指标得分2目标达成率100110；目标达成率高于120时，该项指标得分为130；该项指标最高得分为130财务部分管市场收入目标达成率年50%（年末集团公司实际收款总额/年初目标收入额）100财务部分管新增重点业务收入目标达成率年10%（年末集团公司新增重点业务的营业收入/年初目标营业收入）100财务部建议制定重点业务收入目标分管市场合同额148、分解目标达成率季40%（季末集团公司实际合同额/季度分解目标合同额）100%该项指标得分为：合同额分解目标达成率100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部分管市场回款达成率季40%（实际回款/当期到期款）100该项指标得分为：回款达成率100；回款达成率低于80，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部分管市场营销费用预算控制率季20%（实际支出/计划营销预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于9149、5时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部KPI考核得分（指标得分指标权重）3营销主管和营销人员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注分管市场合同额目标达成率年50%（年末集团公司签定的合同总额/年初目标合同额）100目标达成率低于80时，该项指标得分为0；80目标达成率100时，该项指标得分2目标达成率100100；100目标达成率110时，该项指标得分目标达成率100；110目标达成率120时，该项指标得分2目标达成率100110；目标达成率高于120时，该项指标得分为130；该项指标最高得分为130财务部分管市场收入目标达成率年50%（年150、末集团公司实际收款总额/年初目标收入额）100财务部分管市场合同额分解目标达成率季40%（季末集团公司实际合同额/季度分解目标合同额）100%该项指标得分为：合同额分解目标达成率100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部分管市场回款达成率季40%（实际回款/当期到期款）100该项指标得分为：回款达成率100；回款达成率低于80，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部市场研究报告的质量季10%市场研究报告编制的及时性及报告的质量100分：按时完成分析报告，报告论点明确，论据充分，成为部门领导正确决策的有力依据直接上级评价80分：按时完成分析报告，报151、告为部门领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为部门领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成分析报告，逾期超过1周，报告为部门领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的分析报告对部门领导决策无价值客户信息管理季10%客户信息档案建立的及时性、完整性出现1次客户信息提供不正确或不完整或不及时更新扣20分市场营销部KPI考核得分（指标得分指标权重）4外经信息专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场研究报告的质量季50%市场研究报告编制的及时性及报告的质量100分：按时完成分析报告，报告论点明确，论据充分，成为部152、门领导正确决策的有力依据直接上级评价80分：按时完成分析报告，报告为部门领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为部门领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成分析报告，逾期超过1周，报告为部门领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的分析报告对部门领导决策无价值国外客户信息管理季20%客户信息档案建立的及时性、完整性出现1次客户信息提供不正确或不完整或不及时更新扣20分市场营销部技术资料翻译的质量季30%技术中心委托的技术资料翻译的及时性、完整性未能按计划及时提交，逾期1天扣10分；翻译重大错误出现1处扣10分技术中心KPI考核得分（指标得分指标权153、重）5合同计划统计专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注合同履约情况季20%是否遵循合同条款，监督项目部及时交付项目成果未得到业主许可，成果交付逾期1周以内，扣20分；逾期3周以上为0分市场营销部统计报表质量季50%提交统计报表的及时性和数据准确性未能按要求及时提交，逾期1天扣10分；报表数据错误出现1处扣10分市场营销部合同档案管理季20%合同档案管理的完整性、正确性和更新及时出现1次文档管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0市场营销部合同章管理季10%有无违反集团公司合同章保管使用规定出154、现1次违反集团公司合同章保管使用规定，该项指标得分为0分市场营销部KPI考核得分（指标得分指标权重）6行政文员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注部门办公环境质量季20%部门办公环境是否整洁和符合集团公司规定出现1次不符合规定的现象扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0市场营销部内部投诉次数季30%内部后勤服务的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0市场营销部部门会议组织和会议记录季20%会议的组织是否及时、有效，部门各项会议记录的及时性和准确性出现1次会议组织工作失误（如场地安排不合理、器材准备不齐全、通知不及时或有投诉等）扣2155、0分；会议记录出现错误1次扣20分；发生3起及以上工作失误，该项指标得分为0市场营销部部门文档管理质量季20%档案管理的完整性、正确性和更新及时出现1次文档管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0市场营销部客户服务电话季10%客户服务电话接听记录及时性和准确性出现错误1次扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0分；出现客户对接听电话的服务态度投诉1次，该项指标得分为0市场营销部KPI考核得分（指标得分指标权重）7态度考核表态度指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职营销主管、营销人员合同计划统计专员其它一般员工责任心156、对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常157、计较个人得失主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基158、本能服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守集团公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反集团公司规定，纪律性强能遵守集团公司的规章制度和工作流程，没有违反集团公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守集团公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反集团公司规定的行为基本不能遵守集团公司的规章制度和工作流程，经常有违反集团公司规定的行为考核人直接上级30%30%50%30%50%直接下级30%30%同事50%30%50%关联对象项目管理部部长、财务部部长(40%)项目管理部部长、财务部部长(40%)项目管理部部长、项目管理部计划统计管理专159、员(40%)态度指标得分（态度指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。8能力考核表能力指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职营销主管、营销人员其它一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产160、生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按集团公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据集团公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和161、组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市162、场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生163、硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支164、持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错考核人根据考核表使用说明执行能力指标得分（适用的165、能力指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。（六）项目管理部岗位绩效考核指标说明0考核表使用说明一、各岗位考核内容：表1：关键业绩指标（KPI）表2：态度考核指标表3：能力考核指标二、考核的执行和得分计算考核周期考核人计算公式备注表1（KPI）季直接上级直接计算得分表2（态度）季直接上级、本部门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见表格具体定义）部门正职、副职态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（直接下属考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核166、得分）/人数*40%一般工作人员态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（同事考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分）/人数*40%若无部门外部业务关联对象，则其他两项得分各占50%表3（能力）年直接上级、本部门同事、下属部门正职、副职能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+（同事考核得分）/人数*30%+自评得分*10%一般工作人员三、考核与薪酬体系挂钩1、部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4考核运用：根据得分相对应的比例发放绩效工资2、对于没有年度业绩考核指标的167、岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3 对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*0.7+能力考核得分*0.3考核运用：根据得分相对应的比例发放年度奖金，同时决定岗位是否变迁、是否调薪3、由于各部门各岗位的薪酬结构有区别，考核的具体运用见薪酬管理制度、考核管理制度1项目管理部部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产进度季35%是否根据按照既定生产计划完成生产任务非客户原因造成项目成果逾期交付，出现逾期交付现象的项目1个，扣20分；当期出现3个以上为0分项168、目管理部根据年度生产计划（市场部、项目部共同制订）分解形成季度生产计划安全生产季5%生产安全事故发生的次数责任范围内发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣20分；发生3起及以上小的安全事故，该项指标得分为0人力资源部设计抽检合格率季25%设计抽检合格率=1-（不合格设计/抽检样本数）100实际合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减少1%，该项指标得分扣10分；实际合格率低于目标合格率3%时，该项指标得分为0技术中心年初制定目标169、设计抽检合格率，此合格率用于内部控制，以达到外部设计合格率100设计优秀率季10%（优秀设计数量/设计总量）100实际优秀率等于目标优秀率时，该项指标得分为100分；实际优秀率高于目标优秀率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际优秀率低于目标优秀率时，每减少1%，该项指标得分扣10分；实际优秀率低于目标优秀率3%时，该项指标得分为0技术中心预算控制率季10%（实际支出/部门预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低170、于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部生产管理体系的建设情况季15%生产管理体系建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理生产管理体系的制订与修订工作；生产管理体系建立的质量高；生产管理体系的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成生产管理体系的制订与修订工作；生产管理体系建立基本能够满足质量要求；生产管理体系的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：生产管理体系的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，生产管理体系执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项生产管理体系的制定和修订工171、作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项生产管理体系的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入KPI考核得分（指标得分指标权重）2项目管理部副部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产进度季35%是否根据按照既定生产计划完成生产任务非客户原因造成项目成果逾期交付，出现逾期交付现象的项目1个，扣20分；当期出现3个以上为0分项目管理部根据年度生产计划（市场部、项目部共同制订）分解形成季度生产计划安全生产季10%生产安全事故发生的次数责任范围内发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣20分；发生3172、起及以上小的安全事故，该项指标得分为0人力资源部设计抽检合格率季25%设计抽检合格率=1-（不合格设计/抽检样本数）100实际合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减少1%，该项指标得分扣10分；实际合格率低于目标合格率3%时，该项指标得分为0技术中心年初制定目标设计抽检合格率，此合格率用于内部控制，以达到外部设计合格率100设计优秀率季10%（优秀设计数量/设计总量）100实际优秀率等于目标优秀率时，该项指标得分为100分；实际优秀率高于目标优秀率时，每增加1%，173、该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际优秀率低于目标优秀率时，每减少1%，该项指标得分扣10分；实际优秀率低于目标优秀率3%时，该项指标得分为0技术中心生产管理体系的建设情况季20%生产管理体系建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理生产管理体系的制订与修订工作；生产管理体系建立的质量高；生产管理体系的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成生产管理体系的制订与修订工作；生产管理体系建立基本能够满足质量要求；生产管理体系的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：生产管理体系的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影174、响正常工作的开展，生产管理体系执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项生产管理体系的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项生产管理体系的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入KPI考核得分（指标得分指标权重）3计划统计管理专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产进度季40%项目是否按计划进行非客户原因出现1个未按项目计划进度完成的项目，扣10分项目管理部生产能力分析季20%生产能力分析报告提交的及时性及报告质量100分：按时完成分析报告，报告论点明确，论据充分，成为部门领导正确决策的有力依据直接上级评175、价80分：按时完成分析报告，报告为部门领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为部门领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成分析报告，逾期超过1周，报告为部门领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的分析报告对部门领导决策无价值统计报表质量季30%提交统计报表的及时性和数据准确性未能按要求及时提交，逾期1天扣10分；报表数据错误出现1处扣10分项目管理部文件准印章管理季10%是否违反文件准印章保管使用规定出现1次违反集团公司文件准印章章保管使用规定，该项指标得分为0项目管理部KPI考核得分（指标得分指标权重）4行政文员关键绩效指标设置考核周期建议权176、重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注部门办公环境质量季20%部门办公环境是否整洁和符合集团公司规定出现1次不符合规定的现象扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0项目管理部内部投诉次数季30%内部后勤服务的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0项目管理部部门会议组织和会议记录季20%会议的组织是否及时、有效，部门各项会议记录的及时性和准确性出现1次会议组织工作失误（如场地安排不合理、器材准备不齐全、通知不及时或有投诉等）扣20分；会议记录出现错误1次扣20分；发生3起及以上工作失误，该项指标得分为0项目管理部部门文档管理质量季30%档案管理的完整性、正确性和更新177、及时出现1次文档管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0项目管理部KPI考核得分（指标得分指标权重）5态度考核表态度指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职计划统计管理专员其它一般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的178、工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工179、作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守集团公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反集团公司规定，纪律性强能遵守集团公司的规章制度和工作流程，没有违反集团公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守集团公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反集团公司规定的行为基本不能遵180、守集团公司的规章制度和工作流程，经常有违反集团公司规定的行为考核人直接上级30%30%30%50%直接下级30%30%同事30%50%关联对象市场营销部部长、技术中心主任、财务部部长、生产单位负责人(40%)市场营销部部长、技术中心主任、财务部部长、生产单位负责人(40%)项目经理、市场营销部合同计划统计专员(40%)态度指标得分（态度指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。6能力考核表能力指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职一般员工团队建设和发展能力善于与他人181、合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按集团公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不182、善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据集团公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知183、半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时184、能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解185、决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，186、完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错考核人根据考核表使用说明执行能力指标得分（适用的能力指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。（七）项目组岗位绩效考核指标说明1项目经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产进度季/项目30%项目是否按计划进187、行非客户原因出现未按项目计划进度完成的，逾期1天扣10分项目管理部设计抽检合格率季/项目10%设计抽检合格率=1-（不合格设计/抽检样本数）100实际合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减少1%，该项指标得分扣10分；实际合格率低于目标合格率3%时，该项指标得分为0技术中心年初制定目标设计抽检合格率，此合格率用于内部控制，以达到外部设计合格率100安全生产季/项目5%生产安全事故发生的次数责任范围内发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，188、该项指标扣20分；发生3起及以上小的安全事故，该项指标得分为0人力资源部预算控制率季/项目20%（实际支出/项目费用预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部回款达成率季/项目20%（实际回款/当期到期款）100该项指标得分为：回款达成率100；回款达成率低于80，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部项目组考核工作季/项目5%项目组考核工作是否及时、准确出现未及时提供考核189、数据的情况，扣50分；出现提供数据错误1处扣10分人力资源部客户服务质量季/项目10%客户投诉次数出现1次客户投诉扣50分项目管理部KPI考核得分（指标得分指标权重）2项目总工关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注设计抽检合格率季/项目40%设计抽检合格率=1-（不合格设计/抽检样本数）100实际合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减少1%，该项指标得分扣10分；实际合格率低于目标合格率3%时，该项指标得分为0技术中心年初制定目标190、设计抽检合格率，此合格率用于内部控制，以达到外部设计合格率100设计优秀率季/项目25%（优秀设计数量/设计总量）100实际优秀率等于目标优秀率时，该项指标得分为100分；实际优秀率高于目标优秀率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际优秀率低于目标优秀率时，每减少1%，该项指标得分扣10分；实际优秀率低于目标优秀率3%时，该项指标得分为0技术中心技术标准执行季/项目10%技术标准的执行情况项目组出现1次违反技术标准的情况，扣50分技术中心对项目组专业设计人员的技术指导与管理季/项目20%设计人员专业能力的培养与指导的效果100分：能正确地掌握各个专业的培养必要点191、，从而树立系统的技术指导计划，对部下的业务履行给予合理的指导、支援和赋予动力，从而有效地进行培养和士气管理项目管理部评价80分：基本能正确地掌握各个专业的培养必要点，从而树立系统的技术指导计划，对部下的业务履行给予一般的指导、支援和赋予动力60分：基本能正确地掌握各个专业的培养必要点，有指导计划，对部下的业务履行给予的指导、支援和赋予动力的较少，但不影响项目的整体运行效率40分：未能正确地掌握各个专业的培养必要点和制订指导计划；对部下的业务履行给予的指导、支援和赋予动力的较少，但不影响项目的整体运行效率0分：没有制订相关指导计划；不能对部下的业务履行给予的有效的指导、支援和赋予动力，影响项目的192、整体运行效率安全生产季/项目5%生产安全事故发生的次数责任范围内发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣20分；发生3起及以上小的安全事故，该项指标得分为0人力资源部KPI考核得分（指标得分指标权重）3项目计划工程师关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注项目生产计划编制的质量季/项目30%项目年度、季度、月度生产计划编制的及时性及质量100分：按时提交项目计划编制，计划条理清晰，切合实际，成为项目经理开展工作的有力依据直接上级评价80分：按时提交项目计划编制，为项目经理开展工作提供了一定的参考性60分：未按时提交项目计划编制193、，逾期不超过1周，为项目经理开展工作提供了一定的参考性40分：未按时完成项目生产计划编制，逾期超过1周，为项目经理开展工作提供了一定的参考性0分：提交的生产计划编制对项目经理开展工作无价值生产进度季/项目30%项目是否按计划进行非客户原因出现未按项目计划进度完成的，逾期1天扣10分项目管理部统计报表质量季/项目40%提交统计报表的及时性和数据准确性未能按要求及时提交，逾期1天扣10分；报表数据错误出现1处扣10分项目管理部/人力资源部KPI考核得分（指标得分指标权重）4专业负责人关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产进度季/项目30%项目是否按计划进行非客194、户原因出现未按项目计划进度完成的，逾期1天扣10分项目计划工程师设计抽检合格率季/项目30%设计抽检合格率=1-（不合格设计/抽检样本数）100实际合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减少1%，该项指标得分扣10分；实际合格率低于目标合格率3%时，该项指标得分为0技术中心年初制定目标设计抽检合格率，此合格率用于内部控制，以达到外部设计合格率100设计优秀率季/项目10%（优秀设计数量/设计总量）100实际优秀率等于目标优秀率时，该项指标得分为100分；实际优秀率高195、于目标优秀率时，每增加1%，该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际优秀率低于目标优秀率时，每减少1%，该项指标得分扣10分；实际优秀率低于目标优秀率3%时，该项指标得分为0技术中心对项目组专业设计人员的技术指导与管理季/项目10%设计人员专业能力的培养与指导的效果100分：能正确地掌握各个专业的培养必要点，从而树立系统的技术指导计划，对部下的业务履行给予合理的指导、支援和赋予动力，从而有效地进行培养和士气管理项目总工评价80分：基本能正确地掌握各个专业的培养必要点，从而树立系统的技术指导计划，对部下的业务履行给予一般的指导、支援和赋予动力60分：基本能正确地掌握各个专业的培养必196、要点，有指导计划，对部下的业务履行给予的指导、支援和赋予动力的较少，但不影响项目的整体运行效率40分：未能正确地掌握各个专业的培养必要点和制订指导计划；对部下的业务履行给予的指导、支援和赋予动力的较少，但不影响项目的整体运行效率0分：没有制订相关指导计划；不能对部下的业务履行给予的有效的指导、支援和赋予动力，影响项目的整体运行效率安全生产季/项目5%生产安全事故发生的次数责任范围内发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣20分；发生3起及以上小的安全事故，该项指标得分为0人力资源部项目组专业考核工作季/项目5%项目组专业考核工作是否及时、准确出现未及时提供考197、核数据的情况，扣50分；出现提供数据错误1处扣10分人力资源部统计报表质量季/项目5%提交统计报表的及时性和数据准确性未能按要求及时提交，逾期1天扣10分；报表数据错误出现1处扣10分项目计划工程师客户服务质量季/项目5%客户投诉次数出现1次客户投诉扣50分项目经理KPI考核得分（指标得分指标权重）5一般设计人员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产进度季/项目40%项目是否按计划进行非客户原因出现未按项目计划进度完成的，逾期1天扣10分项目计划工程师设计质量季/项目 40%设计工作完成质量设计工作未出现质量问题，该项指标为100分；根据集团公司质量标准，198、出现一般错误1处扣5分；出现重大错误扣20分；设计工作被评为优秀设计的，1项工作加10分技术中心/专业负责人建议各专业制定相应设计质量标准技术文件归档季/项目 10%归档的及时性和质量技术文件归档不及时，逾期1天扣10分；借阅的技术文件，未按规定归还逾期1天扣10分；技术文件归档不符合归档要求，该项指标得分为0信息中心客户服务质量季/项目10%客户投诉次数出现1次客户投诉扣50分专业负责人KPI考核得分（指标得分指标权重）6态度考核表态度指标评价标准适用员工类别得分4321项目经理项目总工项目计划工程师其它员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强199、，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需200、催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借201、口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守集团公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反集团公司规定，纪律性强能遵守集团公司的规章制度和工作流程，没有违反集团公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守集团公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反集团公司规定的行为基本不能遵守集团公司的规章制度和工作流程，经常有违反集团公司规定的行为考核人直接上级30%30%30%30%直接下级30%30%同事30%30%关联对象项目管理部部长、财务部部长、技术中心主任、项目管理部计划统计管理专员(40%)技术中心主任、技术中心质量工程师(40%)市场营销部合同计划统计专员(40%)技术中心质量工程师、信息中心科技档案管理专员(202、40%)态度指标得分（态度指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。7能力考核表能力指标评价标准适用员工类别得分4321项目经理项目总工项目计划工程师其它一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的203、影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按集团公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据集团公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门204、的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，205、有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影206、响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支持并充分207、发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错考核人根据考核表使用说明执行能力指标得分（适用的能力指标208、单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。（八）技术中心岗位绩效考核指标说明0考核表使用说明一、各岗位考核内容：表1：关键业绩指标（KPI）表2：态度考核指标表3：能力考核指标二、考核的执行和得分计算考核周期考核人计算公式备注表1（KPI）季直接上级直接计算得分表2（态度）季直接上级、本部门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见表格具体定义）部门正职、副职态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（直接下属考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分）/人209、数*40%一般工作人员态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（同事考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分）/人数*40%若无部门外部业务关联对象，则其他两项得分各占50%表3（能力）年直接上级、本部门同事、下属部门正职、副职能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+（同事考核得分）/人数*30%+自评得分*10%一般工作人员三、考核与薪酬体系挂钩1、部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4考核运用：根据得分相对应的比例发放绩效工资2、对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗210、位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3 对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*0.7+能力考核得分*0.3考核运用：根据得分相对应的比例发放年度奖金，同时决定岗位是否变迁、是否调薪3、由于各部门各岗位的薪酬结构有区别，考核的具体运用见薪酬管理制度、考核管理制度1技术中心主任关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注三标工作目标达成率年20%（年末合格完成的标准设计、标准规范、业务建设工作的项目数量/年初三标工作目标）100该项指标得分为：三标工作目标达成率100；计算结211、果在80以下，该项指标得分为0技术中心科技开发工作年40%年末合格完成的科技项目的数量未按预订目标完成的，部控课题少1项扣20分，集团公司控课题少1项扣5分技术中心技术管理年30%获得的省（市）部级以上优秀勘察设计奖、科技进步奖和专利数量未按预订目标完成的，少1项扣10分；超出目标完成多1项加5分；该项指标最高得分130分技术中心建议年初在制定优秀勘察设计奖、科技进步奖目标的基础上，制定专利获得目标集团公司科技发展规划年10%集团公司科技发展规划编制的质量和及时性100分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性直接上级评价80分：集团公212、司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和实施计划，但现实操作需要较多的修正60分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，但预算和实施计划不够详细40分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司科技发展规划不符合集团公司的整体战略需要质量管理季40%保证集团公司质量体系运行有效，生产质量监督有力，控制质量事故的发生出现1次上级或甲方通报的重大质量事故，该项指标得分为0；出现1次客户因总体方案的质量问题而投诉的，扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0；在认证机构对集团公司质量体系进行审核或复评结论中，出现1个严重不213、符合项，该项指标得分为0；出现1个一般不符合项，扣5分技术中心技术培训季40%技术培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好人力资源部根据培训计划、培训实施记录及一般人员的调研确定得分80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（受训人数时间）达到计划的90要求，受训人反应良好60分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的80要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的70要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（受训人数时间）低于计划的70要求或受训人有投诉现象预算控制率季20%（实际支出/部门预214、算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部KPI考核得分（指标得分指标权重）2技术中心副主任关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注三标工作目标达成率年20%（年末合格完成的标准设计、标准规范、业务建设工作的项目数量/年初三标工作目标）100该项指标得分为：三标工作目标达成率100；计算结果在80以下，该项指标得分为0技术中心科技开发工作年40%年末合格完215、成的科技项目的数量未按预订目标完成的，部控课题少1项扣20分，集团公司控课题少1项扣5分技术中心技术管理年30%获得的省（市）部级以上优秀勘察设计奖、科技进步奖和专利数量未按预订目标完成的，少1项扣10分；超出目标完成多1项加5分；该项指标最高得分130分技术中心建议年初在制定优秀勘察设计奖、科技进步奖目标的基础上，制定专利获得目标集团公司科技发展规划年10%集团公司科技发展规划编制的质量和及时性100分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性直接上级评价80分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和实施计划，但216、现实操作需要较多的修正60分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，但预算和实施计划不够详细40分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司科技发展规划不符合集团公司的整体战略需要质量管理季60%保证集团公司质量体系运行有效，生产质量监督有力，控制质量事故的发生出现1次上级或甲方通报的重大质量事故，该项指标得分为0；出现1次客户因总体方案的质量问题而投诉的，扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0；在认证机构对集团公司质量体系进行审核或复评结论中，出现1个严重不符合项，该项指标得分为0；出现1个一般不符合项，扣5分技术中心技术培217、训季40%技术培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好人力资源部根据培训计划、培训实施记录及一般人员的调研确定得分80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（受训人数时间）达到计划的90要求，受训人反应良好60分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的80要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的70要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（受训人数时间）低于计划的70要求或受训人有投诉现象KPI考核得分（指标得分指标权重）3副总工程师关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来218、源指标得分备注技术规划年40%分管专业的技术发展规划100分：技术发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和具体实施计划，具有前瞻性和很强的操作性直接上级评价80分：技术发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和具体实施计划，但现实操作需要较多的修正60分：技术发展规划符合集团公司的整体战略需要，但预算和实施计划不够详细40分：技术发展规划符合集团公司的整体战略需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：技术发展规划不符合集团公司的整体战略需要技术决策年40%分管项目的技术方案决策100分：分管项目或专业的重大设计原则、技术标准、规模、重大方案等决策及时、正确直接上级评价；相关219、生产部门评价80分：分管项目或专业的重大设计原则、技术标准、规模、重大方案等决策正确，但决策及时性不够，对公司生产安排未造成影响60分：分管项目或专业的重大设计原则、技术标准、规模、重大方案等决策正确，但决策不及时，对公司生产安排造成一定影响40分：分管项目或专业的重大设计原则、技术标准、规模、重大方案等决策正确，但决策不及时，对公司生产安排造成较大影响0分：分管项目或专业的重大设计原则、技术标准、规模、重大方案等决策及时、正确三标工作年20%分管合格完成的标准设计、标准规范、业务建设工作的项目数量未按预订目标完成的，少1项扣30分技术中心KPI考核得分（指标得分指标权重）备注：副总工程师的日220、常考核根据所参加的科研项目或生产项目，以项目考核为主4综合技管专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注技术管理文件管理季60%全集团公司技术管理制度的管理和监督执行100分：能及时高质量地组织技术管理制度的制订与修订工作，并严格监督执行直接上级评价80分：基本能够及时组织技术管理制度的制订与修订工作，监督执行情况较好，无违反技术管理制度的严重情况发生60分：技术管理制度的制订、修订中的个别项目未能及时组织完成，但不影响正常工作的开展，监督执行情况基本达到要求40分：未能在指定的期限内组织完成技术管理制度的制定和修订工作，监督执行不力，但无重大违反技术管理制度221、的情况发生0分：由于技术管理制度管理不完善，监督不力；导致严重违反技术规范的情况发生优秀设计奖项的申报和组织评审季20%国家、省、部、市优秀设计奖的申报和集团公司优秀设计奖的组织评审出现1次没按规定进行申报或组织评审（如不及时、资料不齐全等）扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0技术中心计量管理季20%全集团公司计量管理是否按规定执行出现1次没按规定进行管理扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0技术中心KPI考核得分（指标得分指标权重）5科技管理工程师关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注专利及各类奖项的申报季30%国家、省、部、市、行业协会科技进步、222、科学技术、优秀软件、优秀标准设计奖项及专利的申报出现1次没按规定进行申报（如不及时、资料不齐全等）扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0技术中心科技（科研、电算）项目管理季30%组织科研、电算项目的立项审批，课题招标，合同管理，经费报批和项目进度检查出现1次没按规定执行（如未按集团公司科研立项组织程序进行工作，进度检查缺失或不及时，项目成果未及时组织评审鉴定等）扣10分；出现5次及以上，该项指标得分为0技术中心集团公司科技发展规划执行季10%集团公司科技发展规划编制工作的组织及发布贯彻工作的及时性、准确性出现1次编制或发布贯彻组织工作失误扣20分，出现3次及以上，该项指标得分为0直接上级集223、团公司年度科技项目计划执行季20%集团公司年度科技项目计划编制、审批发布、组织实施的效果未按集团公司年度科技项目计划预定目标完成的，少1项扣5分，出现10次及以上，该项指标得分为0直接上级三标、业务建设项目管理季10%组织三标、业务建设项目的立项审批，课题招标，合同管理，经费报批和项目进度检查出现1次没按规定执行（如未按集团公司科研立项组织程序进行工作，进度检查缺失或不及时，项目成果未及时组织评审鉴定等）扣10分；出现5次及以上，该项指标得分为0技术中心KPI考核得分（指标得分指标权重）6质量工程师关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注质量认证季20%考核期内224、，认证机构进行本单位的监督审核或复评工作的结果在认证机构对集团公司进行审核或复评结论中，出现1个严重不符合项，该项指标得分为0；出现1个一般不符合项，扣5分技术中心质量环境体系的管理季20%质量环境体系文件需跟随改进、及时调整，内审及相关培训执行的质量体系文件未能在所在季度及时更改发放扣10分；内审深度覆盖范围不符合要求，扣50分；对发现的不符合项未跟踪关闭，1项扣5分；需要培训的信息未及时向相关部门反馈，扣10分；对相关事项未及时落实，扣10分直接上级、相关部门质量信息收集、处理季20%通过设计回访和质量抽查等方式了解勘测设计质量没完成规定的设计回访和质量抽查次数少1次扣20分技术中心建议制225、定设计回访和质量抽查比例质量分析报告季20%分析报告是否深入、及时和改进建议的质量100分：能够及时完成质量分析报告，分析充分，能够提出有效的、可实施的改进建议，对生产质量提升有较大作用直接上级评价80分：能够及时完成质量分析报告，提出有一定质量、可实施的改进建议60分：能够及时完成质量分析报告，改进建议不是很完善，需要较大修正40分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为生产质量改进提供了一定的参考性0分：提交的分析和改进建议报告对集团公司的生产质量改进无价值质量事故调查处理季10%质量事故调查及时性、准确性，处理意见切合实际质量事故调查不及时，扣20分；质量事故原因责任认定不清，扣10226、分；质量事故处理建议不适宜，扣10分技术中心QC小组活动季10%适时开展QC小组评价，推介参加国家、省、部、QC成果发布会的等各项活动开展质量根据计划，未开展QC小组成果发布会不得分；根据集团公司QC工作目标，QC工作未获得既定国家、省、部、市奖励，少1项扣20分技术中心KPI考核得分（指标得分指标权重）7行政文员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注部门办公环境质量季10%部门办公环境是否整洁和符合集团公司规定出现1次不符合规定的现象扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0技术中心内部投诉次数季30%内部后勤服务的投诉次数出现投诉1次扣20分；出现3次及以227、上，该项指标得分为0技术中心部门会议组织和会议记录季20%会议的组织是否及时、有效，部门各项会议记录的及时性和准确性出现1次会议组织工作失误（如场地安排不合理、器材准备不齐全、通知不及时或有投诉等）扣20分；会议记录出现错误1次扣20分；发生3起及以上工作失误，该项指标得分为0技术中心部门文档管理质量季40%档案管理的完整性、正确性和更新及时出现1次文档管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0技术中心KPI考核得分（指标得分指标权重）8态度考核表态度指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职行政文员一般员工责任心对工作认228、真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人229、得失主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从230、上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守集团公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反集团公司规定，纪律性强能遵守集团公司的规章制度和工作流程，没有违反集团公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守集团公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反集团公司规定的行为基本不能遵守集团公司的规章制度和工作流程，经常有违反集团公司规定的行为考核人直接上级30%50%50%30%直接下级30%50%同事50%30%关联对象项目管理部部长、生产处（分公司）处长、总经理(40%)项目管理部部长、生产处（分公司）处长、总经理(40%)态度指标得分（态度指标单231、项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。9能力考核表能力指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职部门副职一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理232、评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按集团公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据集团公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错233、发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真234、实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工235、作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队236、合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错考核人根据考核表使用说明执行能力指标得分（适用的能力指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.237、5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。（九）企业管理部岗位绩效考核指标说明0考核表使用说明一、各岗位考核内容：表1：关键业绩指标（KPI）表2：态度考核指标表3：能力考核指标二、考核的执行和得分计算考核周期考核人计算公式表1（KPI）季直接上级直接计算得分表2（态度）季直接上级、本部门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见表格具体定义）部门正职、副职态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*50%+（直接下属考核得分）/人数*50%一般工作人员态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*50%+（同事考核得分）/人238、数*50%表3（能力）年直接上级、本部门同事、下属部门正职、副职能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+（同事考核得分）/人数*30%+自评得分*10%一般工作人员三、考核与薪酬体系挂钩1、部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4考核运用：根据得分相对应的比例发放绩效工资2、对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3 对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*0.7+239、能力考核得分*0.3考核运用：根据得分相对应的比例发放年度奖金，同时决定岗位是否变迁、是否调薪3、由于各部门各岗位的薪酬结构有区别，考核的具体运用见薪酬管理制度、考核管理制度1企业管理部部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司年度工作目标的制定和分解年100%通过市场研究和内部分析，制定集团公司的年度各项工作目标以及各部门的分解目标100分：按时完成目标制定工作，目标制定和分解合理，对集团公司的工作具有很强的指导性直接上级评价80分：按时完成目标制定工作，目标制定和分解基本合理，有小的修正，对集团公司的工作有指导作用60分：按时完成目标制定工作，目标240、制定和分解需要一定修正40分：未按时完成目标制定工作或目标制定不合理，修正范围较大，对集团公司的工作指导作用小0分：目标制定工作对集团公司的工作无指导作用管理问题分析及改进建议季30%管理问题诊断分析的主动性、及时性和改进建议的质量100分：能够主动地发现问题，及时提出高质量、可实施的改进建议，对集团公司的管理效益提升有较大作用直接上级评价80分：能根据领导要求按时完成管理问题分析和改进建议报告，提出有一定质量、可实施的改进建议60分：能根据领导要求按时完成管理问题分析和改进建议报告，改进建议不是很完善，需要较大修正40分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的241、参考性0分：提交的分析和改进建议报告对集团公司的工作改进无价值专题研究报告季20%专题研究报告编制的及时性及报告的质量100分：按时完成专题研究报告，报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据直接上级评价80分：按时完成专题究报告，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成专题研究报告，逾期不超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成专题研究报告，逾期超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的专题研究报告对高层领导决策无价值预算控制率季20%（实际支出/部门预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算242、控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部制度的建设情况季30%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40243、分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入KPI考核得分（指标得分指标权重）2企业管理专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注管理问题分析及改进建议季40%管理问题诊断分析的主动性、及时性和改进建议的质量100分：能够主动地发现问题，及时提出高质量、可实施的改进建议，对集团公司的管理效益提升有较大作用直接上级评价80分：能根据领导要求按时完成管理问题分析和改进建议报告，提出有一定质量、可实施的改进建议60分：能根据领导要求按时完成管244、理问题分析和改进建议报告，改进建议不是很完善，需要较大修正40分：未按时完成分析报告，逾期不超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的分析和改进建议报告对集团公司的工作改进无价值专题研究报告季30%专题研究报告编制的及时性及报告的质量100分：按时完成研究报告，报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据直接上级评价80分：按时完成研究报告，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成研究报告，逾期不超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成研究报告，逾期超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的研究报告245、对高层领导决策无价值制度的建设情况季30%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定出入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入246、KPI考核得分（指标得分指标权重）3战略分析专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司年度工作目标的制定和分解季20%通过市场研究和内部分析，制定集团公司的年度各项工作目标以及各部门的分解目标100分：按时完成目标制定工作，目标制定和分解合理，对集团公司的工作具有很强的指导性直接上级评价在目标制定的当季进行考核80分：按时完成目标制定工作，目标制定和分解基本合理，有小的修正，对集团公司的工作有指导作用60分：按时完成目标制定工作，目标制定和分解需要一定修正40分：未按时完成目标制定工作或目标制定不合理，修正范围较大，对集团公司的工作指导作用小0分：目标247、制定工作对集团公司的工作无指导作用专题研究报告季80%专题研究报告编制的及时性及报告的质量100分：按时完成研究报告，报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据直接上级评价80分：按时完成研究报告，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性60分：未按时完成研究报告，逾期不超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性40分：未按时完成研究报告，逾期超过1周，报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性0分：提交的研究报告对高层领导决策无价值KPI考核得分（指标得分指标权重）4态度考核表态度指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职一般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，248、愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主动性总是主动承担本部门249、义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借口推脱，250、经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守集团公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反集团公司规定，纪律性强能遵守集团公司的规章制度和工作流程，没有违反集团公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守集团公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反集团公司规定的行为基本不能遵守集团公司的规章制度和工作流程，经常有违反集团公司规定的行为考核人直接上级50%50%直接下级50%同事50%态度指标得分（态度指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。5能力考核表能力251、指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属252、需要并合理的分配工作，基本能按集团公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据集团公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好253、地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客254、户的同时发展新客户协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在255、工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能和他256、人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错考核人根据考核表使用说明执行能力指标得分（适用的能力指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。（十）监察审计部岗位绩效考核指标说明0考核表使用说明一、各岗位考核内容：257、表1：关键业绩指标（KPI）表2：态度考核指标表3：能力考核指标二、考核的执行和得分计算考核周期考核人计算公式表1（KPI）季直接上级直接计算得分表2（态度）季直接上级、本部门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见表格具体定义）部门正职、副职态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*50%+（直接下属考核得分）/人数*50%一般工作人员态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*50%+（同事考核得分）/人数*50%表3（能力）年直接上级、本部门同事、下属部门正职、副职能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+（同事考核得分）/人数*30%+自评得分*10%一般工作人员三258、考核与薪酬体系挂钩1、部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4考核运用：根据得分相对应的比例发放绩效工资2、对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3 对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*0.7+能力考核得分*0.3考核运用：根据得分相对应的比例发放年度奖金，同时决定岗位是否变迁、是否调薪3、由于各部门各岗位的薪酬结构有区别，考核的具体运用见薪酬管理制度、考核管理制度1259、监察审计部部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注失察次数季20%由于监察失误或审计疏忽造成集团公司事件发生的次数发生1起及以上重大经济违法事件，该项指标得分为0；发生1起小的经济违法事件，该项指标扣20分；发生3起及以上小的经济违法事件，该项指标得分为0监察审计部审计计划完成率季20%（实际审计量/计划审计量）100%该项指标得分为：审计计划完成率100；审计计划完成率低于80，该项指标得分为0监察审计部工作报告完成情况季30%审计报告、效能监察报告等工作报告编制的及时性及报告的质量100分：按时完成工作报告，报告内容客观，论据充分，并且提出高质量的改进建260、议直接上级评价80分：按时完成工作报告，报告内容客观，论据充分，提出的改进建议需要修正可以实施60分：按时完成工作报告，内容充分，提出的改进建议操作性不强40分：未按时完成工作报告，逾期不超过1周，或报告内容有一定出入0分：提交的报告有重大遗漏预算控制率季20%（实际支出/部门预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部内部投诉次数季10%集团公司内员工对监察审计人员的工作方法的投诉次数261、出现投诉1次经查属实扣50分直接上级评价KPI考核得分（指标得分指标权重）2监察专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注调查取证季40%各项调查取证结果的真实性、公正性和客观性发生1起及以上重大取证失实，该项指标得分为0；发生1起小取证失实，该项指标扣20分；发生3起及以上小的失实，该项指标得分为0监察审计部失察次数季40%由于监察失误造成集团公司经济违法事件发生的次数发生1起及以上重大经济违法事件，该项指标得分为0；发生1起小的经济违法事件，该项指标扣20分；发生3起及以上小的经济违法事件，该项指标得分为0监察审计部内部投诉次数季20%集团公司内员工对监察262、人员的工作方法的投诉次数出现投诉1次经查属实扣50分监察审计部KPI考核得分（指标得分指标权重）3审计专员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注审计计划完成率季30%（实际审计量/计划审计量）100%该项指标得分为：审计计划完成率100；审计计划完成率低于80，该项指标得分为0监察审计部工作报告完成情况季40%审计报告编制的及时性及报告的质量100分：按时完成工作报告，报告内部客观，论据充分，并且提出高质量的改进建议直接上级评价80分：按时完成工作报告，报告内部客观，论据充分，提出的改进建议需要修正可以实施60分：按时完成工作报告，内容充分，提出的改进建议操作263、性不强40分：未按时完成工作报告，逾期不超过1周，或报告内容有一定出入0分：提交的报告有重大遗漏审计制度、法规的执行季10%有无违反审计制度、国家财经法规的情况出现1次违反审计制度或国家审计法规的情况，该项指标得分为0监察审计部内部投诉次数季10%集团公司内员工对审计人员的工作方法的投诉次数出现投诉1次经查属实扣50分监察审计部审计档案建立季10%审计档案建立的及时性、全面与真实出现1处错误或遗漏，扣20分；未能及时完成审计档案归档，逾期1天扣20分监察审计部KPI考核得分（指标得分指标权重）4态度考核表态度指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职一般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以264、身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主动性总是主动承265、担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借266、口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守集团公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反集团公司规定，纪律性强能遵守集团公司的规章制度和工作流程，没有违反集团公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守集团公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反集团公司规定的行为基本不能遵守集团公司的规章制度和工作流程，经常有违反集团公司规定的行为考核人直接上级50%50%直接下级50%同事50%态度指标得分（态度指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。5能力考267、核表能力指标评价标准适用员工类别得分4321部门正职一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地268、了解下属需要并合理的分配工作，基本能按集团公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据集团公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理269、解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在270、保持老客户的同时发展新客户协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付271、诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响272、不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错考核人根据考核表使用说明执行能力指标得分（适用的能力指标单项得分的平均分）/4100注：打分可选择1、1.5、2、2.5、3、3.5、4,其中1.5、2.5、3.5的评分标准分别介于1-2、2-3、3-4之间。（十一）党群工作部岗位绩效考核指标说明0考核表使用说明一、各岗位273、考核内容：表1：关键业绩指标（KPI）表2：态度考核指标表3：能力考核指标二、考核的执行和得分计算考核周期考核人计算公式表1（KPI）季直接上级直接计算得分表2（态度）季直接上级、本部门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见表格具体定义）部门正职、副职态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%+（直接下属考核得分）/人数*30%+（业务关联对象考核得分）/人数*40%一般工作人员态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*50%+（同事考核得分）/人数*50%表3（能力）年直接上级、本部门同事、下属部门正职、副职能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%+（同事考核得274、分）/人数*30%+自评得分*10%一般工作人员三、考核与薪酬体系挂钩1、部门正副职季度考核得分=KPI得分*0.8+态度考核得分*0.2；部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4考核运用：根据得分相对应的比例发放绩效工资2、对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3 对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=(季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*0.7+能力考核得分*0.3考核运用：根据得分相对应的比例发放年度奖金，同时决定岗位是否变迁、是否调薪3、由于各部门各岗位的薪酬结构有275、区别，考核的具体运用见薪酬管理制度、考核管理制度1党群工作部部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部员工满意度年100%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90和110之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85时，该项指标得分为0；计算结果高于110时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部党风廉政建设季40%出现党员违法违纪事件发生的次数发生1起及以上重大违法违纪事件，该项指标得分为0；发生1起小的违法违纪事件，该项指标扣20分党群工作部内外276、部投诉次数季40%由于内外部服务欠妥引起的投诉次数出现投诉经查属实1次扣10分直接上级评价预算控制率季20%（实际支出/部门预算）100预算控制率超过105时，该项指标得分为0；100预算控制率105时，该项指标得分9008预算控制率100；95预算控制率100时，该项指标得分5004预算控制率100；预算控制率低于95时，该项指标得分为120；该项指标最高得分为120财务部KPI考核得分（指标得分指标权重）2党群工作部副部长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部员工满意度年100%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果277、在90和110之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85时，该项指标得分为0；计算结果高于110时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部党风廉政建设季50%出现党员违法违纪事件发生的次数发生1起及以上重大违法违纪事件，该项指标得分为0；发生1起小的违法违纪事件，该项指标扣20分党群工作部内外部投诉次数季50%由于内外部服务欠妥引起的投诉次数出现投诉经查属实1次扣10分直接上级评价KPI考核得分（指标得分指标权重）3组织干事兼党委秘书关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注党费管理工作季30%做好党费的管理和核定工作，严格管理，帐目清楚出现收缴或帐目管理1次错误扣20分党群工作部党组织建设季30%党员发展根据计划的完成情况吸收新党员达不到规定的数量1人扣10分；如果新发展的党员在1年内有违法违纪行为，出现1次扣20分党群工作部党委秘书工作季40%为集团公司党群领导提供支持服务100分：能及时、周到地为领导提供工作方面的支持和服务，并能提出建设性的意见党委书记80分：能及时、周到地为领导提供工作方面的支持和服务，工作质量基本满意60分：能及时为领导提供工作方面的支持和服务，但工作方法和质量需要进一步改进40分：为领导提供工作方面的支持和服务不够及时周到0分：不能有效地为领导提供支