1、员工培训方案某食品有限责任公司生产车间目录 第一章、培训方案设计的目的及原则 一、培训方案设计的目的 二、培训方案设计的原则 第二章、培训体系的组织架构和管理模式 一、培训体系的组织架构 二、培训工作流程 三、培训管理模式 第三章、培训需求分析 一、培训需求分析的内容 二、培训需求分析的流程 第四章、培训计划制定 一、培训计划制定的原则 二、培训计划的结构 三、培训计划的内容 四、培训计划制定流程五、培训内容的设计六、培训途径 七、培训形式 八、培训教师的选择第五章、培训实施与培训管理 一、培训费用预算 二、风险分析与对策 三、具体事务管理 四、工具设计 第六章、培训效果评估 一、评估的目的 2、二、评估的内容 三、评估的信息收集方法 四、评估的流程 五、评估报告第七章、年度培训计划 第一章、培训方案设计的目的及原则一、培训方案设计的目的企业培训的根本目的在于实现员工和企业的共同发展。具体表现为：（一）、提高员工素质，促进员工发展。（二）、改善绩效。通过培训，从弥补员工知识不足、提供职务发展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善员工和组织绩效。（三）、进行人才储备、人员知识、技能结构的优化、后备人才及战略人才培养（四）、企业文化的培育人力资源开发是企业文化建设的重要内容。是以人为本根本宗旨的充分体现。通过对员工的培训和开发，不断完善企业文化建设，企业最终成为学习型组织，3、实现公司与员工价值和发展的统一。公司的责任员工的权利教育培训按公司战略发展要求,开展有组织、有效率的培训工作组织目标二、培训方案设计的原则、培训的战略性原则培训是企业战略的体现，同时培训工作在企业发展中具有战略地位。、培训目标与企业目标相统一的原则培训以公司总体目标的实现为中心，旨在提高企业的核心竞争能力、获利能力及获利水平。 、培训的系统性原则培训工作是一个系统工程，它涉及到企业发展的方方面面。培训的系统性主要表现在：全员性：全员都是受训者，从一线工人到最高领导都要接受培训；全方位性：充分调动各种资源，满足不同层次、不同系统、不同侧面的需求，实施全过程、全方位的服务。全过程性：培训的过程贯穿4、于企业发展和员工职业生涯的始终。、培训的实用性原则主要体现在：培训内容和培训对象的针对性、培训形式的多样性、培训方式的灵活性等。、理论与实践相结合、学以致用的原则符合公司培训的目的，在传播先进理念、传授专业知识的基础上，提高员工解决实际问题的能力。符合成年人的学习规律，注重实践操作。发挥受训者的积极性和主动性，强调受训者的参与和合作，多以体验性的训练为主。、专业技能培训与组织文化培训兼顾的原则、培训体系的发展性原则强调动态管理，在实施中不断完善，不断改善培训效果。 、绩效考核与培训开发联动的原则 培训是绩效改善的手段。同时，绩效考核又对培训效果进行检验。促使培训工作不断优化。 、全面提高与重点5、培养相结合的原则在全面提高员工素质的基础上，突出企业的人才培养战略，为企业发展进行充足的人才储备。、投资效益原则培训是一种最大的投资。要进行科学设计、认真组织，保证培训效果，实现收益的最大化。第二章 培训体系的组织架构和管理模式一、培训体系的组织架构完善的组织管理是培训工作顺利完成的保证。根据组织的规模以及培训工作的完善程度不同，培训组织可以有不同的设计。本方案根据组织培训工作的普遍倾向设计。公司决策层部门部门部门培训其它 培训实施 培训管理 公司公司公司人力资源部培训经理其它培训 培训实施 培训管理培训的决策者：公司经理层是培训工作的最高决策者。人力资源部参与决策。 决策者要从公司发展的角度6、，制定公司员工培训的中长期规划，体现在公司的战略规划与年度计划中。培训工作的组织者：公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织及管理工作，负责制定培训计划，提供培训支援，并监督实施。培训工作的实施者：公司各部门及二级单位是培训工作的实施者。 受培训者：公司全体员工都是受培训者。二、培训工作流程培训体系是处于特定市场环境中，由培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训结果评估等环节和组织环境构成的闭环系统。需求信息需求分析否定需求确认培训需求分析培训时间培训地点培训课程培训对象培训教师培训方式培训费用内培并选定教师外派选择培训项目负责人培训实施培训考核奖惩培训教师考评效果评估培训组织管理考评培训资7、料归档计划制定培训实施培训评估三、培训管理模式培训管理模式是在培训管理的经验积累和不断完善中形成的，充分体现了组织培训工作的战略定位，培训工作的运作流程以及培训系统的自我完善和发展。根据学习型组织的要求，培训工作的管理模式应采取螺旋发展模式。具体模式如下：新环境组织目标和战略新阶段个人生涯规划新阶段 评估目标完成培训交流培训实施培训设计行为评审培训组织及政策培训战略 环境影响 组织目 员工职业生涯 组织战略第三章培训需求分析培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节一、培训需求分析的主要内容培训需求分析从组织分析、工作分析和人员分析三个8、层面进行。培训需求分析组织分析人员分析工作分析关键事件分析员工职业生涯规划绩效分析现存问题分析职位工作分析组织目标分析组织战略分析组织分析是指根据企业的发展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分析整理，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略和年度目标要求。通过组织分析得到的培训需求主要有：实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。工作分析首先，根据职务描述及岗位设置情况进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的原因，在可能的解决方案中寻找培训信息；第三，对关键事件进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。人员分9、析是指对现有的人员素质、能力结构等要素进行分析，从绩效考核的结果和员工职业生涯规划以及公司未来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确立改善绩效的培训计划、员工的职业生涯培养计划和公司发展的前瞻性需求培训计划。总之，培训需求源自组织和员工个人发展的根本需求。二、培训需求的信息收集（一）、公司的文档资料收集（）公司五年或十年战略规划；（）公司年度计划；（）公司组织机构、岗位设置、职务说明书等资料；（）公司原有的培训资料；（）员工职业生涯规划书；（）绩效考核资料；（）公司有关改革资料；（）公司各部门的工作总结和工作计划；（）人员招聘的有关资料；（）人力资源规划；（）员工行为评估10、的备存资料；（）人员职位变动信息等。（二）、培训需求调研收集、问卷法、列举所有想要了解的事项；、将列出的事项转化为问题；、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；、对问卷进行编辑，并最终成文；、进行试答，检查存在问题，并加以修改；、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。、访谈法 培训组织者有目的的对有关员工进行访谈，以收集培训信息。访谈的形式可以是正式的，也可以是非正式的。访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。、培训组织者确定访谈内容；、准备好访谈提纲；、确定访谈对象及人数；、实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制；、整理并分析访谈结果11、。、关键事件分析关键事件：是指那些对实现公司目标和工作效能产生重大积极性或消极性影响的特定事件。通过对关键事件的描述，分析有关行为因素，寻找改善办法，收集培训信息。、职业发展前瞻性需求分析随着公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求三、培训需求分析与确认对收集到的有关培训需求信息要进行科学的分析、甄选，根据组织发展的需要确认真正的培训需求。同时对培训需求进行分类，确立先后顺序、轻重缓急（区别目前需求和未来需求）。为培训计划的制定，奠定良好的基础四、培训需求纠偏在培训执行过程中，要根据组织内外环境变化，根据工作及职12、位发展的需要和人员变动的实际情况等等因素对培训需求进行纠偏，不断补充培训内容，完善培训方式，使培训工作始终围绕组织和员工发展的共同需要进行。五、培训需求分析的流程战略分析年度目标关键事件分析确定行为因素影响问题解决办法现存问题分析绩效结果的应用职位分析差距解决办法人才储训绩效考核组织层面工作层面员工层面员工职业生涯规划人才需求计划人力资源计划分析培训需求确认培训需求分析年度培训的依据职业发展突出重点培养职业发展前瞻性需求六、有关工具设计、附件员工培训需求调查问卷1、 附件外部客户调查问卷 、附件课程选择调查表、附件外部培训申请表、附件部门培训需求反馈表、附件员工职业生涯规划、附件组织温度调查问13、卷、附件培训需求资料整理附件 培训需求调查问卷时间：根据公司和员工长远发展的需要，计划于近期对部分员工进行培训，请您根据实际情况完成此项调查问卷。第一部分：基本情况1、 年龄： 、性别、目前职位： 、目前职位时间：、进入公司时间：第二部分：培训需求、您去年接受培训的天数离职培训：在职培训：、您以往参加培训的情况自己主动提出（）领导指派（）公司提出（）、回顾您过去一年来的工作成绩、您过去参加的培训在工作中是怎样发挥作用的？、您目前工作存在的难题、您需要什么样的培训以解决难题、您预计在未来的一年中将会特别需要哪些能力、目前您的这些方面情况如何 、您想接受哪些培训附件外部顾客调查问卷（调查对象：经销14、商、代理商或直接消费者）您好，为了提高我们的服务质量，我们将对员工进行培训。请您在百忙之中帮助我们完成此份问卷。谢谢。关于产品： 、我们的产品质量与同类相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的产品的供货情况与同类产品比较很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的产品的性能与同类产品比较很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们产品的促销效果与同类产品比较很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的产品设计与同类产品比较很好（）好（）一样（）差（）很差（）关于管理者： 、我们管理人员的效率与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的管理人员在处理客户问题的态度与15、同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的管理人员处理问题的能力与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的管理人员在业务的熟练程度方面与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的管理人员在管理下属的能力方面与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的管理人员在处理客户紧急事件时做的如何很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的管理人员工作的团队意识与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的管理人员对市场实际信息的掌握与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（）关于业务人员： 、我们的业务人员在工作态度16、方面与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的业务人员在敬业精神方面与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的业务人员在市场寻访方面与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的业务人员在终端理货方面与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的业务人员在业务熟练程度方面与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的业务人员在业务能力方面与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的业务人员在售后服务方面与同类公司相比很好（）好（）一样（）差（）很差（） 、我们的业务人员在团队配合方面与同类公司相比很好17、（）好（）一样（）差（）很差（）姓名：性别：时间：公司名称：附件课程选择问卷时间：下面是有关培训课程，请根据自身的需要程度进行选择课程内容很高高中低管理者的角色（）（）（）（）管理的原则（）（）（）（）管理系统再造（）（）（）（）管理流程革新（）（）（）（）目标管理（）（）（）（）绩效管理（）（）（）（）时间管理（）（）（）（）计划管理（）（）（）（）人员管理（）（）（）（）控制与改善（）（）（）（）信息管理（）（）（）（）沟通与协调（）（）（）（）授权艺术（）（）（）（）领导力的发挥（）（）（）（）良好的倾听技能（）（）（）（）影响他人的技能（）（）（）（）如何接受批评（）（）（）（）怎样与18、难相处的人打交道（）（）（）（）如何提出有效的问题（）（）（）（）咨询技能培训（）（）（）（）团队领导技能（）（）（）（）公众表达技能（）（）（）（）会议技巧（）（）（）（）商业礼仪能力（）（）（）（）备注（其它需求）：附件外培申请表部门：时间：培训时间培训对象培训课程培训费用附件部门培训需求反馈表部门名称：主管：填表时间：培训人员情况：培训时间建议：培训形式建议：培训内容需求：培训途径建议：备注：附件员工职业生涯规划时间：姓名性别年龄政治面貌现工作部门现任职务到职年限职称到职年限个人因素分析结果环境因素分析结果职业选择生涯路线选择长期目标完成时间中期目标完成时间短期目标完成时间完成短期目标计19、划与措施完成中期目标计划与措施完成短期目标计划与措施所在部门主管意见人力资源部意见附件 组织温度调查问卷年月日部门职位学历年龄下属人数上级部门入职时间内容序号问题评估等级组织管理公司纵横向的职责划分并不很清楚上下或部门间的工作划分不清楚，有扯皮现象有些人工作量过大，而有的却过少公司里占一定位置却无所作为的人与勤奋能干的人好象一样多公司有鞭打快牛的现象，干活多麻烦多，不干反而平安多数人不了解本岗位相关的制度不少人认为制度有和没有基本一样要花很多时间才能让大家执行工作标准制度只用来约束基层人员不少人不清楚本岗位的工作职责不少人对财务规定及手续感到繁琐与厌烦财务人员极少参与其他部门的业务工作不少人对20、花费多少不在乎，认为都是公司的钱而非出自本人部门主管基本不为部属提供服务部门主管并不关心员工工作是否快乐主管们之间有排挤现象管理人员总是相信，要求越严，工作效率就越高公司好象常常从外面雇用新的管理人员主管们难以协调和处理工作中复杂和困难的问题变革是没用的，大家都习惯了目前的一切大多数新进的人员很快就离职了上级对下级授权不够，有时有猜疑的情况只有高阶层的管理人员才有资格参与重要决定管理人员难以起表率作用管理人员有言而无信现象计划目标个人的目标和组织的目标很少能一致部门主管对工作不能合理安排和配置不少人不了解部门的目标、方向和工作计划部门的工作目标没有分解到个人身上上级安排工作没有附带计划部门及个21、人没有日常工作计划与期间总结部门或个人的工作有拖延现象该优先办理的事不清楚工作计划似乎不实际大家没有足够的时间做工作计划许多员工只是勉强达到工作标准主管很少与员工共同制定工作改进计划主管很少检查工作计划的执行情况对部门工作目标没有进行重点排序沟通协作各部门互不尊重对方的工作不能马上得到做决定时所需要的正确资料不少时候，部门之间工作协调不畅上下级信息沟通渠道很少常常有好的建议不被当回事或是没有反馈主管们不能有效地与大家沟通管理人员难以接受与传统不一样的观念和观点我的主要问题之一是想知道上级对我的期望部门有各自为政现象公司没有共同探讨和解决问题的风气在工作压力面前，有些人只顾自己，不管别人利益大家22、相互帮助的情况不多见开会不受欢迎，因为会后常常没有结果一个部门好的工作经验并没有推广到其他部门培训选拔公司好象并不知道自己的公司里有些什么样的人才能干的人常常不能得到更能发挥才能的职位公司不容易选出适当可用的人才公司所培训的技能不是我们所需要的管理人员没有足够时间认真做好对下属的培训工作各个部门对培训持有不同的态度管理人员没有能力培训下属公司并不鼓励大家多学习新员工不能得到及时的培训大家不希望他们的工作有更多的挑战性公司难以培养和发掘有潜能的人大家不知道自己在公司努力发展的方向业绩考评公司没有工作绩效考评制度公司难以了解每位员工的工作能力与水平公司不是依照贡献评价员工，难以客观公正顺从的人好象23、能得到最好的奖赏和欣赏员工不满于主管的评价，是否可以申诉？员工是否定期进行自我工作评价？薪酬分配员工对薪酬的满意度偏低新进的员工得到较高的薪酬，引起大家不平大部分员工认为工作努力而报酬不足公司的薪资水平低于本地同行业平均水平，无法吸引有才能的人由于薪酬问题常有人辞职公司的福利似乎比类似的组织差主管不能公平合理地进行分配激励公司没有实实在在的诱因促使大家改进工作奖赏的力度和形式不能给人激励感多干与少干在待遇上没有多大区别创新工作常不被认识、没有奖励甚至受到压制与我们竞争的组织好象有比较先进的观念公司里惩罚总是多于奖励填写说明：、针对每个问题，按个人同意程度，在评估等级栏内打“”； 、评估等级：是24、；基本是；说不准；基本不是；完全不是. 、本表用于：对公司及各单位的组织温度调查，分析存在的问题，探求解决方案，收集培训信息，列入培训需求。附件、培训需求资料整理时间：资料收集范围：资料收集份数：归纳来自决策层的主要信息：来自各部门的主要信息：来自外部的主要信息：来自员工个人的主要信息：普遍的培训需求个别的培训需求目前培训需求未来培训需求备注：第四章培训计划制定培训计划是在确认培训需求的基础上，根据“优先顺序、轻重缓急“的时间管理理念，对组织培训资源的有效配置。是培训实施的基础性工作，是培训工作的关键环节。一、培训计划制定的原则、培训计划制定以培训发展需求为依据、培训计划制定以企业发展计划为依25、据、培训计划制定以各部门的工作计划为依据、培训计划制定以可以掌控的资源为依据、培训计划的系统性、有效性、普遍性二、培训计划的结构组织培训计划培训支援计划部门培训计划三、培训计划的内容培训计划的内容主要包括培训的时间()、地点()、对象()、讲师()、课程()、方式( )和费用( )等，简称为“”。四、培训计划制定流程部门沟通初步计划培训需求培训管理者部门经理反馈计划完善计划评审计划实施修订完善善各部门决策者五、培训内容的设计(一)、培训内容分类内容层面具体内容类别深度层面潜能开发思维转变初级层面心态转变技能补充知识更新、知识更新对一个学习型组织来说，知识更新是培训最基本的要求。世界万物瞬息万变26、，知识的更新更是迅速。要想不断的满足工作需要，就必须树立终生学习的观念。、技能补充技能是员工在工作中基本能力的体现，主要包括：基本操作技能、解决问题的能力、学习能力、判断能力、创新能力、应变能力、人际交往能力等、心态转变心态是影响工作效能的重要因素。员工的心态和工作表现是直接相关的。引导和控制是造成心态变化的两种不某式，培训应培养和引导积极的工作心态。、思维转变、潜能开发（二）、培训内容设计为保证培训工作的针对性、实用性和有效性，根据专业、部门、职务类别的不同，设计相应的培训内容。企业的类型、企业发展的不同阶段以及社会发展的变化都会影响培训内容的设计，企业一定要根据自身的实际情况选择。常见的培27、训内容有：常规管理培训的内容；营销管理者培训的内容；销售人员培训的内容；新产品开发人员培训的内容；生产管理培训的内容；财务管理培训的内容；采购及物流管理人员培训的内容；人力资源管理培训的内容；行政文秘培训的内容；服务人员培训的内容；新员工培训的内容；企业文化培训的内容；培训培训者的内容等。（1） 常规管理培训的内容；课程内容训练对象高层中层基层管理基本理论管理者角色与管理原则学习型组织再造与管理系统的流程革新企业文化管理艺术目标与绩效管理艺术计划与执行管理艺术控制与改善管理艺术部属培育与激励艺术有效授权沟通与协调艺术信息和资源管理艺术领导力发挥基础管理技能培训课程工作效率与自我形象管理倾听与询28、问能力训练面谈与谈判能力训练会议技能训练商业礼仪技能训练创新能力训练() 营销管理者培训的内容；课 程 内 容训练对象高层中层基层现代市场营销理论消费心理与消费行为国际国内市场环境及发展现代市场营销战略及战术品牌营销、知识营销、网略营销与服务营销电子商务国际贸易国际与国内市场政策营销诊断与对策现代市场营销调查研究营销决策营销方案的制定现代营销产品设计现代营销价格策略现代营销渠道与市场区域策略现代市场营销竞争战略与战术现代市场营销政策现代市场营销物流管理现代市场营销财务管理现代市场营销组织建设与管理现代市场营销铺市管理现代市场营销风险与客户管理现代市场营销服务管理现代市场营销推广现代市场营销信息29、系统建设管理现代市场营销品牌管理现代市场营销公共关系建设现代市场营销的营销控制现代市场营销营销评估（）、销售人员培训的内容；课 程 内 容训练对象高层中层基层现代市场营销与销售销售基本概念和理论销售与社会、企业及个人的关系销售产品或服务所属行业专业知识顾客类型及心理把握销售人员的素质、品格与态度要求销人员的自我目标及计划管理销售前的准备销售人员的仪表与礼仪技巧顾客约见及心理距离的拉近销售谈判艺术观察、倾听与询问技巧促成销售的方法与顾客分手的方法倍增销售业绩的方法处理销售过程中的异议如何与顾客建立长久的业务关系怎样进行电话销售面对大客户的销售艺术销售人员的团队意识销售人员的潜能开发() 新产品开30、发人员培训的内容课程内容训练对象高层中层基层现代市场营销理论顾客需求研究竞争性产品研究及新产品策略市场调查研究及新产品开发产品整体概念策划新产品技术展开新产品制造过程展开新产品研发体系展开新产品品质技能介绍新产品开发体系整合新产品商品化定位新产品品质机能展开新产品制造过程细化展开制造技术展开制造成本展开可靠度展开品质管理知识损耗管理知识() 生产管理培训的内容课程内容训练对象高层中层基层现代生产管理系统现代生产设计现代生产的机器和工具设计现代生产的操作标准化现代生产物料控制现代生产计划管理现代生产进度管理现代生产存货管理现代生产流动反馈系统现代生产的工艺技术现代生产的市场沟通现代生产的现场管理31、现代生产的品质管理现代生产损耗管理现代生产的安全管理()采购及物流管理人员培训课程课程内容训练对象高层中层基层采购在组织中的地位与作用信息的组织与沟通采购组织建设采购人员的甄选与培育采购人员绩效评估采购人员激励与控制采购与供应采购的需求管理与分类采购的市场开发采购的价格分析采购的流程设计供应商的调查、评估、选择与管理采购成本分析与管理经济订购量与库存控制采购的付款、包装、运输与验收管理采购的合同管理采购谈判与议价技巧采购招标与竞标方法战略采购与供应链电子商务与电子采购现代物流与综合运输电子商务与物流配送物流信息管理物流配送体系的设计物流配送成本控制与风险控制物流管理与供应链设计（）人力资源管理32、培训内容课 程 内 容训练对象高层中层基层企业发展与人力资源管理国际人力资源管理的历史沿革国内人力资源管理的现状人力资源管理者的角色、职能和素质要求人力资源管理的原理与应用国家劳动人事法规人力资源管理的战略规划人力资源管理的系统建设人力资源需求管理方法组织结构设计与职位描述人才招募、甄选与配置人力资源培训与发展管理方法人力资源薪酬管理方法人力资源员工激励方法人力资源绩效考核与员工行为评估管理方法人力资源劳资关系管理与纠纷处理方法人力资源员工职业生涯规划管理方法员工的满意度调查和组织文化生活人力资源管理的资源整合与调度（）一线员工服务培训课程课程设置训练对象基层一线现代市场营销与优质服务名牌战略33、与服务服务营销与公关礼仪内部市场满意服务如何实施顾客满意调查如何培养和管理高质量的服务队伍如何预防和处理顾客抱怨顾客类型及购买心理分析服务人员顾客拜访艺术服务人员的电话沟通艺术服务人员的自我管理企业文化企业形象的塑造和体现突发事件处理能力的培养（）新员工培训课程课程内容企业的过去现在和将来企业文化企业管理制度企业员工行为规范岗位职责与工作要领团队精神训练企业环境及工作内容的感性认知部门工作实习见习期述职（）财务管理培训课程内容训练对象高层中层基层现代企业投资与决策现代利润中心制度规划财务预算及编制成本分析与控制资金管理技巧企业经营合理避税策略如何有效实施年终盘点内部审计管理经济犯罪的预防新会计34、制度财务决算（）企业文化和团队精神培训课程内容训练对象高层中层基层企业文化理念企业员工行为标准企业管理制度企业文化的内涵市场经济下的职业化道路工作创新与改善员工职业生涯规划职业工作者如何进行自我管理怎样培养团队意识怎样强化团队领导怎样提高团队效率如何创建团队文化（）培训培训者课程课程内容训练对象培训管理者培训师企业发展目标、战略与培训目标、战略企业培训战略及战术分析培训模式培训文化、组织、制度和流程管理企业培训评估和信息资源管理现代培训技术与远程培训培训管理者自我成长培训需求、计划、实施控制管理企业培训案例现代教育学、心理学与培训演讲等表情艺术在培训中的应用肢体语言、声音技巧的应用成功学训练的35、奥秘及应用培训师的角色定位培训师的素质要求与自我成长培训风格的培养课程开发备课技巧授课方法培训技巧培训工具的应用六、培训途径培训的途径多种多样，企业可根据自身的实际情况进行选择。培训途径一般有：现场培训公司内部脱产培训培训途径自我开发委托培训公司外部外派培训七、培训形式培训的形式多种多样。形式是为内容服务的。采用与培训内容和培训对象相匹配的培训形式是确保培训效果的前提。、常见的培训形式：仿真场所现场培训课堂培训案例练习角色扮演十种培训形式个人自学个人辅导参观交流训练营网上培训 、针对不同的培训内容采取不同的培训形式和方法形式和方法为内容服务是选择的基本原则之一。培训内容与培训形式、方法基本对应36、关系如下：序号培训课程内容培训方式领导艺术研讨式 范例式等战略决策研讨式 案例式等管理常识课堂讲授等产品知识课堂讲授 实验式等营销知识课堂讲授 案例式等财会知识课堂讲授 实践式等作业管理课堂讲授 实践式等跨国经营案例式等金融贸易课堂讲授 案例式等品牌管理案例式等渠道建设小组竞争等管理技能角色扮演等销售技能角色扮演 范例式等服务技能角色扮演 范例式等作业技能角色扮演 实践式等人际沟通技能角色扮演 范例式等创新技能启发式 实践式等商务谈判技能角色扮演 研讨式等团队精神训练营 游戏活动等服务心态角色扮演 游戏活动等、针对不同层次人员选择适合的方式。高层管理人员的培训宜采用案例练习、评价中心（情景模拟37、）、个人自学、参观交流等形式。诸如、高级研修班、研讨会、报告会、企业间高层交流、热点案例讨论等形式。 基层管理人员的培训倾向实用性、参与性较强的方式，诸如角色扮演、游戏活动、实践练习、现场培训等。 对于新员工来说，现场的的实习培训最为重要。八、培训教师的选择培训教师的素质直接影响到培训的效果，培训教师的选择非常关键。、培训教师的角色定位和基本职能培训教师者担负着五种角色：知识提供者、培训者、顾问、创新者和管理者。作为知识“提供者”，他应及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种专业及管理知识。作为“培训者”，其基本职能是培训。具体表现为：诊断职能：在一定的环境中帮助受训者学习诊断具体的学习需要；38、计划职能：与受训者一起制定理想的系统学习计划；动机职能：创造一种条件，以便引起受训者的学习兴趣；方法职能：选择最有效的方法和技术，以便开展最有效的学习；资源职能：提供必要的人力物力资源，以便从事最有效的学习；评价职能：帮助受训者评价学习活动的结果。作为“顾问”，要分析公司存在问题，提出培训需求、探讨和评价解决问题的途径，力求成为管理方面的权威，解决企业发展过程中涉及到的培训问题，当好管理参谋。作为“创新者”，要帮助管理层应付环境变化，提出应对策略，帮助发展员工的新思想、新方式；要求预见企业发展趋势，保持常新的思维状态。作为“管理者”，要对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的39、实现；要求获取和发展培训资源，建立同其它部门的联系，检查培训效果。它们之间的关系如下图所示：维护变化变化培训者提供者创新者顾问管理者、培训教师的选择途径（）外请专家 选择培训课程，聘请社会或学校的专业老师培训，建立广泛的外部培训资源。（）外聘培训机构 选择专业培训机构，由培训机构提供专业培训服务。（）内部专职培训教师附件 公司内部培训计划表 时间：培训时间培训内容培训对象培训地点培训教师培训费用附件外部培训计划表时间：培训时间培训内容培训对象培训地点培训费用第五章、培训的实施与管理培训计划编制以后，最关键的环节就是培训计划的实施。因此对实施过程的控制成功与否将直接决定培训的效果如何。培训控制是40、在培训实施过程中进行的，它是一个动态的过程，应建立培训信息的动态反馈机制。以便及时收集信息，及时修改、补充和完善计划。确保培训的效果。、培训需求控制培训需求分析是制定培训计划的前提，同样，在培训过程中对培训需求信息进行及时的收集、整理和分析，对培训计划进行必要的修改和完善是非常必要的。、培训目标的检讨与控制实践是检验真理的唯一标准。通过培训实施对培训目标的科学性进行检验。培训需求的动态变化，决定了培训目标的动态发展。总目标的修正，分目标的增减，都将为确保整体培训效果提供保障。、培训方案的纠偏通过对有关方面的检讨，对培训方案进行纠偏。实施培训目标的条件计划是否明确实际是否可行参与组织筹备工作的人41、员组织工作分工的标准化和量化全体准备工作完成时间所有计划中的工作都是必要的每个人所承担的工作量均衡去培训地点的时间、交通等安排培训课程先后具有相关性所有参加培训的员工都有参与性培训工具准备脱产培训时间培训教室培训支援培训资金外部培训专家吃住行的安排培训工作的满意度应急和防范措施、培训的过程控制对培训流程及实施阶段的控制，通过对培训过程的跟踪，对培训内容的实施、培训时间、费用的使用和培训的组织等监控，对培训计划的落实进行不断的检查总结，为培训评估积累资料，同时，也为培训计划的修订与完善打下基础。、培训费用管理 培训活动的开展需要有充足经费作保障，必须进行必要的费用预算。同时，对费用开支进行科学管42、理，确保合理使用。（）培训经费预算额的确定方法比例确定法： 设定一基准值，按一定比率决定经费预算额。如根据公司上一年度销售收入或净利润的百分比确定经费预算额。人均预算法：预先确定公司内人均教育经费预算额，乘以在职人数，得出经费预算额推算法：根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标。需求预算法：根据公司培训需求，确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况；培训经费预算一旦确定，就确定了经费使用的基本框架。（）培训经费的预算管理 培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的需要和特点确定。 内部培训费43、用一般包括：场地费、食宿费、培训器材、教材费、培训相关人员工资及外聘教师讲课费、交通差旅费等。外部培训费用还包括委托费用、参培人员的补助等。、培训风险管理 （）培训的风险有以下几方面：选拔外派学习员工的风险；培训的投资收益风险；专业技术保密难度增大的风险；人才流失、经济损失的风险；培养竞争对手的风险等。 （）培训风险的防范措施有以下几方面：依法签订培训合同，建立约束机制；建立有效的激励机制；鼓励自学，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质； 完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段维护合法权益；、培训项目管理（）组建培训项目管理小组 建立培训项目管理小组是首先要做的工作，也是培训项目管理44、中最重要的工作项目小组人员组成一般为：人力资源部主管（组长）、培训专员（副组长）、培训教师、相关部门主管、受训员工代表。一旦人员确定到位后，每人各负其责，明文确定他们在项目组中的工作内容和责任，并及时向项目组成员通报，同时报分管副总经理（）制定项目小组工作计划、由项目小组全体人员参与制定工作计划 、让项目小组成员自始至终参与，直到计划完成并批准、控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务（）培训的事务性管理培训的事务性工作包括：人员管理、培训地点的确定、培训工具的准备、培训环境的选择、作息时间的安排、吃住行的安排、组织工作分工、去培训地点的时间安排、培训支援项目等。培训动员会议：45、在培训工作开始前应召集有关参与人员的会议，进行动员。这是培训实施之前非常重要的一个环节，它既是对所有准备工作的总结，更重要的是对所有培训环节及事项的具体安排。是培训工作顺利开展的前提和保障。、有关工具设计附件开课前意见征询表附件培训签到记录附件开课前意见征询表课程名称：开课原因：课程期望：教师：课程内容：修改意见拟参加人员：修改意见：拟开课长度：少于天少于周大于周拟开课时间：月初月中月底部门经理意见：必要不必要部门经理审批签字：制表人：人力资源部经理：日期：附件培训签到记录课程名称：时间：教师：序号姓名部门出勤记录评估第六章、培训效果评估在培训的某一项目实施过程中或结束后，一般要对培训效果进行46、一次总结性的检查或评估。依据培训的目的、要求和培训目标，运用一定的评估指标和评估方法，评定培训效果，找出不足，进一步完善培训工作。一、评估的目的、评定成果总结培训工作的成绩。诸如培训目标的实现情况、培训组织工作中的经验等等，、分析问题找出培训工作的不足，分析问题的原因。、改善措施通过对问题的分析找出解决问题的办法，提出改善措施。、发现需求通过评估发现新的培训需求，为下一轮培训提供重要依据；二、培训评估的内容培训评估根据培训过程的展开顺序可分为训前、训中和训后评估。 项目评估内容一般包括：培训需求的评估；培训效果的评估；培训课程的评估；培训讲师的评估；培训组织人员的工作评估等。其中，培训效果的评47、估可概括为：受训者对培训的反映；受训人员的知识丰富程度、能力提高和心态改善等在工作绩效中的表现；同时也可以通过对事故率、产品合格率，产量、销售量、成本、利润等经济技术指标的考察，确定培训对组织绩效的影响。 三、培训评估的信息收集方法方法内容通过资料收集培训方案的资料领导批示培训录音、录像资料有关培训的调查问卷原始资料及统计分析资料有关培训的考核资料培训会议资料编写的培训教程等方法内容通过访问收集访问培训对象访问培训实施者访问培训管理者访问培训学生领导及下属通过培训调查收集培训需求调查培训组织调查培训内容及形式调查培训讲师调查培训效果综合调查四、评估流程评估确定评估规划评估信息收集评估比较鉴定培48、训项目调整评估信息整理分析评估结果共享评估报告 培训项目继续五、撰写培训评估报告撰写培训评估报告是培训工作的最后一步，也时非常重要的一步。报告内容一般包括：培训的有关背景介绍、培训的得失、下一步培训工作的改进建议等。附件：培训效果评估表格培训评估问卷培训评估表培训评估报告附件 培训评估调查问卷姓名 性别 岗位 时间一、关于培训组织、在界定本次培训目标过程中，您的培训需求是怎样让培训管理者了解的？、本次培训内容是否适合您的情况？、有关本次计划制定您了解的情况如何？、在培训开始前您收到培训的详细资料的情况如何？、有关本次培训组织工作做得较好的有哪些？、培训的组织工作有哪些地方应进行调整？二、关于培49、训课程及教材、本次培训的课程安排有哪些非常适用？、本次培训的课程有哪些不足？如何改善？、教材有哪些优点？、教材有哪些不足？三、关于培训形式和结构、本次培训形式有哪些优点？、本次培训形式有哪些不足？应如何改善？、本次培训的结构安排有哪些优点？、本次培训的结构安排有哪些不足？应如何改善？四、关于培训环境与设施、本次培训环境安排有哪些优点？、本次培训环境安排有哪些不足？如何改善？、本次培训的设施应用有哪些可取之处？、本次培训的设施应用有哪些不足？如何改善？五、关于培训讲师、主持人和其他工作人员、本次培训讲师有哪些优点？、本次培训讲师有哪些不足？应如何改进？、本次培训主持人有哪些优点？、本次培训主持人50、有哪些不足？应如何改进？、本次培训的其他工作人员有哪些不足？ 、本次培训的其他人员有哪些不足？应如何改进？六、关于培训效益、您认为本次培训产生的正面影响有哪些？、您认为本次培训投入的时间和费用对于培训收获来讲值得吗？为什么？七、关于培训后的行动、您将如何运用所学知识？、如果您的同事也有同样的培训需求，您会给他什么样的建议？八、请您选择对本次培训的整体满意度很满意（ ）满意（ ）一般（ ）不满意（ ）附件培训评估表培训名称 时间项目程度 培训时间安排培训课程内容的难易程度培训教材培训形式培训过程的组织讲师专业知识讲课技巧教学手段学员参与培训环境餐饮培训的组织工作培训设施整体满意度附件 培训评估报告一、培训的总体情况：二、培训的经验总结：三、培训的改进建议：第七章 年度培训计划年度培训计划表 年月日编号课程名称预定培训月份预定培训对象培训讲师经费预算企业文化培训旺季大干新员工人资部无食品安全培训旺季大干新员工质检部无安全操作旺季大干新员工工程部无消防安全旺季大干新员工安保部无车间各岗位注意事项培训旺季大干新员工车间组长无车间安全生产培训旺季大干新员工车间组长无岗位应知应会培训老员工车间主任无生产技能培训老员工车间主任无煤气罐使用安全培训老员工车间组长无