1、12012培训课件：培训课件：企业运行绩效管理企业运行绩效管理281P彭剑锋彭剑锋2课程目录课程目录o第一单元：第一单元：企业绩效管理的基本问题企业绩效管理的基本问题o第二单元：绩效管理与企业战略的执行与落地第二单元：绩效管理与企业战略的执行与落地o第三单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要第三单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素素o第四单元：绩效管理系统与指标体系设计第四单元：绩效管理系统与指标体系设计o第五单元：绩效目标的制定、分解与责任承担第五单元：绩效目标的制定、分解与责任承担o第六单元：绩效沟通与绩效执行第六单元：绩效沟通与绩效执行3第一单元第一单元 企业绩效管理的基本问题企业绩效管2、理的基本问题4企业生存和发展的核心命题：企业生存和发展的核心命题：创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和发展权。企业没有业绩就没有生存和发展权。5质变与不确定时代：需要新的绩效价值观质变与不确定时代：需要新的绩效价值观o国家宏观层面的发展主题：国家宏观层面的发展主题：经济增长方式转型由量变到质变。质变时代的价值观：软发展的绩效价值观：长期发展理念与人文关怀。科学发展观与科学政绩观。o中国对世界的未来绩效贡献：绿色发展、普世价值、知识创新。o中国企业家要重回价值面：可持续性卓越绩效，短期绩效与战略绩效6o理论与实践的世界级难题。理论与3、实践的世界级难题。u绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效？周边绩效？）？周边绩效？）u相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾？）相关利益者绩效价值取向的矛盾？）u绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非财务绩效的矛盾）财务绩效的矛盾）u绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确4、绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。定性。u变化条件下的绩效管理的不确定性变化条件下的绩效管理的不确定性 一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的管理难题：管理难题：7“绩效管理是一个世界级的绩效管理是一个世界级的管理难题！管理难题！”GEGE前总裁前总裁 杰克杰克韦尔韦尔奇奇8o理论与实践的世界级难题。理论与实践的世界级难题。u人力资源管理中的高科技：技术复杂性人力资源管理中的高科技：技术复杂性u将人分成三六九等：组织文化和人际政治风险将人分成三六九等：组织文化和人际政治风险u直接与利益挂钩：价值分配的暴风眼直接与利益挂钩：价值分配的暴5、风眼u绩效管理工作：烫手山芋绩效管理工作：烫手山芋u绩效管理是直线经理的包袱？绩效管理是直线经理的包袱？u量化就一定客观吗？客观一定有效吗？量化就一定客观吗？客观一定有效吗？u工作动态又不确定怎么考？工作动态又不确定怎么考？u变化条件下的绩效管理的不确定性变化条件下的绩效管理的不确定性 绩效管理是一个世界级的管理难题绩效管理是一个世界级的管理难题9 “绩效主义毁了索尼！绩效主义毁了索尼！绩效管理导致索尼：绩效管理导致索尼：激情集激情集团消失了！挑战精神消失了！团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！团队精神消失了！”索尼前常务董事索尼前常务董事 天外伺天外伺郎郎链接：绩效主义毁了索尼链接：绩6、效主义毁了索尼企业家对绩效管理的正反观点企业家对绩效管理的正反观点反方：反方：10“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”质量管理大师戴明11正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。IBMIBM：让业绩说话（：让业绩说话（Performance SaysPerformance Says）IBM IBM文化的内核，就是文化的内核，就是“高绩效文化高绩效文化”，19931993年年4 4月郭士纳月郭士纳上任后7、，不仅提出了上任后，不仅提出了IBMIBM新的基本价值体系，同时提出了新的基本价值体系，同时提出了IBMIBM的企业文化核心，进而通过建立的企业文化核心，进而通过建立IBMIBM独特的独特的PBCPBC（绩效承诺），（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBMIBM的的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了上改变了IBMIBM员工的行为方式和行为结果。员工的行为方式和行为结果。“最最最最优优优优秀的公司秀的公司秀的公司秀的公司领导领导领导领导人会8、人会人会人会给给给给自己的公司自己的公司自己的公司自己的公司带带带带来高来高来高来高绩绩绩绩效效效效的公司文化的公司文化的公司文化的公司文化”。“拥拥拥拥有高有高有高有高绩绩绩绩效文化的公司，就一定是商效文化的公司，就一定是商效文化的公司，就一定是商效文化的公司，就一定是商业领业领业领业领域的域的域的域的赢赢赢赢家，而且家，而且家，而且家，而且该该该该公司的公司的公司的公司的员员员员工工工工对对对对公司的忠公司的忠公司的忠公司的忠诚诚诚诚程度也很高，除程度也很高，除程度也很高，除程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司了自己的公司不愿到其他任何公司了自己的公司不愿到其他任何公司了自己的公司9、不愿到其他任何公司”。IBM IBM IBM IBM 前前前前CEO CEO CEO CEO 郭士纳郭士纳郭士纳郭士纳12IBM的PBC（个人业务承诺）oIBM的绩效考核是以个人业务承诺（PBC，PersonalBusinessCommitments）的项目为中心开展和运作的。o以三个承诺为核心：第一个承诺：承诺必胜（win）。第二个承诺：承诺执行（execute）。第三个承诺：承诺团队精神（team）。要求每个员工必须清晰公司部门的每个目标。抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。奖金分配、薪资调整、职业生涯与绩效考核结果直接挂钩。如年终奖金发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业10、绩部分时，不同的PBC结果将按不同比例计算。PBC1（超出所有的要求）：150%.PBC2(达到所有的要求)：100%PBC3（没有达到所有的要求）：80%PBC4（结果不满意）：0%13 华为华为19961996年开始试行干部考核制度；年开始试行干部考核制度；97 97 年全面推开干部考核与员工计年全面推开干部考核与员工计量工作制；量工作制；9898年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；其升幅；9999年引入平衡记分卡；年引入平衡记分卡；20022002年华为干部大会提出华为干部选拔要年华为干部大会提出华为干部选拔要从11、二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为文化本质上是华为文化本质上是“蓝血绩效文化蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为活沉淀层，从而形成了华为“三高三高”的文化氛围的文化氛围高压力、高绩效、高高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理12、面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。通过绩效来进行人才的选拔与任用。“上甘岭上出干部。上甘岭上出干部。上甘岭上出干部。上甘岭上出干部。”不打粮食的兄不打粮食的兄不打粮食的兄不打粮食的兄弟不是好兄弟。弟不是好兄弟。弟不是好兄弟。弟不是好兄弟。绩绩绩绩效主效主效主效主义义义义与高与高与高与高绩绩绩绩效文效文效文效文化化化化“谁谁谁谁最有最有最有最有业绩业绩业绩业绩，谁谁谁谁最有最有最有最有资资资资源分配源分配源分配源分配权权权权、发发发发言言言言权权权权。”华为华为华为华为 任正非任正非任正非任正非14是绩效管理错了，还是对绩效管理的是绩效管理错了，还是对绩效管理的误解？误解？绩13、效管理是把双刃剑，用好了可以绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。关键是否适当和到位。了自身。关键是否适当和到位。15二、企业绩效管理所面临的主要问题与误二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区区、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（标与方向不明。考核缺乏文化14、的内在支持。（绩效管绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持理需要文化支持）；）；、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各15、级管理各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）；）；16、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过程由单一结果到对过程的关注，全面绩效管理的关注，全面绩效管理）；）；4 4、组织绩效目16、标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效考核结果与企业绩效“两张皮两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效（团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合与组织绩效的有效结合）；）；17、企业的绩效考核指标17、结构设置不合理，考核标准、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度（与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序绩效考核指标与标准设置的科学程序与方法，绩效考核指标设计的与方法，绩效考核指标设计的SMARTSMART原则：具体、原则：具18、体、可衡量、可达到、相关性以及时间可衡量、可达到、相关性以及时间）；）；18、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门（职能与业务部门），不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统（分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性）。19、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过19、程中不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具。（习、绩效改进工具。（绩效改进是绩效考核与管理绩效改进是绩效考核与管理的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩效管理）；效管理）；、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考20、核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式，效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式，不具有执行力（不具有执行力（绩效合同的签订与绩效承诺绩效合同的签订与绩效承诺）；）；20、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力不足。（执行力不足。（绩效管理的机制与制度保障，绩绩效管理的机制与制度保障21、，绩效管理的执行力）效管理的执行力）10、绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩、绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持（提升提供指导、帮助和支持（沟通是绩效管理的沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径）。21新奥在发展过程中遇到新奥在发展过程中遇到的问题的问题自自2004年战略升级之后，不断年战略升级之后，不断地向新业务领域进军，在战略实地向新业务领域进军，在战略实施过程中遇到了许多新的问题。施过程中遇到了许多新的问题。22、所有这些问题如何系统的解决，保持企业的可持续增长？所有这些问题如何系统的解决，保持企业的可持续增长？城市车用加城市车用加气站建设案例气站建设案例案例案例22本单元讨论：本单元讨论：o你赞同天外伺郎的观点吗你赞同天外伺郎的观点吗“绩效绩效主义毁了索尼主义毁了索尼”？是推行绩效管理是推行绩效管理毁了索尼，还是索尼绩效管理出现毁了索尼，还是索尼绩效管理出现了误区了误区“毁了索尼毁了索尼”？（赞同的请赞同的请举手；不赞同的请举手，并阐明观举手；不赞同的请举手，并阐明观点。点。）o本企业绩效管理所面临的主要问题本企业绩效管理所面临的主要问题与误区是什么？主要经验教训是什与误区是什么？主要经验教训是什么？23、么？23第二单元第二单元绩效管理与企业战略的绩效管理与企业战略的执行与落地执行与落地24一、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理一、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。的需求。质变与不确定时代：软发展绩效质变与不确定时代：软发展绩效变革方向：从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到变革方向：从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式软硬兼修发展的（软实力）成长模式硬扩张硬扩张：单一的追求规模成长粗放式、高资源投入，非理性的低成本投入，对环境的破坏与漠视，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发，资金链的脆化。软发展：软发展：长期发展理念与体现人文关怀的价值观；24、商业模式与技术创新；自主品牌；高素质的人力资源；管理能力提升与成本控制；具有凝聚力的文化；有效地资本运作与财务管控能力。软硬兼修：软硬兼修：加大对软实力的投入核心是人才、技术、品牌与管理。25o从依赖非理性的低成本优势到理性的总成本领先优势（成本从依赖非理性的低成本优势到理性的总成本领先优势（成本劫与成本理性回归）中国企业面临全方位成本上升的压力劫与成本理性回归）中国企业面临全方位成本上升的压力（劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本）（劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本）o企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人25、均效率。人力资源的投入产出分析。人才价值的评价。资源的投入产出分析。人才价值的评价。o经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢价能力化解经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢价能力化解成本；管理创新提升效率降低成本。价值链分析和整合提高成本；管理创新提升效率降低成本。价值链分析和整合提高效率和降低成本；创新融资渠道降低成本；并购重组与产业效率和降低成本；创新融资渠道降低成本；并购重组与产业整合降低成本。整合降低成本。歌尔案例歌尔案例.ppt.ppt 中国企业的战略突破与模式创新中国企业的战略突破与模式创新案例：华为的成功案例：华为的成功26（一）从机会导向转到战略导向（一）从机会导向转到26、战略导向（求生存到求（求生存到求持续发展的战略绩效）持续发展的战略绩效）o企业的战略思维与战略管理能力的提升（战略是企业的战略思维与战略管理能力的提升（战略是一种选择，是一种共识，是一种执着，是一种执一种选择，是一种共识，是一种执着，是一种执行）。行）。o企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。的实现能力。o绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力。绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力。绩效管理体系与能力的缺失，使许多企业新的绩效管理体系与能力的缺失，使许多企业新的战略和新的业务模式创新难以落实。战略和新的业务模式创新难以落实。227、728n硬扩张：单一的追求规模成长粗放式、高资源投入，非理性的低成本投入，对环境的破坏与漠视，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发，资金链的脆化。n软发展：长期发展理念与体现人文关怀的价值观；商业模式与技术创新；自主品牌；高素质的人力资源；管理能力提升与成本控制；具有凝聚力的文化；有效地资本运作与财务管控能力。n软硬兼修，加大对软实力的投入核心是人才、技术、品牌与管理。硬发展绩效与软实力绩效硬发展绩效与软实力绩效二、二、从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式兼修发展的（软实力）成长模式（野蛮成长到文（野蛮成长到文明成长的28、软发展绩效）明成长的软发展绩效）29o中国企业成长的三大问题：规模不经济、规模不强壮、规模不具有可持续性。o企业的短跑与长跑，爆发力与耐力（企业能跑多远=速度时间，卓越企业=快速持久。内部成长+外部扩张。产业经营+资本经营）。做大做强与做强做大做大做强与做强做大企业从求生存走向求可持续性发展企业从求生存走向求可持续性发展30o从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。o对员工的观念和能力、行为提出新要求，观念的转型、能力的升级换代、行为的专业化。人才结构的调整与优化，人才开发的效率与效益。o从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人才的价值取向要转变，管理者不仅要出29、业绩，而且要学会带队伍、培养开发人材。案例：案例：华为干部绩效考核指标的变化 粤美的绩效考核价值取向的变化31（三）从依赖非理性的低成本优势到理性的总成本领先优势（三）从依赖非理性的低成本优势到理性的总成本领先优势（成本劫与成本理性回归）（成本劫与成本理性回归）以往我国制造成本偏低，以往我国制造成本偏低，并非一种正常现象，也不利于并非一种正常现象，也不利于培养真正有竞争力的企业。现培养真正有竞争力的企业。现在的成本上升，更确切的说，在的成本上升，更确切的说，其实是成本的理性化回归。综其实是成本的理性化回归。综合各个生产要素的畸低，我国合各个生产要素的畸低，我国制造成本大致被人为压低了制造成本大30、致被人为压低了3.83.8万元人民币，占年度万元人民币，占年度GDPGDP的的15.5%15.5%左右，这些左右，这些“本来都是本来都是要还的要还的”。成本要素成本要素单位：亿单位：亿劳动力劳动力2030土地土地1540能源能源16320资本成本资本成本3370环境成本环境成本10800其他成本其他成本4290其他其他38350资料来源：花旗集团（中国）有限公司宏观中国研究报告，2008年4月15日非理性的制造成本优势32相关资料：相关资料：o劳动力成本劳动力成本：中国的劳动大军，特别是那些从农村来的民工，一直：中国的劳动大军，特别是那些从农村来的民工，一直都没有得到公平的补偿。新劳动法实施后31、，这些工人将获得应得的都没有得到公平的补偿。新劳动法实施后，这些工人将获得应得的养老金、事故保险、健康保险等补偿，平均起来，劳动成本将上升养老金、事故保险、健康保险等补偿，平均起来，劳动成本将上升20%20%。以。以20062006年农村家庭平均收入年农村家庭平均收入13751375元人民币计算，元人民币计算，20082008年民年民工们应获得超过工们应获得超过20002000亿元人民币的补偿。亿元人民币的补偿。o土地资源成本土地资源成本：为了吸引投资者，很多当地政府甚至将土地免费送：为了吸引投资者，很多当地政府甚至将土地免费送给企业使用，或者采取比较隐蔽的手法，先向企业征收使用费，然给企业使32、用，或者采取比较隐蔽的手法，先向企业征收使用费，然后再以执行优惠的政策形式将使用费返还给企业。粗略估算，后再以执行优惠的政策形式将使用费返还给企业。粗略估算，20072007年企业在土地使用上获得的资助达到年企业在土地使用上获得的资助达到15361536亿元人民币。亿元人民币。33o能源成本：中国的能源和金属成本也受到人为的打压，比如，国际能源的价格在20022006年之间每年的涨幅在29%，而国内燃油价格指数每年只上升8.5%，国际资源税通常在2%8%之间，但中国的税率只有1.18%，综合起来，企业因此而免去了16.320亿元人民币的成本负担。o资本成本：中国的实际存款利率2006年是0.933、%，而2007年则是-1.5￥，根据国际经验估算，若没有管制，银行的实际利率应该要高2%，考虑到中国有16.9万亿元的存款，商业银行和企业因此而增加了3373亿元的利润。o环境成本：2004年由于经济发展而对环境的破坏大约可折算为5120亿元人民币损失。但如果利用现有的技术一次性清楚2004年释放的污染物，直接成本大概为1万亿元人民币。此外，还有每年的维护成本，大概为2870亿元。将这些成本分摊到每一年，同时减去每年1.2%的环保投入，则每年的环保成本大致为5000亿元。在此期间，工业企业的利润也不过每年8330亿元。34o企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力资源的投入产出分析34、。人才价值的评价。u经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢价能力化解成本；经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢价能力化解成本；价值链分析和整合提高效率和降低成本；创新融资渠道降低成本；价值链分析和整合提高效率和降低成本；创新融资渠道降低成本；并购重组与产业整合降低成本。并购重组与产业整合降低成本。o基于精细化分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升、人均效率的提升。o员工绩效行为的精细化与精益化。中国企业在成本理性回归中的绩效突破中国企业在成本理性回归中的绩效突破提升全方提升全方位成本压缩能力位成本压缩能力35o企业高层绩效领导力提升与领导团队建设。将人力资源的绩企业高层35、绩效领导力提升与领导团队建设。将人力资源的绩效纳入到组织绩效管理体系之中。管理者不仅要出财务业绩，效纳入到组织绩效管理体系之中。管理者不仅要出财务业绩，更要带队伍培养人才。更要带队伍培养人才。o货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立的建立o企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。o董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。o三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全三大领导力挑战：可持续发展领导力、产36、业领袖领导力、全球领导力。球领导力。o从个人力量到组织的力量。从个人力量到组织的力量。（四）（四）企业家个人的成功转向企业家领导团企业家个人的成功转向企业家领导团队的成功队的成功36实现四个方面的转型实现四个方面的转型 ：第一个转型：如何将个体的思维转化为组织的思维。第一个转型：如何将个体的思维转化为组织的思维。第二个转型：将个人的能力转化为组织能力。第二个转型：将个人的能力转化为组织能力。第三个转型：将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情。第三个转型：将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情。第四个转型：由单一点的创新走向持续的系统变革与创新。第四个转型：由单一点的创新走向持续的系统变革与37、创新。企业在战略转型与管理提升的过程中要注意避免三种倾向：第一，避免管理阶层的平庸化。第一，避免管理阶层的平庸化。第二，避免管理职务的过度膨胀。第二，避免管理职务的过度膨胀。第三，避免管理阶层对权力的掠夺与追求。第三，避免管理阶层对权力的掠夺与追求。此外还要解决好两个有效的融合：一一要要解解决决地地面面部部队队与与空空降降部部队队的的融融合合，二二要要解解决决新新老老创创业业者者之之间间的融合。的融合。37o中国商务运作的阴阳八卦法则（阳光规则与潜规则并行不悖）。基于商业文明的理性的阳光规则 基于人脉关系与权利寻租的潜规则 潜规则与商业文化o阳光规则与绩效管理（客观公正的绩效评价机制与制度就是38、阳光规则）。o人治到法制，从情理法到法理情，从主观到客观。o案例：案例：万科的阳光体制与员工的职业化万科的阳光体制与员工的职业化（五）从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光（五）从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）利润，享受坦荡生活）38o人才是创新的主体要素。企业最深层次的变革与创新是人与文化的变革与创新。企业只有选对、培养出合格的创新型人才，企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。要让创造性的人才充分发挥价值，企业必须优化内部的创新环境：首先是要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享价值创造的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍创新的失败，创新是有风险的，是要付出代价39、和成本的。o企业的创新绩效与创新绩效的衡量。o企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理。（六）从点的创新走向系统创新（持续的、充满活（六）从点的创新走向系统创新（持续的、充满活力的创新机制，提高组织整体创新绩效）力的创新机制，提高组织整体创新绩效）39 专业化与多元经营，运用资本标杆，收购兼并，跨产业、跨领域发展；产业价值链优势的确立；国有企业的产权结构优化与重组。o产品经营能力与资本经营能力对人力资源提出新要求（产品经营人才产品经营能力与资本经营能力对人力资源提出新要求（产品经营人才与资本运作人才的差异）与资本运作人才的差异）o并购重组中的人力资源整合（与其说是收40、购企业，不如说是收购人才）并购重组中的人力资源整合（与其说是收购企业，不如说是收购人才）o集团化管控与集团化人力资源管理集团化管控与集团化人力资源管理o企业重组过程中的裁员与人才退出（国有企业的人才退出管理）企业重组过程中的裁员与人才退出（国有企业的人才退出管理）o上市公司的绩效表现与市值上市公司的绩效表现与市值（七）组织的成长从单一能力驱动到双重能力（七）组织的成长从单一能力驱动到双重能力（产品经营能力与资本经营能力）（产品经营能力与资本经营能力）40o全球化战略与全球化绩效系统的建立o全球视野的绩效目标与绩效标准o 案例：案例：TCLTCL收购阿尔卡特收购阿尔卡特（八）从本土化走向国际化（41、八）从本土化走向国际化41二、绩效管理是战略落地的工具二、绩效管理是战略落地的工具1 1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。（）合理的绩效目标和指标要体现企业的战略诉求，而战略的有效执行需要通过绩效体系来落实；（）要使得员工的绩效行为符合企业的战略要求，并使员工的绩效目标与组织的绩效目标协调一致，关键有以下几点：要明确组织的使命、愿42、景、核心价值观，并清晰地描述战略目标；要明确组织的使命、愿景、核心价值观，并清晰地描述战略目标；要基于企业的价值观与企业战略，确立企业的核心能力与关键价值要基于企业的价值观与企业战略，确立企业的核心能力与关键价值贡献领域与关键绩效驱动要素；贡献领域与关键绩效驱动要素；依据关键价值贡献领域与关键绩效驱动要素，确立企业绩效的衡量依据关键价值贡献领域与关键绩效驱动要素，确立企业绩效的衡量指标与标准体系；指标与标准体系；通过企业的绩效评价体系，将组织战略与变革的需求转化为员工的通过企业的绩效评价体系，将组织战略与变革的需求转化为员工的绩效责任与行为。绩效责任与行为。42战略落地与绩效管理战略落地与绩效43、管理使使命命愿愿景景目目标标核核心心能能力力回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战战略略定定位位文化价值体系文化价值体系/公司战略规划公司战略规划业务战略规划业务战略规划职能战略与执行计划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经经营营策策略略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战战略略阶44、阶段段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文化文化价值价值体系体系/公司公司战略战略规划规划业业务务战战略略职职能能战战略略/与与落落地地计计划划组组织织战战略略人人力力战战略略财财务务战战略略运运营营战战略略回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战战略略举举措措C CS SF F与与行行动动计计划划战战略略目目标标分分解解与与K KP PI I指指标标43战略性绩效管理的特点战略性绩效管理的特点o战略性绩效管理是以企业战略45、为导向，以战略绩效目标的沟通与传递、绩效承诺与评价为主要内容，以推动战略的执行与落地为核心目标的绩效管理机制与制度管理体系。其主要内容与特点有以下几个方面：o第一，以战略性绩效目标为核心，牵引企业各项经营活动，实现企业战略、经营计划、预算、资源配置与绩效管理的有机结合。o第二，通过目标计划、辅导沟通、评价支持、反馈激励的绩效管理循环体系，形成持续的绩效改进系统，驱动组织和员工不断创造卓越绩效。44o第三，通过企业战略目标的沟通和分解，形成业务单元或部门的工作计划，形成部门预算，并定期召开战略会议，检讨战略实施情况，最终对部门绩效加以考核和激励。o第四，通过战略绩效目标的层层分解，使战略绩效目标46、落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与，实现从组织绩效到个人绩效的联动。o第五，战略性绩效管理体系是均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务绩效与非财务绩效的关系、短期绩效与长期绩效的关系、过程绩效与结果绩效的关系，将组织的绩效成长与个人的能力提升结合起来，从而构建企业的可持续发展能力。45平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业战略落地的工具。企业战略落地的工具。案例：平衡计分卡与企业战略落地46案例：华润案例：华润6S管控模型与绩效管理管控模型与绩效管理以以BSC战略图战略图细化分解战略细化分解战略以以BSC关键指标关键指标评价检讨战略评价检讨战略47、以评价考核激励以评价考核激励经理人和团队经理人和团队以人员执行力以人员执行力保障战略实施保障战略实施战略监控战略监控战略驱动战略驱动战略构建战略构建战战略略执执行行战战略略落落实实业务战略业务战略计划预算计划预算业绩评价业绩评价经理人考核经理人考核团队团队经理人经理人内部审计内部审计管理报告管理报告47华润集团的演进o第一阶段宁高宁时期：“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系，并在1999年，华润在内部设计和导入了一套宁高宁视为母子公司运行大平台的6S集团管理体系。o第二阶段陈新华时期：引入综合平衡积分卡(BSC)来补充6S体系战略协同的不足。以BSC为框架的新的6S管理体系，48、仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6s的定位也就由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。482 2、6S6S管理体系的构成管理体系的构成利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略构建工具战略落实工具战略落实工具战略监控工具战略监控工具战略执行工具战略执行工具战略管理工具战略管理工具战略管理系统战略管理系统496S战49、略管理模型战略管理模型长期规划长期规划业绩评价业绩评价经理人考核经理人考核团队团队管理报告管理报告内部审计内部审计以以BSC战略图战略图细化分解战略细化分解战略以以BSC关键指标关键指标评价检讨战略评价检讨战略以评价考核激励以评价考核激励经理人和团队经理人和团队以人员执行力以人员执行力保障战略实施保障战略实施战略监控战略监控经理人经理人全面预算全面预算战略驱动战略驱动战略构建战略构建战战略略执执行行战战略略落落实实业务战略业务战略战略核心型战略核心型组织组织50案例：中国移动的战略执行与绩效管理案例：中国移动的战略执行与绩效管理战略管理战略管理战略管理战略管理StrategyStrategy预50、算管理预算管理预算管理预算管理BudgetBudget绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理PerformancePerformance执行力执行力执行力战略驱动运营之闭环战略驱动运营之闭环资资资资源源源源人人人人员员员员运运运运营营营营51价值的创价值的创造与实现造与实现目标目标与战略保持一致与战略保持一致市场市场运营运营 资源资源价值价值科尔尼金字塔分析科尔尼金字塔分析方法方法愿景愿景战略战略流程流程评估评估价值创造战略和价值创造战略和统一的衡量体系统一的衡量体系+统一业绩评估体系统一业绩评估体系=公司战略公司战略业绩评估业绩评估/激励机制激励机制制定制定业绩业绩目标目标反馈反馈发展发展计划计划51、业绩评估业绩评估激励机制激励机制工作描述工作描述主要任务主要任务:n设计主要流程n设计主要表格:目标管理持股计划目标、企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公、企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）。目标融入组织目标）。52总而言之，平衡评分卡能为企业提供一套高效战略执行管理系统，而且能够从公司到部门、再到个人的清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。中国中国石油集团石油集团某石油工程某石油工程公司公司部门52、层级部门层级员工层次员工层次股东利益最大化股东利益最大化(如：企业盈利、股市表現等)提供给股东单位价提供给股东单位价值值(如:石油工程设计类型)先行指標完成率先行指標完成率(如:工程、设计)先行指標完成率先行指標完成率 (如，员工满意度）企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性财务性指标指标非财务性非财务性指标指标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指53、标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立53、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。取向。价值取向：价值取向：价值取向：价值取向：o长期价值还是短期价值o相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴）o经济价值与社会价值（企业54、的利益追求与社会责任）o务虚与务实（势与实的价值平衡）o利润与规模o案例：柳传志的价值n观柳传志的务实价值观（观柳传志的务实价值观（“不要把长跑当短跑不要把长跑当短跑”，“要有理想而要有理想而不能理想化不能理想化”，“退出画面看画，一眼看到底退出画面看画，一眼看到底”，“要把土夯实要把土夯实”）n创维与粤美的的企业绩效价值观，企业最重要的业绩是要挣钱、创维与粤美的的企业绩效价值观，企业最重要的业绩是要挣钱、要盈利。要盈利。54o绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向；o绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形成；o绩效指标与标准使员工明确组织对其提出的期望、对组织的价值及行为检验标准。案例：企55、业核心价值观与绩效考核标准绩效的价值驱动绩效的价值驱动（员工的文化行为是考出来的）（员工的文化行为是考出来的）55意义意义具体作用具体作用战略落地与战略落地与执行执行o通过绩效目标的层层分解和分担实现传递，企业绩效管理是战略执通过绩效目标的层层分解和分担实现传递，企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具行系统，是战略落地的工具o将经营业绩与个人将经营业绩与个人 /部门部门/公司的回报相结合，使个人目标融入组织公司的回报相结合，使个人目标融入组织目标目标o建立以价值创造为核心的高绩效的企业文化建立以价值创造为核心的高绩效的企业文化沟通与绩效沟通与绩效改进改进o为高层领导提供了解下属业绩表现的56、工具，通过绩效考核面谈，实为高层领导提供了解下属业绩表现的工具，通过绩效考核面谈，实现管理者与被管理者的有效沟通现管理者与被管理者的有效沟通o建立客观、公正、公开的业绩评估标准与程序，准确地评估经营业建立客观、公正、公开的业绩评估标准与程序，准确地评估经营业绩，建立凭能力、凭业绩吃饭的机制绩，建立凭能力、凭业绩吃饭的机制o全方位的绩效审核与绩效改进全方位的绩效审核与绩效改进系统管理与系统管理与能力提升能力提升o以系统的业绩管理代替随机的以系统的业绩管理代替随机的“人盯人人盯人”的管理，的管理，“点对点点对点”的人的人治管理治管理o通过绩效管理循环系统使者承担人力资源管理的责任通过绩效管理循环系57、统使者承担人力资源管理的责任o以业绩管理为主线，保证责以业绩管理为主线，保证责 、权、利、能四位一体、权、利、能四位一体o通过绩效管理实现经营计划、预算、统计、信息和审计的闭合循环通过绩效管理实现经营计划、预算、统计、信息和审计的闭合循环、绩效管理的意义与作用、绩效管理的意义与作用56本章研讨：本章研讨：o本企业的战略转型与系统变革要点是什么？它对绩效本企业的战略转型与系统变革要点是什么？它对绩效考核与绩效管理提出什么样的要求？考核与绩效管理提出什么样的要求？o企业的绩效考核与管理如何提高战略的适应性？企业的绩效考核与管理如何提高战略的适应性？57第三单元第三单元 绩效及绩效管理的内涵及绩效及58、绩效管理的内涵及其核心要素其核心要素58一、绩效的含义一、绩效的含义1、绩效的概念、绩效的概念：o绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（绩效（PerformancePerformance），也称为业绩、效绩、成果等，反应的是人），也称为业绩、效绩、成果等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩、成果。（政府绩效们从事某一种活动所产生的成绩、成果。（政府绩效:是政府及其他是政府及其他公共权利组织在依法对社会经济活动进行管理和服务中所产生的结果公共权利组织在依法对社会经济活动进行管理和服务中所产生的结果和效能）和效能）o从组织层面看：从组织层面看：“绩效就是利润，就是销售收入绩效就是利润，就是销售59、收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”“绩效就是价值创造或价值增值绩效就是价值创造或价值增值”（股东价值、客户价值、员工（股东价值、客户价值、员工价值）价值）“绩效就是组织目标实现度绩效就是组织目标实现度”到底什么到底什么是绩效？是绩效？59从个体层面看：从个体层面看：“绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）”“绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）”“绩效是工作成果绩效是工作成果”（符合60、组织需要的成果）（符合组织需要的成果）从内容层面看：从内容层面看：任务绩效：工作结果任务绩效：工作结果周边绩效：包括人际、意志动机等因素；周边绩效：包括人际、意志动机等因素；表现为五大方面：完成非本职任务；热情的对待工作；表现为五大方面：完成非本职任务；热情的对待工作；积极与别人合作；严格遵守公司制度；维护组织目标。积极与别人合作；严格遵守公司制度；维护组织目标。60、结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核到底应、结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核到底应关注结果还是过程）关注结果还是过程）1 1）结果论强调：）结果论强调：“绩效绩效”=“结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示61、绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRAKRA）、产量、销量、利润等。）、产量、销量、利润等。问题问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。与管理的过程。612 2）行为论强调：）行为论强调：绩效是62、一个实现目标、采取行动的过程绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效63、管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）62实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”63绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：原理上，绩效64、界定的三种主要观点：o（1）“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）o（2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）o（3）“能力说能力说”强调员工潜能与绩效的关系强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标忠诚感忠诚感成就欲望成就欲望自信自信自我认知与自我控制创自我认知与自我控制创造性造性主动性主动性领导力领导力服从指令服从指令按时出勤按时出勤热情待客热情待客服务周到服务周到按标准和程序办事按标准和程序办事销售额销售额利润利润浪费浪费事故事故服务的客户数量服务的客户数量客户满意度客户满意度644 4）全面绩65、效观点（广义）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）结果（做到什么）投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图 员员 工工 价价 值值 创创 造造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果65财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务模式业务模式业务流程业务流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力工作活动工作活动工作规范工作66、规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本绩效评价绩效评价职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效改进计划绩效评价绩效评价员工行为目标员工行为目标组织过程目标组织过程目标战略目标战略目标素质要求素质要求组织绩效目标与员工行为目标组织绩效目标与员工行为目标662、绩效的、绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次o 组织整体绩效 o 部门与团队绩效o 个体绩效 素质 行为 绩效67（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技能技能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组织结构资源）67、组织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念念、态态度度和和行行为）为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场份额场份额 结结 果果：数数量、质量量、质量生生产产率率；收益率收益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系个人、团队、组织的绩效联动关系68文化整合文化整合使命愿景战略目标绩68、效责任绩效责任核心能力建设核心能力建设设设组织绩效的承诺组织绩效的承诺与评估与评估团队（部门）绩团队（部门）绩效的承诺与评估效的承诺与评估文化理念的整合文化理念的整合与管理与管理团队（部门）工团队（部门）工作与协同模式作与协同模式互补型人才团队互补型人才团队建设建设核心人才队伍建核心人才队伍建设与结构优化设与结构优化个人绩效的承诺个人绩效的承诺与评估与评估员工行为员工行为的职业化的职业化寻找产生高绩效寻找产生高绩效的人才的人才人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力全全面面绩绩效效管69、管理理图图69基于经营管理层面的绩效驱动模型（卓越绩效管理模型）基于经营管理层面的绩效驱动模型（卓越绩效管理模型）基于经营管理层面的绩效驱动模型（卓越绩效管理模型）基于经营管理层面的绩效驱动模型（卓越绩效管理模型）组织概述：组织概述：环境、关系和挑战环境、关系和挑战2战略战略80分分5以人为本以人为本80分分3以顾客和市场以顾客和市场为中心为中心80分分6过程管理过程管理160分分1领导领导120分分7经营结果经营结果400分分4 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理 80分分领导作用三角经营结果三角701、绩效考评与绩效管理（狭义）绩效考评是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩70、效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，所反应的是过去的绩效。绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和，与绩效考核相比，绩效管理更重视对未来绩效提升，着眼于未来的发展。二、绩效考评与绩效管理的含义与内容二、绩效考评与绩效管理的含义与内容71表绩效管理与绩效考核区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核系统管理程序人力资源职能管理程序计划性（战略和目标制定的绩效计划）判断式完整的管理循环系统管理过程中的局部环节和手段动态解决问题事后评估注重结果和过程71、注重结果侧重于信息沟通与绩效改进侧重于判断的评估双赢成或败人力资源价值创造与管理的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事的评估关注未来的绩效关注过去的绩效72q绩效管理的关键点绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（绩效指标与标准确定）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定72、级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）732、绩效管理体系内容、绩效管理体系内容公司战略公司战略目目标标与与计计划划辅导与执行辅导与执行评估与反评估与反馈馈激激激激励励励励与与与与改改改改进进进进12341目标与计划目标与计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、达成共识l资源分配与支持辅导与执行辅导与执行l制定行动计划l观察与指导l辅导与纠偏2评估与反馈评估与反馈l组织与个人绩效评估l绩效评估面谈l分析问题l73、寻找方案l沟通、共识3激励与改进激励与改进l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l能力发展计划4案例：海尔集团的案例：海尔集团的PBC绩效管理体系绩效管理体系绩效管理循环743 3、绩效管理的基本程序与核心内容、绩效管理的基本程序与核心内容工作工作岗位职责说明岗位职责说明关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI）工作要项指标工作要项指标薪酬水平与结薪酬水平与结构构长期激励计划长期激励计划能力提升与培能力提升与培训训1 1.建立绩效指标建立绩效指标2 2.设定绩效目标设定绩效目标3 3.进行绩效审核进行绩效审核4 4.确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、明确使命、愿景、74、战略和关键成功战略和关键成功因素因素制定岗位职责说制定岗位职责说明明建立设计原则建立设计原则起草颁布并逐级起草颁布并逐级落实衡量标准落实衡量标准明确战略目标明确战略目标评估差距和可行评估差距和可行性性设定目标并签署设定目标并签署绩效合约绩效合约 对工作计划取得对工作计划取得共识共识进行透明的评估进行透明的评估与评级与评级将激励与绩效相将激励与绩效相挂钩挂钩确定激励确定激励/薪酬薪酬水平水平召开反馈会议召开反馈会议绩效报告绩效报告工作计划工作计划最终评估报告最终评估报告绩效改进计划绩效改进计划准备绩效报告准备绩效报告每季度审核绩效，每季度审核绩效，讨论差距解决办讨论差距解决办法法制定修改工作计制75、定修改工作计划划输出输出挑战性目标挑战性目标可行性分析可行性分析绩效合约绩效合约工作计划工作计划754、绩效管理体系设计包含的内容考核关系考核关系考核周期考核周期考核指标的确定考核指标的确定考核标准的制定考核标准的制定绩效管理流程绩效管理流程考核结果的应用考核结果的应用根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系。根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系。从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期。从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期。要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控性、一致性这五个原则76、。要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控性、一致性这五个原则。对定性指标和定量指标分别指导如何制定相应的考核标准，使得指标具有可考核性。对定性指标和定量指标分别指导如何制定相应的考核标准，使得指标具有可考核性。设计考核的结果运用如何同薪酬、培训、晋升等挂钩，充分发挥考核的激励作用。设计考核的结果运用如何同薪酬、培训、晋升等挂钩，充分发挥考核的激励作用。规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色。规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色。绩效管理体系方案的主要内容：绩效管理体系方案的主要内容：76三、绩效管理的责任承担三、绩效管理的责任承担n绩效管理77、不仅仅是人力资源部门的事情，绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。全体员工的责任。n组织绩效管理的第一责任人是组织绩效管理的第一责任人是CEOCEO及各级及各级主管主管77基于公司战略设计的绩效管理责任体系架构基于公司战略设计的绩效管理责任体系架构建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组78、织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反馈体系绩效评估体系绩效计划体系绩效组织责任体系企业战略目标企业战略目标企业策略目企业策略目标与标与KPIKPI部门业务重部门业务重点与点与KPIKPI岗位业务重岗位业务重点与点与KPIKPI绩效管79、理78相关部门和人员在绩效管理过程中的分工相关部门和人员在绩效管理过程中的分工企业管理部门、财务企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门及其他计划统计部门和岗位部门和岗位人力资源管理人力资源管理部门和岗位部门和岗位企业管理部门和企业管理部门和各级管理者各级管理者企业家、战略企业家、战略制定部门和各制定部门和各级管理者级管理者绩效改绩效改进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励79角色定位角色定位行为要点行为要点高层管理者高层管理者绩效管理工作的发起者、组织者和推动者 制定、传达、解释、宣传企业发80、展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向承诺制（绩效是员工对企业的承诺，薪酬福利是企业对员工的承诺，所以绩效承诺制是双向的）；率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保证。业务经理业务经理（中层）（中层）实施绩效管理的主体，企业绩效管理的实施者，员工绩效的合作伙伴其管理责任贯穿于绩效管理全过程，年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续(至少每季度一次)的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果(奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整81、培养开发、监督改进、强制退出等)；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导。绩效管理的角色与责任的承担绩效管理的角色与责任的承担责任责任内容内容责任者责任者80员工员工绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者 主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助；保留绩效信息，同上级主管进行交流：对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈：有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论：主动参与制订绩效改进和能力提高计划。人力资源部人力资源部绩效管理专业辅导和技术支持的提供82、者，绩效管理的监督推动者，各级管理者和广大员工的合作伙伴 制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训；帮助员工深入理解和实践绩效管理理念：帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术：使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制，监督企业内部绩效管理的推进。81绩效考核落地实施方案绩效考核落地实施方案华夏基石绩效管理三字经华夏基石绩效管理三字经一、一、对对高高层层管理者的四管理者的四项项要求：（公司要求：（公司领83、导领导：公司副：公司副总总裁、各子公司、事裁、各子公司、事业业部部总经总经理、副理、副总经总经理）理）核心核心职责职责执执行力行力标标准准考核指考核指标标胜胜任力要求任力要求1、定、定战战略略在股份公司在股份公司战战略的指略的指导导下，根据行下，根据行业业及市及市场场的的经营环经营环境，制定本公司、事境，制定本公司、事业业部的部的发发展展战战略及略及经营经营目目标标。战战略方向的准确性略方向的准确性战战略步略步骤骤的合理性的合理性战战略与略与规规划能力划能力2、搭架构、搭架构根据既定根据既定战战略与略与经营预经营预算，确定本公司、事算，确定本公司、事业业部的部的组组织织架构架构设设置与置与员员84、工工编编制。制。组织组织架构、人架构、人员编员编制及制及业业务预务预算的完成情况算的完成情况组织组织与与协调协调能力能力3、建班子、建班子根据根据组织组织架构，建立本公司、事架构，建立本公司、事业业部的部的经营领导经营领导班子，班子，并并对经营对经营班子的班子的团结协团结协作作负责负责。经营经营班子的班子的稳稳定性和定性和协协作作性性团队团队与合作能力与合作能力4、财务财务指指标标一把手直接一把手直接对对本公司、事本公司、事业业部部经营经营的的财务财务指指标负责标负责销销售售额额、利、利润润率、率、应应收收帐帐款款事事业业心心/职业职业道德道德二、二、对对中中层层管理者的四管理者的四项项要求：85、（部要求：（部门长门长：部：部门总监门总监、副、副总监总监、高、高级经级经理、理、经经理）理）核心核心职责职责执执行力行力标标准准考核指考核指标标胜胜任力要求任力要求1、定、定计计划划根据本公司既定根据本公司既定战战略和略和经营经营指指标标，制定，制定实实施施计计划，并划，并对对所制定所制定计计划的划的实实施施进进度和度和结结果果负责负责。对战对战略理解的准确性略理解的准确性计计划制定的可行性划制定的可行性战战略与略与规规划能力划能力2、出政策、出政策根据本公司既定根据本公司既定战战略和略和经营经营指指标标，制定与之相适，制定与之相适应应的的政策或制度，并政策或制度，并对对所制定政策制度的所制86、定政策制度的实实施施过过程程进进行行监监督和督和检查检查政策制度的有效性政策制度的有效性政策制度的政策制度的稳稳定性定性理解与理解与执执行能力行能力3、建、建团队团队根据根据组织组织架构，建立本部架构，建立本部门门的核心管理的核心管理团队团队，并，并对对管管理理团队团队的的团结协团结协作作负责负责。管理管理团队团队的的稳稳定性和定性和协协作作性性团队团队与合作能力与合作能力4、业绩业绩指指标标根据系根据系统统要求，要求，对对所分管所分管业务业务的的总总体体财务财务、效率、效率、质质量等指量等指标负责标负责。目目标标完成的完成的时时效性效性目目标标达成率达成率事事业业心心/职业职业道德道德82绩87、效考核落地实施方案绩效考核落地实施方案华夏基石三字经（续）华夏基石三字经（续）三、三、对对中基中基层层管理者及一管理者及一线线管理者的四管理者的四项项要求：（功能要求：（功能长长、组长组长：功能：功能块块高高级经级经理理/经经理、高理、高级级主管主管/主管）主管）核心核心职责职责执执行力行力标标准准考核指考核指标标胜胜任力要求任力要求1、定目、定目标标根据公司的工作根据公司的工作计计划，制定本部划，制定本部门门的的阶阶段性工作目段性工作目标标及及实实施施计计划。划。目目标标制定的合理性制定的合理性实实施施进进度安排的可行性度安排的可行性理解与理解与执执行能力行能力2、抓落、抓落实实通通过监过监88、督、督、检查检查、指、指导导、反、反馈馈，强强化上化上传传下达的下达的执执行行力。力。目目标计标计划的划的执执行行结结果果组织组织与与协调协调能力能力3、带队带队伍伍对对本部本部门门的的员员工工进进行有效指行有效指导导和管理，不断提高和管理，不断提高员员工工的工作技能，的工作技能，调动员调动员工的工作工的工作积积极性。极性。部部门门内内员员工的工的稳稳定性与定性与积积极性极性培养下属的能力培养下属的能力4、工作指、工作指标标根据系根据系统统要求，要求，对对所所负责业务负责业务的的财务财务、效率、效率、质质量等量等指指标负责标负责。目目标标完成的完成的时时效性效性目目标标达成率达成率责责任感任感89、/效益（效益（质质量、量、服服务务）意）意识识四、四、对对各各类员类员工的四工的四项项要求：（要求：（职员职员：主：主办办、专员专员）核心核心职责职责执执行力行力标标准准考核指考核指标标胜胜任力要求任力要求1、定任、定任务务根据上根据上级级的工作指示，明确自己的任的工作指示，明确自己的任务务目目标标与与时时限要限要求。求。执执行任行任务务的的计计划性划性理解与理解与执执行能力行能力2、听指、听指挥挥根据上根据上级级的工作安排，保的工作安排，保质质保量完成任保量完成任务务。任任务务完成完成时时限与限与质质量效量效果果灵活与灵活与应变应变能力能力3、抓学、抓学习习勤学苦勤学苦练练，多思考、多，多思90、考、多总结总结，主，主动动提高工作效率提高工作效率个人成个人成长长性性学学习习与与创创新能力新能力4、工作指、工作指标标工作量和工作工作量和工作质质工作（量）工作（量）负负荷荷工作效率、工作效率、结结果果产产出出责责任感效益（任感效益（质质量、量、服服务务）意）意识识83本章讨论：本章讨论：o绩效管理是结果重要还是过程重要？如何处理结绩效管理是结果重要还是过程重要？如何处理结果与过程的矛盾？果与过程的矛盾？o管理者如何承担绩效管理的责任？人力资源部门管理者如何承担绩效管理的责任？人力资源部门如何扮演绩效管理专家角色？如何扮演绩效管理专家角色？84第四单元第四单元绩效管理系统与指标体系设计绩效管91、理系统与指标体系设计85问题：o绩效指标体系建设中的责任、分工、定位模糊不清，导致人力资源部工作开展不畅顺；o绩效指标设置与企业战略目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标；o指标设计只追求财务指标而忽略非财务指标，导致企业陷入单纯的功利文化中，短期行为严重；o许多企业的绩效考核指标结构设置不合理，繁琐与单一的现象并存，导致绩效考核难以执行；o指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，导致标准设定时出现不客观、不现实、不科学、不规范的现象。o绩效考核指标与标准设计方法的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点。86一、绩效指标设计与绩效管理体系92、一、绩效指标设计与绩效管理体系企业绩效指标设计与绩效管理体系目前主要有六企业绩效指标设计与绩效管理体系目前主要有六种思路种思路：o1、关键绩效指标（）与管理系统（Key Performance Indicator)o2、综合平衡计分卡（the Balanced Score Card)（案例：宝钢）o3、标杆基准法（Benchmarking）o4、经济价值增值法（EVA）n案例：烽火通信o5、面向流程的绩效指标（Performance indicator based on process)o6、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal)n案例：内部客户满意度调查n案例华润693、S871.1.什么是什么是KPIKPI？其特点是什么？其特点是什么？（1 1）关键结果领域（）关键结果领域（KRAKRA，Key Results Area)Key Results Area)对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。（2 2）关键业绩指标）关键业绩指标KPIKPI（Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators）是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，94、使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点与问题上。（基于战略成功关键的kpI与基于经营管理重点及主要问题的kpI）（一）（一）KPIKPI指标体系设计的思路与方法指标体系设计的思路与方法88KPIKPI指标的特点（指标的特点（2/22/2）每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。20、80原则 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员95、对职位工作绩效要求的共同认识。89、关键绩效指标、关键绩效指标l关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合与聚焦。、将战略转化为一个或几个关键的绩效行为、将战略转化为一个或几个关键的绩效行为绩效指标绩效指标、研究组织战略绩效关键驱动要素，用简洁、研究组织战略绩效关键驱动要素，用简洁、明确、可操作的绩效指标驱动员工围绕经营的战明确、可操作的绩效指标驱动员工围绕经营的战略与经营重点，承担绩效责任。略与经营重点，承担绩效责任。要点是：要点是：设计设计KPI指标的四步法指标的四步法902、KPI指标与标准设计的操作要点指标与标准设计的操作要点o三步骤确定三步骤确定KPI:KPI:n鱼骨图分析，明96、确企业战略绩效目标，寻找决定战略绩效目鱼骨图分析，明确企业战略绩效目标，寻找决定战略绩效目标成功的关键要素，即确定企业标成功的关键要素，即确定企业KPIKPI维度，明晰获得优秀业维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和关键要素绩所必需的条件和关键要素n进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素为我们提供了一种要素为我们提供了一种“描述性描述性”的战略性工作绩效重的战略性工作绩效重点，是对维度目标的细化点，是对维度目标的细化n确定确定KPIKPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性指标。对于一个要素，可能有众多用于97、反映其特性的指标，但根据的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考核人员的实际考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPIKPI指标指标KPI设计设计KPI指标的四步法指标的四步法91建立建立KPIKPI绩效指标的基本步骤绩效指标的基本步骤工作工作说明说明B:B:确定关键业确定关键业绩领域绩领域运用鱼骨图和业务价值树法分析公司的关键业绩领域C:C:设计设计KPIKPI并并进行筛选进行筛选D:D:起草起草,讨讨论论,逐级下逐级下达绩效指标达绩效指标导出关键业绩指标定义绩效指标的设计原则确定绩效指标并进行筛选98、逐级下达到各部门和每一个岗位确定绩效指标权重确定工作要项内容A:A:明确远景目明确远景目标及价值驱标及价值驱动动明确公司使命、战略目标及关键成功因素明确公司的战略驱动建立衡量公司成功的关键因素建立衡量绩效的主要领域建立衡量绩效的主要项目建立指标体系（包括KPI和工作要项）92o背景：该公司是一家电信软件供应商。背景：该公司是一家电信软件供应商。优优秀秀的的软软件件企企业业领先的专领先的专业市场业市场贴身的客贴身的客户服务户服务快速的利快速的利润增长润增长文化和组文化和组织的保证织的保证技术领先的技术领先的人力资源人力资源严格的质量严格的质量保证体系保证体系 附：成功关键法（附：成功关键法（Ke99、y Success FactorsKey Success Factors）与与KPIKPI指标设计案例指标设计案例步骤一：运用鱼刺法确定关键成功要素（步骤一：运用鱼刺法确定关键成功要素（KPI维度）维度）93步骤二：步骤二：KPI要素解析要素解析技术领先的技术领先的人力资源人力资源贴身的贴身的客户服务客户服务领先的领先的专业市场专业市场快速的快速的利润增长利润增长文化和组织文化和组织的保证的保证严格的质量严格的质量保证体系保证体系技技术术人人员员数数量量专专家家保保有有数数量量人人员员流流失失率率合合作作资资源源客客户户依依存存度度品品牌牌影影响响力力产产品品竞竞争争力力客客户户满满意意度度服100、服务务速速度度效效率率客客户户教教育育成成功功率率合合同同签签订订额额费费用用控控制制额额其其他他贡贡献献额额组组织织的的效效率率文文件件接接受受程程度度CMM3流流程程管管理理IS9001流流程程管管理理外外购购产产品品管管理理94o步骤三：选择步骤三：选择KPI指标指标n选择指标的时候有三个要求：n第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；n第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；n第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推101、荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率95o步骤四：汇总形成步骤四：汇总形成XX公司子公司一级公司子公司一级KPI指标表指标表KPI维度KPI要素KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例总数比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘102、人员补充率、招聘人员补充适应率充率、招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标动指标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制103、指标品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率平均处理平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标程指标客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例例96o汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）KPI维度KPI要素KPI指标快速的利润增长合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件当年合同签104、订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标指标费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平部门对部门需求响应率、部门105、岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间均有效工作时间文化的接受程度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理CMM3流程管理CMM3流程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次数流程应用效果检查次数指标指标IS9001流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审流程培训与内审次数指标、次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购106、产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标97o步骤五：形成步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表关键成功因素与部门关联度评价表关键因素关键因素部门部门市场市场服务服务研究研究电信电信IT质量质量商务商务财务财务人事人事1J1技术人员数量技术人员数量23312J2专家保有数量专家保有数量13323J3人员流失率人员流失率23314J4合作资源合作资源3125S1客户依存度客户依存度1236S2品牌影响力品牌影响力1237S3产107、品竞争力产品竞争力32118F1客户满意度客户满意度219F2服务速度效率服务速度效率2110F3客户教育成功率客户教育成功率1211L1合同签订额合同签订额122312L2费用控制额费用控制额32113L3其他贡献额其他贡献额2114W1组织的效率组织的效率2115W2文化的接受程度文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理流程管理323117Z2IS9001流程管理流程管理322118Z3外购产品管理外购产品管理32198第一步：确定组织目标与业务重点第一步：确定组织目标与业务重点背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2000年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目108、前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。战略目标/使命：成为专业行业的第名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革109、与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：3030 2525 1010 8 8案例二案例二99举例参考：某集团公司战略目标分解示意图举例参考：某集团公司战略目标分解示意图公公公公司司司司战战战战略略略略目目目目标标标标核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度1001、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质110、量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度增加产品差异化程度增加产品差异化程度增加产品差异化程度新产品开发量增加新产品开发量增加新产品开发量增加新产品开发量增加产品设备功能增加产品设备功能增加产品设备功能增加产品设备功能增加第二步：确定策略目标与手段第二步：确定策略目标与手段技术创新技术创新技术创新技术创新产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性相应市场速度相应市场速度相应市场速度相应市场速度研发成本控制研发成本控制研发成本控制研发成本控制1、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。2、采取的手段：缩短研发周期建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励扩大研发产品推向111、市场量1、相应市场速度定义：同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。2、采取的手段：缩短研发周期产品标准化管理流通渠道规范与建设扩大老产品器件的使用101第三步：定义关键绩效指标以及确定标准第三步：定义关键绩效指标以及确定标准关键业绩指标确定原则衡量要点重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力关联性原则：指标之间有一定的关联性量化管理原则：“不能衡量它，就不要管理它”该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？该指标的责任人容易明确么？该指标112、名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面102关键业绩指标挑选依据（八问）关键业绩指标挑选依据（八问）指标是否使用通用语言定义能否简单明了的语言说明是否有可能被误解？一问：该指标是否容易被理解？指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制二问：该指标是否可控？是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算准确？三问：该指标是否可以信任？是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？四问：该指标是否可以实施？指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准五问：该指标是否可衡量？有关指标是否可以从标准记录中113、获得？获取指标的成本是否高于其价值？六问：该指标是否可低成本获得？指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？七问：指标是否与整体战略一致？指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？八问：指标是否与整体指标一致？103指标提取名称规范化，指标标准要求量化指标提取名称规范化，指标标准要求量化技术创新技术创新技术创新技术创新产品多样性产品多样性产品多样性产品多样性相应市场速度相应市场速度相应市场速度相应市场速度研发成本控制研发成本控制研发成本控制研发成本控制增加产品差异化程度：产品功能增加量（产品功能增加量（产品功能增加量（产品功能增加量（每年不少于30114、个新功能）新产品开发量增加：新产品开发数新产品开发数新产品开发数新产品开发数(按照规定时间新研制产品数量依次为：10个，4个等）产品设备功能增加：产品线宽度产品线宽度产品线宽度产品线宽度（改进设备后可以实现最多产品生产种类量）缩短研发周期：研发周期提前天建立研发成本控制制度：器件购买管理办法在4月份完成检查违规率小于3加强核心研发人员激励核心人员评估准确度关键人员流失率小于4扩大研发产品推向市场量：新产品市场转化率新产品市场转化率新产品市场转化率新产品市场转化率缩短研发周期：MCE值小于1或者20天产品标准化管理：新产品文档准确率生产工艺标准制定速度流通渠道规范与建设：供货商管理规范运输管理规115、范运输违规次数扩大老产品器件的使用旧器件重复使用率104绩效结果通过四个方面考虑形成指标绩效结果通过四个方面考虑形成指标数量产量，销售额投诉次数接听电话数量发射卫星次数/个数违章次数拜访客户次数产品线宽度成本利润率成本费用人工成本实际费用预算费用每小时费用人均劳动生产率质量合格产品数量差错率违规率合格率投诉率平整度员工满意度，服务满意率时限及时率截至2003年3月份前2月4日3月4日期间中午12点前提交中午12点前完成(质量符合要求）下午15：00之前105第四步：形成规范的关键业绩指标集第四步：形成规范的关键业绩指标集关键业绩指标关键业绩指标指标标准指标标准说明与说明与计算方计算方法法评估频116、率评估频率数据来源负责部数据来源负责部优秀绩效标准优秀绩效标准合格绩效标准合格绩效标准产品功能增加量产品功能增加量每年不少于每年不少于3030个新功能个新功能每年不少于每年不少于1010个新功能个新功能年度评估年度评估科技部科技部/研发部研发部新产品开发数新产品开发数1010个，个，4 4个个3 3个个季度评估季度评估研发部研发部研发周期研发周期提前提前天天提前提前天天项目项目/季度评季度评估估财务部财务部/销售部销售部关键人员流失率关键人员流失率小于小于4 4小于小于1010年度评估年度评估人力资源部人力资源部新产品市场转化新产品市场转化率率在在6060404030304040年度评估年度评117、估市场部市场部/财务部财务部旧器件重复使用旧器件重复使用率率1515以上以上2 21515季度评估季度评估/项项目目研发部研发部/财务部财务部MCEMCE值值小于小于2020天天小于小于3030天天季评估季评估市场部市场部员工满意度员工满意度指数指数3 3指数指数2.62.6年度评估年度评估人力资源部人力资源部106案例三：华为案例三：华为 KPIsKPIs指标体系构成指标体系构成19981998o为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：n人与文化n技术创新n制造优秀n顾客服务n市场领先n利润和增长世世界界一一流流通通讯讯118、设设备备供供应应商商制造优秀制造优秀人与文化人与文化技术创新技术创新利润和利润和增长增长市场领先市场领先顾客服务顾客服务107华为案例：指标分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训119、客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管理资产管理收入管理收入管理成本管理成本管理108选择、分解或设定员工关键绩效指标要点选择、分解或设定员工关键绩效指标要点关键绩效指标权重自上而下的层层分解对部门和岗位工作职责以及其结果的深刻理解和高度相关少而精权重之和等于100越重要的权重越高权重比例没有绝对对指标的解释清楚明确，不会引起歧义定义目标值挑战值评分标准统计周期根据整体目标要求根据历史值根据预测根据标竿比较可以使否决指标或者加分指标数据来源根据指标特性判断是否需要根据考核者的期望根据预测根据标竿比较百分制/10分制/5分制线形评分/点性评分/扣分和省公司保持一致根据不同指标的取数特点，考虑120、指标本身的波动性和取值成本根据与业务目标之间的关系紧密程度确定可以与考核周期不同客观性及时性准确性成本低KPI指标库是一个动态发展的指标集合，在公司战略目标、组织机构、业务流程、部门职责等变化的情况下，应该对指标进行增加、删减、修正和完善。109(二二)、综合平衡记分卡、综合平衡记分卡o综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分121、卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。o之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。o平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。KaplanKaplanKaplanKaplan（卡普兰）（卡普兰）（卡普兰122、）（卡普兰）NortonNortonNortonNorton（诺顿）（诺顿）（诺顿）（诺顿）案例：某企业基于战略案例：某企业基于战略的平衡计分卡绩效管理的平衡计分卡绩效管理体系设计体系设计案例：宝钢案例：宝钢案例：平衡计分卡的六步法110 平衡计分卡的如何平衡计分卡的如何“平衡平衡”o“平衡平衡”是什么是什么平衡计分卡的核心思想主要体现在指标之间的“平衡关系”，它能够在以下不同类型的指标之间取得平衡，从而驱动企业持续平稳的发展。o外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新123、认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。o财务指标和非财务指标之间的平衡财务指标和非财务指标之间的平衡平衡计分卡改变了过去那种仅依靠财务指标的业绩评估方法，因为财务指标只是评估过去的业绩，而无法引导未来，平衡计分卡在关注财务指标的同时也关注非财务指标。111o引导指标和滞后指标因之间的平衡引导指标和滞后指标因之间的平衡 o企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因即动因（Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照124、因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。o强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡 o定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。o短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡 o一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个125、驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。同样的道理也适用于企业。112 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想综合平衡记分卡的核心思想万科案例万科案例113 自自2020世纪世纪8080年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段：衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段：o第一代平衡计分卡提出了四个角度126、的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。o第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。114o第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的127、战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。o 第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点和各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协调所产生的价值。115现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念 116“为了实为了实现股东现股东满意，满意，我们必我们必须完成须完成的财务的财务目标是目标是什么？什么？财务层面财务层面目的目的措施128、措施目标目标行动行动方案方案收益率收益率成长成长股东价值股东价值“为了让为了让客户、股客户、股东满意，东满意，我们要完我们要完善哪个内善哪个内部流程？部流程？财务层面财务层面目的目的措施措施目标目标行动行动方案方案收益率收益率成长成长股东价值股东价值“为达为达成我们成我们财务目财务目标，要标，要做到哪做到哪些客户些客户服务？服务？客户层面客户层面目的目的措施措施目标目标行动行动方案方案形象形象服务服务价格成本价格成本为达成为达成目村，目村，组织应组织应该如何该如何开展学开展学习与创习与创新工作新工作？学习层面学习层面目的目的措施措施目标目标行动行动方案方案市场创新市场创新持续的学习持续的学习智129、力资本智力资本财务财务财务财务客户客户内部流程内部流程学习学习&成长成长平衡计分卡的四个角度第一代平衡第一代平衡计分卡计分卡117战略图示例战略图示例第二代平衡第二代平衡计分卡计分卡战略地图战略地图118平衡计分卡战略地图框架示意图平衡计分卡战略地图框架示意图远景远景市场领先者市场领先者成本效率高品质保证技术投入成本效率高品质保证技术投入财务财务客户客户发展发展流程流程员工员工收益性成本效率及时服务服务质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力成本/产出成本/产出质量成本交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案达到目标130、的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目目 标标怎样做怎样做关键业关键业绩指标绩指标衡量工具衡量工具行动方案行动方案119平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因果联动关系果联动关系资本回报率资本回报率资本回报率资本回报率客户青睐度客户青睐度客户青睐度客户青睐度按时交付率及使用率按时交付率及使用率按时交付率及使用率按时交付率及使用率员工技能员工技能员工技能员工技能财财务务客客户户内部经营流程内部经营流程学习与发展学习与发展过程周期过程周期过程质量过程质量120建立平衡计分卡与绩效指标分解原理建立平衡计分卡与绩效指标分解原理企业发展目131、标和策略企业发展目标和策略企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资产提高净资产回报率回报率提高企业提高企业盈利水平盈利水平提高资产提高资产利用率利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财控制合理的财务结构务结构提高市场提高市场份额份额提高经销提高经销商满意度商满意度提高最终客提高最终客户满意度户满意度建立良好建立良好的企业和的企业和品牌形象品牌形象提高客提高客户盈利户盈利提高技术创提高技术创新水平新水平提高对市场提高对市场的洞察力的洞察力提高客户关提高客户关系管水平系管水平提高供应链提高供应链管理水平管理水平建立并持续改善倍达流程和制度建立并持续改善倍达流程和制度提高职能132、提高职能管理水平管理水平持续提高员工技持续提高员工技能水平能水平创建企业文化创建企业文化提高员工满提高员工满意度意度提高应用系统提高应用系统的应用水平的应用水平提高整体劳动生产率提高整体劳动生产率121平衡计分卡指标样例平衡计分卡指标样例122平衡计分卡指标样例平衡计分卡指标样例123吸引并保留高素质人才关注员工职业成长和能力开发提高与员工沟通能力促进变革文化和员工授权获得新的广告客户并提高现有客户销售开发和发表高质量作品，增加发行量、观众和用户创造和获得新产品和服务提高公众信任度和认同度通过持续改进提供高质量服务建立良好的社区伙伴关系提高创新的多媒体/多市场的产品和销售成为准确的、有吸引力的133、绩优价值的信息源泉确保社会活动的参与确保诚信、公正和客观提供高质量服务获得目标受众增加收入管理成本利润增长资产管理最优化股东价值最股东价值最大化大化协同质量创新财务财务客户客户内部内部管理管理学习学习与成与成长长公司核心价值观公司核心价值观读者/观众/用户通过以下途径实现协同与聚焦美国媒介综合集团战略地图美国媒介综合集团战略地图广告客户124第三代平衡计分卡第三代平衡计分卡125企业计分卡企业计分卡企业价值来源企业价值来源财务协同财务协同“我们如何提升各业务单位的股东价值？”内部资本管理内部资本管理通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同企业品牌134、企业品牌将多元业务行和在同一品牌下，宣传推广共同的价值观将多元业务行和在同一品牌下，宣传推广共同的价值观和主题和主题客户协同客户协同“我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？”交叉销售交叉销售通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值共同价值定位共同价值定位通过在所有店面统一标准，创造一致的消费体验通过在所有店面统一标准，创造一致的消费体验内部流程协同内部流程协同“我们如何管理业务单元的流程去生产规模经济效应，或价值链整合？”共享服务共享服务通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效益135、经济效益整合价值链整合价值链通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值学习与成长协同学习与成长协同“我们如何发展和共享我们的无形资产？”无形资产无形资产共享人力资本、信息资本和组织资本的发展共享人力资本、信息资本和组织资本的发展第四代平衡计分卡第四代平衡计分卡组织协同创造价值组织协同创造价值126在战略策划流程中建立组织协同在战略策划流程中建立组织协同企业战略更新企业战略更新业务单元战略更新业务单元战略更新董事会董事会支持单元战略更新支持单元战略更新客户客户供应商供应商/战略伙伴战略伙伴人力资源人力资源信息系统信息系统财务财务职能战略更新职能战略更136、新人力资源人力资源信息系统信息系统财务财务12346758支持单元支持单元支持单元的服务支持单元的服务业务单元战略图业务单元战略图公司战略图公司战略图业务单元业务单元战略图战略图公司职能部公司职能部门战略图门战略图业务单元职能业务单元职能部门战略图部门战略图公司战略图公司战略图公司职能部公司职能部门战略图门战略图公司战略图公司战略图董事会战略图董事会战略图企业企业战略战略计划计划流程流程业务业务单元单元计划计划流程流程X=组织协同查验点组织协同查验点企业职能单元企业职能单元127协同效应企业价值定位企业计分卡财务协同“我们如何提升各业务单位的股东价值？”内部资金的支持内部资金的支持加大对新增长137、业务的投资力度加大对新增长业务的投资力度从成熟业务赚取现金从成熟业务赚取现金单店销售增长单店销售增长战略投资度战略投资度自由现金流自由现金流客户协同“我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？”客户移植客户移植将成熟客户移植到新生业务单元将成熟客户移植到新生业务单元品牌建设品牌建设在主流生产线基础上建立特色分支在主流生产线基础上建立特色分支品牌品牌来自共有客户的收入来自共有客户的收入单个顾客销售额增长率单个顾客销售额增长率主导产品的市场份额主导产品的市场份额内部流程协同“我们如何管理业务单元的流程去生产规模经济效应，或价值链整合？”终端商店群终端商店群建立购物中心的商店群，促进跨品建立购物中心的138、商店群，促进跨品牌消费牌消费规模采购规模采购建立长期采购伙伴关系，确保高质建立长期采购伙伴关系，确保高质量量/可靠的产品可靠的产品每平方英尺的销售额每平方英尺的销售额商店顾客流量商店顾客流量退货率退货率订单完成率订单完成率学习与成长协同“我们如何发展和共享我们的无形资产？”构建管理平台构建管理平台共享战略岗位及技能共享战略岗位及技能创造组织协同创造组织协同共享关键系统和知识共享关键系统和知识人力资本准备度人力资本准备度关键员工轮岗率关键员工轮岗率组织协同指数组织协同指数共有系统与计划相比共有系统与计划相比共享最佳实践共享最佳实践案例案例基于组织协同的平衡记分卡基于组织协同的平衡记分卡128（三139、）、标杆基准法（三）、标杆基准法（Benchmarking)率先模仿就是创新（参见展望率先模仿就是创新（参见展望07第一期）第一期）oBenchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。o标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。129020406080100AB最优本公司指标I差距130标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与140、管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。131标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行141、瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。132标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（142、部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。133标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。134标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。143、将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。顾客基准标杆基准案例135EVA(Economic Value Added,经济增加值）是由美国思腾思特管理咨询公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd）在80年代144、提出，并在90年代迅速走红的一种价值管理方法。Stern和Stewart是斯腾斯特公司的创始人。EVA的基本概念是投资回报超过资本成本的那部分剩余收益，用公式表示为：EVA=NOPAT wacc*TCNOPAT(Net OPerating income After Tax)指的是税后净利润；wacc（Weighted Average Cost of Capital）指的是资本的加权平均成本率；TC（Total Capital）指的是使用的全部资本量。资本成本（wacc*TC）其实就是经济学家所说的机会成本，是指投资者投资到一个项目上而放弃的，在其它风险相当的项目投资所得到的预期回报。由于传统的145、会计处理并不能完全真实的反应企业的价值创造与剩余价值，因而需要对会计科目进行调整，以适应EVA的计算。因此企业真实的EVA为：EVA=调整后的NOPAT wacc*调整后的TC（四）经济价值增值法（四）经济价值增值法(EVA-extra value added)136136 经济增加值经济增加值(EVA)是指调整后的税后净营业利润是指调整后的税后净营业利润(NOPAT)扣除企业全部资本经济价值的机会成本后的扣除企业全部资本经济价值的机会成本后的余额余额:EVA=NOPAT-C Kw 其中：其中：NOPAT调整后的税后净营业利润调整后的税后净营业利润 C全部资本的经济价值全部资本的经济价值(包括146、权益资本和债权资本包括权益资本和债权资本)Kw企业加权平均资本成本企业加权平均资本成本EVA的计算的计算137本质上，EVA是建立在公司财务体系上的，计算EVA所用的各项数据基本来源于公司的财务报表。这些财务报表是GAAP（公认会计准则，General Accepted Accounting Principles）指导的产物，并不能完全反映企业的真实业绩，因为用会计模型来计算扣除资金成本的经济利润是有问题的。传统的会计报表不能真实的计算所企业使用的全部资本量，也不能计算企业所创造的全部利润。例如，研发费用如果按照会计原则来处理，就是算作当期费用一次性核销，但是研发费用所带来的收益不一定是本期能147、得到的，更多的情况是当前投入的研发经费，在以后给企业带来了效益。因此，按照EVA的计算方法，研发费用应当予以资本化，在一定的期间进行摊销，这样才能全面的衡量企业经营管理带来的收益，以及避免经理人为了获得短期利益，做出减少研发费用、避免战略性投资等损害长期利益的行为。因此企业真实的EVA为：EVA=调整后的NOPAT wacc*调整后的TC会计要素的调整主要有2个方面：对于税后净利润（对于税后净利润（NOPATNOPAT）的调整。）的调整。对于使用的全部资本量（对于使用的全部资本量（TCTC）的调整。）的调整。EVA的会计调整的会计调整138部分红利延期支付部分红利延期支付红利的发放：红利的收入148、总额将被存入红利银行，红利的发放额是依据红利银行的收支情况来确定的，而不是依据当年挣得的红利数额来确定的。红利银行的支付规定是：如果余额为正数，则将余额100%支付，其上限为目标红利额，再加上余额超过目标红利部分的1/3。当红利银行余额为负数时，则不进行红利分配。基于基于EVA的薪酬设计模型的薪酬设计模型现代现代EVA红利计划红利计划139现代EVA红利计划同时也给出了重新设定每年目标EVA的办法，这个方法被称为红利计划校准（红利计划校准（Bonus Plan CalibrationBonus Plan Calibration）。）。主要依据3个参数对原计划进行校准，这3个参数是1.1.目标红149、利。目标红利。对目标红利的校准是建立在竞争性薪酬水平之上的，要确保本公司管理人员的预期收入跟同类公司中类似级别的管理人员得到的奖励基本一致。2.2.预期的预期的EVAEVA增量。增量。如果为股东投资的市值提供跟资本成本相同的收益率时，可以计算出一个EVA的增量。当管理人员完成这个EVA增量时，就能获得目标红利，如果超额完成EVA增量，就能获得超额奖励；反之，获得的红利就低于目标红利。3.EVA3.EVA区间。区间。EVA区间定义为投资者回报为0时，实际完成的EVA增量和预期的EVA增量之差的绝对值。EVA区间表示经营业绩低于目标值的程度（或称为EVA缺损值），它可以表示EVA红利分配对超额EV150、A增量（正值或者负值）的敏感程度，EVA区间越大（或越小），红利收入直线的斜率越小，EVA红利分配对业绩完成情况的敏感程度就越低（或越高）。基于基于EVA的薪酬设计模型的薪酬设计模型现代现代EVA红利计划红利计划140B公司是一家玩具生产企业，近年来由于原材料成本上升，出口压力增大，虽然有利润，公司盈利能力年年下滑。为了提高竞争力，公司决定采用EVA价值管理体系，经过计算当前EVA值为-2000万，根据现代EVA红利计划：B=B=目标红利目标红利+Y%+Y%（EVA-EIEVA-EI）公司每年的目标红利为10万，超额EVA提成比例为2%，预期EVA（EI）为500万。下面是B公司的EVA红利计151、划表。EVA薪酬设计案例薪酬设计案例141EVAEVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素EVA敏感度分析举例敏感度分析举例增加增加投资回报率投资回报率经济经济增加值增加值减少减少资金平均成本资金平均成本改善改善 运营运营利润利润增加资金增加资金流转率流转率增加收入增加收入减少成本减少成本固定资产固定资产提高价格提高价格劳动力劳动力原料原料燃料燃料/能源能源采购采购其他其他增长销量增长销量在建工程在建152、工程滚动库存滚动库存工厂厂房工厂厂房土地、建筑土地、建筑经营资金经营资金交通工具交通工具机械装备机械装备 存货存货应付款应付款应收款应收款 5.45%5.45%$84.4 m$84.4 m 5.05%5.05%$78.2 m$78.2 m 1.85%1.85%$28.7$28.7 m 0.020.02%$0.4$0.4 m 0.001%0.001%$0.02 m$0.02 m 0.07%0.07%$1.1 m$1.1 m 1.81%1.81%$28.0 m$28.0 mEVAEVA改变改变实际值实际值EVAEVA改变改变百分比百分比灵敏度分析部分灵敏度分析部分高高EVAEVA影响部分影响部分1153、42根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标-经济增加值经济增加值经济经济增加值增加值毛利毛利资本资本加权资本加权资本平均成本平均成本收入率收入率销售销售成本成本销售销售和管理和管理费用费用运营运营资本资本固定固定资产资产EVAEVA目标目标财务指标层面财务指标层面运营层面运营层面市场份额市场份额销售面积销售面积/数量数量销售增长率销售增长率客户满意度客户满意度定价策略定价策略营销广告和促销营销广告和促销设计成本设计成本原材料成本原材料成本制造成本制造成本应付款周转天数应付款周转天数应收款周转天数应收款周转天数存货154、周转率存货周转率已购置资产已购置资产办公和网络设备办公和网络设备其他投资其他投资资本结构资本结构销售提成销售提成营销和广告费用营销和广告费用员工薪资福利员工薪资福利业务流程层面业务流程层面远景和战略规划远景和战略规划需求分析产品开发需求分析产品开发项目投资决策项目投资决策营销和广告管理营销和广告管理客户关系管理客户关系管理销售流程管理销售流程管理产品化流程产品化流程中央采购中央采购工程管理工程管理知识管理知识管理财务活动信息管理财务活动信息管理基础设施的建立和完基础设施的建立和完善善财务活动信息管理财务活动信息管理营销和广告管理营销和广告管理客户关系管理客户关系管理销售流程管理销售流程管理企业155、计划和管理企业计划和管理关键业绩指标关键业绩指标销售收入销售收入/销售率销售率目标客户到达率目标客户到达率目标客户购买数量目标客户购买数量/比例比例各类流程的投诉率各类流程的投诉率流程处理量流程处理量/数量成数量成本本各类资产数量各类资产数量各类资产利用率各类资产利用率资本平均成本资本平均成本各类流程处理量各类流程处理量各类流程处理成本各类流程处理成本143股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送156、货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队144 案例：案例：适应岗位适应岗位事业事业本部本部投资投资资本资本回报回报率率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它n扩大品牌知名度n发展行业客户n维护渠道关系和数量n厂商销售政策引导，优化产品组合n厂商关系n产品品牌知名度n行业客户数量，行业客户收入增长n渠道数量，渠道收入增长n产品目标销量完成率n回佣后毛利o市场o大客户o157、渠道o产品o产品n高效策划市场费用的使用n市场费用占销售收入比例o市场n高效使用销售管理费用n销售管理费用占收入比例o渠道n优化物流调度n减少转储次数n单台产的平均直接营运费n转储次数o运作o运作n加快应收帐款周转n及时报告应收帐款信息n应收帐款周转率n营运信息准确及时性o渠道/大客户o运作n加快存货周转，优化物流调度n准确预测产品销售情况n及时销售库存产品n存货周转率n存货周转率n存货周转率o运作o产品o渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIXX+关键业绩驱动因素关键业绩驱动因素+销售收入145发现现有业务关键价值驱动因素的过程发现现有业务关键价值驱动因素的过程发现现有业务关键价158、值驱动因素的过程发现现有业务关键价值驱动因素的过程第一阶段第一阶段跨部门的跨部门的研讨会研讨会就价值树就价值树的内部讨的内部讨论论访谈访谈/访问访问确定企业的价值树 第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段财财务务及及市市场场模模型型的的量量化化研研究究15-20个主要价值驱动因素可操作性可操作性评估评估深入分析深入分析初步筛选初步筛选3-5个主要价值驱动因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及量化检验及敏感性分析敏感性分析优先排序优先排序o具体工具体工作作o工作成工作成果果146企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素次的159、价值驱动因素o财务指财务指标标固定资产投入固定资产投入经济利润投资规模投资净回报率表层营运指标表层营运指标市场份额市场份额分销铺货范围分销铺货范围 深层价值驱动因素深层价值驱动因素价格水平价格水平产品组合的安排产品组合的安排生产线的使用率生产线的使用率帐款回笼情况帐款回笼情况 流通资金投入流通资金投入现金现金毛利率毛利率营销费用率营销费用率管理费用率管理费用率资本周转次数资本周转次数产品知名度产品知名度产品概念的吸引力及独特产品概念的吸引力及独特性性渠道伙伴的选择渠道伙伴的选择生产与销售的配合生产与销售的配合 品牌实现溢价的能力品牌实现溢价的能力新产品推出的管理新产品推出的管理品种优化减少品种160、优化减少生产复杂性的进展生产复杂性的进展分销商政策及管理系统分销商政策及管理系统 战略规划所应提出的战略规划所应提出的目标目标战略规划的核心内容，回答战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题怎么去做的问题147价值树的形式可随不同的业务而有所不同价值树的形式可随不同的业务而有所不同 榨油业务举例榨油业务举例o财务指标财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业务能力的加强生产成本的进一步降低与更多的客户建立联系提高散油销售队伍能力减少在过剩产能上不必要的投入通过租凭方式获得产能o第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素榨油量资本投入是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平？o第一层161、价值驱动因素第一层价值驱动因素是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面？如何充分利用市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率？148经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用买卖和财务杠杆的使用Source:McKinsey analysis在产能紧张时自建厂在产能紧张时自建厂在整个周期中均匀地通过在整个周期中均匀地通过自建厂扩大产能自建厂扩大产能 在周期低谷，产能富裕时在周期低谷，产能富裕时建厂建厂在周期低谷时通过买厂来在周期低谷时通过买厂来增加产能增加产能利用财务杠杆来买162、厂利用财务杠杆来买厂 在合适的时机通过财务杠在合适的时机通过财务杠杆来买卖工厂杆来买卖工厂o358.0石化行业举例投资回报率投资回报率 百分比百分比149价值树的形式可随不同的业务而有所不同价值树的形式可随不同的业务而有所不同 房地产业务举例房地产业务举例财务指标财务指标单位销售销售毛利房地产业务价值平均单位销售价格建筑成本宣传力度市场营销计划的有效性资本占用时间融资技巧的运用第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素售出面积现金流的情况 目标销售对象是否定位准确？价值定位是否与实际市场现实相符？第一层价值驱动因素第一层价值驱动因素 是否考虑到了相似及替代产品的竞争？不可控制的外部配套设施是否能跟上163、我们的步伐？宏观环境正处于一个什么样的周期？现在投入资本是否是最佳时机？150o在建立了价值树后，第二阶段的任务是对在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析，寻找最关键价值驱动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆的杠杆151企业应制定有针对性的业绩指标，将一线工作小组与经营单位的经济利润联系企业应制定有针对性的业绩指标，将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成164、本劳动生产率废品率经营价值的驱动因素经营价值的驱动因素(关关键业绩指标键业绩指标)投资资本经营单位经营单位经济利润经济利润152（五）面向流程的绩效指标设计（五）面向流程的绩效指标设计o基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里程碑式的绩效标准。o案例：六西格玛与基于流程的绩效管理案例：基于精益六西格玛的绩效管理方法案例：研发人员考核指标的提取基于IPD流程153KPI体系建立-PAST法准时交货率准时交货率D D供应商供应商生产计划生产计划制造检验制造检验配送发货配送发货客户客户供应商交付准时率供应商交付准时率物料齐套率物料齐套率生产指令及时完成165、率生产指令及时完成率配送及时率配送及时率岗位级流程分解举例流程分解举例流程分解举例流程分解举例154案例案例万科基于内部流程的绩效指标万科基于内部流程的绩效指标1、建立万科的内部流程目标建立万科的内部流程目标股东价值目标股东价值目标/经营目标经营目标客户价值目标客户价值目标 创新流程创新流程建立长期目标价值开发新产品发掘新客户开发新市场运作流程运作流程降低设计成本降低制造成本运作标准化采购集中化客户管理客户管理营销过程标准化一流的购房体验售后服务售后服务一流的物业管理信赖关系内部流程：内部流程：为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？1552、基于价166、值链的营运流程基于价值链的营运流程明确明确客客户户需求需求达到达到客客户户满满意意(1)房地房地产产一般内部流程一般内部流程目目标标价价值链应值链应当反映主要当反映主要业务业务流程流程-产产品开品开发发、赢赢得得/保持客保持客户户、交、交货货、客、客户户服服务务等等 应应当与主要当与主要业务业务流程或流程的整和相流程或流程的整和相联联系系156(2)万科核心部门协同运营内部流程1573、关键结果领域关键结果领域o制造方面流程的有效性o新产品销售所占的百分比o新产品投放率o损益平衡时间1584、成功的关键因素、成功的关键因素明确高层流程明确高层流程高层流程图高层流程图确保成功的关键流程确保成功的167、关键流程各种流程得关键成果各种流程得关键成果优势互补、重点及协调优势互补、重点及协调公司组织中哪些部门具备关键技术公司组织中哪些部门具备关键技术 公司组织中哪些部门需要特别重视公司组织中哪些部门需要特别重视产品产品/客户客户-协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素流程主要特点流程主要特点流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特点流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特点流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检查以减少返工和流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检查以减少返工和不准确信息不准确信息流程成本流程成本:向目标客户提交高质量168、产品和服务的流程成本向目标客户提交高质量产品和服务的流程成本结构的重要特性结构的重要特性-确定结构的重要特性确定结构的重要特性(例如协助速度、灵活性、效率、协调情况等例如协助速度、灵活性、效率、协调情况等)1595、内部流程目标及关键内部流程目标及关键KPI指标指标内部流程目标内部流程目标关键关键KPIKPI指标指标确定促进客户价值的内确定促进客户价值的内部流程价值链部流程价值链(例如产品例如产品开发、赢得开发、赢得/保持客户、保持客户、交货、客户服务等交货、客户服务等)在在“拓展机会拓展机会”专题会专题会议上重点提出的流程能议上重点提出的流程能力相结合力相结合明确必须胜于对手的方明确必须胜于169、对手的方面面 优先制定与内部流程最优先制定与内部流程最相关的一系列目标和指相关的一系列目标和指针针 1.行政管理支出/总营业额(%)2.流程周期(No.)3.业务流程效率(No.)4.平均投产时间(No.)5.投产时间，产品开发(No.)6.投产时间，从订货到交货(No.)7.投产时间，供货商(No.)8.投产时间，生产(No.)9.一般决策所需时间(No.)10.库存周期(No.)11.生产率提高(%)12.自动化程度(%)13.IT 能力/雇员数(No.)14.流程质量(指数)15.服务质量(指数)16.生产率(%)17.产品环境影响(No.)18.行政失误成本/管理营业额(%)19.按时170、交货(%)20.生产过程有害气体释放量(No.)160 （六）（六）360度考核（周边绩效）度考核（周边绩效）案例：案例：某企业战略协同评价某企业战略协同评价o360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。o360度依据其考核内容又称为周边绩171、效考核。161周边绩效的内涵周边绩效的内涵o周边绩效是相对于任务绩效而言的，其与绩效的组织特征密切相关。1993年，Borman和Motwidlo提出了周边绩效（ContextualPerformance）的概念，他们将个体总绩效分为任务绩效和周边绩效两个部分。任务绩效是指任职者通过直接的生产活动提供材料和服务，对组织的技术核心作出贡献，主要受经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，主要分为人际促进和工作奉献两个核心要素。周边绩效虽然没有直接为组织的核心技术过程做出贡献，但是周边绩效却通过对工作172、所处的社会、组织以及心理背景的支持为组织目标做出贡献。这种行为虽然对于组织技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。具体来说，周边绩效通过帮助他人、遵守规则、认可组织目标以及主动性等活动，促进了社会和组织网络的生存能力，提升了协同合作的心理氛围。周边绩效操作流程162163360考核评价原理考核评价原理上级上级上级上级客客客客户户户户下属下属下属下属同同同同事事事事164360考核特点考核特点360360度反馈评价度反馈评价主要特点主要特点全方位全方位多侧度多侧度反馈反馈评估的评估的匿名匿名促进发展促进发展基于胜任基于胜任特征173、特征 综合性强 信息质量 可靠 推动了全面 质量管理 减少偏见 对考核结果 的影响 增强员工的 自我发展意识 促进增效 促进发展 优点优点优点优点作用作用作用作用165360全方位考评流程全方位考评流程考评人：考评人：2323名级别高于自名级别高于自己的主管己的主管2323名同级名同级 2323名级别低于自名级别低于自己的员工己的员工参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法166360绩效考核内容设计绩效考核内容设计167360绩效考核内容设计（续）绩效考核内容设计（续）168上级上级下属下174、属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大绩效考核法强调服务对象的评价权重最大n1n2n3n4n5n1n2n3n4n5权重设置原则权重设置原则169项目经理项目经理/项目总监项目总监下属下属销售部销售部/物业处物业处配套部配套部/设计部设计部/供应部供应部财务部财务部/办公室办公室工程部经理工程部经理360绩效考核法应用举例绩效考核法应用举例例子例子30%25%20%15%10%170 EVA EVA 比较主要绩效指标评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分比较主要绩效指标评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效175、指标方法别采取不同的绩效指标方法市场与企业内部发展的不同阶段示意市场与企业内部发展的不同阶段示意KPIKPI：操作控制：操作控制 /计划导向计划导向 /开拓扩展期，单一、统一的业务结构开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSCBSC：战略控制：战略控制 /计划与结果相结合计划与结果相结合 /战略转型期，一元向多元转变的阶段战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVAEVA：财务控制：财务控制 /结果导向结果导向 /行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期起步期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；再兴下一周期；再兴初级组织，以初级组织，以个人能力为176、主个人能力为主导；组织以分导；组织以分散的职能有关散的职能有关权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导整合资源，以矩整合资源，以矩阵为主导阵为主导优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制集团消除集团消除内部危机内部危机集团领导集集团领导集中权力、创中权力、创造系统新秩造系统新秩序序企业失去活企业失去活力，需重组力，需重组以创新以创新单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场 KSFKSF BSC BSC 绩效工具绩效工具典型适应阶段典型适应阶段171工具：各部门常用关键绩效指标名称表：各部门常用关键绩效指标名称部门部门侧重的指标侧重177、的指标指标名称指标名称市场部市场部市场占有率指标销售增长率、市场占有率、品牌认知度销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户流失率客户档案完整率经营安全指标贷款回收率、成品周转率、销售费用投入产出率生产部生产部成本指标生产效率、原料损耗、销售费用投入产出率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、在制品周转率、备用品周转率采购部采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标供货商交货一次合格率、采购成功率技术部技术部成本指标设计损失率质量指标设计错语再发生率、项目及时完成率第一次完成到投产前修改的次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量在竞争对手前推出的178、新产品的销量人力资源部人力资源部经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率培训计划完成率、培训覆盖率172工具：管理者活动非量化考核要素简要说明表 管理者活动非量化考核要素简要说明职能活动职能活动简要说明简要说明计划和组织计划和组织能决定部门长期目标和战略，按优先顺序分配资源，决定怎样使用人力和资源以有效的完成任务，并决定怎样促进合作，提高产量和所属部门的权力解决问题解决问题明确与工作相关的问题，及时、系统地分析问题，并找出原因解决问题，能够采取果断措施解决重要问题和危机明确角色和目明确角色和目标标分配任务合理，对下属完成任务提供指导并进行有效沟通，清楚了解工作职责、任务目标、完成期限和预期绩179、效提供信息提供信息能及时、准确向有关方面发布决策、计划和活动的相关信息，并向其提供书面资料和文件，对技术信息的要求做出回应，及时将本部门信息向公司高层汇报监督监督能及时、准确收集关于工作活动和影响工作的外部环境信息，检查工作的质量和进度，能有效评估个人和组织部门的绩效，进行趋势分析，预测外部事件激励激励能够运用感情和逻辑的影响技巧调动员工工作积极性，对任务目标做出承诺，遵从合作、协作、支持的要求，为本部门树立行为榜样协商协商在做出改变前能够与相关人员有效沟通和商讨，鼓励并提出改进性建议，能够鼓励下属参与决策，在决策中采纳他人的思想和建议授权授权允许下属在执行工作、处理问题和做出重要决策时承担一180、定的责任，并拥有相当权力173支持支持能以友好的方式行事，做事考虑周到，耐心并乐于助人；当下属员工表现不安或焦虑时，能表现出同情和支持的态度，善于倾听别人的抱怨和问题，关心他人的利益开发和指导开发和指导能够给下属提供帮助性的职业建议，帮助下属员工获取技能、取得专业进步和职业发展管理冲突和团管理冲突和团队建设队建设能够建设性的解决冲突，认同工作部门，工作中鼓励合作和团队工作联络联络能够与具有信息并能提供支持的人建立联系，定期拜访、通信、打电话以及参加会议和社交活动等认可与奖赏认可与奖赏能够对高绩效、取得重大成就和特殊贡献的员工进行表扬和认可，对某人的贡献与特别努力表示欣赏奖励奖励能够公平合理、公181、正地对高绩效、取得显著成就和有突出努力、提出有效建议改进组织绩效的员工奖励，奖金发放或晋升等174工具：考评管理者行为指标表考评管理者行为指标明确工作职责明确工作职责与下属共同确定工作任务赋予不同的责任以不同的权利解决下属的权利范围设置绩效目标设置绩效目标制定绩效相关的目标设置清晰明确的目标确定每个目标的完成期限制定既有挑战性又可行的目标设置目标时征求下属的意见形成书面计划指导与培训指导与培训明确培训需求解释额外培训的必要性建立员工的自信心做出有意义的解释保持培训内容的连续性、促进学习提供实践的机会并进行反馈保证充足的时间学习复杂的任务检验培训是否成功鼓励培训技能在工作中的应用175分配任务分182、配任务清楚解释分工解释任务分配的理由如果必要，证明其合理合法性检查理解情况跟踪执行情况认可与奖赏认可与奖赏认可各种贡献和成就主动搜索需要认可的贡献认可绩效改进认可虽未成功但值得表扬的努力不要只认可高度显现的工作不要只认可少数表现优异者提供专门具体的认可提供及时的认可采用适当的认可方式176即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系绩效管理体系 BSC BSC EVAEVA KSFKSF 绩效工具绩效工具典型适应典型适应层级层级177六、绩效考核指标与标准设计中的难点六、绩效考核指标与标准设计中的难点（183、一）非量化指标的设计与考核（一）非量化指标的设计与考核o结果指标与财务指标容易量化，但过程指标与非财务指标难以量化，如价值观、服务意识、协作精神、组织承诺、沟通力、发展潜力等。1.对非量化指标进行定义，揭示某一事物的特征属性。如责任心对非量化指标可定义为对客户和组织做出郑重的承诺，有意愿对工作过程和工作结果承担责任，力求完美、追求卓越。2.对非量化指标进行层级分类，并按照三点或五点尺度对不同层级的特征和属性进行详细描述和分等，如将“责任心”分为三等，第一等，有强烈责任心、工作积极主动、表现出组织公民行为、工作质量卓越；二等，有一定责任心、能按时完成工作、偶尔表现出组织公民行为、工作质量合格；三184、等，无责任心、不能按时完成工作、工作质量经常不合格。1783.以关键事件行为和典型案例描述来区分非量化指标的达标程度。4.非量化指标在选取时要少而精，适宜作为年度、半年度以上的考评指标。179工具：绩效评估常用标准项目项目绩效评估标准绩效评估标准计划与组织管理1级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成目标；2级：对工作的执行和可能遇到的问题有计划解决方案，并能够组织实施；3级：能有效地计划和组织下属工作；4级：有计划、但缺乏系统性，导致工作执行不利5级：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足目标管理1级：设置目标合理、有效、计划性、时间性强2级：185、总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难；3级：多数情况下，目标合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况；4级：仅设置总体目标，细化分解不足，制定标准不恰当，时间要求不合理5级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求。180管理控制1级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现；2级：善于激励，能对下属及同事的行料理生影响，以管理者的身份体现其影响力；3级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表示信任；4级：面临困难放弃原则，管理思想和工作作风不易为他人接受；5级：回避群体控制，批评多但是不提建议。管理决策1级：善于利用综合信息决策，经常做出超常决策186、且多数正确；2级：决策恰当，一般不会引起争议；3级：做出日常的、一般性决策，在较复杂问题上采取中庸决策策略；4级：决策犹豫，忽略决策的影响信息；5级：较少制定、做出决策或表现出决策的随意性。181沟通合作1级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的方式、方法；2级：善于沟通、力求合作，引人注意；3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作影响；4级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；5级：缺乏沟通方式，不善于交流，难于表达自己的思想、方法。团队凝聚力1级：凝聚力强，部门人员很团结、配合很好；2级：凝聚力强较强，部门人员团结，配合尚可；3级：凝聚力一般，部门人员团结、配合程187、度一般；4级：凝聚力低，部门人员不团结，相互不配合。组织与文化建设1级：建立规范的内部沟通制度，及时有效传递和诠释公司文化，推行导师制，自身很好履行导师职责；2级：建立较规范的内部沟通制度，有效传递和诠释公司文化，推行导师制，自身较好履行导师职责；3级：建立内部沟通制度，能传递和诠释公司文化，推行导师制，能履行导师职责；4级：内部沟通制度不完善，不能传递和诠释公司文化，不能推行导理由制，自身不能履行导师职责。182o洛钼绩效指导手册o洛钼绩效指标库183（二）团队绩效考核标准与个人绩效考核标准的结合（项目团（二）团队绩效考核标准与个人绩效考核标准的结合（项目团队、职能团队、自我管理团队、研发团188、队等）队、职能团队、自我管理团队、研发团队等）1.个人绩效标准要依据团队绩效标准制订（只关注团队绩效，不考核员工个人绩效，有可能导致“大锅饭”，出现“搭便车”，过分强调个人绩效又可能使团队成员互存戒心，难以互相合作），首先要设计团队绩效考核维度，而团队绩效的考核维度要基于组织绩效，其基本方法是业绩金字塔法来确定绩效考核维度。n团队所在的宗旨是什么？组织业绩目标是什么？n组织业绩目标需要有哪些业绩成果辅助完成？n是否将最终业绩结果分解成为一个个单项业绩考核成果？n界定在这些业绩成果中，哪些应是由团队负责的？n是否确定了对团队考核时的重要标准？1842.沟通团队绩效标准的基础上，协商确定个体绩效目189、标。3.个人绩效奖励要与团队绩效奖励结合在一起，团队绩效优秀，个人绩效优秀，则支付此人奖金应该100%；团队绩效低劣。但个人绩效优秀，也应该支付此人奖金70%；相反，即使团队绩效优秀，但此人绩效表现一般或低劣，则不能向此人支付奖金。185表表 绩效全权重绩效全权重团队绩效（权重50%）个体绩效（权重50%）优秀很好一般恶劣优秀10.90.80.7很好0.80.70.60.5一般0000低劣0000186（三）职能部门的绩效考核标准（三）职能部门的绩效考核标准o职能部门的绩效考核以考事为主，主要应基于公司的战略和经营重点来确定本部门、本年度的职能策略要点，并制订相应的工作计划及关键事件。o职能部190、门的考核标准包括部门职责履行程度，年度工作重点及关键事项。187对于职能部门的考核，常规的KPI考核办法很难生效，因为职能部门具有以下显著特点1.工作难以量化；2.工作比较繁杂；3.临时性工作较多；4.具有被动工作特点（如采购工作是其他部门提出需求后处理）；5.很多服务性工作；6.多个领导安排任务；7.行为决定结果；职能部门特点：职能部门特点：188针对这一情况，一些企业往往将职能人员考核引入行为目标考核，构建职能人员完整的绩效 结果目标KPI 行为目标GS结果目标(What)行为目标(How)绩效189行为目标考核要求对员工的行为及时的跟踪，因而引入工作日志工作日志概念：工作日志是记录员工一191、天工作的有关文件，它提供了日后详细了解工作执行过程、方式及结果的可能。工作日志不用很复杂，主要记录当天要做的工作，当天已完成的情况以及其他一些相关信息。工作日志功能：1、提醒作用；2、跟踪作用；3、业绩证明，考核的重要依据；190绩效考核与工作日志有着紧密的关系，它的引入将很好驱动企业目标体系与绩效体系的结合管理层是否分解为部门计划？组织总目标计划执行依据目标、任务、计划、职责执行部门部门目标计划个人个人目标计划专项任务是否个人计划？记录通过工作日志记录执行过程、执行结果监督检查对目标、任务、计划、职责完成过程和结果进行监督统计工作内容、数量、质量、时间、结果统计绩效考核量化分析统计结果监控、192、统计、分析、反馈191工作日志填写示例工作序号今天要做的工作任务任务等级任务发布人任务要求完成时间责任人今天已完成工作1组织一场培训 紧急 部门长12月3日A联系好了培训师2到市局送份材料紧急 部门长12月2日B送材料3制定明年培训计划次紧急部门长12月15日C 工作日志填写表格工作日志填写表格 记录人：记录时间:192要保证考核效果，不仅要考虑方案本身的合理性，同时还要充分考虑考核执行人的能动性，把这一因素考虑进考核方案的设计中1、考核人照顾“部门兄弟”或者不愿得罪员工，结果出现满堂红或平均主义；2、部门之间评分标准不一致，横向难以比较（宽严不一）；3、考核人不认真对待员工考核；4、员工个人193、绩效与部门绩效脱节；1.部门内强制分布；2.奖金二次分配；3.考核系数设定；4.考核人考核指标中加入“是否认真对待考核”；5.强调公司领导要严格考核，同时在考核办法中约定“本部门所有员工的考核评分值最高不能超出部门长分值，平均值超出部分扣减机部门长个人分值”6.部门员工最高分与最低分之间的分值差距要符合40.5*n(其中n表示部门员工人数)这些问题严重影响考核制度的有效实施；常见问题：常见问题：华夏基石的解决思路：华夏基石的解决思路：注：合理的方案未必是可行的193中国地方政府绩效管理模式o模式一：青岛市目标绩效管理194o模式二：江苏邳州战略导向性绩效评估模式195o模式三：贵州省直机关目标194、责任型政府绩效评估模式196o模式四：上海杨浦区问绩于民型政府绩效评估模式197o模式五：江苏省南通市三位一体式绩效评估体系198第五单元第五单元绩效目标的制定、分解与绩效目标的制定、分解与责任承担责任承担199o建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 n通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理o建立基于团队的绩效目标体系，实现个人与建立基于团队的绩效目标体系，实现个人与团队的协同团队的协同200目标体系框架图目标体系框架图员员员员 工工工工KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解 分解分解分195、解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标改进改进改进改进部部部部 门门门门KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解改进改进改进改进X X年年年年战略规划战略规划公公公公 司司司司KKP PI I指指指指标标标标196、和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+2X+2年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+1X+1年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项一、目标体系框架及内容一、目标体系框架及内容201经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分197、解分解管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一198、组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指199、标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标目标体系的内容202二二.目标分解目标分解o目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。o目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。2032.1目标分解的原则l 纵向到底纵向到底l 横向到边横向到边l 防止目标置换防止目标置换时间分解时间分解既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系种分解形式构成了目标的时间体系空间分解空间分解纵向分纵向分解解将目200、标逐级分解到每一个管理层次将目标逐级分解到每一个管理层次横向分横向分解解将目标项目分解到有关职能部门将目标项目分解到有关职能部门2042.2目标分解必须遵循的要求：l 分解应按整分合原则进行l 分目标要保持与总体目标方向一致l 要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素l 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现l 各分目标的表达也要简明、扼要、明确,有具体的目标值和完成时限要求。2052.3 目标分解的方法系统图法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标-手段”链。l目标系统图分解法l目标绩效分解法l目标流程分解法目201、标绩效分解法根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标而实现企业的目标。目标流程分解方法依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。目标流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中职能和任务承担相应的目标责任。部门及流程的目标以企业的目标作为导向，以实现企业的目标作为目的。2062.3.1目标系统图分解法一级目标 手手 段段二级目标手手 段段三级目标手手 段段四级目标1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段202、）3）通过目标任务子目标的层层传递实现企业的总目标207提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段目标系统图分解法示例目标系统图分解法示例2082.3.2目标绩效分解法步骤步骤1 1：将公司级的目标进行分类：将公司级的目标进行分类：业绩目标、能力目标、责任目标业绩目标、能力目标、责任目标步骤步骤2 2：将各目标用可衡量和评估的指标来表示出来将各目标用可衡量和评估的指标来表示出来步骤步骤3 3：通过部门之间的协商与沟通，以部门的职能设置为依据，通过部门之203、间的协商与沟通，以部门的职能设置为依据，将公司级的指标分解到各部门，形成部门级的业绩衡量将公司级的指标分解到各部门，形成部门级的业绩衡量指标指标步骤步骤4 4：通过部门内部的协商和沟通，将部门级的业绩衡量指标通过部门内部的协商和沟通，将部门级的业绩衡量指标分解到各岗位和具体的个人，形成目标责任书分解到各岗位和具体的个人，形成目标责任书209目标绩效分解法示例（以某物业公司为例）目标绩效分解法示例（以某物业公司为例）公司级目标公司级业绩衡量指标提高物业管理水平客户投诉次数客户满意度紧急事件处理评价大楼租售率物业费合同金额步骤1：确定公司的年度目标，如：提高物业管理水平步骤2：将目标用指标的形式表204、现出来，见下表：210步骤3：通过部门之间的协商与沟通，以部门的职能设置为依据，将公司级的指标分解到各部门，形成部门级的业绩衡量指标公司级目标公司级目标部门责任部门责任部门级的业绩衡量指标部门级的业绩衡量指标提高物业管理水平客户服务部：提高客户服务水平客户投诉次数客户满意度物业费催缴完成率紧急事件处理评价各业务部门：提高内部管理水平预算费用控制率内部客户满意度出勤率交办事项完成率部门责任安全事故次数总经理责任工作整改次数人力资源部：提高员工满意度，增强员工能力部门员工满意度员工任职资格晋升率员工流失率员工合理化建议采用数量核心人才保有率211企业级目标企业级目标部门责任部门责任员工责任员工责任205、员工级业绩衡量指标员工级业绩衡量指标提高物业管理提高物业管理水平水平提高客户服提高客户服务水平务水平提高客户提高客户服务水平服务水平客户投诉次数客户投诉次数客户二次投诉次数客户二次投诉次数客户手续审核出错次数客户手续审核出错次数公共区域验收出错次数公共区域验收出错次数未及时报告故障次数未及时报告故障次数客户满意度客户满意度投诉处理不及时次数投诉处理不及时次数质量抽检评价指数质量抽检评价指数巡视检查记录的完整数巡视检查记录的完整数物业费催缴完成率物业费催缴完成率未填未填突发事件登记表突发事件登记表次数次数加强自身建设加强自身建设工作规范不合格次数工作规范不合格次数出勤出勤步骤4：通过部门内部的协206、商和沟通，将部门级的业绩衡量指标分解到各岗位和具体的个人，形成目标责任书2122.3.3目标流程分解法2132.3.2 目标流程分解法o第一步：确定公司的总目标第一步：确定公司的总目标 o第二步：确定各支持性业务流程目标第二步：确定各支持性业务流程目标 o第三步：确定流程与部门的关系第三步：确定流程与部门的关系 o第四步：确定流程与岗位的关系第四步：确定流程与岗位的关系o第五步：进行流程要素分析第五步：进行流程要素分析o第六步：确定影响要素的相关执行岗位，并确第六步：确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标定岗位的目标 214三种目标分解方法比较目标系统图分解法目标系统图分解法目标绩效分解207、法目标绩效分解法目标流程分解法目标流程分解法l依据所有目标均可量化的思想l用指标量化目标l目标-指标-目标l企业部门个人l依据流程优化思想l按流程整合目标l从流程中确定部门和员工职责l目标流程部门员工l依据下级的目标就是实现上级目标的手段的思想l用具体的实施方案确定下一层级的目标l目标手段子目标l企业部门个人215o2A.2A.设立初设立初始始目标目标设定关键业绩指标目标值中有几个子流程设定关键业绩指标目标值中有几个子流程o活动o说明n把决策层的战略目 标分解到每个个人n进行管理“延伸”n根据目前绩效的差距进行可行 性分析n衡量市场机会,获取市场基准n基于质询讨论，达成对目标的一致意见n把目标208、转化为绩效合约n签定绩效合约n制定恰当的行动计划以实现目标o2D.2D.共识共识行行动计划动计划o2B.2B.分析差距分析差距及可行性及可行性 o2C.2C.设定目标设定目标值并取得共识值并取得共识用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定绩效合约,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标216设定绩效目标是一个上下互动交流的过程设定绩效目标是一个上下互动交流的过程o目标目标o基于公司总基于公司总部总经理的部总经理的期望订立初期望订立初始目标始目标o发现与目标发现与目标存在的差距，存在的差距，确定目标的确定目标的可行性可行性o确定可以完确定可以完成的挑战性成的挑战209、性目标目标o制定完成目制定完成目标的行动计标的行动计划划o总经理o副总/总监o传达公司对传达公司对目标的期望目标的期望o确定业绩目标确定业绩目标值值o最终确定行动最终确定行动计划计划o可行性分析与可行性分析与目标达成分析目标达成分析o部门经理o10月下旬o12月初o12月底o员工o三周o二周o二周o二周o起始点o我们应该完我们应该完成的目标是成的目标是什么？什么？o我们是否我们是否可以完成可以完成期望？期望？o我们可以就怎我们可以就怎样的目标达成样的目标达成共识？共识？o我们为完我们为完成目标该成目标该怎么做？怎么做？217关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩关键业绩指标210、目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来效合约的形式确定下来发约人提出业绩指提出业绩指标的要求标的要求提出业绩指提出业绩指标的预测标的预测 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 根据 市场分析 历史业绩 年度预算受约人质询和汇总质询和汇总绩效合约绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”218绩效目标数值的确定原则n充分沟通与认同是充分沟通与认同是一致性的保证；一致性的保证；n基本正常的市场环基本正常的市场环境，自然条件211、及监境，自然条件及监管政策；管政策；n保证客观公正；保证客观公正；n下级分解上级；下级分解上级；n一经设定，原则上一经设定，原则上不再轻易改动不再轻易改动n考虑可达到性考虑可达到性n考虑挑战性；考虑挑战性；n根据业绩围绕基本根据业绩围绕基本目标的变化弹性目标的变化弹性总原则目标值挑战值参照标准n 历史记录历史记录n 行业指标行业指标n 技术指标技术指标n 监管要求监管要求n 国际标准国际标准219100130o含义o对应业绩分值o正好完成正好完成对岗位所对岗位所期望的工期望的工作水平作水平o100o对完成业对完成业绩的最高绩的最高期望值期望值o130目标值目标值挑战值挑战值业绩得分目标值 挑战212、值业绩指标完成情况指标值的确定指标值的确定220挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性以利润为例以利润为例100150100130100800100130年终利润(百万元)年终利润(百万元)o地区公司A：业绩围绕基本目标的变化弹性小o地区公司B：业绩围绕基本目标的变化弹性大o基本目标相同的A、B两公司，因挑战性目标设定不同，相同的业绩表现将获得截然不同的业绩得分业绩得分业绩得分业绩得分业绩得分221部门二级部门二级KPIKPI体系设计体系设计在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI213、直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定部门职责定位位部门工作目部门工作目标标部门策略目标部门策略目标确定确定外部分外部分析析市场机市场机会会威胁威胁内部分析内部分析强项强项弱项弱项222岗位岗位KPIKPI的确定的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级部门二级KPIKPI岗位岗位1 1岗位岗位2 2工作模块工作模块1 1工作模块工作模块2 2214、工作模块工作模块3 3工作模块工作模块4 4指指标标1 1指指标标2 2指指标标3 3指指标标4 4指指标标5 5指指标标6 6223基层专业人员绩效指标的制定基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩效指标来源于两个方面基层员工的绩效指标来源于两个方面来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持来源于战略层层分解的部门目标公司一级公司一级KPIKPI部门二级部门二级KPIKPI个人个人KPIKPI部门职责部门职责职位职责职位职责个人行为指标个人行为指标职业化行为要求职业化行为要求个个人人绩绩效效指指标标224示例：绩效目标分解示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在200215、2年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2252 2、一级部门、一级部门KPIKPI公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重公司业务重点点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷 率 降 低5%2、单板加工 合 格 率为95%3、废品、次 品 数 量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100216、%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%2263 3、子部门、子部门KPIKPI一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及 时 满 足 率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职217、责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%227KPIKPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解目标层层分解公司整体期望公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX公司总经理公司总经理业务部门副总业务部门副218、总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人228分解、确定业绩目标是一个互动过程分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：发约人：营销中心营销中心总经理总经理提出业绩指提出业绩指标的要求标的要求*根据根据上级目标上级目标市场分析市场分析历史业绩历史业绩年度预算年度预算质询和汇总质询和汇总业绩合同业绩合同通过对关键通过对关键 假设的讨论，假设的讨论，达成一致达成一致双方签署业绩合同的双方签署业绩合同的利益是一致的利益是一致的发约人希望明确受发约人希望明确受 约人的职责约人的职责受约人希望其业绩受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考和薪酬有明确的考 核标准核标准最终的指标一般是需最终的指219、标一般是需要一定努力才能帮到要一定努力才能帮到的：的：“拔高指标拔高指标”受约人：受约人：大客户部大客户部主任主任提出达到业提出达到业绩指标的预绩指标的预测测*根据根据市场分析市场分析历史业绩历史业绩自身能力自身能力年度预算年度预算229通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入会议输入公司整体的目公司整体的目标期望标期望在关键业绩指在关键业绩指标上建立的各层标上建立的各层面初步确定的目面初步确定的目标标各部门的经营各部门的经营计划初稿计划初稿各部门主要业各部门主要业绩的历史表现绩的历史表现会议输出会议输出确认整体及确认整体及公司的目标，公司的目标220、，签订业绩合签订业绩合同同开始准备修开始准备修改并最终确改并最终确定为守成目定为守成目标的行动计标的行动计划划会议目的：会议目的：确定分公司、各部门的目标设定确定分公司、各部门的目标设定参与者：参与者：分公司总经理、计划财务部主任、人力分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人资源部主任、各业务部门负责人时间：时间：12月，历时约月，历时约6小时小时具体内容：具体内容：每个部门汇报建议的目标，并强调与总每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着得分析经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以总经理质询各汇报者221、，对建议的目标以及的资源（资本与人力）进行挑战及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询答质询 如有必要进行有关服务水平协议如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方最终如有问题，提出并同意具体解决方最终确定各层面的目标确定各层面的目标230KPIKPI指标分解的原则指标分解的原则231三、团队绩效与个人绩效指标体系三、团队绩效与个人绩效指标体系（一）团队与个人双层次考核体系的建立（一）团队与个人双层次222、考核体系的建立1、组织对项目团队的考核、组织对项目团队的考核o团队最终成果目标的实现情况o团队绩效对组织目标实现的贡献度2 2、项目团队和业务部门对团队成员的考核、项目团队和业务部门对团队成员的考核o考核主体的双重性（项目团队、业务部门）o考评内容的多元性（结果、行为、个体特质）232（二）团队与个人双层次考核体系指标设计（二）团队与个人双层次考核体系指标设计1、组织对项目团队的考核指标设计o结果评审指标（效益型、效率型、成长型、风险型）o工作过程评审指标（BSC四维度）2、项目团队对团队成员的考核指标设计o行为层面：考核个体参与团队活动的情况（能力、态度、周边绩效）；o结果层面：考核个体完成223、团队任务的结果（绩效、态度、能力）233双双层层次次团团队队绩绩效效评评价价指指标标体体系系面向团队整体面向团队整体面向团队整体面向团队整体的绩效指标的绩效指标的绩效指标的绩效指标面向团队成员面向团队成员面向团队成员面向团队成员的绩效指标的绩效指标的绩效指标的绩效指标团队的任务绩效指标团队的任务绩效指标团队的任务绩效指标团队的任务绩效指标团队的周边绩效指标团队的周边绩效指标团队的周边绩效指标团队的周边绩效指标团队的成果绩效指标团队的成果绩效指标团队的成果绩效指标团队的成果绩效指标团队的过程绩效指标团队的过程绩效指标团队的过程绩效指标团队的过程绩效指标员工的行为绩效指标员工的行为绩效指标员工的行224、为绩效指标员工的行为绩效指标员工的成果绩效指标员工的成果绩效指标员工的成果绩效指标员工的成果绩效指标效益效益型指标型指标效率效率型指标型指标风险风险型指标型指标成长成长型指标型指标BSC四维度指标四维度指标能力能力指标指标态度态度指标指标周边绩周边绩效指标效指标234（三）组织对个体绩效的评价（三）组织对个体绩效的评价将团队绩效与个将团队绩效与个人绩效挂钩人绩效挂钩1 1、考核方案设计要点、考核方案设计要点o考核周期（季度、年度）o指标权重设计（依据不同的考核周期与考核对象）2 2、考核依据、考核依据o完成岗位任务的情况o参与团队项目的情况如：业绩分数累进法如：业绩分数累进法o员工A参与团队a225、b、co团队a、b、c的整体绩效分别为Sa、Sb、Sco员工A在团队a、b、c、d中的个体绩效分别为Aa、Ab、Aco则A员工在既定考核周期内的绩效考核结果为：SA=Aa*Sa+Ab*Sb+Ac*Sc235（1 1）确定各指标权重）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后一般前端与后端分别是公司端分别是公司收入与成本的收入与成本的主要产生处，主要产生处，财务类指标的财务类指标的考核权重会大考核权重会大于职能部门或于职能部门或支撑部门这些支撑部门这些不直接同财务不直接同财务挂钩的部门。挂钩的部门。财务类指标财务类指标其他指标其他指标60%40255226、9575客户经理客户经理呼叫中心呼叫中心主任主任维护安装维护安装部主任部主任236（2 2）明确）明确KPIKPI的计算和数据来源指标定义举例的计算和数据来源指标定义举例关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的227、网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中228、心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%237（3 3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展229、能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客230、户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合231、，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析238（4 4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础o关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：n时间：职能部门完成主要工作是否及时？n质量：职能部门各主要工作的质量如何？n成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？o由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。o对职能部232、门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。职能部门长绩效指标结构及权重职能部门长绩效指标结构及权重239职能部门负责人绩效考核指标分类职能部门负责人绩效考核指标分类o财务类：一般是考察部门的费用控制状况；o管理类：一般是结合部门职责，考察其标准建设、监控职能的履行状况；o组织发展类：一般是考察专业人才队伍的建设状况及部门组织效率管理状况等；o重大任务类：主要是变革类任务，一般由公司高管层实施考核，重点考察部门长的变革推动能力。240某企业发展部绩效考核指标总结指标种类关键任务（50%）职责完成（30%）效益指标（233、20%）质量控制（扣分）指标集团公司 组建、机构及流程调整业务流程重组的度点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用权重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分综合得分*案 例241和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题讨论中发现的问题某些指标未层层分解某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责一个指标由多个部门、责234、任划分不清任划分不清下级部门背多个关键指标、下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标领导若全背则导致了指标过多过多权重分配无法体现企业短权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向期目标或战略倾向解决方案解决方案列出指标、涉及流程列出指标、涉及流程/工作，工作，寻找相关职能部门承担该寻找相关职能部门承担该指标（指标（e.g.网络资源利用率）网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重权重明确主要责任，小权重明确次要责任（明确次要责任（e.g.应收帐应收帐款周转次数款周转次数）抓住最主要的一个指标由领抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工导责235、任，从而明确部门的工作重点（作重点（e.g.大客户大客户ARPU）调整相应权重（调整相应权重（e.g.成本贡成本贡献率献率）相应被考核人相应被考核人员与领导对员与领导对KPI的接受和理解有的接受和理解有利于利于KPI的实施的实施与落实与落实242v业绩合同的定义及目的业绩合同的定义及目的v设计和实施业绩合同的主要决策设计和实施业绩合同的主要决策v业绩管理合同各部分内容业绩管理合同各部分内容v关键业绩指标、工作完成目标的设定原则关键业绩指标、工作完成目标的设定原则v业绩合同中各项权重的确定业绩合同中各项权重的确定业绩合同业绩合同四、绩效合同四、绩效合同243各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的236、正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面 及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业 文化以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是业绩合同是目的目的业绩合同的定义及目的业绩合同的定义及目的244明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 237、的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致激励集体业绩激励集体业绩明确个人责任明确个人责任业绩合同的作用业绩合同的作用245先期决策先期决策l业绩合同需覆盖的人员范围业绩合同需覆盖的人员范围l业绩考核内容需采用的组成部分业绩考核内容需采用的组成部分l目标值的设置方式目标值的设置方式设计决策设计决策l制定制定KPIKPI及及GSGS的主要依据的主要依据l权重分配原则权重分配原则实施决策实施决策l业绩合同应用方法业绩合同应用方法设计和实施业绩合同的主要决策设计和实施业绩合同的主要决策2461、受约人、发约人基本信息：2、本职位关键职238、责描述：作为设定业绩考核内容的依据针对本考核期的主要任务3、一般性指标经理为30%，员工为20%4、数据类指标：数据类指标补充说明5、项目类目标：6、权重：界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7、目标业绩合同的主要内容业绩合同的主要内容2478、特殊罚分因素：l不可范的错误，可能扣除全部得分9、额外加分因素l销售类、研发类一般没有l最多10%l发约人的上级审批l可能有人力部综合平衡10、实际结果11、评分：百分制l自评l终评三方签字业绩合同的主要内容业绩合同的主要内容248业绩合同样本业绩合同样本249业绩合同样本业绩合同样本250业绩合同样本业绩合同样本251结合公司战略重点，选择可衡量的具239、体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作岗位工作职责界定职责界定关键绩效关键绩效指标选择指标选择工作目标完工作目标完成效果设定成效果设定分配权重分配权重检240、查内部检查内部一致性一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键关键目标目标所需所需信息信息参与参与人人 业绩业绩合同合同业绩合同设计流程业绩合同设计流程252 目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致设计原则 以价值为驱动以岗位职责为 基础公平一致性可行性高描 述 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 开放的、充分的 上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理经验，并结合中国实241、际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍管理人员业绩合同设计原则管理人员业绩合同设计原则253各考核类别的目的各考核类别的目的 指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公司价创造的影响司价创造的影响投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益利润总额（EBT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工总数体现企业的劳动生产效率，权重较大效益类效益类营运类营运类组织类组织类业绩合同指标选择业绩合同指标选择254步骤步242、骤1.1.确定三大类关键业绩指标与工确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重作目标完成效果评价之间的权重2.2.确定各类关键业绩指标中具体确定各类关键业绩指标中具体指标的权重指标的权重3.3.确定工作目标完成效果评价中确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重各项目标占全体目标的相对权重原则原则 同时包括关键业绩指标及工作目标同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过243、重一般不超过30%30%对公司战略重要性高的指标及工作目对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高标权重高 受约人影响直接且显著的指标及工作受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高目标权重高综合性强的指标权重高综合性强的指标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围性，因此具有一定的浮动范围业绩合同权重设计业绩合同权重设计255上级上级正职正职行政行政生产生产经营型经营型下级下级副职副职党务党务职能型职能型效益类效益类 营运类营运类 组织类组织类 工作目标设定工作目标设定244、*下降上升持平*只做一般性说明*财务与计划部门除外业绩合同权重在不同岗位类别之间的变化趋势业绩合同权重在不同岗位类别之间的变化趋势256制定业绩合同制定业绩合同受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标o净营运资产贡献率o收入o收入增长率*o预算网络成本贡献率o营销成本o应收帐款周转次数%元%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标o大客户收入/总收入o大客户APRU*o客户满意度o市场占有率*o总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理245、指标o关键人员流失率%10%257绩效合同核查绩效合同核查1、评估中要包括哪些资料来源？2、将要收集何种类型的资料？3、收集资料采取什么方式？4、评估要包括哪些人？5、相关责任人谁负责：资料收集/分析/报告谁负责为获取资料提供方便谁/何时提交最终报告258基础和保障之一：基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人和各级管理者责任到位o企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚246、定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。力的解决力度就显得至关重要。o各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交247、流的过程，各级管理管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。管理者的评价。五、绩效管理的责任承担与承诺五、绩效管理的责任承担与承诺（一）、绩效管理的三个重要基础和保障（一）、绩效管理的三个重要基础和保障（一）、绩效管理的三个重要基础和保障（一）、绩效管理的三个重要基础和保障259基础和保障之二：绩效管理的制度保障基础248、和保障之二：绩效管理的制度保障o绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：链接：项目绩效管理n绩效管理的宗旨和目的n绩效管理的原则n绩效管理的组织与领导n绩效管理的执行关系n考核周期n考核内容n考核评估方法n考核程序和步骤n结果要求及其应用n等等260基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：261基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）绩效管249、理要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响：n明确公司发展目标和战略规划n建立预算管理评估机制n完善公司治理结构，理顺权责关系n与绩效相关的企业奖惩和分配机制n与绩效管理相配套的其他管理体系262经营检讨的目的经营检讨的目的o防止“战略稀释”现象的发生；o建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；o从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；o明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为（二）中期述职与经营检讨的组织与实施（二）中期述职与经营检讨的组织与实施（二）中期述职与经营检讨的组织与实施（二）中期述职与经营检讨的组织与实施263经营检讨的方法经营检讨的方法250、o经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进行监控对比分析的方式n首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者计划不相符的指标n然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在n通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。264案例1：某企业中期述职的组织与实施o目的：n经验与知识共享。n通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。n能力开发，提升职业化能力n寻找支持与帮助。o方式：n撰写述职报告n登台进行述职（一般20-30分钟）n评委及听众提问（20-30分钟）n述职评价委员会进行评价265续案例1：某企业中期述职的组织与实施o述职内容：述职内容：n目标承诺陈述（251、量化指标、完成情况）目标承诺陈述（量化指标、完成情况）n主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）n主要问题分析（失败事例分析）主要问题分析（失败事例分析）n面临的挑战与机会（竞争对手分析、市场状况）面临的挑战与机会（竞争对手分析、市场状况）n绩效改进要点与措施绩效改进要点与措施n能力提升要点及方法能力提升要点及方法n要求得到的支持与帮助要求得到的支持与帮助n目标调整及新目标的确定目标调整及新目标的确定o述职评价委员会的组成：述职评价委员会的组成：n公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述252、职者的考核责任。n述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。等组成。266某企业经营检讨的主要内容1、财务分析报告（财务总监）2、部门经营计划与绩效目标完成状况。3、公司级重要管理绩效改进要项落实与执行状况。4、部门级重要管理绩效改进要项完成情况。5、经验与教训分享（成功经验总结提炼与失败案例分析）6、寻求内部的支持与帮助。7、能力提升要项。8、下一考核期绩效改革及措施。267述职的程序：述职的程序：1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管253、理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表中高层管理者述职表，会议组织者应将述，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。成员。3、被被考考核核者者首首先先进进行行述述职职,述述职职时时间间为为2030分分钟钟。随随后后回回答答评评价价委委员员会会和和与会人员提出的问题，回答问题时间为与会人员提出的问题，回答问题时间为2030分钟。254、分钟。4、被被考考核核者者答答辩辩结结束束后后，述述职职评评价价委委员员会会各各位位委委员员根根据据根根据据目目标标达达成成情情况况和和述述职职情情况况对对被被考考核核者者做做出出评评价价、核核计计得得分分，并并填填写写述述职职评评价价表表，述述职职评评价价表表统统一一交交给给会会议议组组织织人人员员，述述职职评评价价会会后后由由述述职职评评价价委委员员会会讨讨论论进进行行最最后后的的综综合评价、确定等级并填写在合评价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中高层管理者述职表中。中。5、考核的最终结果应由被考核者确认。、考核的最终结果应由被考核者确认。6、中高层管理者述职表中高层管理者述职表和和述255、职评价表述职评价表由人力资源部负责存档管理。由人力资源部负责存档管理。案例案例1 1：某企业中期述职的组织与实施（续）：某企业中期述职的组织与实施（续）268姓姓名名部部门门职务职务考核考核层次层次考核期考核期半年半年经营重点和经营重点和KPI指标（指标（80）No经营重点经营重点KPI指标及考核标准指标及考核标准权重权重达成情况达成情况达成情况达成情况被考核被考核者自述者自述得分得分述职评价委述职评价委员会评价员会评价得分得分计划调整计划调整日日常常工工作作完完成成情况情况有关说有关说明明中高层管理者述职表（一）中高层管理者述职表（一）案例案例1 1：某企业中期述职的组织与实施（续）：某企业256、中期述职的组织与实施（续）269经营重点和行动方案经营重点和行动方案No经营重点经营重点行动方案行动方案负责负责人人规划完成规划完成日期日期方案完成方案完成日期日期信息反馈：信息反馈：中高层管理者述职表（二）中高层管理者述职表（二）案例案例1 1：某企业中期述职的组织与实施（续）：某企业中期述职的组织与实施（续）270姓姓名名部部门门职职务务考核考核层次层次考考核核期期半年半年绩效改进和工作创新（绩效改进和工作创新（20）自我总结自我总结考评者评语及下期工作期望考评者评语及下期工作期望业业绩绩改改进进10评语：评语：期望：期望：工作工作创新创新10评语：评语：期望：期望：考核得分考核得分合计合257、计等级等级考核者签名考核者签名被考核者签名被考核者签名KPI完成：完成：分分业绩改进：业绩改进：分分工作创新：工作创新：分分中高层管理者述职表（三）中高层管理者述职表（三）案例案例1 1：某企业中期述职的组织与实施（续）：某企业中期述职的组织与实施（续）271一宗旨：一宗旨：通过经营检讨的过程提升经营管理人员的管理能力与水平。通过经营检讨的过程提升经营管理人员的管理能力与水平。以量化指标，确定需追踪辅导的分子公司，并作为部门的工作目标。以量化指标，确定需追踪辅导的分子公司，并作为部门的工作目标。二会议时间：每月二会议时间：每月1010日以前。日以前。三会议主席：企业总裁。三会议主席：企业总裁。258、四参加人员：四参加人员：总部各部门一级单位主管。总部各部门一级单位主管。企业总部指定参加的分公司总经理。企业总部指定参加的分公司总经理。案例案例2 2：某企业经营检讨会执行办法：某企业经营检讨会执行办法272五会议程序：五会议程序：上次会议交办事项追踪报告上次会议交办事项追踪报告上月经营成果报告上月经营成果报告主管报告主管报告上月工作目标结果报告上月工作目标结果报告本月工作目标报告本月工作目标报告各部门目标研讨与确定各部门目标研讨与确定本月策略目标确定本月策略目标确定六报告形式：六报告形式：上月交办事项追踪报告。上月交办事项追踪报告。报报 告告 人：总裁办公室总经理。人：总裁办公室总经理。资料259、来源：上月会议交办及承办部门结果提供。资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和对策。报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和对策。案例案例2 2：某企业经营检讨会执行办法（续）：某企业经营检讨会执行办法（续）273上月经营成果报告上月经营成果报告报报 告告 人：财务部、市场部、企管部。人：财务部、市场部、企管部。资料来源：企业合并损益表。资料来源：企业合并损益表。报告要点：报告要点：a-a-预算执行差异分析。预算执行差异分析。b-b-主要成本差异分析。主要成本差异分析。c-c-主要差异分公司资料报告。主要差异分公司资料报告。主管报告主管报告报报 告260、告 人：各一级主管。人：各一级主管。资料来源：管理资料。资料来源：管理资料。报告要点：目标管理执行状况报告。报告要点：目标管理执行状况报告。本月策略目标指示本月策略目标指示报报 告告 人：总裁。人：总裁。资料来源：总裁。资料来源：总裁。报告要点：总裁对本月目标策略的构想。报告要点：总裁对本月目标策略的构想。案例案例2 2：某企业经营检讨会执行办法（续）：某企业经营检讨会执行办法（续）274第六单元第六单元绩效沟通与绩效执行力绩效沟通与绩效执行力275o绩效评估的有效与否，不在于表格设计的有多完美，而在于人本身。美国心理学会创办人维科特布祖塔o一方面，大多数管理者缺乏公正、准确评价员工绩效和潜能261、的能力；另一方面，许多管理者不知道如何将绩效管理结果传递给下属，并与他们进行有效沟通。276一、沟通是绩效管理的生命线一、沟通是绩效管理的生命线四阶段沟通法：四阶段沟通法：（1 1）目标制定沟通）目标制定沟通o沟通时间：沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。o沟通方式沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。o沟通内容沟通内容：绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。o目标本身：目标本身：在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？262、完成目标后有什么奖惩措施等。o绩效实施措施绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。o目标所需支持：目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助。联想绩效考核面谈联想绩效考核面谈277（2 2）绩效实施沟通）绩效实施沟通o沟通时间：沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。o沟通方式：沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。o沟通内容：沟通内容：员工关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通。o员工关键节点沟通：员工关键节点沟通：在关键环节，263、主管需要适时地监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，巩怕已是船到江心补漏迟。o员工问题沟通：员工问题沟通：当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。278（3 3）绩效反馈沟通）绩效反馈沟通o沟通时间沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。o沟通内容：沟通内容：本次评估结果说明、员工完成/未完成目标原因分析、下一阶段目标交流。o本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示264、。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。o员工完成员工完成/未完成目标原因分析：未完成目标原因分析：对于未完成目标，需要主管和员工共同分析原因，看看外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。o对于完成目标：对于完成目标：也要进行分析员工是如何完成目标的，是个人努力所致还是外部环境有利？如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。o下一阶段目标交流：下一阶段目标交流：绩效面265、谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环挝程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。279（4 4）绩效改进沟通）绩效改进沟通o沟通方式：沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等。o沟通时间：沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。o沟通内容：沟通内容：例重员工的绩效改进情况。o员工绩效改进沟通：员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进千眼进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。280绩效反266、馈四阶段要素绩效反馈四阶段要素沟通阶段沟通阶段沟通要点沟通要点沟通形式沟通形式目标制定沟通目标制定沟通目标本身、绩效实施措施、目标所需支目标本身、绩效实施措施、目标所需支持持面谈交流面谈交流绩效实施沟通绩效实施沟通关键节点沟通，员工问题和目标实现手关键节点沟通，员工问题和目标实现手段沟通段沟通多种沟通形式多种沟通形式绩效反馈沟通绩效反馈沟通本次评估结果说明；员工完成本次评估结果说明；员工完成/未完成未完成目标分析；下一阶段目标交流目标分析；下一阶段目标交流三明治沟通法三明治沟通法绩效改进沟通绩效改进沟通员工的绩效改进情况员工的绩效改进情况多种沟通形式多种沟通形式281分类进行全员的沟通分类进行267、全员的沟通为了增强员工对绩效管理体系的理解和参与的积极性，为了增强员工对绩效管理体系的理解和参与的积极性，沟通是绩效管理实施过程中最关键的工作之一。沟通是绩效管理实施过程中最关键的工作之一。沟通方式沟通方式沟通内容沟通内容沟通对象沟通对象沟通频率沟通频率o绩效管理沟通会绩效管理沟通会o绩效管理体系建立流程绩效管理体系建立流程o公司战略地图与关键绩效公司战略地图与关键绩效指标指标o部门绩效指标库部门绩效指标库o绩效管理体系管理办法绩效管理体系管理办法o管理人员管理人员o一般员工一般员工*注：根据不同沟通注：根据不同沟通对象，举办有针对性对象，举办有针对性的绩效管理沟通会的绩效管理沟通会o各一到两次各一到两次o绩效管理成果发文绩效管理成果发文o绩效管理阶段性成果绩效管理阶段性成果o员工意见与反馈员工意见与反馈o全部员工全部员工o每月每月o绩效管理进度绩效管理进度EmailEmailo绩效管理资源规划绩效管理资源规划/进展进展情况情况o绩效管理中存在的问题及绩效管理中存在的问题及规避措施规避措施/解决方案解决方案o公司领导公司领导o部门正、副经理部门正、副经理o每两个星期每两个星期