1、柏庄置业集团流程管理文件编号：BZ-HR-版号：A/0 页码：第 10 页 共 10 页 公司年度计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的 1.1. 明确柏庄置业集团计划的逐级分解、编制与审批过程，明确计划执行的总结、评估、监督、调整要求，提高计划执行有效性。2. 适用范围2.1. 适用于柏庄置业集团整体及总部各部门各项目公司的年度计划、月度计划等公司监控的各级计划之管理。3. 术语和定义4. 职责4.1. 董事会办公室：4.1.1 组织集团业务战略、年度计划、月度计划的编制工作4.1.2 汇总集团月度计划以及执行情况，形成集团运营月报4.2、2. 集团财务管理部：4.2.1 组织集团年度预算、月度资金计划的编制工作4.3. 项目公司办公室：4.3.1 组织项目公司年度计划、月度计划的编制工作4.3.2 汇总项目公司月度计划以及执行情况，形成公司运营月报4.4. 项目公司财务部：4.4.1 组织项目公司年度预算、月度资金计划的编制情况4.5. 集团/项目公司各部门：4.5.1 编制本部门年度工作计划、年度预算、月度工作计划、月度资金计划4.6. 集团总裁：4.6.1 审核集团战略、集团和项目公司年度计划、集团年度预算和月度资金计划4.6.2 审批集团总部各部门和项目公司月度工作计划4.7. 集团董事长：4.7.1 审批集团战略和年度3、计划、集团年度预算和月度资金计划现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部5. 工作程序5.1. 业务战略规划管理董事会办公室根据内外部环境和企业发展目标，组织对集团战略规划进行编制或者修订，总部各部门负责本专业职能战略的编制，集团高层与项目公司总经理进行讨论和评审，董事长审批。5.2. 集团整体4、年度经营管理计划制定5.2.1 集团整体年度经营管理目标的提出及确认：1) 集团每年11月初启动公司年度计划编制工作，集团领导就来年的各方面工作提出要求和方向。2) 总部相关部组织公司资源盘点, 相关职责如下：l 董事会办公室依据公司战略规划与目标、外部环境变化、公司现实情况等信息，初步研究拟订公司年度整体经营管理目标，负责组织公司各项目经营开发目标的预测；l 董事会办公室组织公司各项目付现计划的预测；l 财务管理部在相关部提供的计划预测基础上，进行财务相关测算；l 各项目公司依据集团要求，由项目公司总经理组织工程部（运营）进行本公司各项目经营开发计划执行分析和下年度预测（营销部、设计部、采购5、部、成本部等参与），财务部配合总部财务管理部相关工作；l 董事会办公室、财务管理部和项目公司应保持信息数据的合理共享及专业意见的充分沟通。3) 董事会办公室组织拟订公司年度经营管理目标，集团高层听取相关报告，研究、商议并初步确定公司年度整体经营管理目标，其内容包含但不限于：（建议按以下编制顺序依次确定）集团年度整体经营管理目标（董事会办公室组织完成）1集团核心财务指标1.1销售回款（分解到各项目）具体责任部门：项目公司营销部1.2利润总额（分解到各项目）具体责任部门：财务管理部、成本管理部，项目公司财务部、成本部1.3经营活动现金流净额（分解到各项目）具体责任部门：财务管理部、成本管理部、项目6、公司财务部、成本部1.4项目投资及土地储备具体责任部门：投资发展部配合：财务管理部1.5净利润（含管理费用、财务费用、销售费用等预测，分解到各项目）具体责任部门：（在利润总额基础上） 财务管理部，项目公司财务部1.6总资产/净资产具体责任部门：财务管理部2项目开发指标2.1各项目开发量要求（含可能年内开工的新项目）具体责任部门：项目公司工程部、营销部3资金计划3.1资金模拟具体责任部门：财务管理部、成本管理部3.2投融资计划（投资计划/资本运作计划/借贷类融资计划）具体责任部门：财务管理部4年度管理目标及主要实施策略总部各部门具体责任部门5总体结论及附表董事会办公室汇总，财务管理部配合5.2.7、2 集团整体经营管理计划的制订1) 董事会办公室协调和组织总部各部门对实施策略进行分解，在此基础上各部门编制部门年度工作计划，如：（以下内容并非为必要，具体计划还须根据集团需要来编制）l 投资发展部：集团年度土地投资与储备计划等；l 财务管理部：基于对项目经营活动现金预测的集团整体融资计划、集团财务管理体系的优化计划（如：全面预算管理体系的完善、财务信息化体系完善等）、整体的税收筹划方案等；l 技术管理部：产品的设计创新和标准化计划、工程质量提升计划、施工类战略合作伙伴的建立计划、对项目公司设计和工程支持、服务、管理理计划（如参与或支持XX项目的设计、指导XX项目的工程管理策划书编制、全年工程8、巡检安排等）；l 成本管理部：集团目标成本管理体系的年度建设计划（如成本科目体系的推行、成本数据库建立等）、对项目公司成本的支持和管理计划（如参与或支持XX项目的目标成本测算、对工程结算的抽查等）；l 采购管理部：年度的集团采购计划（材料设备类）、材料设备类的战略合作伙伴的建立计划、材料设备数据库的完善计划等；l 营销管理部：年度品牌推广计划、集团客户满意度提升计划等；l 人力资源部：集团年度人力资源规划、人力资源管理体系的优化计划等；l 办公室：集团行政体系的优化计划、办公自动化系统的优化计划、企业文化年度实施方案等；l 风险管理部：集团风险管理体系的建立计划、全年审计计划等。2) 董事会办9、公室将销售、利润、现金流等经营性指标和年度管理目标下达给各项目公司，财务管理部配合。3) 项目公司在以上目标基础上细化形成本公司的经营与管理计划，其中项目经营开发计划是在本年度经营指标的基础上对原有的项目年度经营开发计划进行调整（参见项目计划管理指引），各部门的年度工作计划中应紧密结合项目经营开发计划来制定，并且根据公司的发展要求，在和集团对口管理部门的沟通的情况下，制订本专业的管理体系建设计划。4) 董事会办公室在集团各部门年度工作和项目公司经营管理计划编制过程中，应充分发挥计划运营的枢纽作用，既使集团各部门的工作计划能充分发挥支持服务作用满足项目公司的需求，又做到项目公司的计划能和集团各部10、门的管理体系建设计划结合，使集团的经营开发目标和管理体系完善的举措都能落地。集团各部门也应主动和项目公司对口部门保持充分的专业意见沟通。5) 集团财务管理部组织全面预算编制工作，项目公司财务部配合，各级组织在提交年度计划时必须提交相应的预算，财务管理部在预算编制过程中需进行预算成果与经营开发指标的及时核对、必要时可报集团高层确认后进行修正，集团各部门和项目公司参与配合。6) 在计划和预算匹配后，董事会办公室汇总形成集团整体的年度经营管理计划（正式稿），报集团高层集体评审，董事长审批。7) 集团人力资源部依据集团整体经营与管理计划及预算成果，按照集团绩效管理相关规定，组织年度绩效考核目标的确定及11、目标责任书的签订工作（参加绩效管理流程）。5.3. 季度/月度计划制定和执行5.3.1 集团各部门和各项目公司依据集团下达的年度计划及预算等相关内容，每月按照以下要求编制下月度计划和本月度计划执行情况，其中集团各部门是编制季度计划，每月在季度计划基础上滚动更新（关于项目公司月度计划相关部分，参见项目计划管理指引），并报相关部门汇总评估或审核：项目公司：责任部门内容要点审核提交的时间要求办公室汇总和综合各部门资料，形成本公司的运营月报分管领导审核，总经理确认下月第三个工作日提交董事会办公室工程部（运营）向办公室提交当月度项目计划执行情况，编制本部门月度工作计划和资金计划分管领导审核当月最后一个工12、作日前提交给办公室财务部下月度资金计划分管领导审核当月25日前提交给办公室和集团财务管理部月度资金收支情况执行情况表分管领导审核下月10日前提交集团财务管理部成本部本月度成本发生信息和下月度成本发生预测分管领导审核当月最后一个工作日前提交给办公室营销部当月度销售情况和下月度销售计划分管领导审核当月最后一个工作日提交给办公室各部门本月度的管理和经营计划完成情况和下月度的计划分管领导审核当月最后一个工作日前提交给办公室部门下月度资金计划分管领导审核当月24日前提交给财务部注：项目三级节点计划/专项计划是各部门月度工作计划的核心组成部分，各部门的月度工作计划应紧密围绕项目的开发节点计划来编制，保证项13、目年度经营和开发目标的实现集团总部：责任部门内容要点审核时间要求董事会办公室汇总各部门和各项目公司材料，形成集团运营月报分管领导审核，总裁审批，董事长备案每月第7个工作日前提交给集团高层财务管理部汇总集团当月度资金计划完成情况和下月度资金计划编制本部门季度计划或更新季度计划的本月相关部分，编制集团月度资金计划分管领导和总裁审核，董事长审批每月第3个工作日提交给董事会办公室汇总各部门编制本部门季度计划或更新季度计划的管理和经营举措完成情况分管领导审核当月最后1个工作日前提交给董事会办公室部门下月度资金计划分管领导审核当月25日前提交给财务管理部5.3.2 项目公司办公室将各部门月度计划汇总后，进14、行精炼，形成包括本月度计划执行情况综述和下月度计划汇总的项目公司运营月报，总部各部门按上述要求拟订并上报月度计划，董事会办公室汇总后形成集团运营月报，每月第6个工作日前董事会办公室、财务管理部、人力资源部、办公室在公司月度经营例会前进行会前沟通，以确定月度经营例会相关汇报内容，并就重大问题初步形成应对措施以供集团高层决策。5.3.3 每月第8个工作日前，集团组织月度经营例会，董事会办公室、财务管理部及项目公司分别汇报，高层听取汇报，并审议确定重大事项、提出总部部门及项目公司月度计划指示，集团办公室负责记录经营例会相关内容，会后抄送会议纪要至集团各部门及各项目公司，作为各部门及项目公司计划确认及15、执行的依据之一。5.3.4 临时任务（会议决议）管理：根据公司各类会议决议实施执行的、在月初计划内未列入的任务，由董事会办公室督促落实相关部门或相关项目公司列入当月工作计划之内。5.3.5 项目公司需要对各部门月度工作计划完成情况进行月度评估和季度考核，集团总部各部门季度计划完成情况进行半年度考核，具体详见绩效管理流程。5.4. 计划管理其他相关内容：5.4.1 各级计划的控制原则： 1) 为保证计划管理的严肃性，集团各部门及项目公司计划一经审批不得调整（集团明确规定的例外情况除外），因重大政策以及其他不可抗力因素导致的计划难以执行，在计划评估时不予考虑，在对应的奖励分配方面由集团绩效管理委员16、会综合考虑确定；2) 为保证计划的实际指导意义，季度/月度计划的制订应以年度计划为依据，重点考虑下季/月实际将进行的工作任务情况，在计划评估时以本周期审批的计划为依据。3) 项目公司月度计划的编制应突出经营与开发过程中的难点和关键点，各部门计划权重设置和对其计划的评估应向难点、关键点计划以及刚性大的节点倾斜。4) 各级计划变更程序原则上同编制审批程序。5.4.2 计划信息知情权： 1) 销售类（指标）计划：授权本项目公司助理总经理以上人员知情销售类（指标）计划，其余人员原则上无需了解本人职责范围以外的此类信息。2) 项目类计划（仅节点类计划）：授权集团全体知情。3) 非项目类计划：授权集团全体17、知情。5.4.3 协办制度：1) 为完成某项业务，且该项业务非单一单元职能范围内所能完成，须有赖于其他单元提供协助支持方可完成之事项，均可作为协办内容在月度计划上报时提出；2) 计划协办应首先考虑直接沟通方式确认；3) 申请单元亦可发出工作联络单以促进和提示相关单元予以配合。5.4.4 督办制度1) 月度计划执行过程中，如对总体经营和年度目标产生重大影响，由各类计划的主控单元提出计划偏差提示，抄送有必要知情的相关单元；2) 如仍存在执行不力、计划偏差的，属于集团总部部门主控的，主控单元可征求集团分管领导意见后，由董事会办公室发出计划督办单；属于项目公司部门主控的，主控单元可征求项目公司领导意见后，由项目公司办公室发出计划督办单，如果此计划涉及到其他项目公司或者集团总部，在征求董事会办公室主任/负责人意见后，由董事会办公室发出计划督办单。6. 支持文件6.1. 绩效管理手册6.2. 项目计划管理指引7. 相关记录7.1. 集团年度经营与管理计划（模板）7.2. 集团总部部门年度计划（模板）7.3. 项目公司年度经营与管理计划（模板）7.4. 项目公司部门年度工作计划（模板）7.5. 部门月度计划（模板）7.6. 集团运营月报（模板）7.7. 项目公司运营月报（模板）7.8. 工作联络单7.9. 计划督办单