1、如何遥控门店库存商品断缺货和库存周转管控是门店商品管理的核心，两者就像跷跷板一样，偏重任何一方都会造成顾此失彼。那么究竟该如何评价多个门店在商品管控上谁做得更好呢？这就涉及到如何平衡商品断缺货与库存周转的关系，以及如何对门店的商品管控进行合理评价和科学的评比。首先，需要引入“商品断缺货率”、“库存周转排名”两个概念。商品断缺货率=商品断缺货数商品总数。然后对断缺货率进行排名，数值最小为第一名，反之为最后一名。在初始阶段，可以先抓A类商品的断货，即：A类商品断货率=A类商品断货数A类商品总数。然后再抓A类商品的缺货，之后再抓B类商品的断货、缺货。库存周转排名的操作方法，先计算门店实际库存周转天数2、，然后计算超出标准天数：超出标准天数=实际周转天数周转标准，之后对“超出标准的天数”按从小到大排名。其次，在平衡商品断缺货和库存周转时，需要确定两者的权重。经过实际研究表明，断缺货与库存周转两者的权重分别为55%和45%比较合理。最后，就是如何对门店的商品管控进行合理评价和科学的评比了。计算公式：CRS =商品断缺货率排名55%+库存周转排名45%。对结果进行再次排名，数值最小的为第一名，反之为最后一名。这样，门店在商品管控孰优孰劣就一目了然了。CRS：Commodities regulated sort，为商品管理排序。库存管理一、库存分类： 1、商品库存：供销售用 2、行政库存：耗材、办公3、用品、总务用品、零配件（不在讨论范围）二、库存天数： 1、 商 品 单品库存数量/日均销售（DMS） 2、 小 组 小组库存成本/日均销售成本* 3、 大 组 大组库存成本/日均销售成本* 4、 采 购 组 楼面部门库存成本/日均销售成本* 5、门 店 门店库存成本/日均销售成本*注：日均销售数量=（月销售金额-月毛利）/30 注：1、综合超市的“库存天数指标”20（旺季）30（淡季）天三、库存年周转数： 年周转数=365/库存天数 注：综合超市的“库存年周转指标”1218次/年四、库存服务水平： 库存服务水平= （存货=1的品种数/正常状态品种总数）*100% 注：1、应扣除“联营”的品种数4、 2、综合超市的“库存服务水平”95较为合理。其中A类商品的库存服务水平应达99.5以上；B类商品应达97以上；C类商品 应达94以上；D类商品应研究其产生的原因，并想方设法消除此原因。五、库存管理的职责： 1、采 购： A、负责控制总公司订货的品项： 新品（试销、不可贪心） 现金或帐期短的商品 货源紧张的品项 促销品（先订预估销量的1/3） 外埠商品 生命周期短或销售季节短的商品B、负责清理滞销品： 退换 换货 清仓（小心毛利损失） C、总公司订购品项愈少愈好： 2、楼面运营： A、负责控制OPL及永续订单的品项： OPL品项（正常供货的商品） 永续订单品项（楼面前一天下单） B、95以上的5、品项应由楼面订货： 楼面每天接触客人，较了解客人的需求。 楼面随时补货，较了解订货需求。 随时有团购客人，可采取紧急订货。六、库存过高的问题：1、资金成本（2/月）：利息费用。 2、仓储成本（3/月）：空间成本与运输费用。 3、商品损耗风险： 商品过期或过季。 商品保质期接近必须降价求售。 商品被盗。 商品压坏（纸箱变软）。 商品撞坏或摔坏（运输不当）。 商品变质（保存状况）。 商品被老鼠咬坏。 盘点困难（放在不同位置）。七、库存过低的问题： 1、缺货成本：丧失商机。 2、形象成本：公司缺乏资金或厂商不愿供货。3、口碑风险：顾客买不到要的，白跑一趟，下次不愿再来。八、 库存管理的原则： 1、先6、进先出原则：新货应放在旧货的后面，否则压仓过期，公司损失惨重。 2、黄金视线原则：A类商品应在黄金视线（120140公分）的范围，加大其排面，B类商品次之，C类商品再其次。 3、最短动线原则：周转仓与周转快的商品陈列位置愈近愈好。 4、生鲜日结原则：每日应把易腐败的商品销售完毕，保持商品日日新鲜。 5、生鲜优先原则：收货部应对生鲜商品最优先收货，楼面运营对生鲜亦应最优先处理，加工及销售。九、库存管理的方法： 1、库存ABC管理：分 类品种数（过去三十天）销售额库存天数指标天数订货频率A类商品10350250每周二次以上B类商品203302100每周一次左右C类商品653202200每 月 一 7、次D类商品53 0应清仓不必订货 2、每日了解各大组库存金额及天数，并采取对策。3、定期研究各组前50大商品（A类商品）的库存状况，并采取对策。 4、定期研究滞销七天以上或库存天数超过大组指标“两倍”的商品，并采取对策。 5、定期研究库存金额前50名或库存天数前50名的商品，并采取对策。 6、订货量合理化，尤其是促销品（建议先认“预估量的1/3”）。 7、采购与运营至少每两周一次互相讨论以上问题，并立刻采取对策。十、库存与帐期： 1、库存是有成本的，需要资金来融通。 2、帐期是供应商给我们的信用额度，是一种最重要的资金来源。 3、库存与帐期的关系： A、库存天数 帐期: 需自有资金（资金沉淀）8、。 银行贷款（须付利息）。 B、库存天数 帐期: 可应用天数（帐期库存天数）为正。 供应商免费融资（最佳选择）。 可存银行生利息或做为开新店的部分资金。 C、 帐期 0 （现金采购）: 需由银行贷款或以自有资金来采购。 理论上，可获得较低的价格及较高的利润，事实未必如此。 滞销、过期、过季或变质时，不能退货，反而必须亏本甩卖 。如何设置连锁药店配送中心的库存连锁药店的配送中心设置药品库存上下限，大多依靠以往的经验值进行手工操作。而药品库存在门店销售波动的情况下，库存值经常产生偏差，甚至造成经常性的缺货。很多连锁药店都将科学库存的希望寄托在了企业的信息化改造上。但是笔者调查走访多家已实施信息化的9、企业，结果并不乐观。传统库存设定的缺陷以A医药连锁公司为例，该公司下属门店50多家，2002年实现利税近4000万。公司于2001年实施信息化改造后，从整体上讲是成功的，部门间的工作效率提高了，但是库存的固有问题依旧没有得到解决，究其原因是其库存上下限的设定，实际是一种手工方式的电脑化操作，依据要设定的该药品销售记录，逐一通过计算机进行统计和计算，确定该药品的库存上下限，其操作步骤依靠电脑来完成。这在一定程度上排除了人为干预的可能，但其缺点也是显而易见的：难以适应销售波动。连锁药店经营的品种差异性很大，受季节、流行性疾病、风俗习惯等因素的影响，这就要求配送中心的库存也要随之改变。但是，库存上下10、限的设定是依据上一个时间段的销售记录而设定的，无法实时反映近期销售状况的变化，总是与目前的销售需求有一定差距。这种库存方式看似在动态变化，实际则是一种静态的不能如实反映药品销售量波动的库存。工作量巨大。连锁药店经营的品规数成千上万，要想对每一品规精确地管理，必须手工在计算机中依次设定每一品规的库存上下限，其工作量巨大。统计日均销量的片面性。每个工作日结束后，连锁药店的配送中心必须将各门店的销售数据进行采集、汇总，并与现有库存进行比较，然后决定是否批量采购。但是，在各门店的每日销售中，多数药品的销售状态是比较稳定的，只有少数药品有轻微波动。但少数药品的销售波动往往不十分明显，易被忽视。以日均销量11、来作为库存上下限设定的主要依据则掩盖了这种变化的趋势，一旦变化趋势显现，缺货带来的成本暴增将难以预期。被忽略的重要因素连锁药店的特点之一是利用规模优势，最大限度地降低成本。因此门店的库存量不能太多，否则势必影响到流动资金的占用与库存管理费用。那么，门店中存放多少药品的库存才合适呢？业内普遍认为在门店中仅保持现有的陈列数量是最佳的方式，即“零库存”。有人说，门店“零”库存与配送中心的库存似乎是一对“冤家”。两者对企业的成本起着此消彼长的作用，如何能平衡两者之间的关系，确实是一件很头痛的事。笔者认为，管理者在此问题上往往忽略了两个重要的因素药品的销量与采购时间。药品的销量。由于同一药品在各门店的销12、量是不一样的，要想在门店中实现“零库存”，最直接的依据就是从上一次配送到下一次配送期间门店的销售量。尽管在相同配送间隔这个销售量是变化的，但对配送中心的库存而言，以此作为依据，统计汇总所有的门店药品销量后并将此库存值作为配送中心库存的下限，是库存实现精确管理、降低库存成本的首要依据。采购时间。当药品正常销售时，总库存是在减少的，如果减少的幅度在合理范围内，配送中心的库存就能支持各门店销售。但是，如果库存减少到接近或低于库存下限的时候，再进行采购就来不及了，毕竟每个品规的采购在途时间和空间距离是不一样的，采购的成本也因此而更加不可控制。加一条警戒线的库存模型综上分析，笔者认为，配送中心的库存管理13、应该增加一条警戒线，形成三条线：库存上限、库存下限、库存警戒线。将采购时间内所需的药品销售量的总和加上库存下限库存值做库存警戒线，当配送中心的库存药品的库存值到达警戒线，配送中心马上采购，将库存值采购到库存上限。当采购药品配送到门店时，库存值则刚好接近库存下限，这时的库存值又可以维持企业正常的销售周转。此模型的各个库存上、下限和库存警戒线的设定都是依据企业的销售情况与配送情况而定的，当企业销售情况或配送情况发生变化时，其上下限和警戒线也随之而变动，是一种动态的反映。库存上限的设定，一定要结合企业销售的实际情况设定，通常来讲，这个值的正常范围一般是一个配送周期的2倍或3倍库存量。此模型应用到安徽14、蚌埠的一家B连锁药店，经过近6个月的使用，通过各项数据对比，使该企业30多家门店的库存管理得到了有效的控制，配送及时度与准确率达到87%；采购及时率上升了34.2%；缺货率降低到1.5%；连锁配送的库存成本降低了30%；保管费用下降43.5%；库存管理人员精简了二分之一。企业的效益无形中上升了一块。但是这个库存模型也有不足之处，在统计期内，对某些变动采购在途时间超过配送时间，如进口药品和此时间段内销售异常的库存药品，特别是在突发性疾病流行期间，都不能机械套用。对这部分药品，要采用人工预测与协调的方式，进行人工监控与跟踪。药店库存管理：追寻两极间的平衡主持人：康琦嘉 宾：云南一心堂大药房副总经理15、 伍永军苏州粤海大药房总经理 林渭民北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理 许帅上海商学院现代流通研究中心特约研究员 代航信息系统的应用主持人：您所在药店库存管理的现状是怎样的？伍永军：每个工作日结束后，我们的配送中心会将各门店的销售数据汇总，然后与现有库存进行比较，进而决定是否进行采购。通常情况下，多数药品的销售状态还是比较稳定的，只有少数药品有轻微波动。可是，恰恰是这种轻微的波动易被忽视。比如，以“日均销量”作为库存上下限设定的主要依据就掩盖了这种轻微变化，一旦变化显现造成缺货，其带来的成本暴增将难以估量。那么，为了避免断货，该如何设定配送中心库存的下限呢？我认为，最直接的方法就是把两次配送间隔16、各门店的销售量进行汇总，将其作为设定库存下限的参考依据。但需要注意的是，如果库存减少到接近或低于库存下限的时候，再进行采购就来不及了，一方面采购的在途时间需要考虑，另一方面，匆忙的采购也使采购成本变得更加不可控制。所以，配送中心的库存管理应该增加一条警戒线，形成三条线：库存上限、库存警戒线、库存下限。将库存下限加上采购期间内门店销售所需的药品量作为库存警戒线，当库存药品的库存值到达警戒线时，配送中心必须立即采购。总的来说，库存上、下限和库存警戒线的设定都是依据企业的销售情况与配送情况而定的，当企业销售情况或配送情况发生变化时，其上下限和警戒线也会随之而变动，是一种动态的反映。至于库存上限的设定17、，则一定要结合企业销售的实际情况。通常来讲，这个值的正常范围一般是一个配送周期内配送量的23倍。此外，门店的库存量不能太大，否则势必会过多占用流动资金，同时加剧库存管理费用的消耗。我认为门店中存放多少药品，应取决于两个因素药品的销量与采购时间。林渭民：粤海仅有一家门店，但是月销售额千万元以上，涉及6000个品规，所以管理起来也有一定难度。过去，药店设置药品库存上下限主要依靠经验。所以在门店销售波动的情况下，库存值经常产生偏差，甚至造成经常性的缺货。今天，信息化已经解决了一部分问题。我们使用信息系统设置了库存上下限，上限是门店1个月的销售量，下限是1周的销量。信息系统每天打印清单，遇到库存过高或18、过低的品种会自动报警。另外,我们的资金周转正好是30天为一周期，周期再缩短，容易断货。零售企业与上游供应商之间的回款周期平均约2个月，如此一来，这多出来的一个月账期，也可以让零售企业获得更灵活的现金流。我们是一个单体药店，库存管理相对简便。总仓库距离门店约4公里，每天上下午各送一次货，下午这一次安排在结账前补货。我们在大宗商品的柜台还设置了一个小型的“分仓库”，也设计了上下限。例如，某药品每天销售10盒，就备一天的货（10盒），报警线设计为5盒。这就要求货架管理非常及时，营业员每天中午都要清点货物。许帅：场地被占用、无效的管理费用及长期存放产生的损耗、大量呆货产生的效期报损、公司的资产缩水等均19、可能来自于不良的库存管理。为了避免出现这些情况，首先，药品零售企业要根据所处的商圈来确定其商品结构；然后，根据自身的经营策略给门店制定合理的存量政策以及可行的商品周转达成计划；同时，门店可根据商品销售情况、周转指标、最高库存量、安全库存量与配送频率制定合理的补货计划。总之，有了高效的商品配送保障、合理的补货计划，商品实现良性周转，才能有效控制库存。另外，还要制定合理的淘汰退货流程。可定期进行商品销售贡献评估，制定评估指标，对不符合标准的商品及时清理退货；实施零库存管理，不允许门店另设周转库，商品的货架陈列数可定义为该商品的最高库存量，再根据商品陈列丰满度最低限、配送周期、配送达成情况等因素确定20、商品的安全存量，以保障销售之需求。“一本万利”的可能主持人：良好的库存管理对于药店的资金流来说具有怎样的意义。如何实现合理的库存？伍永军：库存周转率高，就可以用同样的资金运作更多数量的门店，就可以为价格战提供降价空间，就可以为促销、广告、门店改造等提供更多资金支持。许多药店的药品往往备货过量，例如六味地黄丸周销量20瓶，备货往往是50100瓶；尼美舒利月销量为2盒，备货往往是35盒。按照药店操作习惯，无论销售量大小，单品种备货很少低于3瓶，按3、5、10或者最小包装量进货最为常见。这就导致了库存周转周期过长的弊病。因此，一定要根据配送中心的配送周期确定药店的备货量。反映到实际操作中，假设每周配21、送一次，门店每周上报备货单时，备货量应取决于前一周的销量。考虑配货送货的时滞和应付突发销售，取0.5为安全系数，即备相当于10天销售量的货。据此可以认为最佳备货量=前月销量/3010。林渭民：现金周转对零售企业来说至关重要。粤海的注册资金是50万元，但是能做销售额20倍于此的生意。尽管没有“一本万利”的神话，但是科学高效的库存管理确实能够加快资金回笼，大大提高资金利用率。药品积压少了，周转快了，对零售商来说，带来的直接好处就是资金利用率高了，一分钱可以当两分用。根据不同的情况，可以采取一月一结、实销月结等方式，季节性的热门产品干脆现款现货。对此供应商非常欢迎，双方的合作更为深入和顺畅，药店得到22、的优惠和增值服务也更多。这一切，关键在于采购品种适销对路和对采购量的把握。每天的采购订单，由当班柜组长根据当日销售动态来制订。采购员根据电脑设定的采购基数进行综合平衡，避免盲目采购。这样才能保证“购进来，卖得出，不积压，不滞销”。许帅：主力商品（高毛利率商品）库存占总库存比例不应小于30%；人气商品（低毛利率商品）库存占总库存比例不应大于30%；指定商品（大流通品牌商品）占库存比例20%；促销商品（新品和季节性商品）不得小于20%。当然，任何库存模型都有不足之处。对于某些采购在途时间超过配送时间，如进口药品和此时间段内销售异常的药品，特别是在突发性疾病流行期间，都不能生搬硬套这个库存模型。对这23、部分药品，要进行人工监控与跟踪。默契配合的重要主持人：配送中心库存管理与门店库存管理该怎样配合？制定库存和配送方案又该以什么为依据？伍永军：现阶段，连锁药店配送方案的制定，往往存在着很大的盲目性，通常是门店需要什么药品，配送中心就调拨什么。处于不同地域的各门店，由于其目标消费者不同，药品的销售结构、销售量也各不相同。各门店经理往往更注重本门店的商品陈列，希望本门店药品的库存越多越好，即使销量增长缓慢甚至下滑也一如既往地进货。这样一来，连锁门店积压了大量库存，占用了企业有限的资源。与此同时，部分门店单品种供不应求，向配送中心要货却遭遇断货的现象时有发生。而配送中心虽然坐拥先进的信息管理系统，但由24、于沟通不畅或没有对各门店数据进行关联分析而不能充分发挥协调功能。另外，配送中心在制定库存和配送方案时，还应该对以下因素给予足够的重视：季节性因素。许多疾病的发生具有季节性，如季节交替时多发的感冒、夏秋季多发的腹泻等，这使得人们对感冒药和止泻药的购买带有季节性因素；替代性因素。新技术不断带来新药替代陈旧的药品，进口药、仿制药更加速了药品市场的细分；突发性因素。如2003年的SARS、2004年东南亚海啸等突发事件也会造成药品销量的巨大波动。但只要掌握了波动的规律，就不难找到科学的配送方法。通常我们会通过季节周期分析、趋势分析，预测出每月的药品销量及每个门店的销量。其结果与事后统计的实际销量相比，25、误差仅为1%。林渭民：药品生命周期的不同时段，其销售量是不同的。一些药品进入市场后，其销售量从小到大，逐步增加,直至进入饱和期后，销量保持稳定。另外，库存设置必须不断进行调整，每个月我们都要回顾本月各品规销量，调整库存上下限。但是，像外用药、器械等销量比较平稳的品种，两个月调整一次比较合理。需要注意的是，药品与疾病谱、季节相关性比较强，处方药的变化相对更大，再加上医院招标目录半年一变，我们必须迅速核对、调整库存设置。许帅：库存管理目前常用ABC分类方法：首先，根据商品销售情况进行A、B、C分类，A类为占销售总额80%的商品，B类为占销售总额15%的商品，C类为占销售总额5%的商品。其次，根据商26、品分类进行管理：A类商品的库存虽少但对企业最为重要，需要重点关注与严格控制。在满足顾客需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全存量，加快库存周转率，其存量指标应低于该店平均存量水平。对B类商品的库存进行例行的正常管理和控制即可。C类商品对企业利润的贡献度低，但数量最大，最易造成积压、报损，增大库存管理成本，但此类商品又必不可少。所以对这类商品应相对放大门店库存量，减少补货次数。密切关注效期问题，从而降低库存成本、配送成本与报损几率。因经营活动的需要，门店有时需要对部分商品阶段性加大库存量，例如季节性商品。在季节来临前就应补货到门店并进行陈列展示，以抢占销售先机。季节过去后及时清理库存，防止积27、压。对于促销期商品，要在促销活动前期补货到门店并丰富陈列展示，配合促销活动，保障销售需求。活动结束及时清理，保留正常库存。而培养期商品由于该门店从未销售过，可先给予限定时期的陈列展示，再根据商品结构定位情况，调整商品库存结构。当遇到供应商要求加大终端陈列，可以根据门店经营面积、商品性质、供应商提供的条件等因素等签订协议，并采用期前铺货与期后调库的操作方式。代航：无数的经验告诉我们，如果在顾客需要时一个品种却缺货，即使第二天就能及时补货，顾客也未必再光顾。所以，采购人员应有敏锐的目光和战略性目光，充分预测顾客需求。避免缺货的关键是销定存审核计划，对主力商品和人气商品单品尽可能避免断货。对一个拥有28、数百家门店的连锁药店来说，某门店的断货品种有可能是其他门店的滞销品种。“滞销”门店应及时与配送中心协调后将此种商品退仓，重新验收合格后发至“断货”门店，使其能够及时弥补缺货。对效期商品和滞销商品，门店应积极组织培训，使店员掌握商品特征做好重点推荐，引导顾客消费。对于顾客不愿意接受的品种应及时与配送中心协调退货，避免门店积压。零库存管理主持人：连锁药店库存管理的未来趋势会是怎样的？林渭民：我认为，利用第三方物流是一个大趋势，这能够细化分工，节省成本，并且保证了深度管理。第三方物流必须保证药品质量，企业库管必须跟车，亲手移交。原来，我们也有自己的车队，但是利用率不高。买车、雇用两个司机，每年至少要29、十几万元的成本费用。现在，配送费用每月不到2万元，还大大减少了风险。但是，现有的信息系统还不完善，例如业务量分析、某个厂家产品的进销存分析、某个产品的销售走势，这些深度分析目前还要靠我们手工完成。同时，信息系统的兼容性也是个问题，比如不能与厂家的结算系统联网。另外，数据库庞大、升级不够及时、硬件受停电影响后没有备份都是现存的问题。但我相信，库存管理会越来越多地借力新技术。此外，从我的经验看，过度压缩库存不是上策，零库存很难在所有品类全面铺开。因为，配送很难达到快速响应。单品种还可以尝试，但品种过多无法长期操作。生产企业可以按订单加工，保证零库存，但是商业企业无法准确预期终端消费者的需求。不过，30、今年我们也想尝试一下在一定限度内压缩库存周期，目标是25天，但有些担心断货率增加。这就要求保证常规库存，同时报警必须及时，滞销商品必须及时调动。代航：其实，所谓“零库存管理”并不是说生产企业或流通企业本身没有库存，而是说它把原来属于自己的库存转为其他企业管理，或者变成了生产流水线上的装配产品、在途商品、经营场地货架商品。戴尔、沃尔玛、7-11便利店等就是这样的典型。这种基于销售模式创新与信息共享技术的供应链管理意义上的零库存，可以促使企业根据当地市场的消费者需求和消费习惯组织货源，是药品零售业的发展方向。这将使药店管理者和员工逐步从库存商品的推销焦虑中解脱出来，培养观察顾客购物行为、习惯的能力31、，还能够提高商品动销率、周转率，加快资金周转，增强药店对医药健康产品市场的快速适应能力，也有利于药店从目前的商品大类管理过渡到单品管理，并逐步改变连锁药店依赖营业外收入维持基本生存的现实状况连锁门店如何控制好库存由于一些门店对市场的了解不深以及备货的不合理，为了满足顾客的需求而频繁的进行店店调拨，这样不可避免地产生了一些问题：一是有的门店有货，但为了自己的库存情况不愿意调拨。二是由于调药店长在外的时间较长，店内存在管理问题。三是调药人员的人身安全问题也要考虑，四是可能会产生帐外销售。解决办法：一、取消店店调拨。现在的流程如下：A店库存不足，查询发现B店有货A与B沟通，协商借货A、B店打印调拨单32、，A店人员前往B店A店人员带着调拨单和药回到A店，做调拨入库，然后打销售小票取消后的流程如下：A店库存不足，查询发现B店有货A店通知B店做销售小票B店人员带着小票与药到A店收钱这样做的好处有以下五点，1、省去了店店调拨流程中双方打印调拨单（节省打印机和打印纸）。2、变A店求B店帮忙为A店帮B店销售。3、由原来的一去一回变成一回的时间，时间节省了一半，提高顾客的满意度。4、软件上就不用维护店店调拨这个程序了。5、符合了GSP要求的不允许店店调拨。但也存在一定的问题，因为把销售归到B店，A店只是留住了顾客。A店可能不愿意这样做，另外有些药品是有提成的，可以把提成奖给A店，B店得到了营业额，建议初期33、设立一个“互助奖”，奖给有贡献的门店，以平衡由此损失的销售额，这样也可以促进门店的备货满足率。二、通过下面这个请货分析表来做好自己的备货。货号品名产地规格进价售价中包销售数量库存数量销存比销售额11感康吉林7.581020102158毛利额品类最后进货日 期最后销售日 期建档日 期单次最高销售数量购买人数总部库存总部最老效期数量一个月内请货次数一个月内请货数量8E012009-04-012009-04-072005-01-015810002010-03（500）620主要是通过销存比例还有确定这个货应不应该请，通过最大销量以及总部库存的最老效期数量来确定请多少才能提高满足率，而且不产生过期商品34、;通过销量和品类及进毛利情况来决定这个品是否淘汰;通过一个月内的请货次数来确定是不是请的过于频繁，加上中包装来减轻总部配送中心的劳动量财务控制是连锁药店的基本命题近日，某药品零售连锁公司总部接到店员的匿名举报，反映设在总部一楼的门店在进销存数字上弄虚作假、店长有私吞营业款的现象等问题。按理说，这家门店就在总部的眼皮底下，店长不会有这么大的胆子冒然犯事；如果真有此事，为什么现在才有员工反映？主管门店事务的王副总不禁心生疑窦。为查明真相，王副总双管齐下：一是进行账面盘点，查看门店进销存的账面记录；二是找员工私下谈话，进一步了解情况，以便多方查证，并希望找到匿名举报者获得真凭实据。但是，没有一位店员35、承认自己是那位匿名举报者。但通过细致调查发现，该店当月的进销存情况在账面上确实存在不少疑点，而且多处不符。可仅凭这一点，能否判定店长存在经济问题吗？是否应按管理不善、防盗不力处理？ 分析目前，在不少连锁药店可能都存在这样的问题：总部为了节省人力成本，压缩支出，要求各门店在岗位设置上尽量做到精简高效，体现一专多能，实行一人多岗，店长既是全部经营事务的管理者，又充当兼职会计和出纳的角色，一些必须分开设置、以便互相监督的专职岗位没有设立或形同虚设。在这种权力过于集中且缺乏有效监督和制约的情况下，就很容易出现前面所述的问题，总部对门店的财务管理与控制往往成了“马后炮”。连锁门店出现上述问题，充分暴露了36、当前药品零售连锁经营模式下的管理漏洞。如何使财务管理与控制从后台走向前台？笔者提出4点建议：实行财务集权制应由总部制定财务政策，设计包括连锁门店在内的整个公司的财务制度。如费用开支审批制度、现金管理制度、固定资产管理制度等。另外，对总部和各连锁门店的财务人员实行集中管理，门店不负责对财务人员的考核。这样，既有利于会计信息的及时交流，又有利于加强财务控制和监督，以达到整个公司财务制度上的协调、一致。严把商品采购关总部对商品采购的计划和控制应着重体现在以下几个方面：一是门店商品采购计划的制定必须体现总部财务部门有关资金的管理、保障和效益等方面的要求；二是商品采购计划只有在财务部门作出相配套的资金供37、应计划时，才能付诸执行；三是资金应重点保证主导商品、季节性商品和促销商品的采购，并针对这些商品在采购计划中制定出财务控制指标，明确销售量、毛利率和周转率等，以提高资金的使用效益，促进预期经济指标的实现。加强存货管理一是要合理控制进货与存货的比例，重点是制定大批量进货的数量警戒线及严格的审批制度。二是要合理确定门店的订货量，为防止流动资金在门店产生沉淀，总部财务部门要与采购部一起明确门店的最大订货量与订货金额，一般的门店存货量是其销量的1.52倍。如配送中心效率高的话，则要尽量实行零库货。三是要强化统一配送，减少门店的商品库存量，尽可能地将门店存货空间转化为营业空间。加强现金管理在门店的收银环节38、，财务管理控制的目标是保证与商品价格相符的现金完整收回。因此，每个门店都应安排专职收银员，将店长们从长期以来肩负收银、记账等职责中剥离出来，并制定相应的制度，控制收银环节可能出现的漏洞，保证现金的安全企业需注重零库存与市场响应速度 在传统的生产经营框架下，库存作为生产和消费保障的重要手段受到人们的推崇。但任何事物都有它的两面性，国外的统计资料表明，要使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产。可见，库存过大已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。在这种背景下，“零库存”概念被人们提到了议事39、日程并付诸实践。“零库存”并不是不要储备和没有储备，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于周转的状态。它不是指某种或某些物品的储存数量真正为零，而是指通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。 实施“零库存”对医药行业来说不一定能够产生理想的效果，但这种思路值得借鉴，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。这对流通企业来说非常重要。 我们知道，医40、药行业尤其是医药商业行业已进入微利时代，在这种情况下，控制成本的有效方式之一是控制存货，包括控制各环节的存货。通过分析发现，导致企业微利的内在原因包括存货贬值和变现损失急剧增大、作业成本和机会成本急剧上升。以彩电行业为例，一般而言，如果一台彩电2000元，积压一年作业成本（仓储费用和财务费用）会增加25%，一年后错过销售机会导致的机会成本以及促销费用的投入又会增加25%，两者相加为1000元。这只是一个环节的存货损失，即彩电或产成品的损失，还不包括各环节的存货损失，如原辅料或中间在制品的库存风险。有人做过一个测算，对一个年产900万台彩电的企业来说，如果一年积压10%的产量，直接损失就超过9亿41、元。这种测算方法虽然不一定适合医药企业，但完全可以借鉴。可见，控制库存对一个企业的生存和发展非常重要。对医药企业来说，为了控制存货，改变库存过多的问题，在营销上必须提高市场响应速度，从过去讲究库存的规模经济营利模式向速度经济营利模式转变。要提高市场响应速度，医药企业的营销体系必须围绕提高市场响应速度展开，缩短企业内部价值创造过程的周期，提高各环节的协调作业程度。 在现实中，一些医药企业在控制库存上没有采取得力的措施，没有在缩短供货周期和各环节协调作业上下工夫，没有真正提高企业响应市场的速度，提高企业运营效率，也没有用提高市场响应速度的方法来保持企业产品的供求平衡，提高营利能力。这些企业的观念仍42、然停留在规模营利的传统模式上，一味地通过追求规模，维持企业生存。 笔者认为，影响市场响应速度的原因有很多：原材料供应不足；生产能力不足，如工人不够、设备不够、工艺落后；设计不标准；业务部门目标不协同等。面对这些问题，我们的策略是：第一，保证原材料供应渠道畅通，在尽可能减少库存的前提下，保证供应。第二，提高生产能力，包括提高工人的技能、购买设备、增加外协、改善工艺等。当然，这里需要一定的投资，并且回收期也不会太短。当市场需求减少时，还存在投资风险。第三，利用ERP系统，建立敏捷的计划管理体系，协同销售、生产、采购三大业务部门的工作，提高市场响应速度。库存控制与达成率的关系对于零售企业来讲，终端库43、存商品的品种，数量，周转率是十分重要的，它决定着一个企业的资金利用效率，而零售企业的资金利用效率又往往决定着企业的最终效益。所以控制库存商品品种和数量，提高周转率，成为药店实现赢利的重要环节。在这个控制的过程中，矛盾也就产生了，什么样的库存是合理的？控制库存和满足顾客的需求如何得到平衡？我们首先说明一个概念：终端交易达成率，就是在药店实现消费的顾客数量和全部进店人数之比。这个比率控制在合理的水平，就是我们库存相对的合理水平。当然，门店营业员的销售能力和技巧可以影响这个比率，这是我们在库存控制过程中引导店员销售和顾客需求的努力方向。那么这个比例多少是合适的？我们认为根据不同的商圈和药店的规模，控44、制在85%-95%是比较合理的。低于85%，说明库存商品的品种和数量太低，已经影响了药店的正常经营，顾客将会流失。如果高于95%，可以认为库存水平过高，企业运营成本加大，企业在用高于平均成本很多的代价，换取极少量顾客的需求。所以，门店根据自己的实际情况，用达成率的高低衡量自己库存水平和合理性是一种可行的方式。零售企业如何有效降低库存 库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的，如果由于库存管理不善而使得货款无法及时周转，给企业的资金流造成的巨大影响将是难以想象的。因此对零售企业而言，经营的其实是库存周转。在门店里经常会看到这样的现象：货架上商品拥挤不堪，同样或类似功能的商品数量繁多，但每种商品的45、陈列面却很窄，标价签密密麻麻，无法和商品对应，消费者购买时一脸茫然无从选择，单品数量过多是目前零售企业普遍存在的问题。解决这个问题可以从以下三个方面入手：一、限定单品总数限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动范围，例如10%。这项工作应该细化到每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。另外还要考虑消费者特征及需求。根据不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征，平衡门店不同品类的单品数量。二、建立新品引进管理制度目前，许多采购人员将引进新商品作为交换条件，收取新品进场费以完成公司下达的费用指标。又或者一些采购人员自身的专业素质46、缺乏，在新商品引进时受供应商左右。这些因素使得即使限定了单品数量，执行过程中仍会因为缺少新品引进的控制而偏离，因此必须对新品引进进行严格把关。决定将一个新商品引进店内销售时，首先要关注六个“正确”：正确的产品，正确的数量，正确的时间，正确的质量，正确的状态，正确的价格。其次，引进新商品必须要实施严格的申报审批手续，详细了解新商品的特征以及对应的消费需求，店内类似商品销售及库存情况，供应商广告及促销支持，该商品的预期销售与毛利等要素。另外还有一个关键要素，就是要掌握一进一出的原则。即原则上每引进一个新商品，就应从原有的品类商品列表上删除一个问题商品(如滞销商品、过季商品或是即将停产的商品等)，这47、一原则可以根据实际销售、市场、季节等因素适当调整执行。三、建立商品淘汰制度市场是动态的，要将单品数量始终控制在限定的浮动范围内，定期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品是至关重要的。定期(频率以每月一次为宜)查看品类商品列表，对销售排名进行分析，找出滞销、过季、销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品，制定清仓计划逐一处理，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，是可以有效控制影响库存总金额的一大要素。商品库存管理、调整12招卖场管理中销售是重中之重，其次就是库存。要想合理控制库存，一定要注意48、以下几点： 一、订货时要坚决杜绝漏订现象。有的商品电脑库存很高，但实际排面已经缺货。所以主管每天巡视排面时要随时对排面不丰满商品做记录，并及时和订货员沟通。管理人员在安排订货的同时要对这些虚库存进行盘点，做库存调整，确保实际库存和电脑库存一致。 二、订货员订货时要看商品进销存单和在单量以及原来定单是否过期。有的商品显示有在单量，但定单在多年前的了，要对过期定单及时进行删除。并对已经有有效定单的商品进行催货，避免重复定货。 三、订货时还要检查库存过高商品，订货员与主管沟通，盘点核对滞销商品的库存，提醒管理人员及时处理高库存。 四、每期DM促销快结束时，要提前两三天控制定货，考虑退货。很多商品做促49、销的时候价格很低，而且都放在黄金位置，所以销量火爆。但是一般促销结束价格回升，并且撤离到普通货架，几乎没什么销量。所以DM促销快结束前要严格控制定货，不然很容易造成库存积压。对于那些做了促销但不好卖的商品，可与采购联系继续低价促销或者和厂家联系退货。 五、对于过季商品，根据季节控制定货量。或者和厂家保持联系，如果厂家因为生产计划过高库存积压，而且厂家也愿意甩卖处理的，可以双方协商在季节交替的时候搞大型促销。 六、每天管理人中都要督促员工整理仓库。把破包、残次品整理堆放在特定区域，填写好退货单。写好的退单及时交领导审核退货，坚决防止退货不及时的现象。 七、每天都要整理仓库中。仓库摆放要整齐，同类50、商品放一起。遵从上轻下重的原则。畅销商品库存周转快，要尽量放在外面。保持仓库货架、地面的整洁。 八、仓库适当方位要装上监控器，每天都要有一名保安在仓库看管。 九、仓库、卖场人员验货时要认真核对数量、品名、条码、保质期。 十、收货、验货的时候一定要仔细，特别是赠品的验收一定要确保数量，特别是捆绑的赠品，如果数量缺少，员工捆绑时很容易把在销售商品当作赠品捆绑掉，给公司造成损耗。验货员对于以下商品一定要拒收：多送、错送商品，定单上根本没有的商品，如果不拒收会增加不必要的库存，给后期管理工作带来不必要的麻烦；保质期超过临界保质期；进口商品没有相关证书；生鲜商品通过农药测试等不合格；蔬菜、水果等明显腐烂51、不新鲜；外包装损坏、变形商品；供应商重复送货等。品类管理与货架空间管理的衔接大家好，谢谢瑞商网，谢谢SAP，今天有这个机会跟诸位零售界的同仁，也见到很多的前辈，跟大家分享一下品类管理的解决方案，我叫马戎驹，分享我们品类管理的方案，先说一下我们现在叫NIELSEN，现在跟日本、韩国、香港、台湾和大陆的品类管理的专项研究，这里也很高兴给大家做一个汇报，向同仁提供帮助和支持，以及新的产品介绍给大家，品类管理这个概念说了很多年了，我知道有10年了，我10年前就已经加入这个行业了。品类管理，其实核心的意义，或者核心的理念，就是把一个品类的商品作为一个独立的商业单元进行操作的概念，最传统的也就是来自学院派52、的品类管理理念，是把品类管理分成8个步骤，等一下介绍一下这8个步骤，从品类定义开始，变成一个可以实施的方案，任何一个经营的理念也好，一个宏观的概念，都需要一个可实施的步骤，来植入企业内部。 那么最早分为8个步骤，十几年下来，已经超出了单纯的从经营角度来做的流程或者规范、操作方式的范畴，已经成为一个提升效率乃至于融入整个零售业或者快速流通，现在有很多非快速消费品的企业也在跟我们深度的合作，探讨如何把品类管理先进的理念和我们当前先进理念的技术工具结合起来植入我们企业的管理体系中去，去实现企业的效率和盈利能力的提升，最早是二十世纪九十年代，品类管理的八个基本步骤，品类定义、品类角色、品类评估、品类记53、分卡、品类策略、品类战术，计划实施这八个步骤，比如品类的第一，是定义品类的组成，我想零售商都会遇到，我们商品的组织表，就是我们在一个卖场，如何定义商品结构，还是最初框架性的东西，这个定义，决定了你不同的市场，不同的顾客定位，不同的自身企业的定位，这个对我们实施的管理，导入我们的IT技术，以及整个的流程设计都是有关的。 在定义以后，有一个品类的清晰的定义，我就需要设置一些商品的品类的角色，我们会举一下例子，什么是品类的角色，最后有一个评估，对当前品类的市场趋势，以及企业品类在某企业内部的表现做一个评估，接下来是有记分卡。我在不同的场合，不同的地方被问到，你说的这些理论，怎么样才能在实践工作当中用54、到，在每天的销售当中能够起作用的一些话题。在演变的过程当中，我们发现很多不同的场合，不同的媒体、不同的专著，始终存在一个问题，把品类管理八个步骤如何有效的植入我们零售企业的管理当中，这是我们遇到的难题。 如何设计一套易于导入，更简单、更严密的东西，凡是任何一个东西，一个机器也好，一个程序也好，当你设置非常精确的时候，有时候在事件当中变得大而不当，没有办法实际应用，我们在座可能有这样具体的经验，当你找一个咨询公司设计一套流程的时候，他们设计的东西有5本书，但是全企业的人没有看完这5本书。所以我们今天介绍的品类管理是一个基于模糊正确原则，也就是可以用的东西，在零售业来讲有一个“二八原则”，可能解决55、80%的问题，而不是理论化，提升到最严格的理论的高度分析逻辑性，这样就变成德国产的高级汽车，在中国没有办法用，因为中国的路不一样。所以今天看到的是一个逐步简化能够运行的品类管理的机制，目前的品类管理，传统的品类管理，是以商品为基础的，而新的品类管理的理念是以顾客为核心的。是按照顾客的逻辑对每个品类进行独立的商业单元管理，按照品类、品牌的潜力以及当前市场占有率来进行策略、战术、记分卡的评估，不是基于本身的销售情况，或者基于自身的想法或者其他人的经验的借鉴，我们所有的结论是取于顾客，用与顾客的理念，我们所有的理念，我们所有的东西都是取之于顾客，回馈于顾客的，一个好的超市商品结构意味着什么，品类管理56、就是管理品类和陈列，首先以顾客为核心，我可以买到我想要的商品，这个是品类管理的第一部分，商品结构管理，你有没有足够的商品或者足够多的选择提供给你不同层面、不同年龄段、不同收入水平的、不同商圈的顾客，这是顾客第一个要求我到你的超市里面来，我到你的卖场来，我能够买到我想要的商品，这是第一个原则。第二个原则，我可以很容易找到我想要的商品，我们现在的研究，大多是把它放在第一步，我可以买到我想要的商品。但是对于一个综合超市来讲，顾客能够很容易找到他想要的商品，便成了一个很大的话题，就是品类管理的第二部分，就是货架空间管理，必须有一个合乎逻辑的陈列方式，和合乎逻辑的陈列数量才能够满足顾客的第二个要求，就是57、我很容易找到我想要的商品，比如你的品类衔接不对，找不到，可能这个商品很多顾客要，你摆的台面太小了，或者放在货架最下面，或者最上面，无效陈列的地方，等于你没有。 各个大超市都致力于扩张的市场环境下，没有“酒香不怕巷子深”说法，你的巷子不能太深，如果顾客找不到就会离开你，购物的经验新鲜而有趣，这是逐步提升的阶段性的目标，购物的经历新鲜有趣，我个人坦率说，是目前国内连锁零售业跟国外连锁零售业差距最大的一点。我经常问一些问题，你是否会到某几个大的外资连锁超市去，总是买一些没有打算买的东西，但是这种情况发生在我们内资超市的比例比较低，因为我们做的都是最常规的，往往忽略了新鲜的猎奇的更加有趣的商品的促销。58、一个调查显示，如果在一次购物过程中，顾客有3-4种商品买不到或者找不到，还有找到了，但是你缺货，就是陈列量的问题，有这些弱点集中在一起的话，顾客就会选择其他的门店，这是一个公认的调查结果，所以我们对顾客来说，好的商品结构，对我们超市来说，有合理的商品组合、合理的价格、合理的陈列，以及有吸引力的新品和促销，还不能缺货，把顾客的需求转化为我们的经营方向。 我刚才已经提到了这两个概念，品类管理包含商品结构管理和空间管理两个部分，因为今天时间关系，我简单把两个部分在这里做一个扼要的说明，所谓商品结构调整，顾客能够买到我想要的商品，也就是需要我们在优化品类的价格、品牌、口味、包装、商品属性组合过程中，最59、大限度满足顾客的需求，这也就是我们常常提到的价格带的问题，我们有一个观念，叫做价格起点，品类的价格起点，还有品类的价格高点，最高做到哪里，比如青海开一个店，和上海开一个店商品不可能是一样的。商品属性的组合，尽可能让顾客找到他想要的商品，大部分顾客有想要的商品的能力，以及你需要给不同的品类定义，品类的角色给大家做一个说明，你有了这样的品类，能够满足顾客的需求，我们就需要看一下不同的品类，在顾客眼里和我们卖场眼里分别扮演什么角色，这是我们商品结构管理的重要一环。 我想目标常规、季节性便利品类，我想大家在很多的培训当中、资料当中都有，品类的角色，事实上，品类的角色，我只想举个例子，目标品类。它不是顾60、客去超市，他能够买到什么，或者他想要买到什么就是目标品类，目标品类是你的品类当中最强的，让顾客觉得如果我要买某商品，我应该去那家超市，因为那家超市做那个商品在我印象当中最好。 这是我们在角色当中遇到的一个难题，那么回过头来，对顾客是这样，对超市是怎么样，有旗舰品类、盈利品类、维持和增长品类、人气品类、潜力品类，需要调整的调整品类，我们常规的数学概念，任何一点需要两个坐标才能固定，定义一个品类的时候，这个品类怎么经营的时候，必须找到顾客的愿望和自己经营理念的交叉，可以得出不同品类的的正确的经营策略，比如旗舰品类和人气品类，旗舰是毛利的高端，销量的高端，顾客同样会冲着这些来，因为这是日常生活必需品61、，对我们超市来说，有些品类，我有毛利，有些没有毛利，比如负毛利的大米，比如熟食，顾客喜欢我的口味和创意，我自己有毛利，这个才是真正的旗舰品类，基于这样的品类角色确定我们会有相应的策略给不同的品类，我这里举个例子，对于人气品类来说，是顾客的日常必需品，这样的品类来说，我们的做法和相应的策略就是增加有利润的单品，怎么增加有利润的单品，增加非品牌的商品，也就是不知名品牌的商品，从而稀释品牌商品给我带来的毛利压力，稀释10%，就是一个很可观的数字，比如品牌商品的毛利是2，很多商品的毛利是2、3、5，我拿两位数非品牌商品稀释10%的销售的话，就很容易算得出，我的毛利提升远不只10%，你的盈利和顾客的期望62、之间，如何找到交叉点，这是我们品类管理研究的课题。 接着下来说货架空间管理，在正确的门店，放在正确的地位，按照顾客的消费习惯，顾客买东西，我买东西是一个逻辑，陈列是另外一个逻辑，顾客就会出现找不到的情况，你就没有第二点，我能够很容易找到我想要的商品。空间管理解决几个问题，解决怎样陈列，还有放在哪里，一般的陈列原则，上小下大，左低右高。 我先介绍这个决策树，不同的顾客，到你的门店里面来，选择同一个品类的商品，你这个品类当中有这么多具备不同特性的商品，牛奶分为常温冷藏、脱脂等等的包装，这些品类的属性，如何被顾客选择。也就是所谓的顾客决策树，顾客基于什么样的顺序和逻辑，在我们卖场里面购物。如果你的竞63、争对手比你做得更好的时候，你就失去了这个顾客。所有的顾客与所有的商品属性就会给我们一个概念，不同的品类，应该按照顾客的购物逻辑指定的商品陈列规则，这是我们上小下大之前的，说得通俗一点就是到底按品牌陈列还是按照功能陈列，很多这样的问题，不同的品类是按照品类还是功能，这个就是传统的把商品作为核心来管理，我们关注是商品的功能。顾客是按品牌买还是按照功能买，这里用一个我提到的模糊正确的原则，有的时候，由于商品的包装等等一些特殊性，你必须要在二者之间作出选择的时候，选择一个相对容易一些，我举个例子，香皂，如果按照功能摆就不能看了，因为操作性不强，还是要有一个模糊正确的原则，但是我们强调的是你至少要把这个64、作为考虑问题的方式，只有这样，才能逐步使你更加符合顾客的期望。我们说百分之百符合顾客的期望吗？更加符合顾客的期望，按照这样的原则来制定不同的商品，第一选择是什么，第二选择是什么，第三选择是什么，最后得到正确的陈列方法，知道怎样摆，解决第一个问题。第二个问题，摆多少，摆哪里，摆多少这个话题太复杂，我只能是简单的说，根据你企业不同的平均日销量和配送条件，我有配送中心，我三天可以送货，你没有配送中心，你七天才能送货，你可能每个商品摆很多，除非你有很大的货仓，否则你会缺货。 最后一个话题是商品结构调整，刚才说的商品结构调整，跟我们说的货架空间管理怎么样衔接，这是我今天想谈的，我的采购做了一个很好的商品65、结构，接近很好的商品结构，我也有NIELSEN软件，或者用其他替代的方式做了一个接近很好的陈列图，这个怎么很好的衔接，每次调商品都要重新调货架，不同大小的门店怎么办？还有季节性，一年这么多的品类，先调哪一个，后调哪一个都是实际操作的问题，以前品类管理理念能够回答这一层的，据我所知不是很多，往往都是停留在理念上。货架空间管理解决是正确的位置，我能找到我想要的商品。购物的经历新鲜有趣是另外一个话题。 多业态怎么摆放？我们中国跟外国不一样的地方，就是我们是商租一体，导致每一个门店都不一样，我们不可能像沃尔玛一样找一片空地自己建一个，中国唯一的两个店，我所知道的，就是麦德龙，所以做品类管理和商品结构、66、货架空间管理的时候，势必遇到什么问题，遇到不同级别的门店怎样分级的问题，首先按照营业面积进行分级，不同级别的门店，按品类的销售业绩进行分级，进行一个综合的分级，然后从最大的商品结构，也就是最大的门店，先构建一个最大的商品清单，逐级递减，在价格带的深度与宽度取舍，形成多级的商品结构，然后回来根据同样的分级原则形成一个多级的货架陈列图。这就是最简单的解决方式，就是怎么衔接起来，刚才衔接不同品类的东西，不同级别门店的衔接，现在衔接一个不同品类的衔接。要做一个品类管理的全程的项目，或者全程的工作要跨越一个年度，怎么样把不同的时间结点高效的组合起来，使它具有操作性的工作方式，而不是一个永远停留在理论上的67、东西，门店每个周应该怎么操作，能否做完，还有你不同品类的季节性，你是否有一个预见性提前的布置，解决了门店的分级，和全品类实施的步骤，基本上也就可以把我们刚才说的诸多理论应用于我们日常工作的实践。 接下来介绍尼尔森提供出的解决方案，我们通过我们的工具与零售管理系统的衔接来做出的解决方案，首先是你要有一个可以提供清晰数据，不管系统是否先进，可以提供一套真实的有参考意义数据的系统，因为最基本的，不需要那么高端，与我们的ODBC数据库进口进行连接，得出一个非常科学的商品结构，这么多年以来，行业内的同仁很少知道，进入商品分析软件，可以把市场数据和零售企业的销售数据导入软件，通过若干的分析，提出建议的商品68、清单。包括你可以把决策树输入进去，就是我们刚才讨论的决策树也输入进去，然后进行数据交换，生成陈列图。通过SPaceman，把货架陈列图直接导入另外一个软件，进行整体货架的布局建设和销售数据的分析。系统毕竟是机器，机器是人用来用的，最终由人决定的，经验值、逻辑值重新对系统的建议进行调整，这是第一步。第二我想说一下报表，这里是一个货架，如果是一个品类的货架，是否可以让SPaceman提供很多相关的基于供应商的销量图表。这个货架上面摆了9个供应商的产品，每个供应商的销量图提供给你，基于供应商的利润，基于不同品类的空间使用情况等等。 说一个供应商分析，可以根据货架的表现直接导入EXCEL模式的全程的，69、从各个角度来进行供应商的表现分析，财务角度的分析，把你的数据放在SPaceman里面，帮你生成货架图以后，基于货架图的实际销售进行全程的自动分析。然后把SPaceman提供的各个货架图全部一个一个放进去，根据不同门店的入口和主通道，如果某一个货架摆在了入口，应该乘以正常销量1.4，如果货架摆在死角乘以正常销量0.9%，如果复制一个新的门店以后，把老门店图和新门店图纸贴起来，这些都放进去以后，会生成整体门店的销售预估和分析，以及自动的图纸。帮助你对一个新的门店有一个销售的预估和计算。同样也拥有无数的报表。直接可以转入到EXCEL的表格，根据目前的陈列图，建议你这个小分类用多大的陈列米数才能够达到70、最佳的效率，因为这是一个限度，不缺货是最小值，还有一个最大值，就是销售预估的最大值，在这两个值之间，根据整体门店的空间分析给你一个建议。它需要你把自己销售的数据，我们免费提供的销售数据输入进去，帮助你计算市场的情况，你自己的情况，你怎样去调整。 这些就是决策支持工具，可以把你所有的海量数据放在一起，然后以最简单的方式提供你决策支持的依据。我留5分钟的时间给大家提问。库存管理技术库存管理中涉及到的几个主要业务包括：商品订货量的确定、盘点（循环盘点、总盘点），商品转库、调拨，脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保质期预警、报长短管理等，以下是以单品管理为核心，对其中的几个主要内容进71、行讨论。 一、确定商品订货量对商品库存控制的第一个环节是订货数量的控制，这是因为订货数量过大不但会造成库存的积压，增大奖金的占用，而且也造成库位的浪费，增大物流的成本。如果订货数量过少，则可能造成商品的脱销及断档，同样会影响销售，给企业经营造成损失。所以确定合理的订货数量对企业经营情况来说非常重要。一般由采购员在每天的上班后由系统自动产生建议订单。 只有当商品当前库存量 （安全库存天数）（日平均销售量）时才生成建议订货量。其中：安全库存天数是订货在途天数。日平均销售量=最近n天总销售量/n（n由企业设置，一般为30）具体订货量按如下公式确定：订货量=库存控制目标天数（日平均销售量+在批发量-当72、前库存量-再订单量库存控制目标天数=订货在途天数+m“m”由企业根据商品资金占用情况、商品周转天数、利润情况、订货费用（如：运费）、类别、保质期不同而确定。从上面公式来看，当最近日平均销售量增大，而其它参数不便时，订货量增大。反之，订货量减少。二、关于盘点盘点是企业经常要做的重要工作之一，它的最终目的是为了保持商品的帐存数量与实际库存数量的一致。这是因为，无论是订货、库存上下限预警、库存水平分析、积压及断档分析都是以商品帐存为依据的，如果商品帐存数量不准确，势必会影响其它业务的正常进行。因此，商业企业中每个部门都随时（或半个月、一个月）进行一次循环盘点，每半年或最多一年进行一次总盘点。下面是对73、循环盘点及总盘点的业务过程进行介绍。1、循环盘点循环盘点在企业中应用非常广泛，它具有如下四个特点：1） 不用停业，也就是让顾客感觉不到你在盘点；2）不会因为盘点给企业造成经济损失，同时声誉也不会受影响；3）企业可以根据自己实力进行盘点，可以有针对性地盘点。也就是说：可以对整个商场进行盘点，也可以对某些部门、某些小组、某些类别甚至某个商品进行盘点。4）循环盘点可以是随意的，也就是您想什么时候盘都可以。比如：当你对某一商品产生疑问的时候，你可以对它进行随时盘点。循环盘点业务可以通过计算机信息管理系统进行。下面以某公司开发的计算机盘点系统为例进行简要介绍。第一步：生成盘点帐存表我们知道，循环盘点可以74、根据商场的实际情况进行。盘点的单位可以是商场、库位、部门、类别、小组或一种商品。首先我们看到的盘点帐存表，提示是否将以前的帐存表删除，假如你上周盘过点，由于数量的差距较大，需要对此商品重盘，这时就要将上次的盘点表删除，你可以对一类或一种商品进行多次盘点，直到你认为盘准确为止。盘点的日期系统自动生成，盘点范围是食品部、百货部还是针对每一个单品由用户自己定义。选择好盘点范围后按“生成”按钮，系统自动生成帐存表。可按“查询”按钮进入盘点商品帐存数量查询。在此可查询生成盘点表的商品编码、商品名称、所属部门、库位、经营方式、库存数量及盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘75、点帐存表内容。第二步：打印盘点单在盘点单中包括的项目有：商品库位、所属部门、类别、商品编码、商品名称、经营方式、实盘数量及盘点日期，这里不输出商品的帐存数量。商品结存的数量不输出的原因有二个方面：为了避免作弊，帐存的数量一旦告诉盘点人员，他就有可能按照机器里面的帐存去填写。为了让盘点的实物负责人认真盘点，如有的盘点人员对盘点不重视，不能够认真准确地清点商品数量。一旦将帐存的数量告诉他，他有可能不去认真的盘了，就按照帐存数量去写。例如：上月的结存是10个，这一段时间累计进货是20个，销售是25个，结存是5个，如果将结存告诉他，由于他对盘点重视不够或者说在这里有作弊的行为。他可能不去盘点这批商品，76、而按照帐存的数写。那么等于给他制造了一个犯错误的机会。所以说帐存数不能告诉盘点人员。第三步：盘点盘点人员按照盘点单到指定库位清点商品，并且将数量填入盘点单中实盘数量处。使用盘点机进行盘点，可以采用二种方式：输入商品编码及数量，逐个扫描商品条码。第四步：盘点单录入/审核进入盘点单录入界面，调出对应的盘点帐存表，将实盘的数量录入进去。实盘数量你可以在任意一个时间录入。单据编号自动生成，盘点部门必须是已经生成盘点帐存表的库位、部门或小组。如果是使用盘点机进行盘点，这时需要将盘点数据导入到实盘数量处。输入实盘数量后，要有权威部门来确认，就是有人负责检查或抽录入的是否准确，确保数量录入的准确，就可以审核77、生效。第五步：生成盘点盈亏表当需要盘点部门的实盘录入完以后，就可以生成盘点盈亏表，生成的盈亏表可以查询或打印输出。在此可以查询盈亏的商品库位、部门、小组、类别、编码、名称、经营方式、实际数量、帐存数量、盈亏金额及盘点日期等。需要强调的是这里只列出有盈亏的商品，例如：帐存是10个而实际是8个或12个，这些帐存和实盘不一致的商品全显示出来。帐存和实盘的数量相同的不显示，如帐存是10个实盘也是10个就不显示了，如：帐存是10个实盘也是10个就不显示了。对数量出入较大的商品还可以进行重盘，例如：帐存是100个实盘是90个，对于这样的商品需重盘，可以反复进行盘点。通过查询商品的盈亏数量，可以发现商品是丢78、失了、是盘错了还是录入人员录入错了或其他原因。第六步：盘点记帐盘点记帐是整个盘点确认的过程，这里还是针对商品有盘盈和盘亏的商品进行记帐。记帐后库存就发生了相应的变化。凡是有盈亏的商品列出商品编码、名称、实盘数量、帐存数量、成本单价、盈亏金额，通过盈亏了几个，每一个商品的盈亏金额都在盈亏的盘点记帐表里体现出来了。无论盘盈还是盘亏，如果有经销的帐，没有经销的帐，没有经销记代销。系统是这样处理商品盈亏的，一种商品上次结存是10个，在这段时间进货20个销售是25个，则结存应该是5个。但在盘点时候发现剩8个了，这说明盘盈了3个，这时只要进入盘点记帐模块，系统自动将帐存数量改为8个。库存记盘盈3个，增了379、个经销库存，同时自动产生经销商品的入库批次号。相反，还举刚才的这例子，假设盘亏了，例如：一种商品上次结存是10个，在这段时间合计进货20个，这段时间的销售是25个，结存应该是5个。但在盘点时候发现只剩2个了。这说明盘亏了3个，这时只要进入盘点记帐模块，系统自动将帐存数量改为3个，销售数量改为28个。对于盘亏的商品系统视同销售处理，必须与供货商结款，因为丢失是本企业自己的管理问题，尽管商品丢了，也要给供货商结帐。这时在查询商品库存明细进、销、存的三级帐和批次进销存时，系统自动将盘亏的3个记录下来。对于盘盈情况来说，盘盈金额取指定商品当前最小的批次进价乘以盘盈数量。商品盘亏了视同销售，对于商品无论80、是盘盈还是盘亏系统都应该可以查询。根据盘点虚实的情况、根据帐存与实盘数量的差来决定盘点是否记帐。对于商品数量出入较大的，建议查清原因，不要轻易的去记帐。因为选择记帐以后，系统会按照记帐的原则记帐，更改商品帐存数量，执行完记帐就无法再恢复复记帐以前的数据了。2、总盘点总盘点在流通企业中也有着非常广泛的应用，一般每隔半年或一年企业就要进行一次总盘点。总盘点是相对于循环盘点而言的，它有以下几个特点：1 必须停业进行；2 是对整个企业的所有商品进行盘点，其盘点对象范围是所有部门、小组，所有的商品；3 总盘点一般要求企业停业。因此，会给企业造成经济上的损失；4 总盘点是对整个企业中的所有商品进行清点。所81、以，避免了在循环盘点中由于商品摆放、拿乱 引起的混乱，盘点数量更加准确；5 总盘点也可以理解为某个流通企业内部同时进行的各个部门的循环盘点，如果企业比较大，商品品种超过几万种，盘点的工作量非常大。这就必须将它分成每个部门、小组的盘点，各个部门、小组并行进行，以提高盘点的效率。从计算机管理角度出发，总盘点的业务流程与循环盘点相同。在总盘点中，分别按照不同部门或小组生成盘点帐存表，各自清点自己的商品，录入各自的盘点表，生成各自的盈亏表，盘点记帐，调整各自的商品库存。 三、商品周转率分析 在计算机管理中，可以指定时间段，按照商品类别、所属部门、小组生成商品周转率的排行。参考格式如表一所示：注：既可以82、按周转天数排序，也可以按周转率排序。排序规则为升序或降序，可以只显示前n名或后n名的商品。具体公式如下： 周转天数=日期段天数*（1/2）*（期初数+期未数）/日期段销售量 周转率=1/周转天数 商品周转率反映了商品周转的快慢程度，周转率越大表明销售情况越好。因此，越要及时补货，以防止脱销、断档情况的发生。所以在资金允许的条件下，可以适当增加其库存控制目标天数，以保证合理的库存。反之，可以适当的减少其库存控制目标天数。当然，增大库存控制目标天数必须同时考虑商品保质期及资金占用情况。 四、脱销商品分析 当采购员不能及时补货，或有大宗顾客购买，库存商品不足时就出现了脱销。因此，采购员要经常观察商品83、库存变化情况，以便及时补货。通过脱销商品分析可以对采购员进行考核。店铺的顾客管理1、顾客是什么？ 对于导购来说，顾客是最重要的对象 顾客是商业经营环节中最重要的人物 顾客是店铺一切业绩与收入的来源 顾客是店铺经营活动的血液 顾客是店铺的一个组成部分，不是局外人 顾客是导购应当给予最高礼遇的人 因此，顾客至上，顾客永远是对的2 、顾客管理的目的(1) 、建立良好的品牌形象 (2) 、拉近与消费者的距离，掌握消费倾向 (3) 、增加消费频率，开展新客源 (4) 、掌握消费者动态，培养长期顾客 (5) 、培养顾客坚实的向心力和忠诚度3 、顾客管理要点(1) 、了解顾客的购买动机，从而满足顾客的需求 84、a 、购买动机是影响顾客选择某种商品的原因，它取决于顾客的要求和需要 b 、动机一般分为本能性动机、心理性动机、社会性动机，具体的购买动机又分为： b1. 求实购买动机 b2. 求廉购买动机 b3. 求便购买动机 b4. 求安购买动机 b5. 求美购买动机 b6. 求优购买动机 b7. 求名购买动机 b8. 求新购买动机 b9. 攀比购买动机 b10. 嗜好购买动机(2) 、在了解顾客购买动机的前提下，将顾客类型进行划分，以更好地满足不同类型顾客的需要 a 、按年龄划分，可分为老年顾客、中年顾客、青年顾客，其中青年顾客更容易产生求名、求廉、求美的购买动机，中年顾客更容易产生求实、求廉的购买动机85、，老年顾客易产生求安、求廉、求便等购买动机 b 、按性别划分，可分为男、女两类顾客群 男顾客的动机常常具有被动性，易于接受导购建议，女顾客的动机具有主动性、灵活性和冲动性，其购买心理不稳定，易受外界因素影响，其购买行为常具有情绪化 c 、按顾客性格划分，可分为理智型、冲动型、情感型、疑虑型、随意型、习惯型、专家型 (3) 、复数顾客的管理 在接待复数顾客时，应遵循以下两个要点： a 、分清主次 b 、不忽略同伴 (4) 、尽可能建立老顾客档案，以便培养忠实而稳定的购买群体 在档案中，需对老顾客的偏好、喜欢的服装风格有明确的记录，从便达到易于管理、培养忠实顾客群的目的。4 、顾客购买心理变化过程86、的管理(1) 、注视、留意 注视、留意是顾客心理活动的一种积极状态，使心理活动具有一定的方向。从购买过程来看，这是第一阶段也是重要的阶段。如果顾客在浏览中没有发现感兴趣的商品，而导购又不能引起顾客对其销售商品的注意，那么购买过程即告中断；倘若能引起顾客注意，销售成交就有初步的把握了。 (2) 、感到兴趣 当顾客驻足于某一商品前或是在观看 POP 上的信息时，可能会对商品的价格、款式、颜色等等中的某一点产生了兴趣和好奇感。 (3) 、联想 顾客如果对某一件商品产生浓厚的兴趣时，就不会再停留在“注视”的阶段，可能会从触摸和各个不同的角度观察，或相关的商品宣传画册中联想到“我用了这化妆品后会是怎么样87、子的？朋友看到我会夸我漂亮吗？” 这个联想阶段十分重要，因为它直接关系到顾客对商品表示满意或不满意、喜欢或不喜欢的最初印象和感情阶段，因此我们把这个阶段又称为“喜欢阶段”。在顾客选购商品时，导购应使用各种方法提高他的联想力这也是成功销售的秘诀之一。 (4) 、产生欲望 产生联想之后的顾客，接着会由喜欢而产生一种将这种商品占为己有的欲望和冲动。其实，当顾客询问某种商品并仔细端详时，就已经表现出他对这件商品非常感兴趣、或者想购买了。因此，导购要抓住时机，通过细心观察，揣摩顾客的心理，进一步介绍其关心的问题，促进顾客的购买欲望。 (5) 、比较权衡 欲望仅仅是顾客准备购买，倘未达到一定要买的程度。顾88、客可能会做进一步的选择：或者观看店内的其它商品，或者到其它竞争店铺了解同类商品。 比较权衡是购买过程买卖双方将要达到顶点的阶段，即顾客通过比较之后了对商品有了更全面的认识。此时是导购为顾客作咨询服务的最佳时期施展服务技巧，提供一些有价值的建议给顾客，帮助其下购买决心。 (6) 、信任 在经过比样权衡之后，顾客往往要征求导购的一些意见，一旦得到满意的回答，大部分顾客会对商品产生信任感。此阶段导购的销售技巧、服务态度、个人对商品的了解至关重要。 (7) 、决定行动 即顾客购买商品并付诸于行动上，这种购买行动对导购来讲叫做“成交”。 (8) 、满足 顾客做出购买决定还不是购买过程的终点，购买过程中的89、“满足”包括两种： (1) 、一种是顾客买到了称心的商品后产生的满足感； (2) 、一种是对导购亲切服务的认可而产生的满足感。 因此，导购要自始至终保持诚恳、耐心的待客原则，直到将顾客送别为止。 以上是顾客购买心理过程的八个阶段，即使再特殊的顾客的心理变化过程也不会脱离和超越这八个阶段。导购要了解并掌握这八个阶段，就等于完全掌握了顾客的购买心理库存控制概述库存控制又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。一、库存的作用和库存控制的意义1、库存的概念从企业生产、经营活动的全过程而言，库存是指企业用于生产和/或服务90、所使用的，以及用于销售的储备物资，库存的形态主要包括：原材料、辅助材料，在制品，产成品和外购件等四大类。库存，既是生产、服务系统合理存在的基础，又为合理组织生产、服务过程所必须。以较低的库存成本，保证较高的供货率，不仅在理论上是成立的，在实践方面也是完全可以达到的。2、库存的作用和分类设置库存的根本目的，是要保证在需要的时间，需要的地点，为需要的物料提供需要的数量。同时，库存还能起到以下作用；防止缺货、提高服务水平；节省开支、降低成本；保证生产、销售过程顺利进行；提高生产均衡性、调节季节性需求。3、库存控制的意义（1）库存控制的作用主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合91、理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。（2）库存的合理控制。库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；92、使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。二、库存成本库存成本由以下项目构成：1、物料成本。指购买或生产该物料所花费的费用。2、订货成本，又称采购成本。用于对外订货，指每次订货或采购所发生的全部费用。3、作业更换成本。又称工艺、设备调整费，生产准备成本，指在批量生产方式下，加工对象发生变化（即作业更换）时所发生的费用。4、库存保管成本。又称储存成本，指储存、保管库存物料所发生的费用。5、缺货成本。指生产、经营过程中因库存不足出现缺货所造成的各项损失。三、库存的ABC管理法1、概述ABC管理法的基本原理对企业库存（物料、在制品、产成品）按其重要93、程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类，排序，以分清主次、抓住重点、并分别采用不同的控制方法。其要点是从中找出关键的少数（A类）和次要的多数（B类和C类），并对关键的少数进行重点管理，以收到事半功倍的效果。应用ABC管理法进行库存控制，采用的是“补充库存”的控制模式。通过对内部库存规模的适当控制，来保证外界的随机需求。所以，ABC管理法所针对的是独立需求型库存项目。2、基本作法（1）收集数据。（2）按价值高低排序。（3）计算整理。（4）分类。3、ABC分类与库存控制方式（1）A类物料的库存控制方式。A类物料是库存控制的重点，具有品种较少，价格较高，并且多为生产（经营）关键、常用物料。对A94、类的物料一般采用连续控制方式，随时检查库存情况，一旦库存量下降到一定水平（ 订货点），就要及时订货。A类物料一般采用定期订货，每次订货量以补充目标库存水平为限。（2）C类物料的控制方式。C类物料由于库存品种多，价值低或年需用量较少，可按其库存总金额控制库存水平。对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式。可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。（3）B类物料的控制方式。B类物料的库存控制方式，介于A类和C类物料之间，可采用一般（或定期）控制方式，并按经济订货批量进行订货。四、独立需求和从属要求1、独立需求独立需求，又称市场需求，是指对一种物料的需求，在数量上和时间上与对其他物为的需求无关95、，只取决于市场和顾客的需求。从库存控制的角度理解，其本质含义是指那些具有不确定性，企业自身不能控制的需求。2、从属需求从属需求，又称相关需求，非独立需求是指对一种物料的需求，在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求，从库存控制的角度，其本质含询指那些具有确定性，企业自身能够控制的需求。3、生产过程的需求分析企业的生产（制造）过程，由投入、转移、产出等环节构成。如果结合投入、转换、产出过程来分析独立需求和从属需求，则会发现，对企业产出的需求，都是企业本身所不能揎近几年来独立需求，而生产过程中，对投入、转换部分的需求，一旦最终产品和商品零碎部件的需求一定，可以通过预测、订货，将需求量、需求时间确96、定下来，则对原材料、外购件、外协件和其他辅助材料的需求；对加工、转换环节的半成品、在制品的需求，均为从属需求。其需求的数量和时间均能根据明确的从属需求关系逐级精确计算出来。但是，对原料等的需求和对转换环节在制品等的需求，应在库存控制方式上有所区别。由于供应商的交货期、物料运输期、物料质量，以及其他不可抗力因素的影响，企业对这些外部因素的控制程度很低，有的甚至根本无法控制。因此，企业对原材料等的库存管理，需按独立需求的库存控制方式处理零售库存保本保利分析预算商品保本储存天数=（80002000）/60=100（天）由此可以看出，该种商品保本储存期为100天。也就是说,如果储存100天刚好保本，即97、不盈不亏；如果超过100天，多存储一天就要亏损60元。如果能保证在100天之内将商品销售出去，就能取得一定利润。商品保利期分析商品保利期是指商品从购进到销售出去，能够实现目标利润的最长存储天数，商品实际储存天数如果超过商品保利期，就不能实现目标利润。为了实现目标利润，企业应掌握商品的实际储存期不超过商品保利期。期的测算是在测算保本期的基础上进行的，其计算公式为：商品保质期=（商品毛利率商品固定费用商品销售税金目标利润）/商品日增长费用举例：设某种商品毛利额为10000元，固定费用为2600元，目标利润为2200元，日增长费用为104元，则该种商品的保利期为：商品保利期=（1000026002298、00）/104=50天从比例可以看出，该种商品保利期不应超过50天，超过50天则不能实现目标利润，超一天就少实现目标利润104元。因此，必须把商品储存天数控制在50天以内才能保证目标利润的实现。零售企业保本保利应用零售企业应用保本、保利期分析法，主要是对所经营的商品进行保本保利期管理策划。保本保利期管理实际上是对企业整个商品购、销、存全过程的管理。采购。进货部门运用保本保利期合理组织进货，选择最佳进货渠道，推高进货准确率。在组织商品进货之前，以保本期为目标进行两方面测算：一方面，测算进货地点对保利期影响；另一方面确定商品的最大进货量、毛利率和费用率的高低。通过几个进货渠道的比例，以保利期为目标99、，选择最佳品种、最佳进货地点、最佳进货时机和最佳进货批量。销售。销售部门的主要任务则是运用商品保本保利期指导销售，有计划、有重点地推销商品，设法把商品在保利期内推销出去。如果商品出现了积压滞销，就要设法在保本期内销售处理出去。若商品储存早已超过了保本期，则尽早处理，早处理一天，则可减少一天的变动费用支出。储存。储存部门通过保本保利期管理，调查库存结构，促进商品库存的良性循环。其主要任务是：在商品保管账上记录商品的进货时间和保本保利期天数及各自的截止日期，使仓库保管员在管理上做到心中有数。对即将超过保利期限的商品要明显标志，并提前向销售部门作出预报；对即将超过保本期或已经超过保本期的商品,要及时100、督促销售部门进行处理。商品保本储存天数=（80002000）/60=100（天）由此可以看出，该种商品保本储存期为100天。也就是说,如果储存100天刚好保本，即不盈不亏；如果超过100天，多存储一天就要亏损60元。如果能保证在100天之内将商品销售出去，就能取得一定利润。商品保利期分析商品保利期是指商品从购进到销售出去，能够实现目标利润的最长存储天数，商品实际储存天数如果超过商品保利期，就不能实现目标利润。为了实现目标利润，企业应掌握商品的实际储存期不超过商品保利期。期的测算是在测算保本期的基础上进行的，其计算公式为：商品保质期=（商品毛利率商品固定费用商品销售税金目标利润）/商品日增长费用101、举例：设某种商品毛利额为10000元，固定费用为2600元，目标利润为2200元，日增长费用为104元，则该种商品的保利期为：商品保利期=（1000026002200）/104=50天从比例可以看出，该种商品保利期不应超过50天，超过50天则不能实现目标利润，超一天就少实现目标利润104元。因此，必须把商品储存天数控制在50天以内才能保证目标利润的实现。零售企业保本保利应用零售企业应用保本、保利期分析法，主要是对所经营的商品进行保本保利期管理策划。保本保利期管理实际上是对企业整个商品购、销、存全过程的管理。采购。进货部门运用保本保利期合理组织进货，选择最佳进货渠道，推高进货准确率。在组织商品进102、货之前，以保本期为目标进行两方面测算：一方面，测算进货地点对保利期影响；另一方面确定商品的最大进货量、毛利率和费用率的高低。通过几个进货渠道的比例，以保利期为目标，选择最佳品种、最佳进货地点、最佳进货时机和最佳进货批量。销售。销售部门的主要任务则是运用商品保本保利期指导销售，有计划、有重点地推销商品，设法把商品在保利期内推销出去。如果商品出现了积压滞销，就要设法在保本期内销售处理出去。若商品储存早已超过了保本期，则尽早处理，早处理一天，则可减少一天的变动费用支出。 储存。储存部门通过保本保利期管理，调查库存结构，促进商品库存的良性循环。其主要任务是：在商品保管账上记录商品的进货时间和保本保利期103、天数及各自的截止日期，使仓库保管员在管理上做到心中有数。对即将超过保利期限的商品要明显标志，并提前向销售部门作出预报；对即将超过保本期或已经超过保本期的商品,要及时督促销售部门进行处理。零售企业如何加强库存控制库存控制是零售企业的核心技术之一。与外资零售企业相比，不少国内零售企业库存管理水平低，突出表现为：畅销商品断货、滞销商品长期积压、库存记录不准、库存量不安全、库存周转率差等问题。传统零售企业在商品引进时不注意与自身商品经营相结合，没有按品类统一规划适合企业经营的商品组合，并对这些商品组合进行有效的陈列、淘汰更新、促销及补货。零售企业不从根本上解决零售商被动接收供应商商品现状，就很难避免供104、货渠道雷同、“千店一面”的局面。在主力商品品类定位与经营方面，外资零售商业经营效果明显优于国内商业。因此，优化库存控制手段与方法，有针对性地建立库存管理体系，是加强库存控制、提高商品周转率的有效手段。 期限、数量和结构是库存控制的关键商品库存期限的长短，直接影响商品周转速度。库存期限过长，商品周转速度就慢，反之则快。通过实施滞销商品、超期库存商品及商品保质期限管理，可有效提高商品周转速度，降低商品资金占用。滞销品管理正常销售情况下，滞销商品是指那些已经入库但在一定时期内未实现销售的商品。这些商品一般情况下以新品居多，但也有因市场变化商品进入淘汰期，导致一定时期内没有销售的旧商品。零售商店的商品105、品类多，通过跟踪商品进店后的销售情况，可有效区分商品是否存在滞销情况，因此控制一定期限内未销售的商品库存，并分析对策才能解决好这类问题。以生鲜、食品、日用百货为主的商品库存要求高周转、速度快，这类商品进入商店后，两周内必须实现销售，如经过跟踪，两周内不能实现销售的，必须采取措施，改变陈列或加大促销措施。服饰家电类商品花色品种多，确定时间为一个月，一个月内单品种必须实现销售，如一个月内仍未实现销售的，必须与供应商协调调换新品，或加大促销措施。对于被市场淘汰的商品，从历史销售数量上看，经历一个销售从高到低的过程，这种商品两周内未销售的，可采取退换货、降价促销等措施进行处理。对于季节性商品，会因商品106、季节过渡而出现季末销售数量不定的情况，这些商品应及时与供应商办理退货，并确保换季新商品及时上柜销售。超期库存管理造成商品库存期限超过规定期限的原因很多，就商品而言，销售期过长的商品主要有：滞销积压的商品、过季商品、淘汰品项的剩余商品、家电商品的样品、包装破损质量完好的商品、有一定质量瑕疵但不影响使用价值的商品等。这些商品在处理方法上，必须分为强化促销、退换货处理、清仓降价处理等。当现有商品为正常商品，而库存量小于周平均销量的，可采取强化促销的方法；如商品符合与供应商商定的退换货条件，或商品确定为质量问题的，必须退给供应商；对存货量过大的商品，可与供应商协商换货。无法退换的商品必须进行清仓处理，107、否则，随着库存时间的延长，商品使用价值会减少，会导致门店财产损失。所有列入超期库存的商品，在订货时，必须采取限制措施；无法调换，形成损失的商品应作为淘汰品项，不再经营。保质期管理商品保质期管理的关键是商品周转过程各环节必须严格遵循先进先出原则。所有与商品接触的各环节员工必须遵守保质期管理的要求，规范操作，才能达到勤进快销、高周转的要求。收货时，所有非生鲜类商品的保质期必须执行最短保持期限制的工作原则，确保商品有足够的销售时间。柜组补货时，必须遵循先进先出原则，并逐一检查商品保质期是否符合要求。临近商品保质期的商品，要进行登记，同供应商进行协调退货或换货。如果不能退货，必须在商品能完全使用或食用108、前的一段时间内，进行降价处理。这种商品在销售完毕前，可采取控制订货的措施，销售完毕后，可取消订货。 库存数量管理库存数量管理的核心主要以商品保持正常销售又不形成积压为原则，因此商品数量的管理应以杜绝断货为目标，确保商品库存量安全。通过对库存数量在商场的不同量级，区分为零库存、负库存、高库存、低库存4大类。对4大类库存采取相应措施，可以保证商品不断货，又能确保库存占用合理，不形成积压，避免出现更多的管理资源浪费。零库存商品库存为零时，就是断货，门店已无商品可供销售。这种情况在商品经营中必须下大气力解决。往往有断货现象发生的，都是畅销商品，是公司商品经营的目标性品类，代表公司的经营形象。重要商品的109、断货会直接导致销售业绩下降，顾客对商场的信任度降低，商店在形象受损的同时，货架空间也严重浪费。在实际营运中，造成库存为零的原因从销售的角度看是因库存不足以满足销售而导致，从供货角度看是因订货不足、漏订货、供应商缺货不能提供等原因。为最大限度避免出现断货，可通过加强订货审核，建立缺货标签、重点商品追货，或可采用替代品进行货源补充，以减少断货带来的损失。低库存低库存是库存量小于订货周期内平均销售量的库存，这部分库存如不及时补充订货，直接面临断货的可能，是潜在的断货。商品处于低库存状态时，必须定期跟踪处理。我们对低库存商品区别对待，正常商品库存处于低库存状态的可通过清单列示商品目录，提前准备订货，确110、保库存商品保证下次订货到位之前的正常销售；季节性及淘汰商品的低库存商品必须加快处理，避免因库存削价形成损失。这种日常工作，在有效加强库存储备的同时，大大减少了库存量，商品资金占用下降明显。高库存高库存是库存量远远大于月或旬平均销量的库存。控制这种库存的目标在于，限制库存资金占用，节约库存空间及货架资源，降低库存商品维护和整理费用，达到高周转的目的。同时，通过对高库存分析，有效监督商品采购人员在采购过程中的“黑洞”问题。控制高库存的主要措施是按销售量与库存量比较进行排查，将库存量过高的商品列出清单，跟踪订货人员与柜组人员，分析造成库存过大的原因。通常的原因有商品促销订货量大于实际销售量形成库存过111、大，商品重复订货、商品过季等原因导致库存过大。通过与供应商协商退货、降价促销、调整商品陈列位置等方法均可以达到降低库存、加快周转的目的。负库存负库存是零库存的一种特殊形式，负库存的主要原因是库存记录不准，库存入账不能及时处理等。负库存的存在直接从金额上抵消正常商品的库存，导致库存金额不准，进而影响库存订货，致使库存订货不足或不准。针对负库存的出现，公司可采取以下措施：库存管理部门跟进库存入账流程，确保到店单据及时入账，重新确定特殊商品入账原则等。因商品条码原因导致销售记录不准也会形成负库存。通过强化商品条码检验工作，加强商品收货时的条码检验，或在卖场对货架商品检验，把负库存形成的影响降至最低。112、 库存结构管理库存结构主要是指商品在品类、品牌、品种方面的管理。品类结构的构成必须有多品种、多功能来形成合力，商品库存合理，门店所经营商品就会有很强的吸引力。商品品种结构是商品吸引力的重要体现。在市场环境不断变化的情况下，商店应根据商品销售对商品现有品种进行合理调整，通过不断淘汰不适销商品，引进适销商品来增强门店的吸引力，形成自己的核心竞争力。在仓库、货架和资金有限的前提下，必须对商品品牌、品种、花色合理安排，才能丰富商品，实现更大的效益。商品库存结构管理的最常用方法是ABC管理法。 商品品类结构商品品类结构主要根据商品基本属性来安排库存结构，通常应在经营大类确定的前提下，在同一大类内部安排好113、中类与小类的库存配置，做好商品选择。一般情况下，必须对目标性品类商品进行重点安排，确保销售贡献与库存准备同步增长。如个人护理品类这个大类中，头发护理品类是中类，而中类中的小类又分为洗发、染发、定型、护发4个基本小类，在这4个小类中，洗发类商品成熟且是销量大的品类，在库存安排方面，洗发品类必须成为资源重点分配的品类。商品品牌结构商品品牌市场定位不同，目标消费群体不同。品牌分高、中、低3档，因此，根据不同的需求在选择品牌时，必须注意品牌整体档次的安排。在同一品类内部，将商品按不同档次的品牌进行搭配，才能增加顾客购买商品的选择性，实现库存资金合理分配。品牌档次合理搭配会促进各品牌销售；同一品类中近8114、0%的品牌不能实现良好的销售，则说明品牌选择方面与市场目标不一致，存在盲目引进。商品品种结构商品的多样性突出表现为品种多样性。品种多样性可通过商品档次、花色、款式、规格、品味等基本属性来描述。在同一品牌内部，各品种之间也应有价格档次差异，在供应商所供商品的范围内，尽量选出合适的商品。在日常经营中，不同的商品品类又有不同的关注点。如衣着类商品以款式、花色、规格来划分不同品种，所以根据商品不同属性来安排不同的品种结构，是库存管理中非常重要的一环。品种安排好，销售才能有保证。品种定额管理是根据商场有效经营面积下达分品类的品种定额计划，可有效控制品种的盲目引进。品种管理结合了门店确定的商品组合，避免了115、基层员工通过减少经营品种来降低断货率的做法。淘汰旧品可给新品提供充足的货架资源及管理资源。与之引进相适应，引进品种数至少与淘汰品种数相同，这种一对一的做法使节约的资源得到有效利用，形成销售优势。 建立库存指标考核体系作为管理体系的重要构成要素，考核指标体系为库存管理提供了强有力的保障。根据管理要求确定的库存管理指标主要由库存商品的经营现状，原定目标、目标与实际运行效果之间的变化率等主要指标构成，成为库存管理的强制指标，指标如下：总体库存运行质量指标1、库存周转天数=360/库存周转次数库存周转次数=销售额/平均库存2、库存天数库存金额/日平均销售额100%库存金额3、库存品种数（SKU数）：考116、核期内有库存的品种数4、总商品品种数：考核期内确定必须经营的品种数库存期限管理指标1、滞销品比率X天内无销售的商品品种数/总商品品种数100%2、超期库存比率X天内未销售完的商品金额/库存总金额100%3、保质期指标：货架商品剩余保质期长度不得低于保质期长度的1/3。4、库存记录准确率=库存记录准确的商品数/总盘点商品数100%库存数据管理指标1、断货比率断货品种数/总商品品种数100%2、畅销品断货比率销售前N个断货品种/总商品品种数100%3、低库存品种比率库存天数低于M天的品种数/总商品品种数100%4、高库存品种比率库存天数超过X天的品种数/总商品品种数100%5、负库存品种比率库存金117、额为负数的品种数/总商品品种数100%库存结构管理指标1、动销率（商品出勤率）=有销售的商品数/总商品数100%2、销售同比增长率=（本期销售额/同期销售额-1）100%3、毛利存货周转比率毛利率库存周转比率 搭建库存管理支持平台供应商管理通过库存管理，商品周转率过低的商品应与供应商协商退换，如一个供应商整体商品周转率过低，必须考虑淘汰供应商。商品周转率高的供应商应列为重点供应商，在商品陈列及资金支付上优先安排。基础数据管理库存管理数据准确，才能对所有基于数据的判断有意义。因此基于系统的基础数据必须从系统性的角度进行管理，所有与数据相关的上下工作环节要建立一种相互校验的工作关系，层层有人审核，118、层层有校准，这种方法的贯彻实施可确保库存数据准确。周期性盘点经过盘点，对商品实际存量确认后，应对照实际库存对信息系统的库存进行修正，以达到一致性的要求。周期性地开展盘点工作，有利于及时发现商品库存存在的问题，这种循环的工作为库存分析与管理提供了最直接的支持。不断优化商业信息系统信息系统应随库存管理的要求，不断优化数据结构与分析系统，大量的分析统计工作必须依靠信息系统来完成，因此，随着库存管理的不断深入，企业应不断优化系统并多角度为库存管理提供有效数据。深入开展与供应商的战略合作库存管理只有与供应商合作管理才能真正达到降低库存量，提高周转的目的。从供应链和战略合作的角度，供应链参与双方共同努力，119、降低整个供应链的库存，不仅对单个商业企业有益，更对供应商有益浅议正确的库存控制一、库存和库存控制的基本概念界定 “库存”，在英语里面有两种表达方式：Inventory和Stock，它表示将用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存也是一种无奈的结果，它是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美，才产生一些人们并不想要的冗余与囤积。 在谈到所谓“库存控制”的时候，120、很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。 传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。 那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程(DSCM)，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司121、财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。二、目前库存控制存在的主要问题 目前库存控制存在的主要问题可综合成以下几个方面的内容： （一）缺乏合作与协调性，没有供应链的整体观念 供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下122、降，同时库存水平也由此而增加。供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，设置安全库存是企业采取的一种应急措施。问题在于，多厂商特别是全球化的供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，相互之间的信息透明度不高。在这样的情况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，为此付出了较高的代价。 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普。遍存在的问题123、。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标 （二）低效率的信息传递系统 在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量124、的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。例如企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理软件制定物料需求计划（MRP），这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了。 （三）忽视不确定性对库存的影响 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应125、链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。 供应链的库存与供应链的不确定性有很密切的关系。供应链的不确定性的来源主要有三个方面：供应者不确定性，生产者不确定性，顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。 供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。 在传统的企业生产126、决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就象瘟疫一样在生产网络中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性。 在不确定性较大的情形下，为了维护一定的用户服务水平，企业也常常维持一定的库存，以提高服务水平。在不确定性存在的情况下，高服务水平必然带来高库存水平。 我们分析了不确定性对库存的影127、响，得到的结论是：为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性和可靠性、实时性。所有这些，需要企业之间的协调。供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。 （四）库存控制策略简单化 无论是生产性企业还是物流企业，库存控制目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些；有些物品的需求可128、预测性大，而有些物品的可预测性小一些；库存控制策略应能反映这种情况。 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法、并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。 （五）对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指129、标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样具有90%的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间，平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。 （六）忽视供应链中的需求变异放大原理与库存波动 “需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家Hau L. Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，130、达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。 三、战略库存控制：工作流管理 库存控制是个很复杂的企业综合管理问题，尽管目前已有许多数学模型能够辅助库存管理，但是从管理的战略意义上讲，这些模型和算法都很难解决库存控制中的本质问题战略性库存决策问题。战略性库存决策问题是宏观的管理决策问题，纯粹用传统的、微观的、基于算法求解的方法不能解决战略库存决策问题。 从传统的以物流控制为目的的库存管理向以过程控制为目的的库存管理转变是库存管理思维131、的变革。基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成。这种新的库存管理思想对企业的组织行为产生重要的影响，组织结构将更加面向过程。供应链是多个组织的联合，通过有效的过程管理可以减少乃至消除库存。 在供应链库存管理中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。不管是企业内部还是企业之间，相互的合作与协调是实现供应链无缝连接的关键。在供应链管理环境下，库存控制不再是一种运作问题，而是企业的战略性问题。要实现供应链管理的高效运行，必须增加企业的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程革命。因而库存管理并不是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理。 基于工作流的库存管理132、能解决传统的库存控制方法无法解决的库存协调问题。传统的订货点方法解决不了关于多组织的物流协作问题，必须通过组织的最有效协作关系进行协调才能解决。基于工作流的库存控制策略把供应链的集成推到了一个新的战略高度企业间的协作与合作库存管理什么是库存管理库存控制（inventory control）又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。 库存控制的意义（1）库存控制的作用 主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降133、低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。 （2）库存的合理控制 库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。 库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装134、配时的成套性。 正确理解“库存控制”在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。 传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程(DSCM)，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积135、压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：第一、我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。第二136、ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点： 第一、库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标(KPI)就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。 第二137、库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。第三、库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管138、理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应(生产、客户)。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题 库存管理模型的分类根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管139、理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。1915年，美国的FW哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的V帕雷托在研究世界财富分配问题时曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为ABC分类法。随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业管理中已得到显著的效果。 库存管理模型的分类：（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。 定期定量模型:订货的数量和时间都固定不变。 定期不定量模型:订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最140、高库存量的差别而定。 定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。 不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。 以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。 有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。 （2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。（3）按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型(图1)的主要目的是节约资金，提高经济效益；安全型模型的主要目的则是保障正常的供应，不惜加大安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到最小限度。库存管理的模型虽然很多141、，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存管理的共同原则。 库存管理的1.5倍原则和存货周转销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知识和技巧。库存管理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。 一、1.5倍原则 1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得客户信任，客户容易采纳。 1.5倍原则也142、是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化(如天气、节假日等)，否则会影响生意。 1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。 （1）1.5倍库存原则与做订单的关系在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量,这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，143、所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。 （2）做订单的步骤 “做订单”应该按照以下步骤进行： 第一步：检查客户记录144、卡上的数据； 第二步：计算自上次拜访后的实际销量； 比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。 第三步：建议新的订货量。 在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下： 安全存货量上次拜访后的实际销量X1.5 建议的订货量=安全存货量-现有库存 （3）怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划 在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订145、单。怎样才能够避免这类情况呢？ 关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白： 按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用； 有了一定的存货量,可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会； 1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失； 1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售； 让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好146、地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润； 销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。 如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。 二、存货周转存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。（1）什么是存货周转147、？ 存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。存货周转是销售人员在销售拜访时必须动手做的一项日常工作，保证客户提供给消费者的永远是最新生产日期的产品。存货周148、转不仅仅是销售人员的重要职责之一，而且要指导并影响客户做日常的存货周转。销售人员必须使客户明白：存货周转可以有效而且直接刺激销售。显然，如果陈列在货架上的货物卖完了没有及时补货，就会失去许多销售机会，而且，存放在仓库里的产品也无法卖出去，失去的销售机会将永不再来。没有存货就没有利润。货架上没有的产品是无法卖出去的，合理的产品存货是保证有货可卖的最简单的方法。促进进货并且帮助客户正确地准备商品库存。大多数的客户都是根据他们的存货情况来决定订货的品种和数量。如果仓库里的产品快没有或已经没有了，店主就会订货，所以如果销售人员帮助客户将他们库存的产品摆放到货架上，使他们的仓库空出来，自然会订货。销售人149、员在日常拜访时帮助客户进行货架补货，这不仅能刺激销售，而且节约客户的时间，节约自己的时间。这个工作不仅是销售代表的工作职责，高级别的销售主管、经理在拜访零售商时也要帮助客户做存货周转，而且还要影响客户帮助做及时补货。优秀的公司和销售人员明白：销售工作不只是将产品卖给客户就结束了，而是直到消费者购买到并开始实际消费新鲜的产品才算告一段落。为了保证消费者购买到的一定是新鲜的产品，按照先进先出的原则，这样就可能避免产品过期现象，避免客户退货的事情发生，更好地满足消费者的需求，最终会为客户嬴得销量和利润。（2）怎样进行存货周转？ 如何进行存货周转？销售人员根据公司的规定和标准及时更换不良品，对客户的存150、货进行管理，努力做客户的专业顾问，主动为客户提供全面的存货管理服务，而不仅仅只是“接订单”。要做到这一点，销售人员必须做到：对公司的产品知识掌握全面，例如保质期、代码的意义、产品存放的条件等。再比如，将产品放在太阳直照的地方会退色，进而影响品质，不易卖出。 其次，销售人员必须了解各种包装的适用范围和库存量的多少。也就是通过了解消费者和客户的需求，了解各种品牌、包装的知识、向客户推荐正确的包装和品牌的产品组合，这是保证客户正在销售符合消费者需求的产品，进行客户管理的前提条件。再次，要深刻理解存货周转的原则。有三个原则必须遵守：动手周转货架上的陈列产品；落实先进先出的原则；把存货数记入客户卡。另外151、，存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量。再比如，存货周转对客户而言有很多实实在在的好处。主要有，帮助客户管理货架和后备仓的存货可以节约客户的时间；可以节约厂家的时152、间；准确的存货周转更可以随时了解存货量，判断销售状况、做好补货工作；等等零售企业如何加强库存控制 库存控制是零售企业的核心技术之一。与外资零售企业相比，不少国内零售企业库存管理水平低，突出表现为：畅销商品断货、滞销商品长期积压、库存记录不准、库存量不安全、库存周转率差等问题。传统零售企业在商品引进时不注意与自身商品经营相结合，没有按品类统一规划适合企业经营的商品组合，并对这些商品组合进行有效的陈列、淘汰更新、促销及补货。零售企业不从根本上解决零售商被动接收供应商商品现状，就很难避免供货渠道雷同、“千店一面”的局面。在主力商品品类定位与经营方面，外资零售商业经营效果明显优于国内商业。因此，优化库153、存控制手段与方法，有针对性地建立库存管理体系，是加强库存控制、提高商品周转率的有效手段。 期限、数量和结构是库存控制的关键商品库存期限的长短，直接影响商品周转速度。库存期限过长，商品周转速度就慢，反之则快。通过实施滞销商品、超期库存商品及商品保质期限管理，可有效提高商品周转速度，降低商品资金占用。滞销品管理正常销售情况下，滞销商品是指那些已经入库但在一定时期内未实现销售的商品。这些商品一般情况下以新品居多，但也有因市场变化商品进入淘汰期，导致一定时期内没有销售的旧商品。零售商店的商品品类多，通过跟踪商品进店后的销售情况，可有效区分商品是否存在滞销情况，因此控制一定期限内未销售的商品库存，并分析154、对策才能解决好这类问题。以生鲜、食品、日用百货为主的商品库存要求高周转、速度快，这类商品进入商店后，两周内必须实现销售，如经过跟踪，两周内不能实现销售的，必须采取措施，改变陈列或加大促销措施。服饰家电类商品花色品种多，确定时间为一个月，一个月内单品种必须实现销售，如一个月内仍未实现销售的，必须与供应商协调调换新品，或加大促销措施。对于被市场淘汰的商品，从历史销售数量上看，经历一个销售从高到低的过程，这种商品两周内未销售的，可采取退换货、降价促销等措施进行处理。对于季节性商品，会因商品季节过渡而出现季末销售数量不定的情况，这些商品应及时与供应商办理退货，并确保换季新商品及时上柜销售。超期库存管理155、造成商品库存期限超过规定期限的原因很多，就商品而言，销售期过长的商品主要有：滞销积压的商品、过季商品、淘汰品项的剩余商品、家电商品的样品、包装破损质量完好的商品、有一定质量瑕疵但不影响使用价值的商品等。这些商品在处理方法上，必须分为强化促销、退换货处理、清仓降价处理等。当现有商品为正常商品，而库存量小于周平均销量的，可采取强化促销的方法；如商品符合与供应商商定的退换货条件，或商品确定为质量问题的，必须退给供应商；对存货量过大的商品，可与供应商协商换货。无法退换的商品必须进行清仓处理，否则，随着库存时间的延长，商品使用价值会减少，会导致门店财产损失。所有列入超期库存的商品，在订货时，必须采取限制156、措施；无法调换，形成损失的商品应作为淘汰品项，不再经营。保质期管理商品保质期管理的关键是商品周转过程各环节必须严格遵循先进先出原则。所有与商品接触的各环节员工必须遵守保质期管理的要求，规范操作，才能达到勤进快销、高周转的要求。收货时，所有非生鲜类商品的保质期必须执行最短保持期限制的工作原则，确保商品有足够的销售时间。柜组补货时，必须遵循先进先出原则，并逐一检查商品保质期是否符合要求。如何辨正地看待库存周转率与库存成本的关系所谓的零库存永远只能是一种境界，至少在目前的物流与供应链管理条件下，实现零库存的可能性是无限接近于零的。不管是日本人的JIT还是DELL的VMI/SOI，还没听说他们真正做到157、零库存了。但是他们还在坚持做JIT与VMI，不断试图提高库存周转率。为什么呢？通常情况下，我们认为随着库存周转率的提高，相应的库存成本也会加大，极端的例子就是，如果能够真正、彻底地实现JIT交货，库存在理论上可以达到零，那么按照库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存的公式，库存周转率可以达到无穷大；与此同时，由于JIT加大了交货的频率，从而使得运输成本以及搬运等内部处理成本加大，从而加大了库存的持有成本。所以，就有人提出，制造业不可盲目追求库存周转率。但问题的关键就在于，这种论断只是基于一种纯粹的理论假设！在假设可以做到JIT零库存的前提下，作为库存成本中的关键部分运输成本被加大，带来的库存158、周转率的提高就可能显得不值。实则不然！我们必须辨正地看待库存周转率的提高与库存成本之间的关系。所谓的零库存永远只能是一种境界，至少在目前的物流与供应链管理条件下，实现零库存的可能性是无限接近于零的。不管是日本人的JIT还是DELL的VMI/SOI，还没听说他们真正做到零库存了。但是他们还在坚持做JIT与VMI，不断试图提高库存周转率。为什么呢？ 以下几个方面是我们，尤其是我们的国内企业必须注意的：第一：库存成本除了购置成本之外，还包括运输成本，订货成本，储存成本以及缺货成本。JIT通过加大交货频率提高了运输成本的同时，却有效地降低了储存成本，如由于库存水平的降低而导致了利息费用、机会成本的降低159、；同时也大大降低了仓库租赁成本以及库存报废、贬值的风险（成本）；而对于订货成本，由于目前企业很多采用ERP等信息化处理手段，由于订货频率的加大而带来的订货成本的增加是几乎可以忽略不计的。至于缺货成本，大批量、少批次的订货不一定能够保证不缺货，而与之相反，通过加大订货频率提高供应的灵活性反而有助于降低缺货风险。所以，提高库存周转率不一定能够提高整个库存的持有成本，特别是对于那些单件价值比较高，而体积、重量比较小的物料、成品，如电子、光纤元器件等，提高库存周转率的好处一定大于库存成本的增加这是不需要计算的，尽管理论上还是存在着所谓的二率背反的问题。第二：提高交货频率不一定就能够降低库存，从而提高库160、存周转率。那种认为单单通过提高交货频率，牺牲运输成本就可以降低库存，提高库存周转率的想法是非常幼稚、愚蠢的。库存的控制是一个系统工程，它牵扯到需求与供应链管理的各个环节，并非是通过某一项措施就可以搞得定的。由于你有很多种成品以及无数的原材料，如何根据不同物料的属性，系统合理地规划整个库存结构是整个库存控制的核心问题。况且现实生活中，由于种种客观条件的限制，无限地提高交货频率是不现实的。第三个问题就是对于一个企业来讲，运输成本的增加与现金流的增加哪个更重要的问题。我们知道，现金流是企业运营生存的血液，现金流断了就什么都完了-运输成本的降低可以提高企业的利润率，但现金流的存在却可以保证企业长期生存161、，更重要的是库存多周转一圈所带来的利润的增加可能远远大于运输成本的增加。所谓薄利多销，体现在库存周转率与库存成本的关系上也是很恰当的-转就是赚，就是这个道理。第四：矫枉必须过正。在我们担心库存周转率的提高可能给我们带来较高的库存成本的同时，我们忽视了一个现实：您的库存周转率到底有多高？是否已经高到不能再高（库存成本的增加远远大于库存周转率的提高所带来的好处）的程度了？这就是理论（界）跟现实（企业界）的矛盾问题：理论上库存周转率的提高是有一个极限点的，而实际上你离所谓的极限还差的远！DELL的库存供应天数大约在45天左右，联想是22-25天，在这种情况下，你还担心你的库存周转率太高？同样是做手机162、的，NOKIA、MOTO的年平均库存周转率应该在20以上，而我们的大约在5以下，你还在担心什么？矫枉必须过正，你先猛着劲儿把库存周转率提高到足够高度再说吧！库存管理技术库存管理中涉及到的几个主要业务包括：商品订货量的确定、盘点（循环盘点、总盘点），商品转库、调拨，脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保质期预警、报长短管理等，以下是以单品管理为核心，对其中的几个主要内容进行讨论。 一、确定商品订货量对商品库存控制的第一个环节是订货数量的控制，这是因为订货数量过大不但会造成库存的积压，增大奖金的占用，而且也造成库位的浪费，增大物流的成本。如果订货数量过少，则可能造成商品的脱销及断档163、，同样会影响销售，给企业经营造成损失。所以确定合理的订货数量对企业经营情况来说非常重要。一般由采购员在每天的上班后由系统自动产生建议订单。 只有当商品当前库存量 （安全库存天数）（日平均销售量）时才生成建议订货量。其中：安全库存天数是订货在途天数。日平均销售量=最近n天总销售量/n（n由企业设置，一般为30）具体订货量按如下公式确定：订货量=库存控制目标天数（日平均销售量+在批发量-当前库存量-再订单量库存控制目标天数=订货在途天数+m“m”由企业根据商品资金占用情况、商品周转天数、利润情况、订货费用（如：运费）、类别、保质期不同而确定。从上面公式来看，当最近日平均销售量增大，而其它参数不便时164、，订货量增大。反之，订货量减少。二、关于盘点盘点是企业经常要做的重要工作之一，它的最终目的是为了保持商品的帐存数量与实际库存数量的一致。这是因为，无论是订货、库存上下限预警、库存水平分析、积压及断档分析都是以商品帐存为依据的，如果商品帐存数量不准确，势必会影响其它业务的正常进行。因此，商业企业中每个部门都随时（或半个月、一个月）进行一次循环盘点，每半年或最多一年进行一次总盘点。下面是对循环盘点及总盘点的业务过程进行介绍。1、循环盘点循环盘点在企业中应用非常广泛，它具有如下四个特点：1） 不用停业，也就是让顾客感觉不到你在盘点；2）不会因为盘点给企业造成经济损失，同时声誉也不会受影响；3）企业可165、以根据自己实力进行盘点，可以有针对性地盘点。也就是说：可以对整个商场进行盘点，也可以对某些部门、某些小组、某些类别甚至某个商品进行盘点。4）循环盘点可以是随意的，也就是您想什么时候盘都可以。比如：当你对某一商品产生疑问的时候，你可以对它进行随时盘点。循环盘点业务可以通过计算机信息管理系统进行。下面以某公司开发的计算机盘点系统为例进行简要介绍。第一步：生成盘点帐存表我们知道，循环盘点可以根据商场的实际情况进行。盘点的单位可以是商场、库位、部门、类别、小组或一种商品。首先我们看到的盘点帐存表，提示是否将以前的帐存表删除，假如你上周盘过点，由于数量的差距较大，需要对此商品重盘，这时就要将上次的盘点表166、删除，你可以对一类或一种商品进行多次盘点，直到你认为盘准确为止。盘点的日期系统自动生成，盘点范围是食品部、百货部还是针对每一个单品由用户自己定义。选择好盘点范围后按“生成”按钮，系统自动生成帐存表。可按“查询”按钮进入盘点商品帐存数量查询。在此可查询生成盘点表的商品编码、商品名称、所属部门、库位、经营方式、库存数量及盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘点帐存表内容。第二步：打印盘点单在盘点单中包括的项目有：商品库位、所属部门、类别、商品编码、商品名称、经营方式、实盘数量及盘点日期，这里不输出商品的帐存数量。商品结存的数量不输出的原因有二个方面：为了避免作弊，帐167、存的数量一旦告诉盘点人员，他就有可能按照机器里面的帐存去填写。为了让盘点的实物负责人认真盘点，如有的盘点人员对盘点不重视，不能够认真准确地清点商品数量。一旦将帐存的数量告诉他，他有可能不去认真的盘了，就按照帐存数量去写。例如：上月的结存是10个，这一段时间累计进货是20个，销售是25个，结存是5个，如果将结存告诉他，由于他对盘点重视不够或者说在这里有作弊的行为。他可能不去盘点这批商品，而按照帐存的数写。那么等于给他制造了一个犯错误的机会。所以说帐存数不能告诉盘点人员。第三步：盘点盘点人员按照盘点单到指定库位清点商品，并且将数量填入盘点单中实盘数量处。使用盘点机进行盘点，可以采用二种方式：输入商168、品编码及数量，逐个扫描商品条码。第四步：盘点单录入/审核进入盘点单录入界面，调出对应的盘点帐存表，将实盘的数量录入进去。实盘数量你可以在任意一个时间录入。单据编号自动生成，盘点部门必须是已经生成盘点帐存表的库位、部门或小组。如果是使用盘点机进行盘点，这时需要将盘点数据导入到实盘数量处。输入实盘数量后，要有权威部门来确认，就是有人负责检查或抽录入的是否准确，确保数量录入的准确，就可以审核生效。第五步：生成盘点盈亏表当需要盘点部门的实盘录入完以后，就可以生成盘点盈亏表，生成的盈亏表可以查询或打印输出。在此可以查询盈亏的商品库位、部门、小组、类别、编码、名称、经营方式、实际数量、帐存数量、盈亏金额及169、盘点日期等。需要强调的是这里只列出有盈亏的商品，例如：帐存是10个而实际是8个或12个，这些帐存和实盘不一致的商品全显示出来。帐存和实盘的数量相同的不显示，如帐存是10个实盘也是10个就不显示了，如：帐存是10个实盘也是10个就不显示了。对数量出入较大的商品还可以进行重盘，例如：帐存是100个实盘是90个，对于这样的商品需重盘，可以反复进行盘点。通过查询商品的盈亏数量，可以发现商品是丢失了、是盘错了还是录入人员录入错了或其他原因。第六步：盘点记帐盘点记帐是整个盘点确认的过程，这里还是针对商品有盘盈和盘亏的商品进行记帐。记帐后库存就发生了相应的变化。凡是有盈亏的商品列出商品编码、名称、实盘数量、170、帐存数量、成本单价、盈亏金额，通过盈亏了几个，每一个商品的盈亏金额都在盈亏的盘点记帐表里体现出来了。无论盘盈还是盘亏，如果有经销的帐，没有经销的帐，没有经销记代销。系统是这样处理商品盈亏的，一种商品上次结存是10个，在这段时间进货20个销售是25个，则结存应该是5个。但在盘点时候发现剩8个了，这说明盘盈了3个，这时只要进入盘点记帐模块，系统自动将帐存数量改为8个。库存记盘盈3个，增了3个经销库存，同时自动产生经销商品的入库批次号。相反，还举刚才的这例子，假设盘亏了，例如：一种商品上次结存是10个，在这段时间合计进货20个，这段时间的销售是25个，结存应该是5个。但在盘点时候发现只剩2个了。这说171、明盘亏了3个，这时只要进入盘点记帐模块，系统自动将帐存数量改为3个，销售数量改为28个。对于盘亏的商品系统视同销售处理，必须与供货商结款，因为丢失是本企业自己的管理问题，尽管商品丢了，也要给供货商结帐。这时在查询商品库存明细进、销、存的三级帐和批次进销存时，系统自动将盘亏的3个记录下来。对于盘盈情况来说，盘盈金额取指定商品当前最小的批次进价乘以盘盈数量。商品盘亏了视同销售，对于商品无论是盘盈还是盘亏系统都应该可以查询。根据盘点虚实的情况、根据帐存与实盘数量的差来决定盘点是否记帐。对于商品数量出入较大的，建议查清原因，不要轻易的去记帐。因为选择记帐以后，系统会按照记帐的原则记帐，更改商品帐存数量172、，执行完记帐就无法再恢复复记帐以前的数据了。2、总盘点总盘点在流通企业中也有着非常广泛的应用，一般每隔半年或一年企业就要进行一次总盘点。总盘点是相对于循环盘点而言的，它有以下几个特点：1 必须停业进行；2 是对整个企业的所有商品进行盘点，其盘点对象范围是所有部门、小组，所有的商品；3 总盘点一般要求企业停业。因此，会给企业造成经济上的损失；4 总盘点是对整个企业中的所有商品进行清点。所以，避免了在循环盘点中由于商品摆放、拿乱 引起的混乱，盘点数量更加准确；5 总盘点也可以理解为某个流通企业内部同时进行的各个部门的循环盘点，如果企业比较大，商品品种超过几万种，盘点的工作量非常大。这就必须将它分成173、每个部门、小组的盘点，各个部门、小组并行进行，以提高盘点的效率。从计算机管理角度出发，总盘点的业务流程与循环盘点相同。在总盘点中，分别按照不同部门或小组生成盘点帐存表，各自清点自己的商品，录入各自的盘点表，生成各自的盈亏表，盘点记帐，调整各自的商品库存。 三、商品周转率分析 在计算机管理中，可以指定时间段，按照商品类别、所属部门、小组生成商品周转率的排行。参考格式如表一所示：注：既可以按周转天数排序，也可以按周转率排序。排序规则为升序或降序，可以只显示前n名或后n名的商品。具体公式如下： 周转天数=日期段天数*（1/2）*（期初数+期未数）/日期段销售量 周转率=1/周转天数 商品周转率反映了174、商品周转的快慢程度，周转率越大表明销售情况越好。因此，越要及时补货，以防止脱销、断档情况的发生。所以在资金允许的条件下，可以适当增加其库存控制目标天数，以保证合理的库存。反之，可以适当的减少其库存控制目标天数。当然，增大库存控制目标天数必须同时考虑商品保质期及资金占用情况。 四、脱销商品分析 当采购员不能及时补货，或有大宗顾客购买，库存商品不足时就出现了脱销。因此，采购员要经常观察商品库存变化情况，以便及时补货。通过脱销商品分析可以对采购员进行考核。库存记录准确性及其实现计算机中的库存记录数据(现有库存)准确性必须至少达到95%,在此之前,不要试图实现 主生产计划和MRP。由于库存记录数据是编175、制物料需求计划的启动数据,所以非常重要。如果对某项物料的 库存记录数据不准确,那么,该项物料的计划也将是不正确的。由此产生的订单也是错误的 ,根据订单展开得到的所有下层物料项目的毛需求也是错误的。因此计划的编制失去了意义 。其结果是从MPR系统产生大量的错误建议,这将失去用户的信任,仍然使用他们的缺料单, 从而导致MPR的失败。那么,95%意味着什么呢?其含义是,计算机中所存的现有库存数据和库房中实际存于货 架上的项目相匹配的程度达到95%。人们往往认为,这是不可能的:如螺栓、螺母之类非常细 小、价格便宜的零件在仓库中成本上万,无法使计算机记录和实际库存相匹配。这里需要引入计数容限的概念。诸如176、螺母、螺栓之类的物料项目通常不采用清点计数 的方法,而采用测量计数的方法。例如称重计数的方法,是将库存物料称重,然后通过一个转 换因子转换成件数。如果测量是准确的而且零件重量也是准确的,显然不必要求物料项目的 实际数量和计算机记录完全匹配。类似地对液体物料可以采用量体计数的方法。对于每个 测量计数的物料项目都确定一个计数容限。如果计数容限是3%,任何实际的计数如果和计 算机记录相比较误差不超过3%,则可以作为准确数据而接受。现在可以重新解释准确性到95%的含义:对95%的库存物料来说,计算机中所存的库存 余额数据和库房中存于货架上的实际数量在计数容限内相匹配,确定库存记录准确性百分比 的方法将177、在下面给出。关于计数容量,还有一些问题需要考虑。关于一项物料的计数方法不是使用计数容限的 唯一准则。还有其它一些,列举如下: 项目的价值。一般来说,低值的物料项目可以比高值的物料项目有更高的计数容限。 提前期。提前期越长,计数容限越低。 项目在产品中的关键程度。越是关键的物料,其计数容限越低,甚至为零。例如,一项 物料处于物料清单的高层则应有较低的计数容限。计数容限的使用应保证物料计划的有效性。其范围应反映它们对企业按时生产和发运 产品的影响。经验表明,成功的MRP用户所用计数容限的范围从05%,而没有超过5%的。余下的问题是如何达到必要的库存准确度。回答这个问题,要涉及到一些基本的管理原 则178、。要向有关人员提供恰当的工具去做好工作,通过教育和培训教会人们去使用这些工具, 并明确人们的职责。下面讨论这些问题:1.一丝不苟的工作态度 这是指人在获得和维护库存记录准确性方面的作用。库房人员必须理解库存记录准确 性是非常重要的,因此,他们本身的工作是非常重要的。企业必须让这些人员知道。MRP对企业的未来是十分重要的,它将使企业更兴旺,使我们的工作更可靠。 物料需求计划是使MPR正常工作的关键部分。 库存记录准确性是使物料需求计划正常工作的关键部分。 负责库存记录准确性的人员是非常重要的,他们工作的好坏有着重大的影响。2.受限访问的库房 这是确保库存记录准确性的硬件部分,在大多数情况下,受限179、访问的库房是指有一个 物理上的可靠区域,围起来而且上锁,这主要涉及到责任问题,为了让库房的工长真正能够对 库存准确性负起责任,必须向他提供必要的工具。其中之一就是控制进出库房的能力。也就 是说,除了工作需要应限制其他人员访问仓库。然后,库房工长可以理所当然地对库存准确 性的结果负责。在非正规系统的情况下,许多生产人员(工长、车间主任以及工程师)要在库房里花很多 的时间。他们到这里来催货,寻找物料以保证产品的生产和发运。如果库房上了锁,可能他 们就无法工作了。所以,在库房上锁之前,应做三件事。事先告诉大家,不要让人们感到突然。 说明原因,这是为了更好地负责任,为了库存记录的准确,使得MRP能够工180、作。 告诉大家,处于优先级第一位的仍然是库存服务服务于生产车间、服务于维修 部门、服务于产品发运、服务于客户等等。在实施MRP的企业中,优先级第一位的是企业的运营,第二位才是系统的实施。类似地 ,在一个库房中,优先级第一位的是服务,第二位才是库存记录的准确性。3.好的事务处理系统 这是获取库存记录准确性的软件部分。记录库存事务和更新库存余额数据的系统应 当是简明的和反映实际情况的。简明是指容易理解和容易使用。这样,事务处理类型不应太多,物料的进库和出库是两 种事务处理类型。这些事务处理有计划内的,有计划外的,这样就成了四种类型,再加上从一 个库房到另一个库房的物料转移,以及其他库存调整。这样,181、所需要的事务处理类型不超过 10种,有些软件包含许多不必要的事务处理类型,造成系统不必要的复杂,难于操作,于是也 难于获得和维护库存记录的准确性。应当记住使用这些工具的是库房人员,而不是计算机科 学的博士,所以越简明越好。事物处理系统还应有效地反映库房里出现的真实情况。例如,每当有物料项目进出库时 ,库存余额记录应当随之更新,库存记录的更新虽然不需要实时处理,但也是相当频繁的,而 且应在实际事务发生后立即来做,绝不允许超过24小时才进行处理。如何精确地衡量库存与现金周转效率 这似乎是一个很古老的问题，因为从财务分析的角度，库存周转率就等于销售的物料成本除以期末/期初的平均库存。而这个所谓的期末182、/期初，不同的公司，其定义是不一样的，有的以年为周期，有的以季度或月度为周期，甚至以周为周期。而无论你的周期跨度多长，取的都是点库存，以点库存的平均值来代替期间的库存水平。它的优点是： 容易获取数据，计算量小。 它可以满足财务分析的要求，因为财务上一直在天真地认为经营是连续的。 而它的缺点也是显而易见的。 点库存并不能真正代表每天的现金需求情况，需求永远是每天波动的，因为客户的需求是波动的，尤其是现在情况下，市场每天都在剧烈地波动，库存不可避免每天必须跟着变动。 由于你取的是期末/期初的点库存，在实际操作过程中很容易做假：人为地转移库存或人为地控制系统（ERP）收货。 从企业经营的实际运营角度183、来看是不连续的。如某企业，其成品生产周期只有10个小时，而客户的生产日历为月底（如此等等30号/31号）不要货，那么从理论上讲，如果能做到及时交货（原材料），所谓JIT，那么在期末的库存可以为零，期初也可以同样做到库存为零，按照传统的库存周转率公式去算，则分子几乎为零，那么结论就是该企业的库存周转率为无穷大！它意味着企业的存货周期为零！也就是说你是在不需要现金的情况下运营企业！而这是不可能的！下图可以反映这种情况： 该企业每天库存、销售物料成本情况如下：什么打折要趁早什么打折要趁早？促销要注意哪些事情？ (1). 为什么打折要趁早？促销要注意哪些事情？ 如果季中发现那些滞销款仍舍不得处理，到季184、末再3折5折甩卖，看似合算，实则亏本。一是因为后期大幅降价打折的比例加大，二是因为过季旧货卖不掉要清理又会影响下一波段的新品正价销售，很容易陷入每个季度都在清理上季库存而影响当季正价销售的恶性循环。以年产销量100万件的一个中小服装企业为例，平均1,000款，每款生产1,000件(包括不同尺码和颜色)，平均生产成本50元/件，零售价200元/件，营销费用中固定费用为3000万，变动费用比例为30%，集中季末促销与季中适当促销销售折扣比例对比表折扣 比例 调整前 调整后(有季中打折) 全价 20% 30% 8折 15% 25% 7折 15% 25% 6折 17% 10% 5折 23% 6% 3折185、 10% 4% 小计 100% 100% 平均折扣 0.672 0.777 销售收入 134,400,000 155,400,000 销售成本 50,000,000 50,000,000 毛利 84,400,000 105,400,000 营销费用 70,320,000 76,620,000 净利润 14,080,000 28,780,000 净利润率 10.5% 18.5% 虽然看上去折扣上升幅度不大，与零售价相比只提升了10.5%；但销售收入从1.34亿上升到1.55亿，上升15.6%；毛利从8440万上升到1.054亿，上升24.9%，净利润却从1408万上升到2878万，上升了104.186、4%，净利润率从10.5%提升到了18.5%，上升了76.8%!根据上述分析，如果新品上市1-2周发现销路不太好，建议马上采取措施相对高折扣进行销售以防止形成新库存。所以今后各波段内部还进一步划分为正价期、季中打折期、季末特价期。一旦季中发现不好销，应立即进行7-8折高折扣销售，当季产品7-8还是能销的。另外，促销计划还须结合一些重大事件营销。如元旦、春节、五一、十一、国庆、圣诞等重大节日前必须作好充分准备，其它如品牌X周年庆、商场X周年庆、开店X周年庆等都可充分利用起来，保证店面有足够的货品并提前发运。促销期间销量往往是销量倍增，但如果我们不提前准备足够的货源，到时就很容易弹尽粮绝或者达不到187、预期的促销效果。提高库存周转率 看到e-works关于通向世界级制造的大讨论，很多专家/学者以及企业界的朋友发表了许多高见，我认为大多是切中要害的。但是这里面有一个非常关键的问题， 可能是被大家忽略了至少是没有人专门提出这个问题：关于制造业如何提高库存周转率的问题。从我本人十多年的制造业生产与供应链管理经验来看， 这也是大多数企业往往最容易忽视但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！ 我们要做成所谓世界级的制造业，缩短新产品上市周期，降低运营成本，建立优秀的外包与供应链管理体系都是非常重要的，但是， 如何运用有限的现金，通过优化库存结构，在保证及时出货的前提下提高库存周转率，减少库存呆滞资金乃188、至报废的风险， 越来越成为现代制造业应该研究与关注的一个关键课题！ 我们已经越来越多的认识到现代制造业的竞争已经逐渐从技术/质量/服务的竞争转向了物流与供应链管理的竞争， 但我们还很少有人认识到“库存周转率”的竞争已经成为制造业竞争的核心！ 大家都知道，作为一个制造企业，流动资产中很大一部分是压在库存上面。而传统的财务观念认为库存是流动资产中比较容易变现的资产，所以在衡量企业的短期偿债能力时用到流动比率这一指标： 流动比率=流动资产/流动负债， 这个流动资产里面很大是库存； 同时财务分析上又指出由于“存货需要经过销售后才可能变为现金， 其变现受到能否及时销售、能否按帐面价值或企业认为合理的价格189、销售等多种因素的限制，变现能力差，在公司清算时也最容易贬值 ” 所以财务分析又发明了速动比率为(流动资产-库存)/流动负债。但其实这只是财务分析的一种假设， 真正的问题是如果你每天有很大一部分资金在仓库里不起作用呢？那就不是你企业倒闭的时候“清算贬值”的问题了！ 其实， 仔细研究以下您的库存结构您就会发现， 您的库存并非您想象的那样容易变现！ 从一个例子我们可以发现，在企业内部管理功夫上，我们自己的制造企业与国际先进制造业的差别： 我们的传统企业是不设立物料计划员这一职位的， 基本都是采购人员说了算，要买多少就买多少，只要不缺料生产就可以；我去了很多非常著名的国企/私企做培训与咨询项目， 他们190、说我有ERP， 我为什么还要设置物料计划员， 更不要说设置什么库存计划员了。我说这里有两个问题： 第一， 您知道您的库存资金里面有多少钱每天躺在仓库里睡大觉吗？您的库存资金的有效利用率有多少？ 第二，您的库存资金每年周转多少次？每周转一次，您的收益有多大？ 他们的回答很简单： 库存资金怎么会睡觉呢？我天天在往外发货，我的库存资金是在有效运转的，至于效率嘛，我看很好！ 库存资金每年周转多少次？我没算过，反正我在赚钱嘛！ 我说我给您举个例子，您可以做一下比较您就知道是怎么回事了： 我曾经给几乎是完全相同的两个制造企业服务过，他们的产品几乎完全一样，所服务的主要客户也基本一样，年产值几乎都在10亿人191、民币左右，所不同的是： 甲企业每年库存周转率大约在40左右，平均每天用于原材料购买的流动资金大约为3000万人民币；而另外一家每天的库存资金大约一个亿，他的库存周转率大约每年15次。你说哪家企业更赚钱？假设大家都赚10%的毛利，甲企业用3000万每年赚毛利一个亿，而另外一家则是用一个亿每年赚毛利一亿，谁赚的钱更多？谁在市场上更有竞争力？谁在制造利润越来越薄的今天能够更好的生存呢？不言而喻嘛！日子好过的时候，产品不愁销路的时候谁不缺钱花，等到现金短缺的时候，回过头一看才发现，我们的钱全让库存给压死了！ 也有朋友会说，降低库存很简单嘛，我们可以做JIT/SOI嘛！我们的库存可以做到“零”嘛！我要说192、的是“所谓零库存是天底下最大的库存管理谎言”！ 朋友们想想看，所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢？即使像某著名的美国计算机公司这种在物流与供应链管理方面已经做得非常优秀的企业，她没有库存吗？把供应商逼的再狠，东西到了你的车间了， 你总该开始给人家计算AP（应付）了吧？什么叫JIT（及时制）与SOI（供应商拥有库存）？说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛！”中国人自古以来讲“羊毛出在羊身上”，整个行业的价值链在利润率一定的情况下，蛋糕就那么大，你因为所谓的“零库存”而占了“便宜”，你的供应商呢？千万别忘了“买的永远没有卖的精”！ 至于说是否用了ERP就能降低库存，我193、在这里不做过多的评论，感兴趣的可以看我在e-works上发表的文章库存管理与库存管理培训的几大误区。 我在这里反复要说明的是： 我们的制造业甚至理论界还没有真正的认识到库存周转率对一个制造工厂的重要性； 我们必须认识到库存周转率的重要性； 我们不要幻想零库存； 我们必须通过苦练内功降低库存以提高库存周转率； 我们必须知道库存周转率的提高是现在乃至将来制造业的核竞争力！ 解决方案： 管理层研究一下自己公司目前的库存周转率到底有多少，然后与国际同行比较一下； 有条件的可以实施相应的ERP手段（不是目的）； 设置专门的物料计划与库存计划人员； 最终把“库存周转率”与利润/产值同样作为公司的关键指标。194、零售商商品采购的经济分析商品采购是零售商经营活动的起点，也是商品流转活动的首要环节，采购工作的好坏直接关系着零售商是否拥有可靠稳定的货源，关系着后续商品经营活动的正常开展。在运营中谁能抓住商品采购这一环节，谁就等于找到了控制商品流通的源头，拥有较其他零售商更突出的竞争优势。因此，对商品采购的各项内容进行经济分析，强化采购管理，降低采购成本，不仅直接影响零售商的利润，还影响着零售商的一切经营活动。 一、商品采购品种分析 商品采购通常是以商品销售为前提的，因此，商品采购的基本原则是为卖而买，采购什么商品要依消费者的需要而定。为了准确掌握消费者的需求情况，零售商在采购之前必须要做好市场调研和预测工作195、，多方收集消费者和供应者的信息，在整理分析各种市场信息的基础上考虑过去选择商品品种的经验，预测市场流行趋势、新产品情况和季节变化等来确定自己的采购品种大类。由于消费者的需求多种多样，相对而言，零售商有限的财力、能力等难以满足消费者的众多需求。因此，在品种大类确定后，零售商还需要结合自己的特长和市场竞争情况确定具体的品种，增强自己在市场上的竞争力。一般来说，零售商经营的商品通常可分为三类，即主导商品、辅助商品和相关商品。 主导商品是零售商主要推销的商品项目，具有顾客需求强烈、周转快等特点，是零售商利润的重要来源；辅助商品是零售商为了销售主导商品而配备的商品，它起着丰富商品、吸引购买的作用；相关商196、品是与主导商品有关而特点上又稍有差异，带有吸引力的商品。如对一个酒类商店而言，名牌酒是主导商品，有特色的地方酒是辅助商品，酒具及饮酒方面的图书是相关商品。三类商品的比例大致可在70、20和10左右。 二、商品采购数量分析 采购商品的数量大小，也是零售商在采购活动中需要考虑的一个重要问题，它不仅影响商品销售和库存，而且也关系到销售成本和经济效益。在一定时期内，零售商的采购数量通常要考虑两个方面：一是采购商品总量，二是每次采购的数量。 三、商品采购时机分析 商品采购时机是指企业可以获得较大收益的采购时间和机会。商战变幻莫测，时机稍纵即逝，采购工作必须把握好时机，这样才会给企业带来最佳效益。采购时机197、的选择一般需分析以下因素： 1、库存水平。何时进货一般是根据零售商的库存水平，即商品库存量的多少而定的。对供销正常的商品，合理的采购时间一般用采购点法来确定。所谓采购点是据此来采购商品的库存水平，是根据进货期、商品平均日销量和商品安全存量三个因素确定的。 2、采购季节与销售季节的关系。尽管在采购季节商品丰富、物价下落，是商品购进的最好时机，但还应考虑距销售季节的长短，否则易导致商品储存时间过长而大大增加诸如保管、损耗、资金利息等方面的费用开支，不利于经济核算。 3、供货方提供的优惠及限制条件。在进货环节，供货商提供的如优惠日期、支付截止日期等条件也会影响到进货时机的选择。对此，零售商应认真权衡198、是否利用供货方所提供条件的利弊，妥善做出决策。 四、商品采购供货商分析 零售商都会与多个供货商建立关系以保证进货及时、品种花色丰富多彩，并在动态、综合地比较各个供货商实际情况的基础上选择最合理的供货单位。综合比较供货商一般要分析其品种、数量、质量、商品供应能力、信誉情况、交货时间、运输付款、交货方式及提供的服务等内容。实践中可采用财务衡量标准和非财务衡量标准评定和选择供货商。1、供货商的财务衡量标准。即通过计算供货商行为评价值来判断供货商的可接受程度。这种评价方法建立在会计师评判的基础上，它把进货中所发生的查验后退货、办理退货手续、因货源质量而返工、提前或逾期供货、缺量或超量供货等各种无价值的199、附加劳动所花费的劳动时间进行量化统计并统一用金额来表示，计算出无价值附加劳动所引发的成本，再与货物供应成本进行比较，计算出供货商行为评价值。2、供货商的非财务衡量标准。即通过确定质量、价格、准时交货、附加值等指标的分值来确定供货商的可接受程度。具体做法是：首先确定衡量指标的评分标准。其次，按照各项衡量指标和标准，对各供货商进行评分并将各指标得分进行汇总；再次，评价和选择供货商。库存ABC分类法 ABC分类法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队200、，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多帕累托首创的。1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（HFDickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951201、年1956年，约瑟夫朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得德鲁克（ PFDrucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。ABC分类法的基本程序1、开展分析 这是“区别主次”的过程。它包括以下步骤： 1)收集数据。即确定构成某一管理问题的因素，收集相应的特征数据。以库存控制涉及的各种物资为例，如拟对库存物品的销售额进行分析，则应收集年销售量、物品单价等数据。 2)计算整理。即对收集的数据进行加工，并按要求进行计算，包括计算特征数值，特征数值占总计特征数值的百分数，累计百分数；因素数目及其占总因素数目的百分数，累202、计百分数。 3)根据一定分类标准，进行ABC分类，列出ABC分析表。各类因素的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。 4)绘制ABC分析图。以累计因素百分数为横坐标，累计主要特征值百分数为纵坐标，按ABC分析表所列示的对应关系，在坐标图上取点，并联结各点成曲线，即绘制成ABC分析图。除利用直角坐标绘制曲线图外，也可绘制成直方图。 2、实施对策 这是“分类管理”的过程。根据ABC分类结果，权衡管理力量和经济效果，制定ABC分类管理标准表，对三类对象进行有区别203、的管理。 编辑ABC分类法的具体步骤 1、收集数据 按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。 2、处理数据 对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。 3、制ABC分析表 ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目 数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第 七栏为平均204、资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。制表按下述步骤进行：将第2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方 式，由高至低填入表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第五栏、在第二栏中按1、2、3、4. 编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、填入第三栏；计算平均资金占用额累计，填入第七栏；计算平均资金占用额累计百分数，填人第八栏。4、根据ABC分析表确定分类 按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5一15而平均资金 占用额累计百分数为60一80左右的前几个物品，确定为205、A类；将累计品目百分数为20一30，而平均资金占用额累计百分数也为20一30的物品，确 定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60一80，而平均资金占用额累计百分数仅为515。5、绘ABC分析图 以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成ABC曲线。 按ABC分析曲线对应的数据，按ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。 ABC分类法的举例我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：206、 首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。 第三，作 ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为6080的前若干品目定为A类；将销售额为2030左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全207、部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。如下图例所示：第五，根据 ABC分析的结果，对 ABC三类商品采取不同的管理策略。 ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情208、况等。我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。ABC分析法还可以应用在营销管理中。例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量209、却占公司产品销售量的80，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成 A、B、C类三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。TIM全面库存管理 什么叫TIM全面库存管理呢？所谓TIM就是Total Inventory Management，即全面库存管理。到目前为止，无论是学术界还是企业界，还没有人对所谓“全面库存管理”210、提出一个比较完整、权威的定义，也没有人真正地提出“全面库存管理”的思想，但我们知道已经有TQM全面质量管理；TPM全员生产管理。我给TIM的简单定义是：全面参与库存管理，具体解释为：企业管理的全库存意识，企业全员参与，全流程库存控制，全面考核库存管理水平，以及需求与供应链管理合作伙伴的全部参与。我认为，全面库存管理既是一种先进的现代企业管理思想，也是一种实现现代企业管理根本目的的根本手段。我们首先解释一下什么叫全库存意识。 我们都知道TQM所倡导的全员质量意识，在这里我们也倡导全员库存管理意识。所谓全员库存管理意识就是要求企业管理，从高层到底层，从企业的董事长、CEO到普通员工，大家在日常管理211、活动中都必须树立一种库存管理的意识与概念。尽管我们早就知道，企业管理的“两大死点”，一个是库存，另外一个是“应收帐”（其实也是库存）库存高了，企业不赚钱，资金链可能断裂，应收帐多了，企业也会死掉，但是在实际的企业管理过程中，我们发现，很少有企业的老总真正地关注库存问题。实际情况往往是，企业平常不注意库存问题，等到没钱花了，资金周转不灵了，回头一看，企业的现金全部压在库存上了。这就如同人得了糖尿病一样，平常不注意饮食，等到得了糖尿病，再去注意就有点晚了。我之所以提出所谓“全面库存管理”思想，目的也在于此 提醒企业从上到下，要时刻关注库存问题，而且要全员关注，也就是全库存管理意识。从某种意义上讲，212、全库存管理意识还应该是一个全社会应该关注的问题。这里有两个例子可以说明问题： 第一个例子是，我在芬兰学习的时候认识一个号称是“赫尔辛基炒股第一人”的专业人士，他说你们中国的股民都在盲目地炒股票，中国的上市公司大多也在欺负炒股的人不懂，他说他没有任何瞧不起中国人的意思，恰好相反，他对中国、对中国人非常有好感。但他的意思是，上市公司每个季度的财务信息披露里面，都必须包含一个库存周转率的指标，但国内的上市公司很多是不披露这个信息的，而这个信息与现金流一起，恰好是反应企业健康程度的最关键的指标！他说，中国的股民有几个懂得看这个指标的？ 第二个例子是关于美国的物流成本的。据马士华老师的资料，美国近年来的213、物流成本在不断下降，其中库存费用（持有成本）由过去占GDP的5下降到目前的4左右，这是他们整体物流成本下降的一个关键因素，也是近年来美国现代物流发展所取得的最突出的成绩。而我们国家为什么物流成本占GDP的比例一直是居高不下呢？我想困扰我们各个行业（如汽车、手机等）的高库存问题必定是其中的关键原因之一。接下来就是什么叫企业全员参与？ 这个问题就比较容易理解了 提倡全员库存意识的目的也就是提倡企业的全员参与库存管理问题。传统的观点往往是企业的库存问题是财务要关注的问题，因为库存既是企业的流动资产，同时库存也占用了企业宝贵的流动资金；要么就认为库存问题是物流管理的问题，具体体现为计划、采购、仓储、运214、输、生产的问题 库存高了要么是采购买多了，要么是多生产了，要么就是市场预测不准确。然而实践告诉我们，财务关注库存问题往往是干着急，是马后炮；计划、采购等物流组织关注库存往往只是从部门利益出发，而且有些事情对他们来讲即使想关注也是力所不能及的，譬如说企业文化问题，组织行为问题。库存控制的实践经验与教训告诉我们，库存控制不仅仅是个技术问题，它还与企业的文化、行为、意识等都有关系。我经常说的一句话就是，“开会不及时的企业，一定会有库存问题”，这是企业的文化、行为问题，也会影响到企业的库存 自己开会都做不到及时“交货”，你如何保证给客户及时交货？你又如何要求你的供应商给你及时交货？。再譬如说，如果企业215、的老总不重视库存，或者库存意识淡泊，那么这个企业的库存就一定会出问题，不管你是用了多么先进的ERP。所以我们认为，企业的库存问题，应该是从上到下的全员参与，是一个一把手领导下的系统、整体的管理工程。那么什么是全流程？全考核？ 我们知道，企业存在的根本目的是赚钱，而要赚钱就必须在保证一定的销售额的前提下，不断降低成本，而对于制造业来讲，在固定成本保持相对不变的前提下，库存持有成本成为企业可变成本里面最大的一块。一般行业的年库存持有成本在2530左右。我们说企业的业绩是流程输出的结果，如何在企业管理的各个相关流程中反应、体现库存成本就成为企业管理的关键。如，在市场营销与销售流程中，传统的考核方法是216、看某一个地区、某一个销售人员的销售额的大小，而问题是你企业卖的多，你不一定赚钱，如果你为此付出的库存成本太高的话；再譬如说生产流程 传统的观点是“一切为了生产”，“一切为了客户” 现在的问题是，如果你生产的东西没人要或者为了保证对客户的及时交货而持有大量的库存的话，你还能赚钱吗？所以有人提出了一个看似愚蠢的而实际上非常深刻的问题：我们需要客户吗？ 其他的流程，如运输管理、仓储管理、计划管理等等，其实都牵扯到一个库存问题。我们说，制造业的管理实际上就是一个需求与供应链的管理，再具体来讲就是一个物流的管理；而所谓的物流就是指物料（包括原材料、成品、半成品等）的流动，而物料也就是库存了。当我们讲现代217、企业与企业之间的竞争实际上供应链与供应链之间的竞争的时候，我们实际上是在探讨企业与企业之间的库存管理水平的竞争 如何在保证给客户及时交货的前提，尽可能持有最小量的库存就成为了企业管理的核心目的。所以，从这个角度上讲，企业管理的所有流程都应该是库存管理有关的，也就是必须进行所谓全流程的库存考核的。最后一个问题就是所谓的“全部合作伙伴的参与”。 如同上面所讲，企业与企业之间的竞争实际上供应链与供应链之间的竞争，也就是需求与供应链管理链条的整体库存管理水平的竞争，而这个竞争离开了全部合作伙伴的参与是很难达到目的的。也正是从这个角度出发，需求与供应链管理链条上的每一个环节的管理就必须从链条的整体效益角218、度进行管理，而不能仅仅追求自己的效益最大化。然而我们看到的现实是，龙头企业追求自己效益最大化的例子比比皆是 做汽车的要求自己的配套商给自己做什么JIT，自己“零库存”了，配套厂商却在叫苦连天；回过头来，汽车厂商的客户，也就是4S店，为了达到自己的目的，又不断地利用整车库存问题来“欺骗”汽车厂商，结果是汽车厂商在宣布降价的时候，4S店的实际销售价格早就已经降低了。这就是恶性循环，这就是没有实现库存管理的全部合作伙伴的参与。 以上是我对所谓“全面库存管理”思想的一个论述 之所以要提出TIM(Total Inventory Management)这个概念，并非是我要卖什么噱头，目的是想抛砖引玉。通过219、一个比较概括化的概念，来引导企业更加全面地重视库存问题。这其中的道理很简单：往小里说，库存可以决定一个企业的生死；往大里面讲，库存问题直接关系到我国国民经济的运行质量问题，尤其在我们国家日益成为世界制造大国的今天，库存问题已经不单单是那个具体企业的问题了，它是一个链条的问题，也是一个社会问题。相信“全面库存管理”思想的提出应该不是多余的。压货、断货、库存管理哈尔滨刘治奇：我公司是饮料和休闲食品代理商，在省内的分销网络既有分销商，又有终端商。由于饮料和休闲食品都存在明显的保质期问题，近来，我公司在货物管理方面出现了一些问题：有的客户反映货物积压，销不出去，要求退货；有的客户刚补过货又断货了，要求220、我公司马上送货。都说管理是经销商发展的瓶颈，我公司希望在库存管理方面规范化，请“华糖诊所”就此问题给予指导。压货、断货，都是祸主持人：各位嘉宾好，在经营过程中，造成压货、断货的原因很多，但由于库存管理不善而引发的压货、断货是最无谓的“牺牲”，规范制度、加强管理，这种损失是可以避免或者降低的，所以，我们把库存管理问题提了出来。张强：货物积压对下线经销商（分销商和终端商）来说，是不能承受之重。它一定程度上可以激发下线经销商的推销力度；但更多的还是负面影响：压力过大可能导致下线经销商低价抛货，对上游和产品产生不好的想法；对陈列品管理不善，蒙尘或者破损，不仅影响继续销售，还会在消费者心中留下不良印象。221、主持人：看来压货真不是好玩的，那断货呢？是造成市场饥渴，还是断送产品前途？张强：无绝对差异的产品搞饥渴营销是不理智的。在当今食品行业产品，同质化是普遍现象，替代品很多。比如说果汁饮料，你康师傅鲜的每日C没货，那么我可以销统一鲜橙汁，两种属同类产品，差别不大，消费者的连续购买形成习惯，习惯形成之后是很难改变的。如果一个产品经常断货，就是品质再好，也没有任何一个消费者对你这个产品会“忠贞不渝”。断货，不仅会降低消费者购买的满意度和对品牌的忠诚度，还会瓦解分销网络，造成你的下线经销商倒戈。最重要的是，断货损失掉产品的潜在销售机会和利润，给竞争品牌以可乘之机，导致在市场竞争中处于不利地位。主持人：那么222、造成压货、断货的原因是什么呢？张强：供应链问题，供货商的销售预测不准确，上下游之间信息沟通阻塞，物流配送不及时，这些都是库存管理中存在的问题。存货保底，进货合理主持人：给库存管理一个定义是什么呢？魏庆：简单地讲，预售业务代表在拜访客户时关注客户的库存，帮助客户保持合理库存量，减少即期、过期产品出现，并根据产品的流速和库存量提出合理的进货量建议，这就是库存管理。张强：我觉得库存管理就是保证一定的库存，以支持销售，进货比例合理，形成进销顺畅的良性循环。主持人：那具体讲库存管理包括那些基本内容呢？魏庆：1.先进先出：促使客户每次进货都把生产日期早的产品摆在最前面，以减少因摆放不合理造成老产品压在库房223、里面而过期。2.警示即期品：及时提醒客户即期品的品类、数量、生产日期，一来可替客户创造利益，二来提升你的专业形象，减少产品即期后客户抱怨造成的麻烦。3.保持前期充足度，促进后线空仓：观察小商店老板的进货行为会发现一个有趣的现象，一般情况小商店没有固定仓库、整箱产品一般是堆在门后或老板坐的地方（称为后线），拆箱产品才会放在货架上（称为前线），当你向他推销时，老板会去看后线看还剩几箱产品，然后决定是否进货，而不会去数货架上还剩几包（瓶）。将后线的产品尽可能多地摆上货架，不但可以增加陈列效果，而且可以给老板造成“存货不多了”的感觉，促成进货意愿。分销商安全库存和补货数量计算法主持人：张先生能不能给我224、介绍一下您的库存管理方法？张强：我公司的库存管理也属于探索和完善阶段，不过前几天我看到一个分销商安全库存和补货数量的计算方法，在这里拿出来，供大家参考。 1.要求分销商将自己各月的销售数量和当前库存数量发给总经销。 2.经销根据预测公式计算分销商的合理安全库存建议值。具体计算方法为： 假设我们从1月开始计算， A=1月份的安全库存， B=月销售量， Ci=i月安全库存， C1=A C2=(C1+B1)2/3 C3=(C2+B1+B2)2/4 Ci=(Ci1+Bn1)2/(i+1) 根据分销商的不同情况，总经销在初始阶段为其设定一个安全库存值，等运作起来之后，总经销计算出安全库存建议，并参考实际225、情况（如促销或者季节因素）进行相应的修改，下发给分销商。如果分销商许可总经销进行供应商库存管理，则总经销可直接进行补货。 3.分销商将总经销给定的安全库存建议值作为参考，制定个人的安全库存数量。并计算补货数量，假设为X。补货数量=安全库存建议值+在途库存数量当前库存在库未提库存。 4.总经销接到分销商的补货单后，测算分销商的补货数量是否合理，总经销根据分销商的剩余库存数量以及安全库存建议值计算补货数量，假设为Y。 Z=(YX)/Y100% 如果Z在20%的范围内，则分销商的补货数量是合理的，可继续执行。 5.总经销继续判断该补货数量是否满足最小补货数量标准，以及分销商的信用状况，如果不满足则不226、执行。主持人：这套计算方法是一个比较详细的流程，在具体执行过程中，一定程度上依赖于总经销和分销商信息系统及时提供的相关数据，总经销要做好业务员管理和下级分销渠道的数据采集。1.5倍安全库存法则主持人：分销商安全库存和补货数量计算方法有点复杂，有没有更简便易行的计算方法？魏庆：有，1.5倍安全库存法则。举个例子：假如一家商店上次你拜访时他的存货是10箱，然后他又进了5箱货，一周后去拜访发现他的存货是12箱，那么这次他应该进多少货？答案是不进货。因为这一周他的实际销售量是10+512=3箱，而库存数12箱远远大于他一周的销量，所以在你下周拜访之前，他不可能断货。这就是运用了1.5倍安全库存法则，原227、则是这样的：1. 上周期的实际销量=上期存货+上期进货量本期存货量； 2. 客户的安全库存量应该客户在上一个拜访周期内的实际销量，（为了确保不断货不积压，一般以安全库存量的等于一个拜访周期客户实际销量的1.5倍为标准）； 3. 客户的进货量=安全库存数现有库存量。 即：合理进货量=（上期库存量+上期进货量）本期库存量1.5倍本期库存量。 库存管理注意事项主持人：计算方法是简单易学的，关键还是要贯彻到实际运作中去，那么，在操作过程中应该注意些什么呢？魏庆：首先，注意在帮客户点库存整理库存时，不断向客户灌输先进先出、1.5倍安全库存法则、小心即期品、产品分类码放等观念，要让客户明白你所做的工作是替228、他节省精力、创造价值，客户才会更好地配合你，同时这对你的专业形象和威信树立有好处。其次，告诉客户你是与他长期合作，追求的是共同发展，不是单次成交，所以你才运用1.5倍法则或者其他运算方法帮他下订单，告诉他这种作法的原理和好处，让他明白你的建议言之有据，值得信赖。最后，你的建议订货量不能偏大，一个周期销量1.5倍的库存不致造成积压；不能偏小，太小的话一旦断货，业务代表拜访周期又没到，临时送货不及时就失去销量，失去的销售机会是很难弥补的。液奶库存管理经验谈主持人：江总，你好。液奶是保质期较短、且消费者追求新鲜度最高的一类产品，贵公司是蒙牛液奶上海区域代理，请您结合自身的经验谈谈库存管理问题。江红：229、我公司的货是从呼和浩特和包头运过来的。在库存管理方面：首先，我要在自己的总库里有一个安全库存，这与淡旺季和公司的营销计划有关，我们一般在总库存放2天的货物数量。其次，我公司实行业务员承包责任制，由业务员负责分销网点的配货工作，以较高的利益为激励，业务员自行承担由于配货不力产生的后果和损失，我们要求业务员每周拜访客户至少3次，以便于了解客户的真实销售信息。再次，在培育分销网络之初（前3个月），我们会根据业务员调查分销网点和市场得来的信息，为分销网点设置合理偏低的进货量和较频繁的补货周期，并随着分销网点销量的变化和市场成熟度的上升做出相应调整。最后，一般来说，3个月后，市场销量比较稳定了，分销网点230、也有了一定的经验，我们就可以实行规律化管理了。我们把我公司预定的送货时间通知各个分销网点，要求他们在我们每次送货前预报进货量，我们按他们的进货要求给予配货与商品库存有关的数据分析报表1.商品周转率:商品周转率的计算，在以前，由于没有现在这样的信息技术手段，对于商品周转的计算是这样的：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/（月期初库存+月期未库存）/2*100%以上方法计算简单，容易使用。在使用了信息技术之后，对商品周转率的计算就更精确了。其计算公式如下：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/日平均库存（按月、按售价计算）*100%商品周转指标一直是反应企业经营管理能力的一个重要依据，它反应了企231、业一段时间内的库存商品结构情况。因而，这是一个用于经营决策的指标。然而，在经营控制与调整中，实践证明：商品周转率指标有些不好用。如果要将这个指标直接用到控制与调整中，就要使用这样的数据-我们就称其为实时库存周转率吧，这个数据企业管理者很容易的操作。同时这个数据计算简单，既使现在软件系统还没有这样的报表，也不怕，用手工它也很容易制作。另外要说明一下，对于在后面例举的报表中，可能会把商品周转率与实时库存周转率混用，这样做的原因在于，实时周转与商品周转的关系就好象是平均价与单品价一样。当我们要看一段时间的综合指标时，就用商品周转率这样就得到相关的平均指标。当要做实时的操作时，用实时周转率替代商品周转232、率，这样就可得到相关的实时指标。下面是实时库存周转率的计算方法：实时库存周转率=日平均销售（向前按四周统计）/当前库存售价额*100%2.商品周转天数：商品周转天数=1/商品周转率它反应了，企业的库存商品如果按目前的销售情况，要多长时间才能变现。这个指标是商品周转率的倒数。在后面的报表例子中，我们会看到，这个指标在使用中比周转率指标更让人易于理解。3.交叉率：（库存投资回报）交叉率=商品毛利率*商品周转率=日平均商品毛利额（按月计算）/当前库存售价额*100%对于交叉率的理解，要注意下面几点：1.对于交叉率来说，它一般针对单品。对于类别来说可以将商品毛利率，改为综合毛利率计算出交叉率。2.交叉率是表现库存资金结构是否合理的一个很重要指标。为什么这样说呢？让我们来看一种商品，如果其它条件相同，其毛利率越高投资收益就越好，也就是越挣钱。同样，对于毛利一样的商品，那就看谁周转越快谁就越挣钱。因而，这个值它体现了一个库存商品的赢利能力。对于这一点，我们也可从第二个公式中看出来。分子是这个商品的每天平均赢利，分母是当前库存的售价金额。3.对于这个指标，用一个很通俗的话来说，它表现了企业库存资金，每天能为企业挣多少钱。