1、装饰公司人事管理制度（薪酬绩效、招聘培训等）编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一篇薪酬管理制度第一章总则 9 第二章薪酬体系 9 第三章薪酬结构 10 第四章岗位绩效工资制 13第五章市场工资加绩效制 14 第六章工资特区 15第七章工资调整 16 第八章其他 17 第九章附则 18第二篇绩效考核制度第一章总则 23第一章考核方法 24第三章月度考核 27 四章年度考核 29第五章考核组织与申诉处理 30第六章附则 34第三篇招聘管理制度第一章总则 39第二章招聘组织管理 39第三章招聘计划 41第四章人员招募 42、3第五章人员选拔 45第六章人员录用 47第七章人才特区 48第八章招聘工作评估 49第九章附则 50附件一招聘过程中用人部门和人力资源部的工作职责分工 51 附件二招聘流程 51 附件二品行考核指标 52 附件四面试标准表 54 附件五应聘申请表 55 附件六临时招聘申请表 57附件七试用员工转正审批表 58第四篇竞聘管理办法第一章总则 63 第二章竞聘岗位与范围 63 第二章竞聘组织与评审 64 第四章工作流程 65 第五章附则 68 附件一竞聘申请表 69 附件二综合绩效考评统计表（中层干部）70 附件三综合绩效考评统计表（一般管理人员及普通员工71 附件四竞聘提案评分表 72 附件五竞3、聘评审表一（管理人员） 73 附件六竞聘评审表二（普通员工适用） 74 附件七竞聘演讲与答辨提问参考 75 附件八竞聘与答辩提问参考 77 附件九竞聘演讲与答辩统分表（中层管理岗位） 79 附件十竞聘演讲与答辩统分表（一般管理岗位） 80第五篇离职手册第六篇人力资源规划管理办法第一章总则 93 第二章人力资源规划的内容 93 第三章人力资源规划的编制 94第四章附则 97 附件一人力资源规划程序 98 附件二人力资源净需求评估表 99 附件三按类别的人力资源净需求 100 附件四人力资源规划表 100第七篇员工职业生涯规划管理制度第一章总则 105第二章职业生涯规划系统 105第二章职业发展通4、道 107第四章员工幵发措施 108第五章组织管理 112第六章主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理办法 115第七章附则 120附件一：员工职业生涯规划流程 121附件二：内部晋升流程 122附件三：员工职业发展规划表 123附件四：员工能力开发需求表 126附件五：员工生涯规划通道图 129附件六：员工晋升标准 130第八篇培训管理制度第一章总则 135第二章培训组织管理 136第三章培训需求分析与计划 138第四章培训项目设计 140第五章培训组织实施 143第六章培训成果转化 144第七章培训效果评估 146第八章员工的培训权利和义务 148 第九章附则 149附件一：员工培训需求调查5、表 150附件二：培训执行计划 151附件三：外派培训中请表 152附件四：单项培训结果评估 153附件五：年度培训效果调查 154附件六：年度培训效果评佔表 154附件七：员工培训协议书 155第九篇新员工培训管理办法，第-章总则161第二章组织管理 161第三章通识培训 162第四章部门实习 163第五章新员工培训评估 164第六章附则 164第十篇岗位技能培训管理办法第一章总则 169第二章高层管理人员的培训 170第三章中层管理人员的培训 171第四章基层员工的培训 172第五章附则 173第十一篇相关人员风险控制管理工具亲人联系表 179入职担保书 180保密协议书 181第一章 总6、 则第一条 适用范围本制度适用于装饰公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工。第二条 目的制定本制度的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、 吸引、留住人才的作用。第三条 原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。(一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。(二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。(三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体 现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。(四）经济性指7、薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。(五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。第四条 依据薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企 业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条 总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章 薪酬体系第六条 公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年 度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。第七条 适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师 等均不纳入其中。第八条 享受8、年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应 的薪酬。第九条实行岗位绩效工资制的员工冃前包括除了工勤职系外的所有员工。第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区考动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章 薪酬结构第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：(一）岗位工资包括基本工资、绩效工资：(二）浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等；(三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。第十三条 岗位工资(一）岗位工资：基本工资十绩效工资(二）月收入二基本工资十绩效工资十附加工资(三)岗位丁9、资：按照岗位价值评估的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 其中，绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自 身努力为公司实现的价值。第十四条 岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献， 员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果 作为分配依据。公司所采用岗位价值评估方法为点因素法（即点值法）。第十五条 基本工资与绩效工资分配比例职务基本工资比例绩效工资比例上山型岗位（以业务、业绩为代表）40%60%平路型岗位（以职能、管理为代表）60%40%研发类下山型（以技术、胜任力为代表85%110、5%非研发类下山型80%20%具体比例的确定可以依据装饰公司实际进行调整。第十六条 工资的用途基本工资是确保员工基本生活保障的收入，作为以下项目的计算基数：(一）各种假别工资的计算基数；(二）社会保险计算基数；(三）其他基数。绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的计算基数：(一）各种假别工资的计算基数(二）年底奖金的计算基数；(三）外派受训人员工资计算基数；(四）其他基数。第十七条 确定岗位工资的原则(一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；(二）以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合：(三）参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。第十八条 岗位工资等级的确定11、(一）薪酬宽带装饰公司分为六级薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理 级、主管级、一般员工级、工勤级。(二）薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，由低至髙分别为八-档（欠资格）、旧档（期 望）、AI档（合格、六档（胜任、八十档（超胜任）。(三）各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一 岗位工资等级。(四）装饰公司来取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果、能力素质 水平的各异，对应不同的工资等级、薪酬层级。(五）不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。(六）岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大贡献或重 12、大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。第十九条 浮动工资(一）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础 上对员工的-种激励。年底奖金于下年初支付。(二）特殊奖励设立特殊贡献奖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。 特殊贡献奖：1.特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给装饰公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例基层管理人员及员工包括主管及以下人员，中高层宵理人员包括部门经理及以上管理人 员。公司效益系数由发放奖金总额和年底绩效工资基数决定，其中奖金总额由公司年度实现利 润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。效益系数计算方式为： 13、公司效益系数：奖金的总额丨所有员工年底奖金基数总和管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员工和基 层管理人员的管理系数为1。高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为 网档，髙、中层管理人员管理系数的确定可以依据I公司实际进行调整，如表2所示：表2高层中层管理人员管理系数类别管理系数优合格基本合格差高层管理人员21. 50丨84中层管理人员1. 51. 284第五章市场工资加绩效制第二+七条适用条件市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理地反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限14、性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 第二十八条适用范围市场工资加绩效制适用于丄勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普工和大厅接待 员、收银员等基础岗位. 第二+九条收入结构和工资水平按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月支付岗位工资 和绩效奖金。收入整体构成：岗位工资十绩效奖金工资水平由人力资源部报据当年度市场调查水平提出建议方案，经薪酬委员会审议批准后 实施。薪酬管理制度第六章工资特区第三十条工资特区发放范围企业急需的特殊人才。其中包括：做出较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目 的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市15、场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增 强公司在市场上的竞争力。 第三十一条设立工资特区的原则(一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定：(二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员 工之间禁止相互打探：(三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总 数，宁缺毋滥。第三+二条特殊人才协议工资制适用特殊人才协议工资制适用于本行业关键性的髙级专业人才和管理人才。(一）生存源头人才：对企业利润影响极大的人才或依据企业战略规划，目前急需提升的 业务短板所对应的阶段性急需人才；(二）关键性岗位人才：企业业务链中关键坏节岗位，16、对未来发展有重要影响的岗位；(三）不可替代性人才：市场总量偏少，行业市场上普遍稀缺的管理或技术人才。根据企业经营目标和人力资源规划，可根据实际需要提出特殊人才协议工资制的申请，经 总经理审批后确定。实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。实行特区工资的人才需签订特区工资 协议书，岗位转换应当转换薪酬。特殊情况，经总经理批准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊人才协议工资制。第三十三条薪酬水平的确定0。特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调杳的市场价格、个人能力、过去的业绩和经 验等经过谈判协商确定。原则上特殊人才的薪酬水平不超过同类岗位薪酬水平的3 5倍，特殊 情况须经公司薪酬委17、员会审核批准。第三十四条特殊人才协议工资制的管理(一）对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部门提出 方案，经总经理审批后方可执行。(二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面枠议，明确规定薪酬水平、试用 期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。(三）特殊人才岗位转换应当转换薪酬，按新岗位薪酬待遇执行。(四）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定，有以下情况 者将退出特殊人才协议工资制：1、考核结果未达到预定工作要求；2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才或 者公司急需人才。第三十五条工资特区工资总额由18、总经理决定。第七章工资调整第三+六条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据公司效 益与公司发展情况决定。第三十七条 工资层级调整包括两方面：0薪酬等级；2岗位内层级。 第三十八条 工资个别调整根据员工个人绩效考核结果、目标实现和资质、技能决定。 员工工资层级调升需满足以下条件： (一）根据业绩考核和品行考核结果调整：表3工资等级晋升表 (超胜任）八（胜任八1 (合格业绩考核95分以上90分以上85分以上品行考核5分4分3分其中，业绩考核以季度或半年度为一个周期。(二）员工同时还需达成岗位目标要求；(三）忠诚度以及职业化要求考核合格：(四）工资层级调升为主动申请原则；19、16(五）公司在收到员工申请后，考虑岗位需要、公司需求、员工潜力及前景、岗位特殊要 求等，进行考察晋级。 第三+九条工资等级下降工资等级下调一般有以下三种情况：(一）岗位目标连续未达到；(二）季度或半年度绩效考核连续未达标；(三）工作期间出现重大失误，视情节严重程度降低工资等级。第四十条工资等级调整过程中若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资 等级不再变动。当员工达到层级最低级吋，一般不做转岗处理。转岗处理办法一般是因为岗位不胜任，经 培训后依然不胜任者方可。第四十一条若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位系列的工资等级。第八章其他第四+二条实行新的工资体系后，若员工的20、月总收入水平低于原总收入水平，则在其所在薪 酬宽带内适当提髙岗位工资级别，达到不低于原工资水平的最低的级别。若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员：1：的历史工作业绩、工作能力、工 作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部 门负责人建议合适级别，由该部门负责人的直接上级或薪酬委员会最终审核确定。以前的所有特殊薪酬可进行薪酬改革，以做到价值回归。 第四十三条新入职员工工资等级的确定新入职员工初入职时，工资等级确定在该岗位层级的六-档。入职后，部门负责人每二个月 对新员工从工作业绩、工作能力、品行等方面进行综合考核，考核结果为“良好”或以上者， 21、工资等级上升一级，调整为档。连续三次考核结果为良好”或以上者，工资等级则上升到该岗位的档。新员工工资等 级达到八1档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门审核通过，可以 直接提到工资似档，提到V档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。 若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退。0八9？制度文本第四十四条试用期工资标准试用期员工工资按照其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的80！6发放，考核由主管 领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。 第四十五条各种休假的支付标准(一）病假工资的计发病假工资的计发标准22、由人力资源部根据实际情况确定。(二）事假工资的计发事假以月考勤报表为准，按所休事假天麵寸口除相应日工资，每月大数以21.75天为准。 日工资：（基本工资绩效工资附加工资）/21.75(三）婚、丧、产、年假支付标准(五）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 、2、丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 0产假：产假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。年假：年假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3天绩效工资，超过3天 按病事假规定执行。(石）工伤假：工伤假期间工资按劳动法律法规执行。 第四+六条副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的23、等级下调一级处理。 第四+七条对于公司外派培训的员工，每月发放其基本丄资和绩效丁资。绩效工资考核系数 根据外派时间长短决定。(一）一个月以内，考核系数按照1计算：(二）三个月以内，考核系数按照0.9计算；(三）三个月到六个月，考核系数按照0.8计算：(四）六个月到一年，考核系数按照0.7计算；(五）一年以上的，考核系数按照0.5计算。第四十八条公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由总经理确定。第九章附则第四十九条本制度由人力资源部负责解释，白颁布之曰起实施，原有薪酬制度规定同时作废。 第五+条 对于本制度所未规定的事项，则按公司人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。124、8 VI 如】绩效考核制度 公司绩效考核制度拟稿部门：董事会 年 月绩效考核制度第一章总则第一条为提髙 公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极 性和创造件，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据 公司问前的实际情况，特制定本考核制度。 第二条适用范围本制度适用于 公司全体员工。 第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进 公司经营目标的实现；通过考核合理计酬，提髙员工的主观能动性； 3丨通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；通过考核规范工作流程，提高 公司的整体管理水平；通过评价员工的工作绩效、态度、能力和索质，帮助员工提升自身工作水平和综合25、素质 水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则1.以提髙员工绩效为导向； 1.定性考核与定量考核相结合；多角度考核； 1公平、公正、公开原则。 第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.月度绩效奖金的发放； 年度绩效资金的发放： 薪酬等级的调整： 夂岗位晋升及调整： 员工培训安排； 先进评比具体实施方法参照公司薪酬管理制度23第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核年度考核于次 年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗 位26、的岗位职责指标和 公司年度任务分解到部门及岗位的指标。月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。(一）业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职 责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。(二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如卜表所示岗位层级业绩维度占比行为维度占比基层85呢15芄中层809620高层及决策层70、30艽第九条考核27、主体考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90，自评得分占比10呢。 月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。第十条绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照100分满分为100分）评分，对于不能量化的考核 指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：24表1评分等级定义和分数表等级八60！)卓越优秀良好一般合格差定义实际表现显 著超出预期 计划乂目标 或岗位职 责义分工要 求，取得特 别出色的成 绩实际表现达 到预期计划 丨目标或岗 位职责乂分 工要求，取 得出色的成 绩实际表现达 到预期计划 7目标或岗 位职责乂分 工要求，取 得比较出色 的成绩实际28、表现基 本达到预期 计划丨目标 或岗位职 责7分工要 求，有少量 不足或失误实际表现勉 强达到预期 计划7目标 或岗位职 责乂分工要 求，有一定 不足或失误实际表现未 达到预期计 划义目标或 岗位职责义 分工要求， 有重大失误得分100 9090 8585 8080 7070 6060分以下第十一条年度考核年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包 括以下几类：部门负责人以上级别人员考核指标：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和29、执行能力7、知识学习能力一般人员能力考核指标：1、沟通理解能力2、计划和执行能力3、专业技能4、知识学习能力第十二条考核指标的设立(一考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协 商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；(二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级两定，并报上一级主管领导 批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权；(三）指标数量以不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层千部 11-14个应结合岗位自身职责与公司各层次目.标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中 的关键性工作做为考核指标；(四）工作绩效30、指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；(五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第+三条考核指标设立的要求(一）重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作 为考核指标；(二）挑战性：考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；(三）一致性：各层次目标应保持-致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； (四民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要31、程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。 第十五条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认 可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记彔，作为考核打分的依据丨 同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第+六条考核程序1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分；2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职；3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布：4、各部门进行绩效改进计划。第十七条综合评定个人等级与考核系数的对应关系综合评定等级优良基本合格差个人考核系32、数1. 11. 0 0 90第十八条人力资源部门将考核结果整理归档，报据考核系数计算员工的月度绩效工资、年底奖 金。具体绩效奖金发放标准见公司薪酬管理制度。第三章月度考核第十九条 公司（包括莆事长、总经理的全体员工均需进行月度考核。 第二十条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。第二十一条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，具体详见第五章绩效奖金分 配。同时，作为年度考核的基础数据。第二十二条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月进行考核评分。考核过程中 依据考核表逐级管理，逐级考核，人办资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。 第二十三条每月26-28日各部门负责人确定33、相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资 源部备案。I28第二十四条月度考核详细流程见下图所示。 图3-1：月度考核流程图第四章年度考核第二+五条每年元月16-20日间同步开展各级人员能力考核，元月30日前完成年度考核的统计 分析工作。下一年度计划的制定于12月10日启动，12月25日完成。各中心、各部门于12月10口提交下 年度工作计划及目标，经公司总经理批准后执行。 第二十六条个人年度考核(一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全 面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再申独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考 核综合得分占年底考核的总比重为80134、；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评 价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为20先。年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。(二）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员 会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良好。第二十七条个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：(一）个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分：（！：每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分二（！：每月考核综合得分）八2乂81年度能力考核得分20呢(二）参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月16 20日35、对有关能力指标评分。(三）参加年度考核的髙层管理人员，由总经理在每年度元月16 20日对有关指标评分。(四）参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月16 200对能力有关指标评分。(五）年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。 第二十八条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依 据。对于薪酬的具体影响参见公司薪酬管理制度。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： (一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工列为人才梯队的后 备人选及职务晋升候选对象。年度考36、核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连 续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。(二）工资等级升降工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求 等，由员！：主动申请，报直属上司和人力资源部，经审批通过后予以调整。(三）年度奖金分配具体详见公司薪酬管理制度。(四）培训针对考核成绩，父乂父公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工， 优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工由人力资源管理部门结合其直接上级对其 进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五章考核组织与申诉处理第二+九条考核组织机37、构及职责划分(一）考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、各主要部门 负责人、财务部、人力资源部组成，承担以下职责： 1.考核制度及相关制度修订的审批： 1.月度和年度考核结果的评议和审批；员工工资的调整和考核等级比例的确定； 1员工考核申诉的最终处理。(二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构主要负责： 1.对考核各项工作进行组织、培训和指导； 对考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；301.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作：对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为员工建立考核档38、案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据： 1.对考核制度提出修改建议。 (三）各部门负责人的职责1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表： 1.负责本部门员工考核和等级评定；负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第三十条考核申诉提交被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以来取书面形式向人力资源部提交申诉 书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十一条申诉受理机构考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机 构，一般申诉由人力资源部负责调査协调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受 理。39、如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。 第三十二条申诉受理(一）人力资源部接到员工申诉后，应在二个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。(二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部 门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。(三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉 人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审査，并将处理结 果通40、知申诉人。(四）详细流程见附件申诉流程图。32附：考核申诉流程图、表格 图5-1申诉流程图表 5-1 ：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由“接待人申诉曰期表5-2 ：员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第六章附则第三十三条考核过程文件考核评分表、统计表严格保密/考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十四条本制度由人力资源部负责解释。第三十五条本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定，一 律以本制度为准。第三十六条本制度自颁布之日起实施。34XX冷41、刨斑眾崦瞄逮砘甚諷鹄3：第一章总则第一条目的随着市场环境快速变换，为满足公司持续快速发展对各类人才的需要，进一步规 范员工招聘管理流程，健全人才选用机，特制定本制度。 第二条 公司人员招聘源于以下六种情况下的人员需求： 1.缺员的补充； 1.突发的人员需求；为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备： 公司管理阶层需要扩充时； 公司组织变革所带来的对新型人才需要：为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次管理人才、策划和营 销等方面专家的需求。 第三条原则坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。 第四条归口管理招聘工作由 公司人力资源部归口管理。 第五条适用范围本制度适用42、于公司总部人员招聘管理以及分、子公司部门经理以上人员招聘，各分、子公 司其他人员招聘可参照本制度。财务人员的招聘由董事会委托人力资源部进行组织，但决策权归董事会成员。第二章招聘组织管理第六条招聘工作由公司人力资源部统一管理。用人部门依据总体人力资源规划各自 拟订本部门年度的人员需求计划，各部门将年度人员需求计划报人力资源部I人力资源部统计 汇总后，根据人员需求和人员供给状况拟定公司的招聘计划、发布招聘佶息，并协助用人部门进39行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善招聘工作方式，提高招聘工作效率和效果。 具体如附件一招聘过程中用人部门和人力资源部的职责分工所示。第七条人力资源部负责集团除总43、经理外所有人员、分、子公司部门经理以上含分、子公司总 经理）人员、财务人员招聘组织。第八条各部门一般人员（即部门经理以下级别人员，由人力资源部组织招聘。人力资源部 负责初试，用人部门经理负责复试，分管副总经理审核审批。第九条总监、分子公司总经理的招聘由人力资源部组织。人力资源部负责初选，分管副总经 理初试，总经理复试、审批。第十条对集团副总经理、分子公司总经理、总监及以上级别人员进行招聘测试时，为提高招 聘准确率，需组建测评小组。(一）测评小组成员选择标准： 1.客观公正1.对拟招聘岗位、专业有一定的背景和经验 知识互补、能力互补(二）测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源44、部组织的测评培 训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评结果的处理等。第十一条招聘工作流程分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招募、 人员甄选录用、招聘工作评估，具体如附件二招聘流程所示。公司招聘采用结构化面试，分别包括：简历筛选环节、需求测评环节、经验测评 环节、文化匹配度环节、行为面试环节，每个环节满分均为100分。(一）简历筛选主要包括八项内容：简历填写完整度、年龄、性别、行业工作经验、从事 岗位的工作经验、学历、婚姻状况以及出生地籍贯。(二）需求测评环节主要是针对高级管理人员、营销人员、核心技术人员、财务人员以及 公司培养的未来关键性人才而进行的综合性45、测评。(三）经验测评环节需要根据工作岗位提前设定问话，可通过四种方式：现场操作法、证 据证明法、亨件表述法、问话评分法。其中现场操作法是指让该员工到工作岗位进行单位时间 现场操作实测。(四）文化匹配度主要有六种人员必须做出测评，分别为：高级管理人员、生产管理人员、 营销人员、技术岗、营销职能岗、苷理职能岗。（五）行为面试环节主要是测评该岗位所需要的 基本行为胜任力，测评的标准为达到提前设定的行为目标，标准见附件三品行考核指标。40招聘管理制度(六）结构化面试需要提前对所有岗位进行是否来用哪辟环节进行规划，形成表格，即附 件四面试标准表。(七）未经过结构化面试而直接进入公司的员工，该员工不受招聘46、制度的法律保护。(八）所有的应聘人员应填写应聘申请表（如附件五所示），应聘申请表需为手 工填写，并有应聘人员本人亲笔签字。(九）招聘过程中工作人员不得承诺制度以外的薪酬、工作环境、晋升机会。(十）结构化面试的技术环节及测评圩节责任人为人力资源部，决策环节责任人为用人部 门。招聘前及日常工作中人力资源部应将结叙化面试的技术和工具提前培训到相关工作人员， 并承担其相关责任。人力资源部应搜集必需的简历标杆标准、文化匹配度标准、经验面试问话 标准，纳入档案资料库。第三章招聘汁划第+二条人力资源需求预测(一）公司各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：各部门每年根据公司发展战 略、年度经营目标以及人47、力资源规划编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测， 内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式 辞职、退休、辞退、轮岗等、流入人数、时间与方式内招、外招）及其原因分析等；人力资源部负责对各部门的管理人员需求预测进行审核。(二）公司年度需求预测：人力资源部综合考虑集团发展、组织机构调整、员工内部流 动、员工流失、竞争对手的人方政策等因素，对公司整体人力资源需求预测进行综合平衡，制 订公司年度人力资源需求预测。(三）临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写 临时招聘申请表（详见附件六，说明未列入年度预测的原因，经由总经理48、审核审批，人力资源部组织实施。 第十三条人力资源需求计划每年末人力资源部根据公司的整体计划以及用人部门的招骋需求编制年度人力资源需求计 划，报总经理审批。制度文本(一）制定人力资源需求计划的基本依据：中长期人力资源规划、未来组织结构的预测、 人员供求关系、现有人员的调配培训等。(二）人员需求预测要综合考虑公司战略、可能获得的资源、竞争对手的人才政策、管理 变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的变动。(三）编制人员需求计划时要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。人力资源部建立内胃 部人才库和后备人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经验、培训课49、程、具备的技能和证书等，进行动态管理和更新。进行内部人才供给预测时要调用 内部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹-配。同时，人力资源部建立外部人力资源库，求在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测。外部供给预测要根据总体经济状况、全 闺和当地劳动力市场状况、行业劳动力市场状况和拟招聘职位的市场状况进行判断，并进行动 态更新。当编制人员需求计划时要对比内外部人才库，根据内外部人才对比情况来确定企业是 内部培养还是外部招聘人才，并确定对应策略。目入(四）人力资源部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源需求计|：、；|罾划。第十四条招聘计划(一）人力资源部负责根据需求和供给50、预测制订年度招聘计划和具体行动计划，招聘计划 应包括：1.招聘岗位、人数及资格要求年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质有等）绩招聘渠道和方式：丨.招聘测评内容和实施部门：丨定1招聘完成时间和新员工到位时间；招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。50招聘计划中有三种人才必须提前单位时间列出：0公司核心利润创造性岗位；需要人 才引进、人才猎头及未来的高级管理人员培养对象：市场上该岗位本来就较少的人员。(二）招聘计划由分管副总经理审核，总经理审批。两淇42第四章人员招募力第十五条招募的来源与方法：空 I(一）为提髙员工对公司的忠诚度和满意度，当出51、现空缺岗位时，公司采取内部招募优先的政策。(二）在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招募，为供 求双方提供双向选择的机会。91.内部招募的主要方法有推荐法（经本部门负责人推荐）、档案法、公告法等。卩 |丨1推荐法。八）此为内部招募的一种特殊渠道，一般由其上级主管人员向人力资源管理部门推荐候选 人，通过对候选人的审查、考核（当候选人员数量多于招聘数量时还要进行筛选、岗前培训 等一系列程序，把符合条件的人员安排在新的工作岗位上。8步骤：通过向部门发布某空缺职位的招聘信息，先由各主管人员负责推荐符合条件的候 选人，再经过对各候选人的综合评定并征集各部门的意见，最后确定该职位52、的最佳人选。 2档案法：八）当出现岗位空缺时，可通过查阅内部储备人才库寻觅合适人选。人力资源管理部门应备 有员工的个人档案，建立内部储备人才库。人才库通常记录员工的教育、经历、技能、培训、 绩效等有关情况，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源 部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。内部储备人才库的建立为后备干部的培养奠 定了基础。8档案法可结合推荐法一起使用，即对候选人的个人信息获取，除由推荐人提供相关材料 以外，还可以通过查阅档案记录来了解该员工是否符合招聘职位的条件。0档案法亦可用于外部储备人才。公司对外招聘需要将所有应聘简历进行存档备案，至少 不低于五53、年。经过面试的简历也需存档，人力资源部应通知面试失败人员以后工作的机会，不 得将未录用简历销毁、遗失及改为他用。 3公告法此为内部招募的通用方式。当出现岗位空缺时，通过在公司内部各种信息平台（如公告板、 网站、内部似系统等上公布，令全体员工了解职务空缺。有兴趣的员工在限定时间内向人力资 源部提交申请，进入竞聘选拔流程，具体实施方法参见公司竞聘管理办法。专业技能人员内部招募以任职资格、技能能力为基础，由人力资源部组织相关人员组建测评小组，人力资源部初选，筛选适合人员，最终由测评小组考核任用。部门主管以上人员可实行竞聘选拔方式。经各用人单位申请，由人力资源部汇总，报副 总经理审核，总经理审批。(三54、）公司将在内部招募不能满足职位要求时进行外部招募： 1.外部招募渠道主要有以下几种形式：员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原 则按程序考核录用。口）媒体招募：通过大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息。招聘会招募：通过参加各地人才招聘会招募。 (彳）校园招募：每年春季公司将招聘信息及时发往对口院校毕业分配办公室，并有选抒地 参加专业对口的院校人才交流会。0定向培养：选择对口院校初阶段学员，有针对性地进行培养。 “）网络招聘：通过公司网站、专业人才网站向社会大众发布招聘信息。 委托猎头公司招募：委托猎头公司等中介机构有针对性的进行招募，此渠道主要针对 副总经理、55、总监、分、子公司总经理等高端管理岗位或个别稀缺技术人才。()挖角：从竞争对手处挖掘合适人才。 第十六条招募信息的发布：招募信息发布时间、方式、渠道与范围根据岗位要求确定。(一）招聘广告1.招聘广告的设I十原则：广告要吸引潜在应聘者的注意.培养潜在应聘者对职位的兴趣， 使潜在应聘者对空缺职位产生欲望，并马上来取行动，招聘广告应与公司整体形象一致。招聘广告的责任人：招聘广告由公司人力资源部提出要求，由公司负责形象宣传部门 (如企划部）负责制作。招聘广告的形式：根据需要采取内部招聘公告、招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒 体广告等一种形式或多种组合。4丨招聘广告的内容：公司的基本情况；招聘的职位、数56、量与基本条件；招聘的职位职责说 明；薪资和待遇范围：应聘的时间、地点、方式及所需的资料；其他有关注意事项。(二）信息发布范围：由招募对象的范围决定。(三）信息发布时间：在条件允许的情况下，招聘信息应对不同层次的人员规定具体的提 前发布时间。(四）招募对象的层次性：应分析招募对象处在社会的何种层次，从而根据招聘岗位的要 求与特点，向特定的人员发布招聘信息。 第十七条应聘者提出申请：应聘者向人力资源部提出应聘申请，应提供以下个人资料： 1.应聘申请表（函）（如附件五所示），且注明应聘职位；个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、品格等信息；1各种学历、技能、成果（包括奖励57、）证明、（复印件）： 1身份证（复印件）；重要职位需要原单位推荐信及工作背景资料；招聘此四大类岗位：核心技术岗、营销岗、客户资源管理岗、高级管理岗时，需要让应 聘者填写与原来单位工作关系及工作资料交接完毕的证明书。第五章人员选拔第十八条个人资料筛选人力资源部根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行初审，审查应聘者个人 材料与岗位要求的适配性，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料推荐给相关岗 位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核审核认可的由人力资源部负责通知初 试。第十九条初试人力资源部向资料审査合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历、证书、身份 证等相关证件58、的原件。初试由人力资源部人员（主试人）和用人部门共同组成。人力资源部对 应聘人员的智力、品行和综合素质进行初试和评价，用人单位从工作经验与专业能力对应聘人 员进行初试和评价。初试负责人7测评小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试，根据测试对象的不同可采取 笔试或面试或组合方式，并作好初试记录，由初试负责人对小组意见做综合。初试合格者，给 予“同意复试”意见，进入复试；初试不合格者，给予“不予考虑”意见，应聘者被淘汰。45第二十复试1.复试由复试小组进行。复试小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表；二、 人力资源部总监；三、资深专业人士。高级专业技术人才和管理人才由总经理或总经理授权 人59、）负责面试，人力资源部负责协调。1.复试的实施。复试过程中，由复试小组成员填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结 论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填夸在复试记录表上，送 达用人部门负责人及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。重要岗位的复试可以考虑采取无领导小组、公文筐测试等情景模拟形式，由人力资源部和 用人部门共同组织进行。复审。通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并签署意见。所有拟录用 的人员应经人力资源部总监、副总经理最后签字批准。 第二十一条通知录用决定录用的人员由人力资源部发出录用通知单，或以其它正式形式通知到位，并确认 到岗时间，通知用人部门60、负责人。未被录用的人员亦应由人力资源部以电话或短信、邮件等形式予以礼貌说明。 第二十二条体检同意聘用的外部应聘者应在接到录用通知后，到公司指定的医院参加指定项目的体检.体 检合格方可上岗；体检不合格，取消录用资格。内部应聘员工可不参与体检流程。 第二十三条报到同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特殊原因需延迟的须向公司提前申请批 准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，人力资源部可取消其录用资格。对于内部招聘的员工，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手 续，在规定的时间内到新部门报到。招聘管理制度第六章人员录用第二十四条入职手续应聘人员报到当日，签订劳动合同，61、成为公司员工。员工必须保证向公司提供的资料真实 无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。财务人员报到当日应按公司财务人员0常管理与风险控制管理规定办理相关手续签 订风险防控文件，提供担保书等相应文件。 第二+五条 试用员工上岗都应经过试用期，试用期一般为2个月，最长不超过6个月。试用期内享受试用期 待遇。用人部门和人力资源部应每月对试用期内的员工进行考核鉴定。试用期内表现优异，可申 请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准，公司人力资源部与用 人部门根据实际情况，决定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月。特殊性岗位公司可以与员工约定岗位试用合同，由于岗位的特殊性，岗62、位试用合 同在试工期转正后可继续生效，但员工享受正式员工待遇，岗位试用合同期间该员工不 符合岗位基本要求，公司可以协调与该员工进行相关转岗。试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误（具体标准见公司离职手 册，公司有权随时将其辞退。 第二+六条转正试用期转正为主动申请原则。试用期满合格，由员工本人填写试用员工转正申请表（参见附件七，对试用期工作 进行总结，由用人部门、人力资源部填写考核意见，主管副总经理批准后，办理转正手续，签 订正式劳动合同。同时，用人部门和人力资源部应完成以下工作：(一）为转正员工定岗定级，提供相应待遇；(二）制定员工进一步发展计划；(三）为员工提供必要的帮助和咨询。463、7第七章人才特区第二+七条适用范围人才特区政策适用于以下三类人员：(！)公司核心利润创造性岗位：1(2需要人才引进、人才猎头及未来的髙级管理人员培养对象；、口）市场上该岗位本来就较少的人员。“此三类人才通常为具有突出专长的技术人员、高级管理人员、营销专家以及其它专业人才。第二十八条适用条件所招聘的此类人员，应在该领域己有深厚的经验积累，在业内有一定的知名度和影响力， 取得了令人嘱目的成绩，预期可为公司带来显著的效益。 第二十九条招聘渠道委托中介机构（如猎头公司、从竞争对手处挖掘、国内研究机构和院校或其他渠道。 第三十条测评由公司总经理、副总经理，至少两名相关领域的专家、公司其他相关的髙层管理人64、员组成 的专家组，负责测评进入特区的高级人才，测试内容、测试方式由专家组根据相关岗位职责和 要求决定。第三十一条聘用合同为降低高薪聘用特区人才的风险，公司制订薪酬与业绩挂钩的聘用合同。 聘用合同应约定以下条款：丨）业绩考核方案；2转岗方案：3股权与业绩挂钩方案； 4职业道德与品行岗位匹配方案。 第三十二条 试用通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而直接聘任到岗。第八章招聘工作评估第三十三条每次招聘活动结束后，人力资源部都应对招聘结果进行认真分析，以总结经验， 并寻找改进措施。对招聘结果从以下几个方面进行评估：(一）成本效益评估：对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示：1.单位直接招聘成65、本二招聘直接成本7录用人数，其中直接成本包括：招聘人员差旅费、应 聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本。1.总成本效应二录用人数7招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果，可以对总成 本分解，分析不同费用产生的效果。”(二）录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行 1.录用比：录用人数7应聘人数该指标越小，说明录用者素质可能越高。1.招聘完成比：录用人数7计划招聘人数到0094，该指标反映了在数量上完成任务情况。 应聘比：应聘人数彳计划招聘人数40；，该指标反映招聘倌息的发布效果。(三）录用人员质量评估：是对录用人员在人员选66、拔过程中对其能力、潜力、素质等进行 的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。(四）招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之 比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。(五）人力资源部定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评估，从而 不断改进和完善。第九章附则第三十四条本制度由人力资源部负贵解释。第三十五条本制度自公布之日起实施。50附件一招聘过程中用人部门和人力资源部的工作职责分工用人部门人力资源部1.依据人力资源规划以及实际需要提出招聘需求2一招聘计划的拟定3丨招聘岗位的工作说明书及录用标准的核定与修改1招聘信息的发布5丨应聘者申请登记，资格审査667、罾应聘者初选，确定参加面试的人员名单了.应聘者初选，通知参加面试的人员名单8罾面试、考试工作的组织1负责面试、考试工作10.讨论工资水平，个人资料核实、体检11.录用人员名单审批、人员工作安排及试用期间待遇的确定12.试用人员报到及生活方面安置13.正式录用决策14.正式合同的签订15.员工培训决策16.员工培训服务17.录用人员的绩效评估与招聘评估18.录用人员的绩效评估与招聘评估19.人力资源规划修订之！).人力资源规划修订注：表中的数字表示招聘工作中的各项活动的顺序附件二招聘流程51一圓.目目：50制度文本附件三品行考核指标主动性 等候指示询问有何工作可给分配 提出建议，然后再作有关行动68、 行动，但例外情况下征求意见 单独行动，定时汇报结果承担责任分分分分分 1 2 3 4 51分：承认结果丨而不是强调愿望 2分：承担责任，不推卸，不指责 3分：着手解决问题，减少业务流程 4分：举一反三，改进业务流程 5分：做事有预见，有防误设计 对周围事物的关心和兴趣 勤用脑创造力：综合能力想象力 要唤醒心中的创造潜力榜分分分分分 仓 1 2 3 4 5有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文 清财1分：不违反财务制度2分：没有任何财务问题，并主动接受监督3分：不因自身利益而破坏游戏规则4分：主动节省费用并不影响工作质量视分分分分分 仓 1 2 3 4 55分：因为财务明磊，对其69、它成员产生影响力与威慑力关心创业案例并主动与人分享创业理想 有创业职业生涯规划，从主观愿望表达出来 掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化 尝试创业经历并不少于一次 有创业成功经验，总能获取成功忠诚1分：不散布公司信息、技术、公司不足之处 2分：不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去 3分：生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程 4分：危机关键时体现本职工作价值案例 5分：通过本职工作，扭转局势，创造新局面52领导力1分：任命员工合理2分：能正确评价员工付出与回报协调性 3分：对员工业绩与态度进行客观评价4分：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者70、 5分：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 自信心1分：坚定而建设性提出观点和想法 2分：没有明确指标也能独立工作并承担后果 3分：接受困难工作分配 4分：主动对待困境和形势5分：建设性祧战决策，战略并获取效果 人际关系3子子合子子 夕 77 夕 权 1 2 3 4 51分：接受邀请，维持正常工作关系 2分：建立融洽关系讨论非工作事例 3分：社会交往普遍发生 4分：成为密友并能正当拓展业务 5分：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方能做本职及下级决策，出现时间延长 通过讨论，总能获取最后正确决策 无依赖思想，使用理性工具 有预见性，感性与理性决策误差小 决策超出组织预见，成为组织成员决策71、依据成长认知1分：工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者 2分：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议 3分：单位周期内工作链点不出现失误 4分：角色认知，接受现实，工作积极 5分：进步有递进性，具备明显工作价值的提升 纪律作风1分：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退/无故缺勤，不按规定和缺席办事。 2分：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。 3分：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。 4分：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。 5分：对工作满腔热情，遵守纪律：对同事、对上级热情有礼。 商业保密1分：明知商业技术及信息的范围及要点 2分：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信72、息 3分：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略 4分：维护公司商业机密并有实际案例5分：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守制度文本附件四面试标准表序号岗位简历筛选文化匹配度价值需求经验面试行为面试“备注：打“ V”部分表示需进行该项程序，打“”部分表示不需要进行该项程序。54附件五应聘申请表 |申1胃应聘职位:姓 名性别婚姻 状况配偶住址籍贯年龄身份证号户籍 地址邮编现住 址电话最尚 学历职称所学专业毕业院校毕业 时间参加 工作 时间受教 育及 培训 情况学校名称专业起止时间取得文凭1资格证书工作单位名称职位工作时间收入证明 人电话家庭 主？ 成贝姓名年龄与本人关系职73、业电话详细地址最低工资要求期望薪酬待遇我对工作的 认识和感受同事乂同学们 认为我最捎长的同事丨同学们 认为我不足之处我未来五年的 职业发展规划我应聘本崗位 所拥有的基本 能力本表正反两面，请继续填写背面内容附件六临时招聘申请表中请 部 门申请部门：申请时间：经办人：负责人签字：串 请 内 容岗位：年龄：其它任职资格：人数：性别：职级：学历：串请 理 由人 力 资 源 部见副总经理审批：总经理审批：日期:制度文本附件七试用员工转正申请表人力资源部编号:员工姓名部 门职 位上岗日期试用岗位转正日期副总经理:日期:总经理意见总经理：58第四篇 竞聘管理办法、 繊岭“賢： 公司拟稿部门：年 月1. .74、：1料：欲：“：竞聘管理办法第一章总则第一条目的为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性发展，鼓励员 工自我增值，特制定本竞聘管理办法。 第二条 方式对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采用竞聘提案、 能力考察、综合绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工类采用笔试、能力考察和 综合绩效考评相结合的方式。 第三条原则(工）公开、公平、公正的原则 2竞争与择优相结合 3员工申请和岗位盂要相结合 (扔人、事、岗相匹配 巧）双向选择原则第二章竞聘岗位与范围第四条竞聘岗位公告：因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以：种形式：1、当企业处快速75、扩张阶段，结合企业新的组织架构、战区划分和岗位设置方案，开展集 中竞聘；2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中竞聘；3、当出现个别岗位窄缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 本竞聘方法主要针对第1、2种情况。第五条竞聘岗位要求：竞聘岗位公告应结合其工作说明书提出岗位任职条件、技术、能力要求，并向员工公 示该岗位职责。0(9制度文本第六条竞聘范围：竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，对选择任-符合条件的职位进行竞聘 申请（参见附件一竞聘申请表，最多中请不超过3个岗位。 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。第三章竞聘组织与评审第七条集中竞聘：开展集中竞聘时，应成立专门76、竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责该次内部竞聘的 组织和领导工作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担任，下设竞聘办公室、竞聘考 评小组和竞聘监督工作组，其具体组成如下：1、竞聘办公室竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常丄作，具体职责是：贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； (之）公布竞聘方案；公布竞聘岗位和任职条件； (斗）准备和下发相关资料和表格； ()收集整理业绩考评资料； ()受理竞聘报名并整理报名材料； 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果： 8公布竞聘演讲得分和综合得分； ()公布聘用人选： ()负责竞聘资料归档工作。2、竞聘考评小组竞聘77、考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审査、评定和确定聘任人选。竞聘考评小组又 分为中层管理人员竞聘领导小组、一般管理人员竞聘考评小组和普通员工人员竞聘考评小组。 (！)屮层管理人员（多指部门经理、部长级别人员竞聘领导小组组长：总经理或主管副总经理64成员：公司相关领导和外部专家部门中层竞聘领导小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门经理被聘任之 后，可参加一般管理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 (之）一般管理人员竞聘考评小组一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专家或由部门中层 竞聘考评小组成员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负责审查、评定和78、聘任一 般管理人员。3普通员工竞聘考评小组普通员工竟聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它湘关人员组成，负责审查、 评定和聘任普通员工。对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见后协商决定。3、竞聘监督工作组竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、公正、公开的 原则，负责对竞聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题上报竞聘领导小组。 第八条个别竞聘：个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测评按该竞聘岗 位要求进行。第四章工作流程职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员工。 第九条管理79、岗位竞聘程序管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的方式，按下 列步骤进行：(！)信息发布竞聘办公室采用0八、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括部门、岗 位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。(之）个人申请竞聘办公室将内部竞聘申请表（见附件一）下发到相关单位，相关员工必须在规定时 间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的 内部竞聘申请表上交竞聘办公室，如不按时交纳则视为0动弃权。 竞聘提案申请人在递交内部竞聘申请表的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内容为针对80、 所竞聘岗位管理工作的规划、设想和展望，目竞聘中层管理的人员提案要求字数在3000字左右， 竞聘一般管理人员要求提案字数在2000字左右I (斗）竞聘申请表及业绩考评资料整理竞聘申请表附个人资料由员工本人提交到竞聘办公室，同时各相关单位将员工综合 绩效考评统计表（见附件二）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 (日）申请人资格审査竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审査，将审查合格的参加竞聘中层管理人员 竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审査合格一般管理人员的竞聘资料 及综合绩效考评资料提交至竞聘考评小组审批。审批后，由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单 及综合81、绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程进行监督。对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个 人对此有向竞聘监督小组申诉的权利。 化）面试人员确认由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分，根据论文及综 合绩效考评成绩由高到低确定参加面试人员参加一般管理人员按1:4的比例初选面试人员。 竞聘监督工作组进行过程监督。由竞聘办公室公布参加面试人员名单及论文、考核得分。 竞聘演讲和答辩竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负责提问，并 根据演讲和答辩的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组监督。如果竞聘者同时申82、清两个及以上申请职位时，要分别对所申请的职位进行演讲和答辩，竞 聘委员会依据其演讲和答辩情况，对所申I青职位分别打分。 ）人员聘用竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报竞聘 领导小组批准后，由竞聘办公室公布聘任人员。）就任在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组裉据实际情况 可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自行解除，但依然对原有职位工作负全部责任， 直至新聘用人员就任。并须认真履行工作交接责任，原有办公设备、办公家具、办公资料及办 公室必须同时移交。附件四、五83、六为竞聘评审表，供竞聘考评小组打分使用。 第十条普通员工竞聘程序普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步骤进行： 0信息发布竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、 学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 个人申请竞聘办公室将内部竞聘申请表（见附件一）下发到相关部门，相关员工必须在规定时 间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的 内部竞聘申请表上交竞聘办公室。竞聘申请表及业绩考评资料整理由员工提交竞聘申请（附个人资料，同时各相关单位将员工综合绩效考评统计表 (：见附件二.）提交至竞84、聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 (钧中请人资格审查竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后，由竞聘办公室 公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程进行监督。对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个 人对此有申诉的权利。 5考试由考评小组组织考试、.计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。竞聘办公室 公布考试得分及总分。 人员聘用在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报主管副总批 准后，由竞聘办公室公布聘任人员名单。卜 就任在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意85、见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况 可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。第五章附则第+条本办法的拟定和修改由人力资源部负责，由主管副总经理审核，总经理审批。 第十二条本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 第十三条本办法由人力资源部负责解释。 第十四条本办法自公布之日起实施。68竞聘管理办法附件一：竞聘申请表姓名部门现岗位到企业时间学历毕业院校专业联系方式竞聘岗位123工作经历（含到企业前后经历请注明时间、部门、岗位及职务参加培训情况：(含到企业前后培训，培训课秤名称、培训期限）在企业期间主要工作业绩描述（可另附页：对应聘岗位的相关经验和工作设想（请附另86、页）：编制度文本附件二：综合绩效考评统计表1中层干部1姓名岗位任务绩效 40分序号指标权重上级评分同级评分下级评分1工作目标达成度（计划完成 度、指标完成度、工作饱满 度、符合标准度等252工作业绩增长度（对企业业 绩影响、为企业创造价值、 工作效果等）25周边绩效 10分1主动性22响应时间23解决问题时间24信息反馈及时25服务质量2“-？；“-“ 1。：纖续翁?發麵魅騎：泣广管理 绩效 10分1沟通效果22工作分配23下属发展34管理力度3工作态度 10分1积极性2协作性3责任心4纪律性个人能力 20分1人际交往能力及沟通能力42影响力及领导能力43判断和决策能力44计划和执行能力45领87、悟能力4个人素质 10分1工作事业心22进取心23职业道德24企业文化的认同度25企业忠诚度2考评人签字：年月日附件三：综合绩效考评统计表丨一般管理人员及普通员工丨姓名岗位任务绩效 50分序号指标权重上级评分同级评分下级评分1工作目标达成度计划完成度、指 标完成度、工作饱满度、符合标准 度等）252工作业绩增长度对企业业绩影 响、为企业创造价值、工作效果 等）25工作态度 20分1积极性52协作性53责任心54纪律性5个人能力 20分1人际交往能力22影响力33领导能力34沟通能力35判断和决策能力36 一计划和执行能力37知识能力3个人素质 10分1工作事业心22进取心23职业道德24企业文88、化的认同度25企业忠诚度2考评人签字：年月日8只制度文本附件四：竞聘提案评分表评分标准八800100 一 9590 “ 7575 5550-0提案结构的合理性（)提案的逻辑性（)提案表达的清晰性（义）提案综合水平口)“）创新性义)汁划或建议可行性)。/)其它(蘭)合计评分人签字：年月曰注：论文评分的各标准按照八、8、（：、0四个等级进行评分，评分时以5分为单位进行打分。附件五：竞聘评审表一丨管理人员姓名： 应聘单位与部门： 填表日期：第一部分演讲与答辩（中层管理人员为40外、般管理人员为(！义）加权成绩第二部分所提交提案成绩（中层管理人员为30外、一缎管理人员为。义）综合测试成绩第三部分综合绩89、效考评成绩中层管理人员30乂、一般管理人员为扣乂）综合考评成绩第四部分成绩汇总汇总成绩第五部分总体评价外部专家意见评价：是否同意试用：签字：部长意见 (职能管理人员适用评价：是否同意试用：签字：竞聘考评小组意见评价：是否同意试用：签字：拟试用单位与部门：岗位名称-备注！制度文本附件六：竞聘评审表二（普通员工适用）姓名：应聘单位与部门： 填表日期：第一部分应聘者笔试成绩（。(！外）笔试成绩第二部分综合绩效考评（日！？义）考评成绩第三部分成绩汇总汇总成绩外部专家意见评价：是否同意试用：签字：相关主管意见评价：是否同意试用：签字：部长意见评价：是否同意试用：签字：竞聘考评小组意见评价：是否同意试用：90、签字：74附件七：公司竞聘演讲与答辩提问参考I中层管理岗位：总分100分）考核要素分值考察方式建议考评委员观察的内容参考提问形象、举止4观察标杆形象：着正装或衣着整洁；男上修面：精神状态好。标杆举止：进门时敲门出门吋掩门；礼貌，适时使用“请乂谢谢”；行止坐立自然，不做作，符 合基本的礼仪；落落大方，不卑不亢。口头表达 能力4竞聘者自 述或提问简洁明了，用词是否准确，语速平 稳、有节奏，是否慌乱格体时间控制在45分钟左右 1.您如何理解您炖聘的岗位的职责和素质要求，请说服 考评小组您是最胜任这个岗位的人。1.请谈谈您对今后工作的设想，您认为0前该部门存在 哪问题和不足？您的解决思路是什么？专业术91、语解释，与被试者简要讨论公司集团发牛过 的管理问题或专业问题案例：1.请说明在您此前的管理工作（或其他经历中）一件 您引以为骄傲的，能体现您的管理才能的实际案例得盘之 作）您在此前的哲理：作中遇到过什么印象深刻的困难？ 您是如何克服的？您觉得您在吋间安排运用方面的能力如何？请举例证明。逻辑思维 能力4是否有条理、主次：前后是否连贯 或一致；是否客观、不绝对；分析 是否全面，是否明显有偏颇创新性4切+要害，有独到的见解，体现了 一定的思维深度；不比看到问题，还提出了有针对性 和可操作性的建议，建议很可能弥 补现在的不足心理素质乂 反应能力4提问临场是否紧张；紧张是否很快自我 调节、适应面试气氛并92、进入状态； 对突然袭击的问题，是不知所措还 是镇定地思考和规避彳回答 同时考察被试者应具备的： 0信心、宽容心、管理技巧、 情商考核要素分值考察方式建议考评委员观察的内容了.您如何让您的部下有杰出的工作表现？对 7工作表现不尽理想的员工，您会以什么杆的激 励方式来提升其工作效率？8丨谈谈您对预算、费用，以及监督部门支出 的流向等方面工作的经验。1您将如何建立部门员工对您的信任和尊重？10. 您4同事之间相处发生问题时，您会怎 么做？11. 您认为如何建立合理的淘汰机制？12. 如果您获聘，您会怎么做？13. 如果两个以上岗位都被选中，您将如何 选择？为什么？14. 您对待岗培训怎么看？如果您全93、部竞聘 岗位都落选了，您有什么打算？15. 您对0己如何评价？您觉得您的同事或 部下会如何评价您？16. 您如何兼顾事业与家庭？知识面10提问或由原主管领导 介绍跨专业情况；是否注重知识龙累、主动学习： 是否具备多方面的能力彳技能 对于竞聘岗位，被试者是否有 重大知识结构缺陷。专业知识深度通过问答，判定其1？业深度和 专业水准保持程度。管理基本知识10以事实证明为主通过问答判断被试者是否具有 管理的经验、能力或管理潜力组织、协调能力20领导素质15教育水平匹配度3提问或査阅档案：对 照任职资格要求所学专业与竞聘岗 位的匹配度4相关/1相似工作经验4通过问答和铛案判断原部门岗位的敬业 程度4请被94、试者做0我评 价；请熟悉被试者的 评价考评委员在面试 间隙单独介绍；或考 评委员对被试者的 事乂下属进行访谀。 最后综合打分。 注意：考评委员均口丁 进行补充或发表不同 意见：客观、公正； 被试者的诚信度。答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表 意义。考评结果将在竞聘考评小组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。附件八： 公司竞聘与答辩提问参考(职能管理岗位：总分100分）考核要素分值考察方式建议考评委员观察的内容参考提问形象、举止6观察标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面：精神状态好。标杆举止：进门时敲门95、乂出门时掩门；礼貌，适时使用“请谢谢”；行止坐立自然，不做作，符 合基本的礼仪；落落大方，不皁不亢。口头表达 能力6竞聘者0 述或提问简洁明了，用词是否准确，语速平 稳、有节奏，是否慌乱时间控制在30分钟人：右 1.请谈谈您对竞聘岗位的土要职责和素质要求的理解？ 并以事实证明您符合岗位要求。到公司工作以来的实际丁作中，您获得；哪些方面的 知识和经验积累？对您现在应聘的岗位有什么帮助？您觉得您竞聘该岗位比別人有优势吗？主要表现在哪 些方面的优点？请说服考评小组您是最胜任这个岗位的人。1.在你过去的丁作经验屮，曾遇到什么样的困难？您如 何克服它的？5：如果两个以上岗位都被选中，您将如何选择？为什么96、？逻辑思维 能力6是否有条理、主次；前后是否连贯 或一致：是否客观、不绝对；分析 是否全丨，是否明显有偏颇创新性6切“中要害，有独到的见解，体现了 -定的思维深度： 不止看到问题，还提出了有针对性 和可操作性的建议，建议很可能弥 补现在的不足心理素质广 反应能力6提问临场是否紧张；紧张是否很快自我 调节、适应面试气氛并进入状态： 对突然袭击的问题，是小知所措还 是镇定地思考和规避7回答考核要素分值考察方式建议考评委员观察的内容您对待岗培训怎么看？如果您落选了，您 有什么打算？I. 您认为自己还有哪碎方面可以再加强？或 者哪些方面崙要加强？请简要介绍您的竞聘提案？（与应聘者探 讨报提案屮的-些问97、题。1您怎么评价您自己？您认为您的同事或主 管会怎样评价您？10.您认为什么是合理的淘汰机制？如果您被 淘汰/，您会怎么做？II. 据我们有限的了解，您暂时没冇相关工作 经验，您认为这是否会影响您在该岗位的发挥？ 如果是，您如何弥补这一不足？12.您如何兼顾事业4家庭？知识面20提问或由原部门领 导介绍跨专业情况：是否注重知识积累、主动学 习；是否具备多方而的能力乂技 能对于竞聘岗位，被试者是否 有重大知识结构缺陷。专业知 识深度20通过问答，判定其专业深度 和专业水准保持程度。相关丨相似工作经验8通过问答和档案教育水平匹配度6提问或査阅档案： 对照任职资格耍求所学专业与竞聘岗 位的匹配度8原98、部门岗位的敬业 程度8请被试者做自我评价；请原部门负责人或熟悉被 试者的评价考评委员在面试间隙单独介绍。最后 综合打分注意：考评委员均可进行补充或发表小问意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。00答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表 意义。考评结果将在竞聘考评小组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。附件九： 公司竞聘演讲与答辩统分表丨中层管理岗位部门79I描竞聘岗位：统计： 校核：1.1综合能力20形象、举止4口失表达能力4逻辑思维能力4创新性4心理素质7反应能力41.2专业技术能力20知识面10专业知99、识深度101.3管理能力45管理基本知识10组织、协调能力20领导素质151.4资质和经验15教育水平匹配度3专业匹配度4相关丨相似工作经验4原部门岗位的敬业程度4合计100加权得分附件十： 公司竞聘演讲与答辩统分表丨一般管理岗位1部门竞聘岗位:1.1综合能力30形象、举止6口头表达能力6逻辑思维能力6创新性6心理素质丨反应能力61.2专业技术能力40知识面20专业知识深度202.1资质14教胄水平匹配度6专业匹配度82.2工作经验和业绩16相关丨相似工作经验8原部门岗位的敬业程度8合计100加权得分离职手册公司离职手册拟稿部门：年 月离职手册第一条适用范围本手册管理办法适用于所有公司在职员工100、。 第二条离职所有员工与公司终止劳动关系的行为统称离职，具体包括三种形式：一、员工主动提出离职。二、因法律政策规定、试用期不合格或严重违反公司规章制度，由公司提出解除劳动关 系，称之为辞退。三、因合同期满所产生的终止劳动关系行为。 第三条辞职一、辞职指员工木人不适应本职位工作或本人不愿意继续在公司工作而提出终止劳动关系。二、员工在试用期内提出辞职者，必须提前三天以书面形式提出申I青。三、员工于试用期满后的合同期提出辞职，需提前三十天以书面形式提出申请。四、员工离职申请程序为：由本人亲笔填写离职员工申请表（如附件一所示）交部门 负责人，并经由部门经理、人力资源部经理、主管副总经理签批同意.后方能101、办理离职手续。部 门经理级以上人员需经总经理签批同意。五、员工必须按离职员工工作交接单（附件二）指引办理相关交接手续，手续办理完 整后方能正式离开公司。对未办妥交接手续而擅自离职的员工，公司将保留追究其法律责任和 经济损失。六、签订特殊聘用合约、补充合约的员工，按所签合同的特殊条例办理。 第四条辞退由公司在合同期内提出解除劳动关系的情况称之为辞退，包括以下五种情形： 一、试工不合格员工有下列情形之一的，视为试工不合格：1、表述经历与实际经历有较大差距2、岗位技能不达标3、薪酬要求与技术差距较大4、文化匹配度不足5、假证据上班6、试工任务不达标7、公司要求的身体素质无法达到8、兼职制度文本9、不102、签订目标责任书及相关法律性合同10、工作期间符合辞退条件二、岗位不胜任，经多次培训后仍不胜任三、岗位不胜任，经调岗后仍不胜任 有以下情形的，视为不胜任岗位：1、不具备必要的身体条件（孕妇与工伤除外）2、不具备必要的上岗资格与礼仪要求3、不能保证必要的工作时间保证4、不具备必要的知识条件5、不具备必要的岗位技能6、三个月工作任务不达标，给公司造成损失7、多次出现工作不达标，造成公司正常经营流程无法正常运作8、出现语言、礼仪、行为等给公司造成极大伤害9、基本素质无法达到岗位最基本要求10、职业道德不符合岗位标准四、严格违反公司纪律1、连续旷工十天、旷工时已通知到二次以上仍旷工2、严重触犯商业保密协103、议3、为达到经济利益而进行的严重违反工作规范和操作规程4、严重修订企业经营性数据5、不按照操作规程工作造成重要损失6、故意失误对外签订损失性合同7、故意性不完成工作任务8、通过利用工作信息威胁公司达到经济利益或其它利润9、信息资料私自利用，影响公司利益或信誉10、为达到个人利益目的，而进行经济交易、权力交易、性交易11、不按制度与规章制度进行任免12、销毁公司资料13、利用本职岗位职责帮助自己或他们谋求非法所得14、公物被占为己有超过公司规定标准五、触犯国家刑律：刑拘以上标准或处罚金5000元以上标准者经公功认定的标准）86附件一：离职职员申请表部门职员姓名岗位到岗曰期离职日期离职原因：对公司104、的发展建议：签批意见：部门负责人：年月曰签批意见：人办资源部负责人：年月曰意见：总经理：年月曰00制度文本附件二 ：离职员工工作交接单交接部门交接事项签字、日期备注离职前交接事项目部门交接人、日期备注技术资料交接客户资料交接帐务性交接88丨,薩镇六篇人力资源规划管理办法公司人力资源规划管理办法拟稿部门：年 月I圓.一一一- 0第一章总则第一条适用范围本规划方法适用于公司的全体员工（董事长、总裁除外）。 第二条目的人力资源规划是公司发展战略的组成部分，是各项人力资源管理工作的依据。其目的是根 据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情 况，制定必要的政策和措105、施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则(一）可行性人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求 动态平衡的基础上来制定。影响公司人力资源规划的因素来自两个方面：即外来因素 与内在因素。外来因素包括劳动政策、同行业的外在竞争、行业的人才供给等；内在因素包括 公司的业务转型、组织变革、经营策略的改变、人力资源职能定位、员工对职业生涯 规划意识等。(二）一致性人力资源规划具有外部-致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的 战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资 源管理活动，如106、招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。第二章人力资源规划的内容第四条人力资源规划的层次人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计 划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括： 配备计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划。 第五条结合公司现状，现阶段人力资源规划重点在人力资源配备计划、人力资源补充计划、 使用计划以及培训开发计划。制度文本第六条 人力资源配备计划是在中长期内，公司不同职务、部门或工作类型的人员 分布、人才结构状况，是以专业和能力为导向，为公司人员的招聘、任用起到指导作 用，以107、达到人力结构优化、人力资源能位匹配。配备计划应根据 公司的业务方向和 规模以及短期内的战略规划拟定各类人员必须配备的数量，规定各周位应配备什么素质的人员 (即任职资格要求），为各部门适时提供适当的人才和技能。第七条 人力资源补充计划是 公司需要补充人员的岗位、类型、数量和对人员的要 求，以达到人力素质结构和绩效改善。为了保证中长期内岗位职务空缺能从质量上和数量上得 到合理的补充，人力资源部应即时根据岗位说明书拟定招聘标准、编制招聘计划，规定招聘方 式、招聘渠道、组织人员招聘。第八条 公司人力资源使用计划侧重于人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间，人力资源部应根据各岗位特108、性规定职位轮换范围、时间以及职位轮换的 幅度。第九条 培训开发计划是为了适应公司发展需要，通过培训途径，提升 公司现有员 工素质。人力资源部在制定培训开发计划时要明确培训对象数量、类型、培训目的、内容、时 间、地点、形式、培训师资以及培训考核等。 第十条人力资源规划的期限人力资源规划期限是短期（丨年）、中期3-5年），还是长期5-10年），一般来说要与 公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。 因此，公司人力资源规划以中短期规划为主。第三章人力资源规划的编制第十一条公司要有一套科学的人力资源规划，就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法， 详见附件一：人109、力资源规划程序。人力资源规划的制定有下列七个步骤：收集分析有关 信息资料、预测人力资源需求、预测人力资源供给、确定人员净需求、确定人力资源规划的目 标、人力资源方案的制定、对人力资源计划的审核与评估。 第十二条收集分析有关信息资料收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。与人力资 源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标、组织结构的检査与分析、职务说明书、 核查现有人力资源（现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等）。第十三条预测人力资源需求它主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件对人力需求的结构和数量进行预测。 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预110、测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需 求预测三部分。其具体步骤如下：(一）根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；(二）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；(三）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；(四）该统计结论为现实人力资源需求；(五）根据企业发展规划，确定各部门的工作量：(六）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计：(七）该统计结论为未来人力资源需求；(八）对预测期内退休的人员进行统计：(九）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；(十）将（八）、（九）两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流111、失人力资源需求：(十一将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到 公司整体人力资源需求预测。 第+四条预测人力资源供给供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情 况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期 内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透 明的，预测的准确度较高：而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源 供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测应侧重于关键人员，如 各类高级管理人员、营销人员、专业技术人员112、等。其具体步骤如下：(一）进行人力资源盘点，了解公司员工现状；(二）分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例；(三）向总监、部门经理了解可能出现的人事调整情况；(四）将（二）、（三）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测：(五）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：整体行业人力资源整体现状、有 效人力资源的供给现状、对人才的吸引稈度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度；(六）分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学毕业人数及95制度文本分配情况：国家关于就业的法规和政策；行业全国范围的人才供需状况；全国范围内从业人员 薪酬水平和差异；(七113、）根据（五）、（六）的分析，得出公司外部人力资源供给预测；(八）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资 源供给预测。第+五条确定人员净需求人员需求和供给预测完成后，就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部 可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测出各类人员的净需求数。净需求数如果是正的，则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培 训；需求数如果是负的，则表明公司这方面的人员是过剩的，应精简或对人员进行调配。“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”， 又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应114、起来。详见附件二人力资源净需求评估表 和附件三按类别的人力资源净需求。 第十六条确定人力资源规划的目标人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不 断改变的。可以依据公司的战略规划、年度计划，在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下 来制定公司的人力资源规划目标。具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政 策、实施步骤及总的预算安排。 第+七条人力资源方案的制定包括制定配备计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计 划。计划中既要有指导性、原则性的政策，又要有可操作性的具体措施。 第十八条对人力资源计划的审核与评估人力资源管理人员115、可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其预算。公司成 立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务经理以及 若干专家和员工代表组成。委员会的重要职责是负责定期检查各项人力资源政策的执行情况， 并对政策的修订提出修改意见。 第十九条审核评估的方法可以采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估；也可广泛地收集 并分析研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例 关系，在某一时期内各种人员的变动情况，职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与投诉等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源计划审核：.作，能及116、时地引起公司 髙层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有力于调动职工的积极性， 提高人力资源管理工作的效益。第二十条人力资源开发与管理策略对公司人力资源规划、职业生涯规划职能的迅速提 升，招聘职能、培训职能、绩效考核及薪酬管理职能的完善与提高，保证了组织目标的实现， 满足公司发展对人力资源的需求，最终达到人力资源的最终目标一人岗匹配。第四章附则第二十一条本办法由人力资源部负责解释，自颁布之日起实施。第二十二条对于本方法所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。97800088& 50制度文本附件一人力资源规划程序 公司战略 现有人力资源核杳人力需求预测影响需117、求的因素： 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 晋升 补充培训开发 配备职业发展辞退不再续签合同 劳务输出提前 退休人力供给预测人力净需求量目标及匹配政策 劳动力过剩缩减工作时间 执行计划一 设再班充训升作调 加补培晋工借执行反馈劳动力短缺98附件二人力资源净需求评估表人员状况第一年第二年第三年1.年初人力资源需求量需 求预测年内需求之增加3自年末总需求1年初拥有人数5罾招聘人数6丨人员损耗供给其中：退休调出或升迁辞职辞退或其他1.年底拥有人数净 需 求8申不足或有余1新进人员损耗总计10.该年人力资源净需求制度文本附件三按类别的人力资源净需求人员类 别（按 职务 分118、）现有 人员计划 人员余缺预期人员的损失本期人 力资源 净需求调职升迁辞职退休辞退其他合计高层管 理者中层管 理者基层管 理者一般员工合计附件四人力资源规划表序号第一年第二年第三年备注1行业预测2公司年业务收入3公司利润率预测4员工总人数计划5各职位人数计划0高层领导 0部门经理 0部门主管0员工6各中心乂部门人数计划3营销中心 0生产中心 3人力资源部 0后勤部 3 财务中心100镇七篇员工职业生涯规划管理制度公司员工职业生涯 规划管理制度拟稿部门:第一章总则第一条适用范围本管理制度适用于公司全体员工不含董事长、总裁、总经理。 第二条目的充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力119、资源需求和员工个人职业生 涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人 才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条原则员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 一系统化原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。(二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的整个职业生涯。(三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需要进行 相应调整。第四条主体职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的 功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推120、进职业生涯规划工作。(一）公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司 了解并帮助员工设计职业生涯计划。(二）公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会。(三）公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。第二章职业生涯规划系统第五条公司协助员工进行职业生涯规划。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职位晋升标准表。105制度文本第六条员工职业生涯规划按以下四个步骤进行：(一）自我评价1.目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生 涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与121、当前所处的环境以及可获得的 资源是否匹配。1.公司推行自我评价主要采取如下两种方式： (！)职业兴趣确认：帮助员工确定自己.的，、业和工作兴趣。(之）自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作，岗位标杆标 准、岗位价值倾向测评、文化匹配度、行为面试是员工生涯规划的重要依据。 员工与公司的责任(丄）员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会 和改善需求。(之）公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。 员工晋升为主动申请原则。(二）现实审査1.目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公 司对122、其技能、知识所做出的评价等信息。 1.现实审査中信息传递的方式(丄）由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。 (之）上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及 可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。 员工与公司的责任 (！)员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。(之）公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。员工晋升需符合晋升标准表标准（如附件六所示是员工晋升的必要条件。(三）目标设定1.目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水 平、工作设定、技能获得123、等其他方面紧密联系。目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。3丨员工与公司的责任(！)员工的责任：确定目标和判断目标进展状况。0公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。(四）行动规划1.目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。 2丨行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可釆用安排员工参加培 训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。 员工与公司的责任 (！)员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及124、关系等。第三章职业发展通道第七条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发 展空间。第八条根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。即：管理职系、业务职系、专业技 术职系、行政职能职系、明星职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路 径。(一）管理职系：适用于企业正式任命的主管及以上管理人员。(二）业务职系：适用于营销人员、营销管理岗位等相关营销体系人员。(三）专业技术职系：适用于技术研发、技术指导等相关专业人员。(四）行政职能职系：适用于人力资源管理、行政管理、后勤管理等相关人员。(五）明星职系：适用于明星业务员等明星员工，可以无下级。各职系具125、体等级设置见公司员工生涯规划通道图（如附件五所示）。针对 公司目前的实际情况，员工职业生涯规划重点侧重管理职系和业务职系员工。专业技术及明星职系最后晋升的终点为董事会。 第九条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自 的通道内有平等的晋升机会。制度文本第十条员工发展通道转换(一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会， 但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并通 知本人。(二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升 评比、绩效考核指标、福利保险标准以及培训126、机会均按新岗位标准执行。第十一条确定新入职员工级别公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工 作年限等）确定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据其绩 效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。 新入职员工的工资一般按照五级工资的第五级工资（即八-档工资。 新入职员工的转正申清表务必为主动申请。第四章员工开发措施第+二条为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。第十三条员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。(一）培训1.人力资源部每年制定培训计划127、及科目时，考虑从需求出发，参考员工能力开发需求 表确定培训内容。有关培训方面内容参见公司培训管理制度。 1.公司针对不同人员采取不同的教肓计划： (工）新进员工：新员工开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。管理人员：管理人员幵发系列计划。提高管理人员战略性思考能力、领导能力、促进 卓越的管理方式以及提高变革能力。基层员工：员工开发计划。包括开发职能性专业技术、业务知识，为各个专业岗位培 养人员；员工职业道德与职业规范、操作规程、业务流程等，提高基层员工的整体素质。(二）绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能 以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力128、向更高级职位晋升的员工。1.绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效 与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提 供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集 关于员工绩效的信息，员工获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对 0己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以 正规化。(三）工作实践为了解决在工作中遇到的各种关系、问题、需要、任务及其他情况，在当前工作中取得成 功，员工必129、须学习新的技能，获取新的工作经验。1.公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现冇的工作内容、工作轮换、工作调动、 晋升、降职等。扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。如：安排 执行特别的项目；在个闭队内部变换角色：探索为顾客提供服务的新途径等。工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个 单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工作轮换帮助 员工对公司的目标有一个总体性的把握，增强他们对公司中不同职能的理解和认识，形成公司 内部的联系网络，提高他们解决问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的七升130、 以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。3晋升：员工服务-定年限后，经考核成绩优异者，公司提高其职位使其取得较高的待 遇地位、权利、声誉，以激励员工。降职：采取以下几种情况：员工从较高职位向较低职位调整； 、被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平 级降职。辞退 辞退标准有五个： 试工不合格；！).转正后岗位不能胜任，经两次以上调岗后仍不合格；” 脚川鋼脚晒，觀斷瞬丨画制度文本转正后岗位不能胜任，经培训后仍不合格； 丄触犯公司规定的严重违反纪律事项； 触犯国家法律刑律。为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，公司将提供 以下支持：(131、丄）为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与 新工作相关的其它信息；0为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作 调动的决策中来；3为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈； (“帮助员工适应新的工作环境；(日）提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息： 化）为员工制定适应性计划；(了）提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。关于引进员工、猎头员工晋升及任用的规定 (！)公司应与引进员工、猎头员工签订引进合同书。引进员工是指从高校、专业渠道 引进的专业技术人员及行业人员，猎头员工是指经132、过出资从专业猎头公司或相关机构获取的专 业技术人员及管理人员等。以上两种员工公司一般应支付相关费用，所以需对员工的薪酬、工 作内容、晋升通道进行相关约定，(之）引进员工和猎头员工一般工作期限应在三年以上，公司一般规定五年工作期限，工作 期限内主动离职员工应支付员工培养、员工引进所发生的费用。以上员工经过特殊培训后并获取本属于公司的专利性技术，离职后不得从事该技术 项目工作。以上员工如果从事相关技术项目工作，公司有权追究其法律责任并获得赔偿，赔 偿包括：引进及培养的费用、因技术使用导致的经济损失（商业模式、技术管理亦作为技术对 待）。员工引进后未达到相应承诺的职位及薪酬待遇，员工应与公司进行充分133、沟通，可以离 职，并且不追究相关经济赔偿。巧）引进员工因虚假材料证明及虚假经历证明获得相应工作，对公司造成损失，公司有权 追究其赔偿经济损失。()引进员工及猎头员工因战略需要，可以走特殊晋升通道和特区工资路线。110(四）开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开 发性人际关系：1.导师指导，即由公司中富有经验的、效率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发 经验不足员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同 的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：(！)指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随134、时中止而不必担心会受到处罚； 口）指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，他 们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧； 3指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的； ()明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；(石）鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提 高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实 行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职135、业辅导 人，在以下方面给予帮助：(丄）帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展方向。0在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈 话，确定下一步目标与方向。(牙）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修 正作用。第五章组织管理第十四条职业发展管理，是公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈 的一个综合性的过程，包括两个方面：(一）员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。(二）公司协助员工规划其职业生涯，并为员丨：提供必要的教育、培训136、轮岗等发展的机 会，促进员工职业生涯目标的实现。第+五条公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充 分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工 作：(一）实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新 员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个 人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。(二）进行个人特长及技能评估。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，帮 助员工进行结合自身和符合集团发展战略的个人职业生涯规划方案137、。人力资源部及员工所在部 门主管领导指导新员工填写职业发展规划表（详见附件一，包括员工知识、技能、资质 及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检査，不断完善。(三）新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开 发需求表（详见附件二。能力开发需求表每年填写一次，新员工加入集团后一个月内 填写。(四）人力资源部每年对照能力开发需求表、职业发展规划表检查评估一次，了 解本公司在-1年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人I年中考核及晋升情况，并 提出员工下阶段发展建议。情况特殊的应同部门领导讨论。(五）职业辅导人在每个工作年度结束完成检查评估后，与被辅导员工就个人工作表现138、与 未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善能力开 发过程的建议。(六）人力资源管理部门和职业发展辅导人指导员工填写新年度员工职业发展规划表 和能力开发需求表。(七）根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需员工职业生涯规划管理制度求，以适应岗位工作及未来发展的需要。调整能力开发过程，以适应岗位工作及未来发展的需 要。发展策略主要有以下几种：1.成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任： 2丨缩减策略：在现职中减少部分业务与责任； 多样化策略：除现职外兼任其他任务； 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业139、务； 5丨转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域； 已.结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。 第十六条公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：(一）公司成立员工职业辅导委员会，由各部门主要领导（正副职）组成。(二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新 部门或新岗位的领导为辅导人。(三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填 写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检 查，不断完善。(四）人力资源部负责组织职业辅导委员会运作，每年召开至两次会议，跟踪140、督促员工 职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。第十七条建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。(一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。(二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及 为他们提供的发展道路。(三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制 度及甄别程序进行晋升。(四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。第十八条各类人员按照年度考核结果列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。(一）绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考141、核为“优秀”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升候选对象。(二）年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理。(三）年度考核为“差”的员工将被待岗处理。制度文本(四）关于代经理、代总监、代总经理的晋升规定：1、代经理的实习期的一个周期最高不超过2个月，代总监不超过3个月，代总经理不超过 4个月；2、代经理、代总监、代总经理在实习期如需继续实习，则进入第二周期；3、以上岗位可以由原岗位兼职工作，薪酬按原岗位待遇规定；4、以上人员的提拔由上上级（即上级的上级）及公司决策层决定；5、代经理、代总监、代总经理可以与正职同在，但高级经理、高级总监不能在一个部门内 与经142、理、总监同时存在；6、代经理、代总监、代总经理实习期满后可以回到原岗位继续工作，也可以按照公司需要 晋升。第十九条建立员工职业发展档案，作为对职业发展的依据。(一）人力资源部建立员;3：职业发展档案并负责保管与及时更新。员工的身份证明、学历 证明、荣誉证明均以复印件形式公司保存，员工离职后应保留五年以上。客户管理人员、技术管理人员、财务人员以及人力资源负责人的档案由董事会保管。(二）职业发展档案包括员工员工职业发展规划表、能力开发需求表，以及考核 结果记录，每次培训情况记录在能力开发需求表中，晋升、晋级记录在员工职业发展规 划表中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。第二十条人力143、资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助。人力资源部年底将考核结 果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级，并将结果通知到本 人，并予以公布。第二十一条除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年元月份开始执行，管理职系的 晋升、降级时间以公司发文时间为准。114第六章主管级以上（含主管） 岗位内部晋升管理办法第二十二条当上级岗位出现空缺时，可在直接下级岗位中符合条件的人员中选拔晋升。如 当经理职位空缺时，可由评审合格的代经理晋升为经理。如果其他员工符合岗位要求并表现突 出，可视情况越级选拔晋升。第二十三条当经理及以上岗位山现空缺时，员工需要向人力资源部申请晋升，人力144、资源部初 审，经考核管理委员会复审，审核通过后，员工自动进入复审程序。员工递交申请时，申请的内容应包括对未来工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的 工作经验等。第二十四条晋升到经理以上职务（含经理）者，由人力资源部进行初审，初审通过后，由考 核管理委员会进行复审，公司总经理签发任命通知。人力资源部负责初审，初审内容包括对应聘者递交的各项材料、员工职业发展规划 表、能力幵发需求表等。同吋人力资源部负责通知、召集、和组织考核管理委员会复审 工作会议，并负责下达和执行晋升决定。考核管理委员会是负责员工职务层次晋升复审的非常设机构（芄组成参见公司 绩效考核制度，该机构通过对符合条件的备选员工进行任职145、资格、绩效、经验和能力等方 面的评审，通过后由总经理签发任命通知。115制度文本一、晋升为副总经理考察的主要因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良好。过去年内年度、月度绩效考核均在以上，绩效考核得 分在分以上，且排名在前名以内2资历从事本职或相关工作年砂上3学历以上学历4组织 考察对副总经理职位提出申请，应对申请人进行组织考察5素质能否认同并融入企业价值观，将个人的发展与企业的发展联系在一起，为集团的发 展积极努力工作。6工作计 划汇报由考核管理委员会组成评审小组，听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内容 提问，并对结果进行评定。知识能力非常熟悉有关企业、企业所在的行业的知识，包括：行业特征、146、外部竞 争、环境、行业未来发展趋势等：对与公司业务相关的专业知识有一定 的了解人际交往 能力善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团 队工作氛围：巧妙地和建设性地解决不同矛盾影响力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化 所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动；能积极影响 他人的思维方式和努力方向7能力 因素领导能力善于分配工作与权力1并能积极传授工作知识，引导部属完成任务；能 够了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方 式提髙积极性沟通能力简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解判断和决 策能力能透过现象看本质，把握公147、司面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目 标；工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐 意求新，在工作中有较大创新；善于确定决策时.机，提出可行方案，合 理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当计划和执 行能力具有极强的制定计划的能力，设定里程碑和时间表、分清事情的轻重缓 急、兼顾全局和长远；.能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工 作效率1并达到满意结果116二、晋升为总监考察的主要因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良好。过去5年内年度、月度绩效考核均在以上，绩效考核 得分在分以上，且排名在前名以内2资历从事本职或相关工作年以上3学历以上学历4组织考察对总监职位提出中请，148、应对申请人进行组织考察5素质能否认同并融入企业价值观，将个人的发展与企业的发展联系在一起，为集团的 发展积极努力工作。6工作计划 汇报由考核管理委员会组成评审小组，听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内 容提问，并对结果进行评定。知识 能力对有关企业所在的行业的知识，包括：行业特征、行业未来发展趋势等 有比较系统的了解对申请职位的专业知识有一定的了解财务总监应对会计、审计等财务 知识有非常系统和深入的掌握）人际交 往能力善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团 队工作氛围；巧妙地和建设性地解决不同矛盾影响力比较善于分配工作与权力，并能传授工作知识，引导部属完成任务；能 149、够与下属较好沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务7能力因素领导 能力善？分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务；能 够了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方 式提髙积极性沟通 能力简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解判断和 决策能 力能把握部门面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标：善于确定决策时 机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得 当；工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐 意求新，在工作中有较大创新计划和 执行能力能根据企业的要求，制定相应程序和计划；设定里程碑和时间表、分清 事情的轻重缓急、兼顾全局150、和长远；能自如的指挥调度下属，通过有效 的计划提高工作效率，并达到满意结果00三、晋升为部门经理考察的主要因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良好。过去年内年度、月度绩效考核均在以上，绩效考核得 分在分以上，且排名在前5名以内2资历从事本职或相关工作年.以上3学历以上学历4组织 考察对部门经理职位提出申请，应对申清人进行组织考察5素质能否认同并融入企业价值观，将个人的发展与企业的发展联系在一起，为集团的发 展积极努力工作。6工作计 划汇报由考核管理委员会组成评审小组，听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内容 提问，并对结果进行评定。知识能力非常熟悉有关企业、企业所在的行业的知识，包括：行业特征151、外部竞 争、环境、行业未来发展趋势等；对与公司业务相关的专业知识有一定 的了解人际交在 能力善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团 队工作氛围；能够与他人建立可信赖的长期关系影响力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化 所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动；能积极影响 他人的思维方式和努力方向7能力 因素领导能力善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务；能 够了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方 式提髙积极性沟通能力简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解判断和决 策能力能看清本部门面临的挑152、战和机会，对短期和长远目标有比较全面的思 考；善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当， 大多数日常事务处理果断得当计划和执 行能力能根据公司的要求，制定相应程序和计划：在权限范围内配置资源，按 照计划执行，工作效率较髙，能分清主次，能够在保证质量的前提下按 时完成工作四、晋升为主管的考核主要因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良好。过去年内年度、月度绩效考核均在以上，绩效考核得分 在分以上，且排名在前5 名以内2资历从事本职或相关丁作年以上3学历以上学历4素质能否认同并融入企业价值观，将个人的发展与企业的发展联系在一起，为集团的发展 积极努力工作。5工作 计划 汇报由人力资源部153、组织，与部门经理共同听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内容 提问，井对结果进行评定。学习能力具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动；持续学4，钻研新的业务知识，追求一专多能知识面较宽，除本行业知识外，对其它知识也有一定的了解能 力 因 素专业技能对本专业的理论知识了解比较全面并对具体工作相关的知识有系统的和 深刻的理解沟通理解 能力抓住要点，层次比较分明，表达意图比较清楚 能够注意倾听，力求明白 书面表达清晰、简洁、易于理解计划和执 行能力能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正保证质量 的前提下按时完成工作第二十五条考核管理委员会或评审小组对以上各因素进行综合评审，讨论后决定154、审核结果。人力资源管理部门应于评审结束3天内公布评审结果，一周内如其他员工有重大意见可向人 力资源管理部门反映，报据实际情况可推迟上岗或取消上岗资格；无特殊情况则被聘任人员在 与集团签订聘任合同后正式上岗就职。不具备以上能力素质的员工因为人力资源缺乏及公司发展需要，晋升到相应岗位时，起点 工资可以从五级工资制的第五级（即八-档）开始。财务人员的晋升经财务人员管理者与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资源部备案。第七章附则第二十六条本制度由人力资源部负责解释。 第二十七条本制度自公布之口起开始执行。120员工开发措施附件一：员工职业生涯规划流程 幵发性人际关系工作实践绩效评价培训制度文本附件155、二：内部晋升流程附件三员工职业发展规划表填表日期：年:月日填表者：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育 状况最卨学历：毕业时间： 年月毕业学校：已涉足的主要领域参加 过的 培训1.1.目前具备 的技能厂 能力技能7能力的类型证书7简耍介绍此技能其他单位工作经历简介序号单位部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的 地方123填写指导：1.本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写，老员工一般每两年填写一次。填写表格的 目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工实现自我的需要，最大限度 地发展员工的才能。2丨“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3丨“目前具156、备的技能7能力”栏主要包括四方面的技能： (丄）技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称。人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力。 分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力。 4情感能力：指在情感和人阽危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能 力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。夂“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否 感兴趣是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识技能等填写满意和不满意的方面。“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目157、标从而明 确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾 向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。“请详细介绍下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能能力，和工作以外 的兴趣爱好。1. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理7专业技术7业务7行政事 务四条晋升通道或四者的组合。“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想” 短期指1-3年，中期指3-5年， 长期指五年以上。制度文本附件四：员工能力开发需求表填表日期：一年月日填表者：姓名部门岗位所承担 的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全 胜任胜任不能胜任工作内158、容1工作内容2工作内容3工作内容4我对工作的希望和想法目前实施的结果如何1. 1.1. 1.5：126达到目标所需的知识和技能1.3 6丨 1. 8丨需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称1. 3丨1.1.通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称1. 1.1.对培训实施效果的意见需要公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据填写指导：1.能力开发需求表是帮助员工认知自身现有知识、技能及末来所需学习方向的工具， 公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。 “所承担的工作” 一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情159、况进行评价，如果所承担的某项工作 干得十分出色，就在“完全胜任”上打“ V” ；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打 “V“；工作中出现较大失误，或力不丛心，就在“不能胜任”上打“V”。自我评价是上下 级之间沟通和反馈的起点。“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。 “上级评价的事实依据”指由上级做出被评价者具备或不具备何种能力的评价。上级评价的目 的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改 进的能力。5丨“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目 前实施的结果”填写为实现这些目标员工160、己具备的能力、已做的准备、公司对本人的支持情 况。有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 1. “需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公 司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8丨能力开发需求表一年填写一次。129附件五：员工生涯规划通道图制度文本附件六：员工晋升标准职位业绩知识品哼了培养人才-如何维持备注工作人员 工作主管代会&理 经理 1高级经理 总 11依总部绩效考核文件，经董事会同意后批准副总经理1总经理依总部绩效考核文件，经董事会同意后批准13031 第八篇培训管理制度“ 、：，.161、：.：.、。”、-卞 ：尔邊 公司培训管理制度拟稿部门：年 月 ！1111 卿1811881811881第一章总则第一条目的为规范 公司培训管理工作，提高员工的知识水平、工作技能和工作的主观能动 I性，为公司提供合格的人员，增强公司竞争力，实现公司与员工共同发展，特制定本制度。始 匕弟一杀 尔曰全员培训，终生培训 第三条方针自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第四条原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原I则。卜）系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。(二）制度化建立和完善培训管理制度，把培训工162、作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。(三）主动性强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。(四）多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 (五效益性员：培训足人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有 助于提升公司的整体绩效。 第五条适用范围本制度适用于 公司全体员工。99制度文本第二章培训组织管理第六条人力资源部是培训的归口管理部门，负责协调、审核、指导公司培训管理工作。 并分析公司培训需求，拟定年度、月份、专项培训计划及费用预算。第七条人力资源部负责公司各中心所有人员培训活动的组织管理。制定、修改并监 督执行培训制163、度。第八条各部门内一般管理人员、员工的培训活动，可自行制订计划开展，报人力资源部备 案，人力资源部负责提供培训资料和部分师资。第九条 公司各部门负责人应协助人力资源部，共同开展与本部门相关培训的需求分 析与计划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。第十条 公司各部门组织的培训项目应将培训方案上交人力资源部，人力资源部审 核，如需培训费用，由总经理审批通过后，到财务部门领取。人力资源部应对培训进行跟进， 各部门培训结束后应向人力资源部提交培训报告，人力资源部进行培训效果评估。 第+条 公司人力资源部应建立公司各部门和个人培训档案(一） 公司各部门培训工作档案包括：培训目标、培训内容、培训方164、式、培训教 师、考核方式、培训人数、培训时间、培训效果等。(二）员工个人培训档案，包括培训目标、培训内容、培训方式、培训时间、培训地点、 培训效果等。第十二条人力资源部的其他职责(一）审议各部门、分子公司培训计划，指导各部门开展培训工作。(二）外聘培训师担任公司培训工作，并维持与各方面培训师的关系。(三）培养内部培训师，提高培训体系的素质和效率；(四）审核与办理公司外派培训，管理外派受训人员所携书籍、资料报告。(五）收集和分析社会各项培训资讯，适时引进新的培训课程和培训太法。 第十三条培训活动的基本流程如下：(一）培训需求分析与计划(二）培训项目设计(三）培训组织实施(四）培训成果转化(五）培165、训效果评价制度文本第三章培训需求分析与计划第十四条培训需求分析人力资源部在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对有关的人员和相关部门进行 访谈，并结合公司发展战略、年度目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等 确定公司培训需求。 第十五条培训需求分析的依据培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于公司的发展战略和经营目标；同 时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要 依据如下：1. 公司的战略规划 2丨市场竞争需要与核心竞争能力培养需要 父公司年度经营目标 业绩和行为表现考核流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况 第十六条需166、求分析的方法(丄）测试法：采取考试的方法了解学员的差距和薄弱环节。(之）重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运 营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原 因，则对症安排培训。绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和 人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文 化、制度、技能等方面的培训需求。(斗）访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干、普通员工，了解业务实际运行状 况和员工个人需求，从而筛选培训需求。(石）问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流167、程、部门运作状况和员工职业发展信息，从 而筛选培训需求。6观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。第十七条人力资源部每年十一月初发放员工培训需求调查表（如附件一所示），部门负 责人根据本部门的业务0标和员工要求填写部门培训需求表，十一月底前一起报人力资源 部。在公司各部门在日常工作的基础上，结合上面的几种分析方法，由人力资源部组 织，提炼本部门的培训需求，上报人力资源部，人力资源部根据培训需求调查情况和各部门上 交的培训需求建议，制定下年培训计划。 第十八条培训计划的制订人力资源部根据培训需求分析制订年度培训计划初稿，培训计划内容应包括培训部门、培 训对象、168、培训目标、培训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间等。计划初稿 应返回各部门进步讨论修改，提交总经理审批。培训计划拫据培训需求分析结果编制，包括年度计划、季度计划、（申-项培训执行计划。1、培训计划年度计划的重点内容应包括：培训原则、培训方针、培训需求分析、中期（三年）规划、 通过培训升迁人数、公司范围内的培训活动主题与次数、外聘专家人次数、新入职员工培训合 格率、培训案例建立、课题教材开发、培训管理措施等。季度培训计划包括：课程名称、培训0的、培训时间、培训地点、培训对象、参加人数、 教材来源、培训师安排、费用预算。2、计划执行培训执行计划（如附件二所示）包括培训目标（解决的问题169、或达到的目的、培训对象、 培训内容（具体课程设置）、培训时间及课时、培训地点、培训形式和方式、培训师、培训组 织人、考评方式书面、面试、现场演练等）、培训费用预算、计划变更或调整方式等。在编 写培训计划时，应注意：各培训项目之间要主次分明，重点突出。3、确定培训进度表为了使全年或阶段性培训计划能有条不紊的顺利推进和实施，需要设计一份培训工作时间 进度表，有计划安排全年或阶段内的各项培训项目。该推进表按常规的工作推进表设计即可。4、报批上述丄作就绪后，将培训计划和推进表报直属主管审批。若有不妥，应立即调整，经领导 正式批准后的培训计划方可进入实施阶段，同时将其归档管理。第十九条 父公司每年从销售170、收入中或利润中提取一定比例的经费用于培训，培训经费 专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。第二+条公司内部培训的费用全部由公司承担。第二十二条外派培训（进修人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。第二+三条对于临时提出的计划外培训，均须经所在部门负责人同意，填写员工外派培训申请表（如附件三所示），总经理审核审批，由人力资源部组织；各部门临时提出的内部培训和进修经人力资源部审核后，报总经理审批人力资源部组织执行。第四章培训项目设计第二十四条 人力资源部应根据培训计划进行各个培训项0的设计，设计内容应包括培训对 象、明确的培训目标、较为详细的培训内容和计划、培训教师、具体的培训方式、考核方式、171、 培训经费预算、培训时间等。 第二十五条培训内容分类包括知识培训、管理技能、专项技能丨资格培训、新员工培训、学历职称培训、战略性培 训、专业服务培训等。 第二十六条知识培训包括公司文化、发展战略、规章制度、基本政策、与所在岗位相关的专业知识培训等，使 员工掌握公司的政策和行为规范，具备完成本职工作所必需的基础知识和达到高绩效工作标准 所需的高级知识。 第二十七条管理技能培训包括领导技能提升培训、执行力、团队建设、管理沟通培训、目标管理与控制、激励管 理、创新管理培训等，使管理者提升管理技能，满足工作需要。 第二十八条专业技能7资格培训包括岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使员工在充分掌握理论172、的基础上，能熟练地 应用、发挥、提高。 第二+九条战略性培训指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞 争能力所需的持续培训、接班人培养。140第三十条专业服务培训指为了在行业中做出特色，针对这些用于取胜的特色， 公司借鉴标杆企业的经验， 就如何为顾客提供高水平的专业服务展开教育专业培训。第三十一条高层管理人员（总监级以上的培训内容：现代经营理念、行业发展动态、高级 工商管理知识和技能如管理学、营运成本控制、谈判技巧、扩张及战略发展、高级经理管理实 务培训、营运管理培训、战略管理、人力资源管理、市场营销管理、管理控制、领导科学与艺 术等。第三+二条中层管理人173、员（部门经理、主管）培训内容：现代经营理念、行业发展动态、系 统的工商管理知识与技能，如营运成本控制、营运损耗控制、顾客服务质量控制、项目管理培 训、人力资源管理、市场营销、领导科学与艺术、公共关系学等。第三十三条基层管理人员培训内容：与业务管理相关的培训，如客户关系管理、谈判技巧、 老客户管理、有效沟通、财务管理、商务礼仪、团队意识、专业销售技能、企业文化、工作流 程、企业规章制度等。第三十四条其他人员培训内容：员工职业道德与职业规范培训、岗位所需专业知识和技能、 操作规程、业务流程等。 第三十五条培训方式包括自我培训、公司内部培训、公司外部培训、综合培训、参与式培训等。 第三十六条自我培训174、自我培训是员工在工作时间之外，通过自学或其他形式积极提高自身素质和业务能力，自 己承担费用的培训方式。员工自我培训是其他培训方式的基础，公司鼓励员工根据自身的愿望 和条件，利用业余时间进行自我培训I对业绩有改善的员工给予奖励，同时优先考虑晋升。 第三十七条公司内部培训I公司内部培训是指由本公司及各部门内部组织管理的培训，主要有以下几种形式：(一）新员工培训，详细内容见新员工培训管理办法；(二）岗位技能培训，详细内容见岗位技能培训管理办法；(三）“师带徒”，由一位资深员工主要负责对应员工的成长：(四）现场培训：根竭工作需要由有关管理人员或资深员工在工作现场进行的培训；(五）轮岗：通过在不同岗位上175、工作，熟悉多个岗位的技能；(六）“以会代训”：在专业技术研讨会、经验交流会或管理会议上由有关技术专家或管 理人员进行的培训：或者晨会上由优秀员工进行经验分享。(七）专家讲座：人力资源部每年协调安排有关专家和内部管理人员就公司经营管理、企 业文化建设及相关专业领域的知识经验技能等进行统一宣讲；0八0(9制度文本(八）其它方式。 第三十八条公司外部培训公司外部培训是指选派员工参加由本公司以外申位组织管理的培训，主要有以下几种方式：(一）学历或学位证书培训，如仙八、注册会计师培训等；(二）参加针对岗位的短期专业培训，如各类职业经理人的相关专业培训；(三）参加有关专题研讨会、展览会、论坛等；(四）参观176、学习、考察、培训等。 第三十九条综合培训公司根据发展需要在有关人员自我培训的基础上进行特定项目的培训，培训形式包括内部 培训和外部培训的组合，如晋升培训等。公切有关人员从内部晋升到部门4”：管以上职位前半年 内，人力资源部应组织进行晋升新职位培训，包括参加针对晋升岗位的外部专题培训和公司统 一安排的内部培训。 第四十条参与式培训公司鼓励员工能够参与到培训、教学和研讨中，与其它的员工和培训者共同学习、共同提 髙。主要有以下几种方式：(一）分组讨论法：员工针对培训内容分组讨论，使员工积极参与到课程内容中。(二）案例分析法：就成功案例与员工分析讨论，充实了培训内容，强化员工培训中意识 的积极性，思考177、的主动性。(三）角色扮演法：让员工扮演某与工作相关，但员丄没有体验过的角色。以感受所扮角 色的心态和行为，以利于更有效地做好本职工作。(四）头脑风暴法：让员工在培训中敞幵思想，使各种设想在相互碰掩中激起脑海的创造性 风暴，激发员工的创造性思维，打破长期以来形成的“群体思维”。第五章培训组织实施第四十一条人力资源部根据年度培训计划和培训项目设计协调组织实施培训，相关部门负 责协助，如果因工作需要要求调整培训项目实施，应提前向人力资源部提出申请，报总经理审 批。第四十二条人力资源部负责对培训过程和培训考核结果进行记录，保存相关资料，如电子文 档、录音、录像、幻灯片等，有关培训资料应分别进入公司和员178、工培训档案。 第四十三条人力资源部负责监督内部培训期间员工出勤情况，外部培训出勤情况由相关组织 单位负责。第四十四条培训准备1课前二次调研：在实施每一次培训之前，目为便于编写教案及培训师深度培训，还需进一 步了解特定学员的培训需求，如希望重点讲解哪些内容；希望采取什么样的授课方式等等。该 阶段通常,培训师和培训组织者共同完成，-般来取面谈或电话访谈等方式。2编写教材：教材原则上是有计划编辑的，但部分培训需要另编教材或补充教材。 3教学设计：针对该培训的内容和需要进行教学方式的设计，包括教室的布置悬挂横 幅、摆放桌椅等）、设备准备电脑、投影仪、屏幕、白板、道具、教材等等等。教学设计 遵循的原则就179、是“一切为教学服务”，因此务必讲求简洁、实用，便于教学的顺利实施。4培训通知：将培训具体时间、地点、课程名称、培训对象、培训师等事项传达清楚，同 时将培训的有关纪律明确告知相关人员，简洁明了、言简意赅。 5后勤服务：培训师及受训员工的食宿安排、课外活动安排。6因讲述法是最基本的培训方法，以上准备工作以讲述法为主，如培训还安排其他方法的 培训.均需按照相关方法要点做好准备，其中：(丄）演示法要提前由讲师或培训组织者准备用具，如用具不能搬至现场，须联系用具的使 用或管理部门，如是营业用具，要尽量避开营业高峰期。口）案例研究法要由讲师准备案例，并就本案例整理出若干个思考题。小组讨论要事先分好组，确定180、组长和记录人，避免临时分组引起的混乱。分组尽量要 求工作性质和层次不同的人在一组，以便于交流各个层面、各个角度的信息。(斗）实地观摩需要提前联系好观摩对象，如观摩对象在境外，须通知学员办好通行手续。 观摩前应对观摩对象深入了解，以便向学员介绍。巧）经验介绍原则上是自由发言，但须事先物色有-定业绩和经验的学员作代表，并通知 其做好准备工作，以免课堂冷场。()模拟培训须事先设定参数，最好能将按照该参数事先模拟运行一遍，以确定参数的科学性。(了）工作轮换最重要的准备工作是必须先通过其他形式的培训让培训者具备充足的岗位知 识，以提高培训的效率。()角色扮演是一种培训方式，同时#是一种工作模式，所以，它181、的培训准备工作主要是 工作模式设计即培训管理制度。）一帮一培训的重点准备工作是对老员工（培训员）的培训与教肓工作，使其积极配合 培训工作，并提高其培训技巧。 第四+五条培训实施1培训主办部门应依培训计划按期实施并负责该项培训的全盘事宜，如培训场地安排、教 材分发、教具借调，通知培训师及受训单位等。2如有补充教材、培训师应于开课前周将讲义原稿送人力资源部统一印刷，以便上课时 发给学员。3各项在职培训实施时，参加受训学员应签到；人力资源部应确实了解上课、出勤状况。 4受训人员应准时出勤丨因故小能参加者应办理请假手续。第六章培训成果转化为提高培训效益，增强公司竞争力，人力资源部、受训者及其上司和同事182、应努力创造机会 促进培训成果转化。 第四十六条培训成果转化的方法(一）过渡学习，从系统学对到与实践结合的过程中持续学习的过程。(二）将培训内容与工作相结合，培训中的案例方法等结合企业自身的实际情况进行分析。(三）行动计划，在学习中得到的方法工具等在实施过程中要有计划进行。(四）多阶段培训方案，同一内容重复培训或分次深入性培训。(五）使用绩效辅助，运用绩效管理的手段使员工认识到培训的重要件，并使之达到必要 的培训效果。(六）培训的后续资源，培训后组织要配备相应的技术、工具等资源，利于被训者学习的 新技术的使用。(七）支持性工作环境，建立学习的工作气氛，直接上下级同级和相关工作岗位对于受训 者在培183、训中学到的工作理念、方法、技能、工具等运用的支持与配合。第四十七条培训内化(一）传播。培训学员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事， 传授范围应当包含：本部门同事本系统相关人员十与本人工作流程接口的同事。(二）应用。学员有责任将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升 本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作。(三）里复。培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。员工应自觉不断地结合 工作实际应用知识和技能，应当再进行传播，与同事分享，对培训内容进一步强化。第四十八条受训者在培训结束后，应认真对自己的相关问题进行分析，寻找原因，明184、确要转 化的培训成果，在工作中加以应用提高，并在必要时，寻求上司、同事、培训者、人力资源部 或其他人的支持。第四十九条受训者的上司负责监督受训者将培训成果运用于公司的日常运作中，在必要时给 予指导和其他支持，并负责考核培训成果的运用效果。同时受训者上司要给受训人员提供实践 机会并进行反馈，撻供实践机会，如岗位轮换或公司内部交流等，鼓励培训技能在工作中的运 用。第五十条人力资源部应在每一位受训者外训结束后，及吋对受训者的培训成果进行确认，督 促受训者建立培训成果应用计划及衡量指标，协助解决成果转换中的障碍，并定期检查、分析 培训成果应用效果，以利于培训改进。内部培训结束后，由受训者的上司督促受训185、者建立培训 成果应用计划及衡量指标，报人力资源部备案。第五十一条公司对于成功运用培训成果改进业绩的员工给予应有的奖励，并在以后的培训 中给予优先的考虑，对于受训者未能运用培训成果改进业绩或改进不明显的员工给予必要的反 馈，并减少其受训的机会。制度文本第七章培训效果评估第五十二条培训效果评估的方法包括比较法、访谈法、观察法、问卷调査法、笔试法、座谈 法等多种形式。第五十三条比较法分纵向比较法和横向比较法，纵向比较法指对评估对象进行培训前后的比 较，衡量培训的效果：横向比较法将培训射象与未接受培训的对象对比，衡量培训效果。这种 方法适用于定性评估，管理技能培训、专项技能培训、战略性培训、专业服务培186、训可采取此方法。第五十四条访谈法适用于 公司各种类型的培训，这种方法有助于了解员工对培训方 案和学习方法的反应，员工对培训0标、内容与实际工作相关性的看法，检査员工将培训内容 在工作中应用的程度，为下一步问卷调查做准备。第五+五条观察法能直观体现出培训对员工实际工作的帮助。专业技能培训、专业脲务培训 可采取这种评估方法。各部门主管在培训结束后亲自到员工所在地工作岗位上，通过仔细观察 记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡呈培训对员工所起到的效果。 第五十六条问卷调查法是通过设计结构化的问卷来对与培训内容有关的因素，包括培训师、 培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节进行调查评价。培187、训可以采取这种方法对培 训进行评估，由人力资源部设计并发放问卷，统-回收后根据问卷反馈情况对培训进行调整改 进。第五+七条笔试法是最常见的定呈评估方法。培训内容如果是有关理论知识方面的，都可以 进行书而考试。书面考试试题要注意掌握培训内容的尺度，不要出偏题，要注重实效性，重点 要突出。书面题一般由主讲培训师提供。第五十八条学员完成试卷后，并不知道结果，更不知道试题的正确答案。因此，作为培训负 责人要对试题进行分析及解答，让学员知道正确的答案是什么。第五十九条座谈法是培训后部门经理、部门主管将员工召集到一起开讨论会，通过每位员工 谈在培训中学到什么，如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的以及他188、是否需要进一步帮 助、需要什么帮助等问题，从中获得关于培训效果的信息。 第六十条培训评估1培训评估主要分培训结果评估和培训效果评估。本公司培训结果评估一般用于某项培训 活动结束时，培训效果评估则用于年度总结。2培训结果评估0每项（期）培训办理结束时，主办部门应视实际需要分发“培训调查表”，供学员填写 后与测验卷一并收回，并汇总学员意见，作为培训结果评估的依据之一，并作为以后再举办类 似培训的参考。0培训结果评估由培训执行部门自行完成，评估分为两部分：定性评估：指标有培训有效性、培训组织工作评价、培训过程控制、记忆效果等； 匕.定量评估：培训费用、培训对象的满意情况、考试及格率等。 详见附件四单189、项培训结果评估 3培训效果评估正确评估培训效果要坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训中）得 到检验。人力资源部按年份评估培训的效果。(！)分发“年度培训效果调查”（见附件五），内容包括知识的增加、技能的提高、认识 的提高、态度的改变及以上变数对工作的影响。该表设五栏，“年初表现”、“学习内容”、 “年底表现”栏供本年内受训员工自评，简要描述培训对自己的影响。“复评”栏由员工的直 属上司填写，检査职工掌握的新知识、新技能，识别职工工作态度的变化。审核”栏由人力 资源部门填写，以“髙效”、“中效”、“低效”、“无效”来评价培训效果。口）人力资源部比较资料分析评估培训的效果，做成书190、面报告（如附件六年度培训效果 评估汇总表，记录“认知”、“知识”、“技能”、“态度”四项指标各提高效果程度相 应的人数，并呈审核。3人力资源部应定期召开检查会，以评估各项培训课程实施的成果，并记录，送交各有 关单位参考予以改进。 第六十一条培训总结与汇报培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总的鉴定。也可要求受训者写出培训小 结，总结在知识、技能、行为、态度上的进步，与培训成绩一起进入员工个人培训档案。在做好每一次的培训考试和评估的基础上，每个培训计划实施完毕后，都必须及时进行培 训执行情况总结。培训总结分培训活动总结和阶段培训总结。培训活动总结指内容主要包括有 否按计划进度正常实施、培训191、的现场效果如何、培训是否满足了学员的需要、培训的费用情况 怎样、有否异常情况和问题等等。阶段总结针对培训的年度计划和季度计划，主要有计划完成 情况、费用支出情况、对下一步工作启发等。每一阶段的培训总结均需要提报上级领导审阅，分部培训总结须报人力资源部审查、备 案。培训总结完毕后，开始开展下一阶段培训需求调查、计划编拟及实施等工作。 第六+二条资料归档留存每次培训结束后，培训的组织单位要及时进行资料整理和归档，以便备查。 第六+三条培训效果的评估方式必须在培训项目规划时予以说明并切实执行，人力资源部不 定期对各部门培训效果评估工作进行抽查，对没打进行评估的部门将扣除当月绩效奖金。第八章员工的培训192、权利和义务第六十四条员丨：的培训权利(一）员工有权利根据业务发展要求和个人职业生涯规划申请参加公司内部培训和外部培训；(二）经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇：(三）员工有权利向人力资源部或部门负责人提出改进培训效果的建议。 第六十五条员工的培训义务(一）培训期间受训员工应认真学习，努力达到培训目标：(二）培训期间一律不得故意规避或不到，对无故迟到和不到的员工，按公司考勤制度处 理，员工在培训期间无故迟到和不到3次，将取消培训资格12个月：(三）受训者在参加重要的内部和外部培训后，应及时将有关的培训资料交公司有关部门 保管，并负责在相关范围内宣讲；(四）员工有义务将培训193、成果运用于日常工作中，并产生效果；(五）员工自我培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训 有效证明，经所在部门负责人审核，报人力资源部审批，可按公假处理。(六）员工对公司的培训内容有对外保密的义务。被公司外派培训的员工视情况必须保证 为公司服务的期限。(七）员工参加各类培训，培训费用按照不同的类别，由公司和个人分担，以体现“谁受 益，谁投资”的思想。承担比例详见下表：培训费用分担比例培训类别企业承担百分比个人承担百分比企业文化培训100职前培训100任职能力丨素质培训70-1000-30产品知识与行壶知贸【嶋特殊技能1001出国考察和培训委托培养30-6040-700业194、余进修0-500-100战略性专题培训1000其他形式的学习根据具体情况确定根据具体情况确定(八）具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训合同。 1.外部脱产培训目时间在1个月以上；1.公司支付培训费用在元以上。 培训协议样本见附件七所示。(九）对员工的奖惩学员积极参加培训，取得优秀成绩或将学习内容应用于工作，并取得优秀的工作业绩者， 由人力资源部报公司总经理给予通报表扬和一定的物质奖励。第九章附则第六+六条本制度由人力资源部拟定，报总经理审批后执行，自颁布之日起实施。 第六十七条本制度由人力资源部负责解释。149I I 311118088！!)!)!88881均制度文本附件一员工培训需求195、调查表姓名工号部门当前职务发展方向培训分析已通过的培训己达到的水平培训需求行业知识岗位知识 与技能经营管理 培训希望重点改进的技能 或知识其它综合分析说明注：本表格作为人力资源部统计员工培训需求制定全年培训计划之用附件二 培训执行计划执行 单位责任人时间地点时数主要 因素1.内容1.培训对象费用考试方式其他特别 说明1、培训师2、器材3、其他执行安排项目时间地点责任人执行人培训方式备注申请 单位 主管 意见分部经理意见一制度文本附件三外派培训申请表姓名工号部门职务培训机构培训课题其他说明课 程 内 容名称日期起日期讫学费甲 请 书1.申请人申请培训的意愿； “1.费用承担及公司其他支持；工作安196、排； 罾 培训后的工作意愿或构想。直属 上司 意见审 核1.培训的必要性；培训费、工作安排及其他可能性。审 批152附件四单项培训结果评估课程名称培训时间培训地点培训师受训人员考试成绩学员的参与程度现场的吸引力培训费用培训教材源公司提供；自编（：； 外部购买学员对培训的评价评价标准 5：优 4：良 3： 般 2：需改善 1：差一、对培训课程的评价1.内容的系统性5 4 3 2 1课程与实际的衔接5 4 3 2 1内容的可操作性5 4 3 2 14丨课程的时间安排5 4 3 2 1课程对本人的帮助与提髙5 4 3 2 1教材与讲义内容的一致性5 4 3 2 1二、对授课培训师的评价1.对培训师授197、课质量的评价5 4 3 2 1培训师的专业素质5 4 3 2 1培训师对公司的了解5 4 3 2 1培训师的体态语言5 4 3 2 1师生的课堂交流5 4 3 2 1培训师对课堂气氛的调动5 4 3 2 11.培训师的提问要领5 4 3 2 1游戏与活动的应用5 4 3 2 1三、对培训组织工作的评价1.培训时间安排是否合理5 4 3 2 11.培训地点安排是否适用5 4 3 2 1培训纪律是否维护到位5-4 3 2 11教学视听仪器是否充分5 4 3 2 1学员其他意见及改善建孜：制度文本附件五年度培训效果调查姓名工号部门年初职务当前职务本年度参加的 培训及组织部门年初表现学习内容年底表现复198、评审核认知“、9知识技能态度附件六年度培训效果评估表年份：单位（部门培训负责人本年度共举办培训活动次数：评估标准：高效、8二中效、0低效、0：无效培训 活动受训 人次认知知识技能态度八800800八800800合计154附件七员工培训协议书甲方： 乙方：姓名：性别：身份证： 部门： 岗位：为提高员工的基本素质及职业技能，确保员工圆满完成培训学业，并按时返回公司工作，本 人因公司事业发展需要被派送参加职业培训，愿与公司共同遵守以下协议：一、培训时间：时间天（即从年月日至年一月一日）。二、培训目的：三、培训机构与培训课题：四、培训期间本人愿意遵守培训机构的有关规定，凡因违规违纪而受到校方处分的，甲199、方 栴追加惩处，视同在本公司内的违纪。若乙方涉及法律责任，应由该员工自负，与本公司无 关。五、乙方在培训学习期间的学费、书费、调研费、实习费、上机费、住宿费、来回往返公 司的交通费（需有事招回由全额承担。六、维护本公司名誉并保证不泄露公司秘密。保证受训期间虚心学习，吸收所需知识技 能，于受训期满后返回公司服务。如公司中途因工作需要要求中止受训，愿以公司利益为重， 绝无异议。七、乙方如在培训学习期间辞职，应向甲方交纳所负担的全部培训学习费用的1倍。八、学业完毕后愿尽所学之经验、知识、技能服务于公司，并愿将所学传授给公司同仁， 所取得相关资料应留公司存档。利用所学取得的科研成果、专利、著作应以公司200、名义取得自有 知识产权，绝不私自向外出售、泄漏、转让。九、培训学习期满保证无论因为什么原因离幵公司后一0内不直接或间接参与与公司冇 直接竞争关系的企业的经营与管理。如一年内辞职应向甲方交纳公司负担培训费用80呢；如 年内辞职应向甲方交纳公司负担培训费用6094；如三年内辞职应向甲方交纳公司负担培训费用 40；如四年内辞职应向应甲方交纳公司负担培训费用20光；五年后则可免交培训费用：因违纪 被公司辞退的员工亦照此办理。制度文本十、培训期间，公司应根据培训地点生活水平每月发给学员在职时月工资的生活补 贴，计元人民币。十一、培训期间本人愿与公司保持不间断联系，学习后一周内上交文字性学习总结，并能- 201、配合公司的科研开发及项目拓展活动。十二、乙方在学习期间成绩优异，有杰出表现，公司将视情况给予奖励。在晋级或工资修 订时作为重要依据。十三、培训人如有违反以上条款，需赔.偿公司一切损失。如有泄漏公司商业、技术秘密 者，愿承担法律责任。十四、本协议一式两份，甲乙双方各执一份。 甲方：乙方:年月曰法定代表人签名: 年月日第九篇 新员工培训管理办法第一章总则第一条目的为规范公司新员工培训管理，使新员工尽快熟悉、适应公司文化、制度和行为规范，缩短 胜任本职岗位的时间，特制定本管理办法。 第二条公司新员工实行“先培训、后上岗”原则。 第三条本办法适用于公司的新员工。第二章组织管理第四条新员工培训由人力资源202、部归口管理，相关部门负责人协助执行。第五条新员工培训应在报到后一个月内进行。其中对公司的认知培训一般为期两天，学习公司的企业文化、企业历史、基本规章制度、基本礼节等，使员工基本了解公司的情况。第六条参加新员工培训的员工在培训期间如需请假者，按公司制度给予假期，请假情况体现在综合评定中。第七条培训结束后，应进行考核。不合格者，辞退或降薪处理。第八条人力资源部为毎一位员工建立培训档案，新员工培训考核情况应记入员工个人培训档 案。制度文本第三章逋识培训第九条通识培训是指对新员工进行公司概况、企业文化、理论知识、专业技能知识、员工形 象、工作流程、规章制度等培训，使新员工能顺利开展工作。第十条新员工通203、识培训内容由人力资源部负责组织其他相关部门设计报总经理审批。 第十一条通识培训内容：(一）介绍公司概况，1.公司的发展历史、精神、行业特点、成长趋势 1.公司的经营理念、传统、习惯、规范和标准公司的主业和组织机构 1公司高层管理人员的情况 5丨人力资源部自行调整的内容(二）介绍公司主要制度政策 1.员工行为规范公司人力资源制度 绩效考核制度 1薪酬制度 培训制度 奖惩制度 1.考勤制度各部门职责 9丨办公设备使用(三）理论知识 1.企业文化1.礼仪培训 沟通技巧 1职业发展规划 5丨团队建设(四）专业技能知识 1.业绩分析1.市场营销管理 其他专业技能00新员工培训管理办法(五）岗位认知(！)204、员工所在部门的主要职能和责任； 业务方面的规章和制度； 岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导(六）军训第+二条通识培训原则上由公司人力资源部根据需要组织进行。人力资源部应提前3日向应参 加培训的新员工所属部门发出培训通知。第+三条培训内容根据企业发展以及培训0标不同可自行调整。第四章部门实习第十四条部门实习是培训的重要部分，实习时间由人力资源部视员工所属部门性质不同而自 行决定。第十五条部门经理、主管为其实4所在部门负责人，安排专人对员工实习进行全程跟踪考核。 第+六条综合管理人员逐个部门实习，实习时间由人力资源部视情况自行安排。 第十七条一线人员在所属部门实习。第十八条部门负责人代表部门对新205、员工表示欢迎，介绍新员工认识部门其他人员，并协助其 较快地进入工作状态。 第十九条部门工作引导主要包括：(一）本部门介绍1.介绍部门结构、部门职责、制度 1.介绍各职位工作内容 3，介绍部门工作流程 4：培训基本专业知识技能 讲授工作程序与方法(二）相关部门介绍 1.相关部门人员介绍 2丨相关部门主要职责本部门与相关部门联系事项 4丨未来部门之间工作配合要求等制度文本第五章新员工培训评估第二十条通识培训结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，对员工进行通识培训评定。第二十一条实习过程中，由人力资源部组织新员工座谈，对员工进行阶段性评估。第二十二条实习结束后，部门经理、主管就部门实习对新员工进行206、评定。第二十三条培训结束后，由人力资源部结合员工通识培训评定、阶段性评定、部长评定，对员工进行综合性评定，评定不合格者，则应将该员工辞退。第二十四条新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。第六章附则第二十五条本办法由人力资源部拟定，报总经理审批后执行，自颁布之日起实施。 第二十六条本办法由人力资源部负责解释。第十篇 岗位技能培训管理办法、公司岗位技能培训管理办法拟稿部门：年 月第一章总则第一条本办法适用于 公司全体员工（董事长除外。第二条培训目的：增强员工技能，为提高工作质量和效率、减少工作失误以及工作轮换、横 向调整和晋升做准备。第三条培训内容：高层管理人员培训、中层管理人员培训、基层管理207、人员培训和基层员工培训。 第四条内部培训时外聘讲师筛选注意事项1、网上查询：看网上是否有关于该讲师培训的信息2、现场体验：可向主讲老师申请、可参加讲师的现场课3、客户调研：向曾经服务的企业进行咨询、了解4、索要资料：？冗、宣传材料、视频、课程大纲（可以做学员课件为由）5、技能匹配：讲师所讲技能是否和企业需求致，中基层培训建议讲师对本行业有所了解6、文化导向：讲师的文化导向是否和企业文化导向冲突 第五条培训形式培训形式适合的内容主要培训方法企业文化“讲述法职（业）前培训演示法产品知识“案例研究集中培训行业知识小组讨论公共经营管理知识“实地观摩岗位知识与技能“经验介绍战略性培训模拟培训“拟定个性化208、学习计划员工自学经营管理知识“提供教材或资料岗位知识与技能考试与鼓励 公司网络论坛演示法岗位学习岗位知识与技能“错误纠正法 一帮一培训外派学习战略性培训 经营管理培训实地考察 讲述法 其他制度文本第二章高层管理人员的培训第六条高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括总经理与事业部经理。 第七条培训目的：通过培训使高层管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及进 行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能 力，以确保决策正确。輩第八条对高层管理者培训内容(一）环境与形势的分析国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规投209、资、税收、劳 动、人事、财政、金融等政策法规）；行业现状与前景；外部市场发展与前景、公司发展内外 部挑战等等。(二）经营思想的探讨经营理念；管理模式；公司宗旨；组织文化等等。(三）发展战略研究竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析等等。(四）对策研究运筹学；对策论;.博弈论等等。(五）组织设计和用人管理系统设计：激励理论及实践；内部授权；劳资关系：人才开发：组织的人性化；管理 的多元化；未来组织的发展趋势等等。(六）控制和影响管理控制系统；团队人才有效匹配；权力结构的建立和维持；管理信息系统等等。(七）现代企业管理技术战略管理；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理210、技术；财务管理技术；信息管理 技术、高级经营管理实务、营运管理、市场营销管理、营运成本控制、战略布点等等。(八）个人能力和修养的提升企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导科学与艺术等等。(九）社会责任探讨如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法；劳动法；行业经营法规等等。170第九条培训方式(一）工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加学习，既可全脱产，也可半 脱产或业余学习。(二）脱产培训班：参加卨等院校为公司高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。(三）考察学习：有计划、有选择地组织高层管理人员国内外考察学习。(四）管理专题论坛乂讲座。(五）培训学时：每年度学时数211、不低于60学时，每月不低于5学时第三章中层管理人员的培训第十条中层管理人员包括部分总监、部门经理、主管。第十一条培训目的：通过培训使中层管理人员更好地理解和执行公司高层管理团队的决策， 具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，完 成部门管理同时为公司决策层培养接班人。 第十二条培训内容！：. 一）管理基本知识与技能：现代管理理念、组织行为学、人力资源开发与管理、市场 学、领导科学与艺术、行业发展动态等课程。(二）业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能，如营运成本控制、营运损耗控 制、顾客服务质量控制、部门日常管理与实践、财务管理等。(三）工作改进：工212、作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。(四）其它培训。 第十三条培训方式(一）在职开发：鼓励中层管理人员承担更人的责任，以增长才干，培养领导能力。(二）“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先 进公司参观学习、交流经验。(三）内部研讨：公司組织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经营管理问题。(四）轮岗任职：安排有培养前途的中层管理人员在公司的各管理岗位轮流任职。(五）脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员到高等院校或专业企业管理培训机构进 行管理培训。“1 1丨0/0制度文本(六）在职学历教育：与高等院校联合举办与商业相关专业、管理专业研究生或肌研修 班213、，选送有培养前途的中层管理人员进行深造。(七）培训学时：每年度学时数不低于70学时，每月不低于6学时。第四章基层员工的培训第+四条基层员工指各职能部门与业务部门中除中高层正、副职以外的员工。 第十五条培训目的：提高员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术， 培养自信心和团队合作精神。第十六条培训内容：针对员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培 训，以使员工在充分掌握理论知识的基础上，能自由地应用、发挥。根据员工的具体专业要求， 培养具有较高能力和素质的专业人才。 1.经营知识和技术培训由于工作的调动，员工面临从未接触的专业领域，需要接受新的专业教肓，以适应新214、的工 作要求。“1.专业知识、技能和技术的培训通过参加研讨班、进修班或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束 后，承担向公司传播、介绍的任务。 3丨有关资格证书方面的培训诸如：投资理财管理培训、会计师、经济师、人力资源师培训等。公司对员工依靠自身努 力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励。 第十七条培训方式(一）专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类专题培训班。(二）脱产进修：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术人员。(三）培训学时每年度学时数不低于80学时，每月不低于7学时。172第五章附则第十八条 本办法由人力资源部拟定，报总经理审批后执行215、I自颁布之日起实施。 第+九条 本办法由人力资源部负责解释。第十相关人员风险控制管理工具公司相关人员风险控制管理工具拟稿部门：年 月亲人联系表关系姓名联系方式通信地点制度文本 公司集闭 入职担保书兹有先生（女士到公.司工作，本人愿意为其担保。据本人了解，身体健康，工作踏实，品行端正且未有犯罪记录，愿意遵守贵公司的规章制度。若有违反公司规章 制度行为，请公司按章惩处；若工作人员在本公司工作期间发生经济或法律案件，致使公司利 益蒙受损失，本人愿负连带责任，按公司有关规定进行经济赔偿，特立此保证书为凭。担保人：年月日保密协议书甲方：乙方：甲、乙双方根据国家、地方政府有关规定，双方在遵循平等自愿、协商216、一致、诚实信用的原则 下，就甲方商业秘密保密事项达成如下协议：一、保密内容乙方需要保密的核心保密内容：财务信息、现金信息、合作财务信息、财务预算。 乙方需要保密的保密内容1.甲方的交易秘密，包括客户渠道、客户名单、合作意向、成交或商谈的价格等； 1.甲方的经营秘密，包括经营方针、投资决策意向、认证服务定价、市场分析、广告策略； 3丨甲方的管理秘密，包括财务资料、人才资料、工资薪酬资料、课程资料、管理性文件 作业指导书、记录表格等I1甲方的技术秘密，包括产品设计、产品资料、研发成果，例如：（：手册、培训教材、咨 询资料等。二、双方的权科私义条1.甲方提供正常的工作条件，为乙方职务的财务研发，流程217、再造提供良好的条件，并根据 创造的经济效益给予奖励；乙方必须按甲方的要求从事经营、财务管理与开发，并将经营、管理幵发的成果、资料 上交甲方，甲方拥冇所有权和处置权；乙方必须严格遵守甲方的保密制度，未经尹才书酑同意，乙方不得将甲方的商亚秘密向 第三者公布；1双方解除或终止劳动乂劳务合同后，乙方不得向第三方公开甲方所拥有的未被公众知悉 的商业秘密；園1 I乙方承诺遵守以下保密义务： 5.1各级会议内容、文件在没有下发前不向会议以外的人员透露、传阅； 5.2未经允许，不査阅、复印涉及中心财务信息、客户信息、合同协议、工资、劳务费用等 保密内容的保密材料：5.3不将甲方重要文件、资料等带出甲方办公场所218、或提供给竞争者或有竞争可能的单位和个 人。如确属工作需要，需将材料带出甲方办公场所，必须经法定代表人批准方可；1815.4不在不利于保密的地方存放机密文件、资料，不将秘密文件、资料乱丢乱放： 5丨5不携带保密材料游览、参观、探亲、访友或出入公共场所与财务室，不在公共场所及财 务室或亲、朋友中谈论甲方的机密；有客户来访，不当众谈论甲方内部事务和保密事项。不随 意向客人提供阅读甲方的各类文件；5.6因工作需要打印、复印涉及甲方财务信息、客户信息、合同协议、工资、劳务费用等保 密内容的文件之后，印坏的纸张及时销毁；7保证下班后电脑上、桌面上没有记载甲方保密信息的文件资料及纸张； 5.8工作变动离开甲219、方吋，不带走甲方任&文件、资料、图表等；9发现甲方秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补救措施并及时报告主管负责人。 甲方实行薪酬保密制度，乙方不准打听他人薪酬和丨或将本人薪酬告知他人。三、保密金额1、甲方每月薪酬中需要支付乙方底薪的或 元，为保密金：2、支付期未满一年的，脱密期为一年；支付期超过一年的，按实际支付的月份作为脱密期：3、员工离职时公司不再另行支付商业保密金。四、保密期限1.劳动劳务合同期内；1.甲方的秘密未被公众知悉期内。五、脱密期限1.由于财务工作的岗位特殊情况，因履行劳动乂劳务合问约定条件发生变化，乙方要求解 除劳动劳务合同的必须以书面形式提前60个丁作日通知甲方，甲方220、安排相关工作人员交接工作 人员，乙方应完整办妥涉秘资料的交接I作； 2丨脱密期为离开公司的一年期限；1劳动/1劳务合同解除或期满终止后，乙方必须信守本协议，不损害甲方利益。六、违约责任1.在劳动劳务合同期内乙方违反此协议虽未造成甲方经济损失，但给甲方正常经营 活动带来麻烦的甲方有权将乙方调离涉密岗位并予以警告直至解除乙方的劳动劳务合同；2在劳动劳务合同期内乙方违反此协议，造成甲方经济损失的甲方予以乙方解聘的处 罚并追加经济损失赔偿赔偿金按经济损失的5倍处罚情节严重者直接一次性赔偿 元；3双方解除劳动7劳务合同后两年内乙方违反此协议将财务信息与客户资源及财务制 度提供给竞争对手造成甲方经济损失，经查实，甲方有权按客户损失的数量每个处罚乙方5 万元人民市情节严重者甲方将向甲方所在地人民法院提出诉讼；4如下情况为情节严重：专利技术泄密、网络或软件源代码泄密、大量客户资料泄密、战 略规划资料泄密。七、其他乙方(签名本协议一式两份，甲、乙双方各执一份经甲、乙双方签字盖章之日起生效。甲方（盖章