1、 浙江宝亿投资集团有限公司绩效管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制重要说明为保证浙江宝亿投资集团有限公司（以下简称宝亿集团）的绩效考核的顺利实施，在使用本制度中，以下几点要特别注意：1、 总体的考核路径是至上向下，即先考核出主管的分数，主管再根据本人考核结果，考核直线下属的分数。2、 本制度的考核对象范围为除集团董事长、总经理、副总经理、财务总监、投资总监、人事行政总监、各子公司总经理、副总经理（简称高管层）以外的集团所有员工及子公司员工；高管层的绩效考核办法见宝亿集团高管层绩效管理制度。3、 考核更强调2、组织绩效，希望以此将公司整体目标层层分解，即每个员工的最终分数为部门的考核分与本人的考核分共同组合而成。4、 整体考核要特别强调绩效面谈与沟通，即通过考核，明确各部门及个人的不足，并提出下阶段改进计划和工作重点。原则上全部通过绩效管理会议的形式，并由人力资源部组织抽查。5、 各部门负责人以管理制度中的考核表格为主要依据。各部门负责人原则上宜根据本部门每阶段工作重点，自行调整部门内部员工考核表格的指标项及权重，并以可操作性与重点突出为指导原则。管理制度中其他职位的考核表格仅供框架性参考。6、 每个考核周期结束后，各部门负责人要根据考核情况，灵活调整本部门相关职位的考核指标设置，并及时汇总与人力资3、源部，从而保证管理制度的不断完善。7、 为保证考核打分的客观性、公正性，各部门负责人要根据部门考核指标，平时认真做好数据的统计与积累工作，并由办公室组织抽查。如发现无记录或记录不规范，将在该部门负责人当季度考核的扣分项中，给予扣分。目 录重要说明2第一章总则511绩效考核释义512绩效考核的意义513绩效考核的定位与目标614绩效考核的基本原则615绩效考核的组织结构716考核人与被考核人817考核周期9第二章绩效考核体系921绩效考核体系综述922绩效考核体系的结构923部门目标责任制考核1024工作任务考核1125确定考核体系时的其他注意事项12第三章绩效考核实施1431考核人培训14324、绩效考核实施过程15第四章绩效考核结果的应用1541绩效考核分数的计算1542强制分布方法1743季度考核工资的发放1744年终奖金发放1745月度工资的调整1846员工职位调整1847员工培训18第五章绩效考核手册修订1951绩效考核内容修订19第六章绩效考核申诉1961申诉条件1962申诉形式1963申诉处理2064申诉反馈20第七章绩效考核文件使用与保存2071绩效考核文件保存格式2072绩效考核文件分类编号2173绩效考核文件保存方法2174绩效考核文件查阅权限21第八章附则22考核方案实施细则24财务部目标管理计分卡27人力资源部目标管理计分卡30资金部目标管理计分卡33审计部目标管5、理计分卡36办公室目标管理计分卡39投资部目标管理计分卡42物资公司采购部目标管理计分卡45物资公司销售部门目标管理计分卡47物资公司仓储部目标管理计分卡49员工工作任务考核表52绩效考核申诉表55第一章 总则11绩效考核释义第一条 绩效考核是根据宝亿集团核心价值评价理念与标准，依据规范的程序与方法，针对宝亿集团各部门、管理人员和全体员工的工作产出与业绩所进行的综合性考核与评价。12绩效考核的意义第二条 绩效考核目的1. 本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效考核手册，保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。2. 本制度旨在建立公司统一的绩效考核6、体系。绩效考核体系通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和动态考核方式可以充分反映员工工作业绩，并且通过将绩效考核结果与绩效工资挂钩，可以反映出员工的价值贡献；同时，绩效考核的结果可以为员工职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进宝亿集团人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，逐步促进公司整体业绩水平的提高。3. 绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于据此进行决策以提高本部门工作效率。第三条 绩效考核用途1. 了解员工对组织的业绩贡献2. 为员工的薪7、酬决策提供依据3. 提高员工对公司管理制度的满意度4. 了解员工和部门对培训工作的需要5. 指导公司合理的配置人力资源6. 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 7. 为人力资源规划提供基础信息 13绩效考核的定位与目标第四条 绩效考核的定位作为宝亿集团人力资源管理体系的核心组成部分，绩效考核及其结果是确定员工晋升、职位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第五条 绩效考核的基本目标1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证宝亿集团整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2. 通过绩效考核帮助每个员工提升8、工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5. 通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。14绩效考核的基本原则第六条 绩效考核的基本原则1. 公开性原则：考核人要向被考核人明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避9、免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4. 差别性原则：对不同部门、不同类型被考核人进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。6. 发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核人和10、被考核人都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。7. 强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，在公司范围内分三个层次进行强制分布。同时为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效考评分数将决定部门内员工的绩效考评分布情况。15绩效考核的组织结构第七条 绩效考核委员会1. 宝亿集团的绩效考核委员会中，总经理担任主任，人力资源部经理担任副主任，副总经理、各部门经理为考核委员会成员。2. 绩效考核委员会的职责为：a) 负责督导、仲裁绩效考核工作。b) 负责修正公司现有考核手册与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核手册得以贯彻执行、易于操11、作，从而提高员工工作业绩。c) 负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则。d) 委员会中，总经理负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；副主任负责组织安排各部门开展绩效考核工作。第八条 人力资源部1. 人力资源部是绩效考核工作的执行机构，负责公司绩效考核的实施工作。2. 人力资源部的职责为：a) 负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收。b) 负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析。c) 协助各部门开展绩效考核工作。d) 负责将各部门考核结果统一备案。16考核人与被考核人第九条 考核人1. 考核人为被考12、核职位的直接上级。各级考核人必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核人有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，被考核人的工作表现与业绩是各级考核人绩效的重要体现。2. 在绩效考核过程中，考核人的直接上级和人力资源部经理负责监督绩效考核工作的正常进行。第十条 被考核人1. 本考核手册中，被考核人包括：被考核单位和被考核员工。2. 被考核单位参加部门目标责任制考核，被考核员工参加个人绩效考核。3. 被考核人员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。4. 本考核手册适用于宝13、亿集团各部门除以下人员以外的全体员工。a) 试用期员工；b) 实习人员；c) 考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者；d) 公司特聘，不需要考核人；e) 其他绩效考核委员会认定无需考核的人员。17考核周期第十一条 绩效考核时间安排如下：1. 公司绩效考核周期可分为季度、年度。2. 每年年初的考核期，进行上一年度第4季度的季度考核和年度考核。3. 季度考核自每季度第一个工作日起计算，连续7个工作日；4. 年度考核自每年度第一个工作日起计算，连续12个工作日；第二章 绩效考核体系21绩效考核体系综述第十二条 绩效考核体系定义1. 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考14、核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；2. 考核指标是能够反映工作执行状况、目标完成情况的数据，是绩效考核体系的基本单位。22绩效考核体系的结构第十三条 宝亿集团的绩效考核体系包括高层（集团总监以上及子公司副总、总监以上）年度经营责任合同、部门季度目标责任制考核体系和员工月度工作任务考核体系三个部分，其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放。1. 高层经营责任合同：集团、子公司副总以上高层每年与集团董事会签定目标经营责任合同，平时季度述职考核，年底根据经营责任合同对本人业15、绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法另行说明；2. 部门目标责任制考核体系：a) 各部门每季度须根据部门考核计分卡，参加部门目标责任制考核。b) 绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。3. 员工绩效考核体系：员工绩效考核体系分为业务系统（物资公司采购、销售和仓储人员）和非业务系统两个部分a) 为方便系统的实操性，宝亿集团的业务系统员工绩效考核体系为月度业绩量化指标与月度工作任务考核表相结合。b) 非业务系统员工绩效考核体系为月度工作任务考核表。c) 员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资。第十四条 2.3节、2.4节将对绩效考核体系的部门目标责任制考核、16、员工工作任务考核两部分内容进行具体说明。23部门季度目标责任制考核第十五条 部门季度目标责任制考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式。第十六条 部门季度目标责任制考核由各部门直接上级负责，表现形式为部门的季度考核计分卡。第十七条 在确定部门的主要工作之后，应提取6-8个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标；第十八条 制定部门的季度考核计分卡应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；第十九条 选择部门的季度考核计分卡的指标原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能覆盖大部分本部门工作内容；第二十条 各部门直接上级、人力资源部、各部门经理，根据本部门本考核周期（建议为季度）初制定的目17、标，需筛选出部门主要的考核指标，期末（建议为季度）时进行考核，并作为本部门所有员工的最终考核分数的构成来源。第二十一条 部门的季度考核计分卡的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指标值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充分沟通，特别应使被考核部门全面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成；第二十二条 公司人力资源部每两年可根据公司发展和管理方向和重点，组织考核人与被考核部门及职位职责、管理及经营目标进行讨论，重新确定被考核部门的季度考核计分卡，并将讨论结果提交绩效考核委员会审批通过后作为下一年度的考核依据。24月度工作任务考核第二十三条 月18、度工作任务考核既是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况进行考核。第二十四条 月度工作任务考核表的体系构成说明：1. 考核项目的选择：宝亿集团的员工工作任务考核表中的考核项目分为月度工作计划分解、员工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现。2. 考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。3. 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有可能19、超过100分。4. 各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源部进行随机审查，以确保其与工作季度末的实际状况相吻合。第二十五条 月度工作任务考核表的能力态度指标1. 能力态度指标是核心非量化工作要项，体现公司企业文化对员工能力素质的要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的考评指标，能力态度指标评价完全是利用考核人的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。其优点在于：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，能力态度指标评价在绩20、效考评中有更重要的作用；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。第二十六条 考核期初，被考核人与被考核人须沟通填写工作任务考核表中工作任务、权重、预定执行时间、完成标准、协助职位等项目，考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。第二十七条 考核期中，被考核人对照工作任务考核表执行工作任务，考核人对照工作任务考核表监督、指导被考核人执行工作任务。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改工作任务考核表中有关内容。第二十八条 考核期末，被考核人21、对工作任务的执行状况进行回顾、分析，填写工作任务考核表的工作结果及自评部分，并提交考核人审核。考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析，对照工作任务考核表对被考核人进行评分，将评分结果反馈被考核人，并提交被考核人的间接上级进行评分，被考核人的直接上级和间接上级的考评分数权重比例为60：40，工作任务考核表最后提交到人力资源部，从而完成工作任务考核。25确定考核体系时的其他注意事项第二十九条 确定考核指标值1. 确定指标值须参考历史数据。2. 确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定。3. 确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进22、行层层分解的方式获得。4. 指标值应切合实际，不宜太高和太低。第三十条 确定考核指标的评分标准1. 考核指标的评分标准采取百分制。2. 考核指标的评分标准应尽量细化。3. 考核指标的评分标准应公开。4. 工作计划分解指标完成情况的评分标准可以参照以下描述：a) A：优秀，该项工作绩效大大超越基本目标要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。b) B：良好，该项工作绩效超出基本目标要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。c) C：合23、格，该项工作绩效达到基本目标要求。通常具有下列表现：按规定的时间、数量、质量达到规定的工作标准，没有客户不满意。d) D：不良，该项工作绩效低于基本目标要求。通常具有下列表现：有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，尚未给公司造成较大的不良影响。e) E：很差，该项工作绩效显著低于基本目标要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。第三十一条 确定考核指标的权重1. 关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；2. 重点有待加强的指标的权重可以加大；3. 24、量化指标的权重可以加大。第三十二条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：1. 如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。2. 如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。第三十三条 对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应主要对该员工的核心职位进行考核。第三章 绩效考核实施31考核人培训第三十四条 考核人培训的目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节25、，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。第三十五条 绩效考核体系对考核人的要求1. 要求考核人对被考核人的业务有充分的了解。2. 要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务。3. 要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第三十六条 考核人培训内容公司首次实施绩效考核时，考核委员会在绩效考核实施前二周，应责成人力资源部组织统一培训，培训对象为全体员工，培训内容包括：1. 绩效考核评分标准2. 绩效考核流程3. 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题32绩效考核实施过程第三十七条 季度绩效考核流程1. 制定绩效考核的计划：绩效考核之26、前，由考核人和被考核人共同制定绩效考核计划，设定部门目标管理记分卡中业绩控制指标的目标值和专项工作指标的具体任务计划，根据各部门的部门目标管理记分卡，各部门主管与员工沟通制定员工工作任务考核表；2. 绩效实施与数据记录：员工根据自己工作任务考核表，实施绩效计划，并作相应的记录，实施过程中，各部门主管有责任对员工进行指导，员工遇见问题需及时与上级主管沟通解决；3. 绩效考核：考核开始后，人力资源部负责收集考核所需的数据和信息，发放考核表格，由总经理与各部门经理面谈进行部门自评和总经理评分；4. 绩效面谈沟通：各考评人与被考评人本着充分沟通的原则，进行绩效面谈，总结上一考核周期的成绩与不足，并针对27、下一考核周期做相应的绩效计划和绩效提升计划，若被考评人对考核结果存在异议，则转入申诉程序；5. 绩效结果汇总：人力资源部汇总集团的绩效考核结果，报总经理审批后计算各部门的绩效奖金，公布考核结果。第四章 绩效考核结果的应用41绩效考核分数的计算第三十八条 员工各考核表的总分为考核结果，考核结果根据考核周期可以分为季度考核结果和年度绩效考核结果。考核结果反映了员工本人的工作绩效。第三十九条 部门目标责任制的考核结果可以视为全部门的考核结果。第四十条 为增强、鼓励部门员工的团队协作精神，部门内员工的最终考核结果需要考虑部门考核结果的影响，也即是员工本人的考核结果须与部门的考核结果加权。第四十一条 由28、于各部门的打分标准存在差异，为充分体现考核的公平合理，需要对各部门员工工作任务考核的原始考核分进行平均加权处理。工作任务考核分的平均加权系数Ai（其中n为该部门人数），公式如下：工作任务考核的最后考核分：Dij=AiOijTi/100。其中Ti：各部门考核分；Oij：工作任务考核的原始考核分；Ai：工作任务考核分平均加权系数。第四十二条 鉴于所述原因，考核结果需要转化为绩效考核分数，具体转化方法如下：1. 季度绩效考核分数部门经理：季度绩效考核分数=季度部门考核结果70本人工作任务考核结果30员工：季度绩效考核分数=季度部门考核结果30本人工作任务考核结果70其中“季度部门考核结果”来源于本部29、门的部门目标管理计分卡分数结果；“本人季度考核结果”来源于本人的工作任务考核表分数结果。2. 年度绩效考核分数部门经理：年度绩效考核分数=四个季度考核结果/4员工：年度绩效考核分数=四个季度考核结果/4第四十三条 绩效考核分数是绩效考核工作的最终结果，绩效考核分数可以用于强制分布、与绩效工资挂钩、月度工资晋级、员工职位调整等方面。42强制分布方法第四十四条 公司在全公司范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布。强制分布方法即根据被考核人（全公司范围内，所有部门经理以下级员工）的绩效考核分数，将被考核人划分为三个等级：中层管理人员（包括部门经理和主管）、一般员工、业务系统员工（分布比例为20%：330、0%：40%：10%）；根据三个等级的人数进行分层级的强制分布。由最高得分向下排序，按以下比例得出四个考核结果级别： A：优秀，占同等被考核人总数的比例不得高于5 B：良好，占同等被考核人总数的比例不得高于15 C：合格，占同等被考核人总数的70 D：不合格，占同等被考核人总数的10第四十五条 人力资源部负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总经理审批后公布。43季度考核工资的发放第四十六条 季度绩效考核分数用于发放考核工资，具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行（详见薪酬制度），除业务系统及年薪制人员，按以下标准执行。无D0.5个月月度工资C0.75个月月度工资B1个月月度工资A季度31、考评奖考评等级无DCBA季度考评奖考评等级 业务系统的绩效（提成）奖金发放见宝亿集团业务系统薪酬体系44年终奖金发放第四十七条 年度绩效考核分数用于发放部分岗位的全员的利润分享计划奖金，利润分享计划奖金具体发放方式根据公司的薪酬管理制度执行。第四十八条 年终奖金在年度考核结束之后，根据年度考核分数一次性发放。发放标准参见下表：无D2个月月度工资C3个月月度工资B4个月月度工资A年度考评奖考评等级无DCBA考评等级45月度工资的调整第四十九条 公司根据年度考核等级（参见第四十五条、第四十六条规定）调整下一年度的月度工资（具体参见宝亿集团薪酬管理制度），由部门负责人上报人力资源部，分管副总批准实施32、。46员工职位调整第五十条 职位提升季度、年度绩效考核分数可作为公司提升员工职位的重要依据。第五十一条 换岗或下岗培训绩效考核等级连续两个考核期为D等级的员工，公司给予3个月的留用考察期，如果员工在留用考察期的绩效考核等级仍为D等级，公司予以换岗或下岗培训；47员工培训第五十二条 员工培训人力资源部应将员工的绩效考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批。第五章 绩效考核手册修订51绩效考核内容修订第五十三条 修订议案的提出任何对公司考核手册有疑问的员工都有权向考核委员会提出考核手册修订提案，提案发起人必须将修订33、建议的书面报告提交给考核委员会主任或组员。第五十四条 修订议案的受理人力资源部负责在平时随时收集员工关于考核手册的任何修订议案。人力资源部负责将议案妥善保管，并在季度绩效考核时提交考核委员会审议。第六章 绩效考核申诉61申诉条件第五十五条 申诉条件在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,可在考核期间或考核期结束3个工作日内直接向人力资源部提出申诉，并填写绩效考核申诉表。62申诉形式第五十六条 申诉形式1. 公司人力资源部负责受理和记录员工申诉。2. 员工申诉应提交书面申诉报告。63申诉处理第五十七条 申诉处理1. 人力资源部在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核。2. 因34、考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，人力资源部有权让考核人按照规范的绩效考核流程重新进行考核。3. 因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，人力资源部应同考核人进行沟通解决问题，如沟通无法解决问题，则人力资源部须向考核委员会汇报有关情况，由考核委员会进行处理。4. 因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则人力资源部负责进行调查，如经人力资源部确认属实，则由考核委员会决定对考核人进行适当的处罚。64申诉反馈第五十八条 申诉反馈人力资源部在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉35、评审会考核结果。第七章 绩效考核文件使用与保存71绩效考核文件保存格式第五十九条 考核文件保存格式1. 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，季度、年度考核文件再按时间顺序排列。2. 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按职位编号顺序排列，同一职位员工考核袋顺序按员工编号排列。72绩效考核文件分类编号第六十条 绩效考核文件编号方法1. 绩效考核袋是指用于存放员工绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一。2. 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。3. 资料编号由2个数字、1个英36、文字母和2个数字编成，头2个数字表示年份，1个英文字母表示是季度考核还是年度考核，分别以J、N表示，后2个数字表示该年度第几个考核期，例如某编号为A001参加季度考核的员工在2005年10月的考核资料编号为A001/05J03，依此类推。73绩效考核文件保存方法第六十一条 绩效考核文件保存方法1. 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止。2. 在季度绩效考核完成后20天内，人力资源部应将所有参加季度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。3. 在年度绩效考核完成后3037、天内，人力资源部应将所有参加年度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。4. 人力资源部应妥善保存员工绩效考核文件以便相关部门查阅。74绩效考核文件查阅权限第六十二条 绩效考核文件查阅权限1. 为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两种。2. 总经理有权查阅、复印公司全体员工绩效考核文件。3. 副总经理有权查阅本系统员工绩效考核文件。4. 人力资源部负责人在总经理授权下有权复印全体员工绩效考核文件。5. 为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资料；在总经理授权下，可跨部门查阅相关部门除负责人以外员工的考核资料。第八章38、 附则本手册自公布之日起施行，集团公司人力资源部拥有最终解释权。附表1 宝亿集团考核体系汇总表被考核者集团高层（总经理、副总、总监）集团职能部门负责人集团职能部门员工子公司高层(总经理、副总、总监)子公司职能部门负责人子公司员工考核者董事会集团总经理或分管副总集团部门负责人集团考核委员会子公司总经理或分管副总子公司部门经理考核方式高层经营责任合同部门考核计分卡+个人工作任务考核表部门考核计分卡+个人工作任务考核表高层经营责任合同部门考核计分卡+个人工作任务考核表部门考核计分卡+个人工作任务考核表考核结果（季度、年度）集团考核委员会评分等于部门计分卡考核结果*70%+个人工作任务表结果*30%等39、于部门计分卡考核结果*30%+个人工作任务表结果*70%集团考核委员会评分等于部门计分卡考核结果*70%+个人工作任务表结果*30%等于部门计分卡考核结果*30%+个人工作任务表结果*70%年度考核得分考核分数四个季度考核结果/4四个季度考核结果/4考核分数四个季度考核结果/4四个季度考核结果/4考核工资详见 薪酬管理制度年终奖金参考公司的当年经济效益确定，具体参见薪酬制度中的年度利润分享计划。考核方案实施细则第六十三条 季度绩效考核流程（第4季度绩效考核流程与年度绩效考核流程同时进行）：1. 绩效计划：每季度结束前3个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效计划会议，与各部门面谈沟通填写部40、门目标管理计分卡，确定考核指标的目标值和权重，制订具体工作任务计划；各部门经理根据部门目标管理计分卡与本部门员工在每季度结束前一个工作日沟通填写工作任务考核表。2. 绩效考核的启动：下季度的第1个工作日，考核委员会主任召集小组成员参加绩效考核动员会，宣布上季度绩效考核工作正式开始。3. 分发部门目标管理计分卡：绩效考核动员会结束后，人力资源部向作为考核人的各部门直接上级发放部门目标管理计分卡。4. 提供考核信息：考核开始后第1个工作日到第6个工作日，人力资源部负责组织可提供指标所需考核信息的部门和职位，向考核人提供客观数据。5. 部门目标责任制考核：考核开始后第2个工作日，考核人在取得考核数据41、并与被考核人充分沟通之后，根据各项指标的评分标准，对部门目标管理计分卡进行评分。如有特殊事项，可在考核表中予以注明。6. 回收部门目标管理计分卡：考核开始后第3个工作日10：00之前，考核人应将所属全部被考核人（部门经理）的部门目标管理计分卡、提交人力资源部。7. 部门考核结果的统计处理：人力资源部对部门目标管理计分卡中的数据进行审核、统计，并填写部门目标管理计分卡汇总表，处理完毕，人力资源部在考核开始后第4个工作日9：00之前将部门目标管理计分卡汇总表以及有关的原始表单提交总经理。8. 部门目标责任制考核结果的审批：总经理对部门目标管理计分卡汇总表进行审批，并在考核开始后第4个工作日17：42、00之前将审批结果反馈给人力资源部。9. 部门目标责任制考核结果的反馈：人力资源部在考核开始后第5个工作日10：00之前将部门经济责任制考核结果反馈给各部门。10. 被考核人（部门内员工）自评：考核开始后第5个工作日，部门经理向部门内员工反馈部门经济责任制考核结果及部门（本人）的考核结果，被考核人（部门内员工）填写工作任务考核表中应由被考核人填写的部分，完成自评。11. 部门内员工的绩效考核：考核开始后第5到第6个工作日，考核人（部门经理及主管）在取得考核数据、被考核人自评之后提交的工作任务考核表，与被考核人充分沟通之后，根据考核说明，参照本部门的考核结果，对工作任务考核表进行评分。如有特殊事43、项，可在考核表中予以注明。12. 回收工作任务考核表：考核开始后第6个工作日12：00之前，部门经理应将所属全部被考核人的工作任务考核表提交人力资源部。13. 工作任务考核表间接上级评分：人力资源部将回收的工作任务考核表传递给相应的分管副总，由分管副总对工作任务考核表进行打分，分管副总在第7个工作日12：00之前将工作任务考核汇总表反馈给人力资源部。14. 部门内员工的考核结果的统计处理：人力资源部对全公司工作任务考核表中的数据进行加权、统计、确定等级，并填写工作任务考核汇总表，并在第8个工作日12：00之前将工作任务考核汇总表提交总经理。15. 部门内员工的考核结果的审批：总经理对工作任务考44、核汇总表进行审批，并在考核开始后第7个工作日17：00之前将审批结果反馈给人力资源部。16. 公布考核结果：考核开始后第9个工作日，人力资源部在公司公告板及内部网络上公布季度绩效考核分数、等级。第六十四条 年度绩效考核流程：1. 年度绩效考核不另外进行，将4个季度的绩效考核分数进行平均，如果公司有其实补充的考核内容需单独考核，实施流程参照第三十七条。2. 人力资源部根据年度考核分数，作为集团公司内部员工的职位晋升、薪资调整等变动依据。财务部目标管理计分卡季度绩效考核内容考核指标考核指标说明权重目标值实际值部门自我评分考核委员会主任评分经营控制指标（90）财务部门工作内部满意度衡量财务工作的内部45、满意度，财务部门工作满意度=各项得分权重，满意度调查由人力资源部统一组织，内部客户评价 10财务核算审计抽检符合率衡量部门财务核算工作质量，财务核算审计抽检符合率=抽检合格笔数/总抽检笔数；抽检由审计部不定期组织10费用控制达成评价衡量财务部对集团管理费用控制情况，在预算上下5%浮动视为达成10月度应收帐款衡量财务部应收帐款控制情况5财务分析工作评价衡量财务部财务报表分析工作质量，指按照时间结点要求，完成财务分析工作，每次要求无大错漏项，分析要求对高层工作有实际支持作用，有一定分析结果，不仅仅是数据的罗列，由总经理办公会组织评价10部门管理制度、作业流程规范性评价衡量财务部内部管理工作情况，包46、括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况，财务数据信息传递的及时性、准确性，由总经理办公会综合评价15财务预算准确率衡量财务部预算工作质量，预算准确率=1-（超出或未达成预算/总预算）5本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分5季度部门工作总结报告评价（包括财务分析、成本控制、税务筹划情况等）根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分5部门预算费用准确率数衡量部门预算费用控制达成情况，预算准确率=1-（超出或未达成预算/总预算）10获得专业资格的财务人员比率47、衡量财务部员工素质提高计划完成情况，获得专业资格的财务人员比率=获得专业资格员工数/总员工数5评估标准优秀100良好80一般60欠缺0专项工作指标（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进52项1项无无合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳5提出2条以上的合理化建议并被采纳提出1条以上的合理化建议并被采纳提出1条合理化建议但未被采纳未提出合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目48、）否决项目重大财经纪律违规次数衡量财务部财务制度、法规遵守情况；重大财经纪律违规是指财务部严重违反国家法律、财务法规或者公司财务制度，给集团带来重大损失或恶劣影响的事件，由总经理办公会认定 审核与评分部门最终得分： 部门经理填报： 考核委员会主任（总经理）签字：人力资源部目标管理计分卡季度绩效考核内容考核指标考核指标说明权重目标值实际值部门自我评分考核委员会主任评分经营控制指标（70）人力资源部门工作内部满意度衡量人事行政工作的内部满意度，人力资源部门工作满意度=各项得分权重，满意度调查由人力资源部统一组织，内部客户评价 （包括对招聘、培训、考核组织等工资发放等的综合调查）15空缺职位人员及时49、到岗率衡量公司的招聘工作完成情况，空缺职位人员及时到岗率=岗位及时到岗人数/总岗位招聘人数，各岗位的招聘周期在考核期初制定15部门管理制度、作业流程规范性评价衡量人力资源部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况，由总经理办公会综合评价15招聘培训费用控制达成评价衡量人力资源部对招聘培训费用控制情况，在预算上下5%浮动视为达成10培训计划达成率衡量人力资源部培训工作计划的完成情况，培训计划达成率=按时保质完成的培训次数/总培训计划次数，保质：指培训满意度80以上10绩效考核工作达成评价衡量人力资源部绩效考核组职工作执行情况，指按照时间结点要求，完成绩效考核工作，每次要50、求各岗位无大错漏项，能督导各部门按制度要求完整执行考核，对绩效考核有分析和总结报告，能提出相应的绩效改进意见，由总经理办公会评价10季度部门工作总结报告评价根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分5评估标准及权重部门自我评分考核委员会主任评分优秀100良好80一般60欠缺0专项工作指标（30）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进52项1项无无合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳5提出2条以上的合理化建议并被采纳提出1条以上的合理化建议并被采纳提出51、1条合理化建议但未被采纳未提出合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目重大劳资纠纷次数指因公司的劳资纠纷解决不利，造成的重大劳资纠纷，给公司造成恶劣的影响和重大损失，须经董事会认定。审核与评分部门最终得分： 部门经理填报： 考核委员会主任（总经理）签字：资金部目标管理计分卡季度绩效考核内容考核指标考核指标说明权重目标值实际值部门自我评分考核委员会主任评分经营控制指标（90）融资计划达成率衡量资金部融资工作的完成情况，融资计划达52、成率=按时按计划融资金额/计划融资总额 20资金平衡计划准确率衡量资金部资金平衡工作完成情况，资金平衡计划准确率=准确预测的资金平衡项目/总资金平衡项目10资金核算审计抽检符合率衡量部门资金核算工作质量，资金核算审计抽检符合率=抽检合格笔数/总抽检笔数；抽检由审计部不定期组织5平均融资成本衡量资金部融资成本控制情况，平均融资成本=（融资总成本-收益）/融资总金额10金融授信等级维护工作评价衡量资金部金融机构授信等级维护情况，从与金融机构关系维护计划执行、及时还贷情况及授信变化情况综合由总经理办公会及财务总监综合评价5资金报表分析工作评价衡量资金部资金报表执行情况，指按照时间结点要求，完成资金报53、表编制工作，每次要求无错漏项，不仅仅是数据的罗列，要有资金使用的成本与收益分析，对融资形势的预测，对资金调拨、分配的可行性建议，由总经理办公会评价10资金风险控制情况评价衡量资金部资金风险控制工作执行情况，指及时提供关联互保单位的财务报表、银行贷款明细，为高层决策提供支持，规避财务风险，由总经理办公会综合评价5部门管理制度、作业流程规范性评价衡量资金部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况，由总经理办公会综合评价15本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分5季度部门工作总结报告评价根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内54、）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分5评估标准及权重部门自我评分考核委员会主任评分优秀100良好80一般60欠缺0专项工作指标（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进52项1项无无合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳5提出2条以上的合理化建议并被采纳提出1条以上的合理化建议并被采纳提出1条合理化建议但未被采纳未提出合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高55、扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目重大财经纪律违规次数衡量财务部财务制度、法规遵守情况；重大财经纪律违规是指财务部严重违反国家法律、财务法规或者公司财务制度，给集团带来重大损失或恶劣影响的事件，由总经理办公会认定 审核与评分部门最终得分： 部门经理填报： 考核委员会主任（总经理）签字：审计部目标管理计分卡季度绩效考核内容考核指标考核指标说明权重目标值实际值部门自我评分考核委员会主任评分经营控制指标（90）审计制度建设达成评价衡量审计部审计制度建设完成情况，根据时间节点的要求，制定符合相关要求和公司实际情况的审计制度、流程，由总经理办公会综合评价10审计计划完成率衡量审计部审计工作执行56、情况，审计计划完成率=按时保质完成得审计计划次数/总审计计划次数15审计覆盖率衡量审计工作的广度，审计覆盖率=实际审计的次数/按规定应审计的次数；包括财务审计、专项审计和离职审计15审计不合格项整改合格率衡量审计不合格项整改的督导情况，审计不合格项整改合格率=合格完成整改的不合格项/总审计不合格项10部门费用控制达成评价衡量审计部管理费用控制执行情况，在预算上下5%视为达成5审计分析工作评价衡量审计报告完成情况，指按照时间结点要求，完成审计报告编制工作，每次要求无错漏项，要有审计问题的分析总结及整改建议和时间表10部门管理制度、作业流程规范性评价衡量审计部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流57、程的优化和制度规范的执行情况，由总经理办公会综合评价15本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分5季度部门工作总结报告评价根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分5评估标准及权重部门自我评分考核委员会主任评分优秀100良好80一般60欠缺0专项工作指标（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进52项1项无无合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳5提出2条以上的合理化建议并被采纳提出1条以上的合理化建议58、并被采纳提出1条合理化建议但未被采纳未提出合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目重大问题审计未发现次数指因为审计工作没有及时发现问题，导致公司重大的经济损失或导致恶劣影响的事件，由董事会认定审核与评分部门最终得分： 部门经理填报： 考核委员会主任（总经理）签字：办公室目标管理计分卡季度绩效考核内容考核指标考核指标说明权重目标值实际值部门自我评分考核委员会主任评分经营控制指标（60）办公室工作内部满意度衡量办公室工作内部满意度59、，办公室工作内部满意度=各项得分权重，满意度调查由人力资源部统一组织，内部客户评价 （包括对行政后勤、会议、印章、网络服务、等的综合调查）10高层工作配合评价衡量办公室对高层工作配合情况，由总经理办公会从文件传递、信息传递、日程计划安排、对外接待、文件起草等工作执行进行综合评价5对外关系计划工作达成评价衡量办公室对外关系工作完成情况，按计划时间结点要求由总经理办公会综合评价3法务、危机处理工作达成评价衡量办公室法务、危机处理工作执行情况，包括对投资项目的法律支持、法律纠纷的处理、危机公关等，由总经理办公会综合评价2公司内部所有部门的常规管理制度、流程建设及执行评价衡量公司内部所有部门的制度、流60、程建设和优化及执行情况，由总经理办公会对公司的制度流程优化从规范性、及时性、有效性、可行性及执行效果综合评价5部门协调工作达成评价衡量办公室内部协调工作的执行情况，由总经理办公会综合评价5本部门管理制度、作业流程规范性评价衡量办公室内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况，由总经理办公会综合评价15专项工作督导达成评价衡量办公室对高层交办的专项工作执行督导情况，由总经理办公会综合评价5本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分5季度部门工作总结报告评价根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重61、点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分5评估标准及权重部门自我评分考核委员会主任评分优秀100良好80一般60欠缺0专项工作指标（40）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进52项1项无无合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳5提出2条以上的合理化建议并被采纳提出1条以上的合理化建议并被采纳提出1条合理化建议但未被采纳未提出合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目62、）否决项目公章、公文、行政章严重违反管理规定及车辆重大安全事故发生次数；衡量公司公章及车辆管理执行情况；指为公司造成严重经济损失的重大公章、公文违规事件及造成重大损失和人员伤亡的车辆安全事故，由董事会认定。审核与评分部门最终得分： 部门经理填报： 考核委员会主任（总经理）签字：投资部目标管理计分卡季度绩效考核内容考核指标考核指标说明权重目标值实际值部门自我评分考核委员会主任评分经营控制指标（70）战略管理制度建设达成评价衡量投资部战略管理制度和监控体系建设情况，指战略动态监控系统建设计划所罗列的计划编制、战略信息收集渠道建立、定期战略监控分析与战略研究（立项）项目达成情况；各分项计划达成的评价63、标准，在规定的时间，完成计划规定的工作内容，由总经理办公会综合评价10经营计划分析工作达成评价衡量投资部对公司的经营计划分析和监控执行情况，要求能分析经营计划执行差距、调整建议和纠正措施，由总经理办公室综合评价10行业分析调研工作达成评价衡量投资部行业分析工作执行情况，要求按时间节点完成行业分析报告，要有详细准确的数据及数据分析，对行业的发展做出预测，能对高层的决策做出有价值的建议，由总经理办公会综合评价10投资项目可行性分析达成评价衡量投资部投资项目可行性研究执行情况，要求能对投资项目的行业、市场、竞争对手等做深度的分析，有项目投资的预算、风险分析和解决方案，由总经理办公会综合评价10部门管64、理制度、作业流程规范性评价衡量投资部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况，由总经理办公会综合评价15投资项目后续管理工作评价衡量投资部对投资项目的后续管理执行情况，由总经理办公会按时间节点，从时间、质量、成本综合评价5本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分5季度部门工作总结报告评价根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分5评估标准及权重部门自我评分考核委员会主任评分优秀100良好80一般60欠缺0专项工作指标（30）具体任务1具65、体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进52项1项无无合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳5提出2条以上的合理化建议并被采纳提出1条以上的合理化建议并被采纳提出1条合理化建议但未被采纳未提出合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气在外联工作、宣传、行政和法律事务中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公66、司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分 审核与评分部门最终得分： 部门经理填报： 考核委员会主任（总经理）签字：物资公司采购部目标管理计分卡季度绩效考核内容考核指标考核指标说明权重目标值实际值部门自我评分考核委员会主任评分经营控制指标（90）采购计划达成率衡量采购工作执行情况 ，采购计划达成率=实际采购数量/计划采购数量15平均销售毛利率衡量采购对采购价格及销售价格控制情况，平均销售毛利率=（销售总收入-采购总成本）/销售总收入10采购质量问题异议率衡量采购部采购物资质量控制情况，采购质量问题异议率=采购质量异议批次/总采购批次10新业务/供应钢厂开拓计划达成评价衡量采67、购部新采购钢厂开发工作执行情况，由物资公司总经理及运营总监根据开发的时间、成本和结果综合评价10采购及时满足率衡量采购部采购及时完成情况，采购及时满足率=按时完成采购计划数/总采购计划数10采购工作内部满意度衡量采购部对其他部门服务工作的内部满意度，采购工作内部满意度=各项得分权重，满意度调查由人力资源部统一组织，内部客户评价10部门管理制度、作业流程规范性评价衡量采购部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况，由总经理办公会综合评价15本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分5季度部门工作总结报告评价根据报告上交的及时性68、（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分5评估标准及权重部门自我评分考核委员会主任评分优秀100良好80一般60欠缺0专项工作指标（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进52项1项无无合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳5提出2条以上的合理化建议并被采纳提出1条以上的合理化建议并被采纳提出1条合理化建议但未被采纳未提出合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安69、定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气在外联工作、宣传、行政和法律事务中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项扣分无上限） 审核与评分部门最终得分： 部门经理填报： 考核委员会主任（总经理）签字：物资公司销售部门目标管理计分卡季度绩效考核内容考核指标考核指标说明权重目标值实际值部门自我评分考核委员会主任评分经营控制指标（90）销售指标完成率衡量销售部销售工作完成情况，销售指标完成率=实际销售量/计划销售量25部门管理制70、度、作业流程规范性评价衡量销售部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况，由总经理办公会综合评价15新客户开拓量衡量销售部新客户开发执行情况，新客户是指不在物资公司客户名录或6个月未进货的休眠客户10销售费用率衡量销售部销售费用控制情况，销售费用率=销售费用/销售收入5客户投诉率衡量销售部客户服务执行情况，客户投诉率=客户投诉次数/总销售批次5老客户保持率衡量销售部老客户保持情况，老客户保持率=当期老客户数量/上期老客户数量（老客户是指考核期初在客户名录的客户）5季度应收帐款回收率衡量销售部应收帐款控制情况，季度应收帐款回收率=实际回收应收帐款/销售合同总金额15本部71、门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分5季度部门工作总结报告评价根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分5评估标准及权重部门自我评分考核委员会主任评分优秀100良好80一般60欠缺0专项工作指标（10）具体任务1具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进52项1项无无合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳5提出2条以上的合理化建议并被采纳提出1条以上的合理化建议并被采纳提出1条合理化建议但未被采纳未提出合理化建议扣分项目72、（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气在外联工作、宣传、行政和法律事务中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分 审核与评分部门最终得分： 部门经理填报： 考核委员会主任（总经理）签字：物资公司仓储部目标管理计分卡季度绩效考核内容考核指标考核指标说明权重目标值实际值部门自我评分考核委员会主任评分经营控73、制指标（90）仓储工作内部满意度衡量仓储工作内部满意度情况，仓储工作内部满意度=各项得分权重，满意度调查由人力资源部统一组织，内部客户评价 10仓储帐实抽检符合率衡量仓储部物资管理执行情况，仓储帐实抽检符合率=抽检合格笔数/总抽检笔数，抽检由审计部/财务部不定期组织10收发货差错率衡量收发货管理执行情况，收发货差错率=收发货错误次数/总收发货次数15设备保养计划达成评价衡量仓储部保养计划执行情况，由总经理和运营总监根据设备保养计划的合理性、全面性、前瞻性及时间、成本等综合评价10仓库内部堆放工作评价衡量仓库内部日常管理执行情况，由人力资源部组织人员对仓库的堆放、5S管理等综合检查评定10部门管74、理制度、作业流程规范性评价衡量仓储部内部管理规范性情况，包括部门内部制度流程的优化和制度规范的执行情况，由总经理办公会综合评价15本部门内部绩效考核工作评价根据部门内部考核组织的及时性、公平公正性、规范性、有效性打分5季度部门工作总结报告评价根据报告上交的及时性（每季度结束后3日内）、质量、内容完整性、基本思路、重点工作规划和实施改进方法等方面作出评价，由总经理评价打分5仓储安全事故发生次数衡量仓储部安全管理执行情况10专项工作指标具体任务1评估标准及权重部门自我评分考核委员会主任评分优秀100良好80一般60欠缺0（10）具体任务2具体任务3。加分项目（10）创新或增长本季度实现2项部门创新75、或工作改进52项1项无无合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳5提出2条以上的合理化建议并被采纳提出1条以上的合理化建议并被采纳提出1条合理化建议但未被采纳未提出合理化建议扣分项目（10）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）否决项目部门发生恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气在外联工作、宣传、行政和法律事务中，由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象，或泄露公司商业机密，技术泄密、损害公司利益；或受到政府或公安、司法机关追究的，视情节后果严重性扣分（此项76、扣分无上限） 审核与评分部门最终得分： 部门经理填报： 考核委员会主任（总经理）签字：员工工作任务考核表宝亿集团员工工作任务考核表被考评人职位考评期间考评时间考评内容考核得分一、月度工作计划分解（80分）权重自评上级评分E（0）D（40%）C（60%）B（80%）A（100%）直接上级60%间接上级40%衡量标准没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。基本上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大。规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好地完成任务。比规定目标完成的多，工作成绩较大，处于领先地位。比规定目标完成的既多又好，工作成绩大，能开创新局面。任务1任务2任务3任务4任务5临时工作任务77、1临时工作任务2总分二、员工工作态度（20分）上级评分EDCBA自评直接上接60%间接上级40%日常劳动纪律与服从管理（5分）经常不遵守公司各项管理制度有时不遵守公司各项管理制度基本能做到服从各项规定，偶尔会违反有关制度较好地遵守公司各项管理制度坚决执行公司各项管理规定，被公司作为模范员工责任心与积极性（5分）消极被动不负责任。无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。有一定责任心，敢于对自己工作负责，知错就改。不知疲倦，不断进取。责任心强，能清楚知道自己的责任，勇于负责。求知欲强，并把知识用于实践，努力提高自己素质。对78、任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力。沟通能力（5分）说服力差，态度生硬，缺乏沟通技巧，难以被人接受。说服力较差，不善于沟通，有时不易被别人接受。说服力一般，有一定沟通技巧，尚能被别人接受。说服力较强，态度诚恳，善于沟通，说服效果较好。说服力强，能自然、有技巧地说服别人。创新能力与个人发展（5分）少有创新，消极，不愿打破现状。少创新，多半墨守陈规。有创新，能改进自己的工作。富有创新，多智谋，态度积极。实施改进自己，推动创新工作。不愿尝试新的工作任务，对个人没有清晰的发展计划和培训需求对自己的能力和判断基本准确，基本可以承担挑战性的工作任务，有基本个人的79、发展计划和培训需求对自己的能力和判断有一定信心，可以尝试有挑战性的工作任务及发展计划和培训需求对自己的能力和判断有良好信心，能较好性承担挑战性的工作任务，有较清晰的个人的发展计划和培训需求对自己的能力和判断非常有信心，非常愿意尝试有挑战性的工作任务，有非常清晰的个人的发展计划和培训需求三、附加考核部分本考核周期加分项 （10分）创新或增长本季度实现2项部门创新或工作改进合理化建议提出2条以上的合理化建议并被采纳本考核周期扣分项 （10分）损害公司利益或其他考核中未包括之有害言行严重影响公司品牌形象的过失或行为、给公司造成严重损失的过失以及严重损害公司内部安定团结的言行。（最高扣减不超过10分超过则转入否决项目）本考核周期否决项部门发生恶性事故，严重工伤 重大事故造成10000元以上损失，或工伤造成4000元以上损失（此项扣分无上限）总分直接上级考评建议与补充：间接上级考评建议与补充被考评人下阶段改进重点及行动计划：被评价人签名： 直线主管评价人签名：日期： 日期：绩效考核申诉表基本信息申诉人：所属部门：岗位：人力资源部申诉受理人：所属岗位：签名：申诉理由事实调查调查结论申诉人意见：申诉人签字：签字日期：绩效考核委员会主任意见：签字：签字日期：