1、xx食品各部门核心成果及改进提升审计部2016年核心成果及改进提升 一、核心成果： 1、提升管理，降低投资成本方面：通过工程预结算审核，确保工程造价准确、合理，规避合同纠纷，保证建设进度，提升公司预结算工作效率。全年共审核预结算流程1937条，审核总金额58.81亿元，改正错误金额1132.09万元； 2、内控体系建设方面：帮助发展建设部、后勤保障部梳理流程、制度，并针对审计过程中发现的问题，与业务部门沟通解决，及时止损。全年完成审计项目7个，发现审计问题86项，提出合理化建议5项，优化流程3项，制定制度13项； 3、人才培养方面：培养审计师2名，专员2名， 二、改进提升： 1、审计工作价值不2、明显 措施： 下沉业务，主动了解业务部门需求，变被动为主动，实现无缝对接； 解决问题从“点”、“线”提升到“面”，从根源上解决问题； 借助微信平台，实行审计公示制度，定期、不定期对审计发现予以适当地披露，使发现的审计问题可以为整个集团所借鉴。 加大培训力度，从源头上完善管理、提升效率。 2、服务职能未充分发挥。 措施： 发现问题及时剖析整合资源结合相关业务部门，政务部、法务部等部门快速解决，为公司战略目标达成做好服务。 与子公司总经理、生产总监等核心团队成员，就子公司的重要业务、管理等事项讨论方案，站在利润路径图上，定性分析，定量决策，做出最优决策。 3、人才成长速度有待提升 措施： 完善人才3、培养体系，人人明确身份、找准定位，发力点清晰； 加强部门内部考核（时效维度、成果维度），提升审计工作质量。 财务部2016年核心成果总结：一、 财务维度 1、编制5年投资资金预算及压力测试，结合融资部讨论开拓融资渠道，支撑公司战略； 2、参与业务，优化流程，做好服务，保证付款进度，推进发展建设，支撑生产运营，完成360万头育肥场，25.5万头母猪场建设，1-9月实现净利润17.62亿元，预计全年实现利润2124亿元。 二、客户维度 1、编制投资可行性分析报告，支撑战略决策； 2、参与融资项目，讨论法律、税务、财务等事宜，协助完成定增、中票、发债、精准扶贫等项目； 3、精细核算，数据共享，为生产4、部利润中心管理提供基础分析数据； 4、为生产部和销售部业务开展输出决策分析模型。 5、结合发展建设部、采购部分别完成工程管理系统一期项目、电子采购平台上线运行； 三、内部运营 1、系统建设：完善分析比较系统；财务共享中心启动并初步试行。 2、绩效管理：重新梳理绩效方案和激励机制。 3、人才培养：五张报表PPT初稿编制完成；人才培养体系（关键岗位、关键人才、人才规划、培养方案）初步建立，部门人才成长显著。 财务部2017年需改进和提升的工作： 1、利润路径图的完善和应用 站在基业长青路径图上，根据公司业务路径全图，把利润路径图分解到每一个业务板块，细化到业务最小颗粒度，让每个财务人员站在利润路径5、图上，抓住重点工作，帮助业务部门算好账，指导业务，改善管理，推动业务部门利润提升。 2、服务业务，支撑决策 （1）结合信息处、发展建设部、融资部，持续做好五年动态资金预算以及压力测试，推动公司战略稳健实施。 （2）参与融资业务，创新更多融资模式，拓展融资渠道。 （3）推动子公司和各部门利润中心管理，缩小场间差异，实现公司利润最大化。 （4）业务下沉，后台走到前台，前台融入业务，做好服务和支撑，帮助业务部门达成利润目标。 （5） 持续完善五张报表，在业务部门展开培训，提升全员财务能力。 3、建系统 （1） 推动工程管理系统二期上线实施； （2）推动BI（商业智能分析）的实施； （3）财务共享平台6、一期实施。 4、人才培养 （1）完善绩效方案，引导创造外部价值，激活团队，发挥绩效驱动力； （2）成立标准化工作小组，推行标准化管理，以五张报表为先导，动画教学，加速人才成长。 （3）持续完善和执行人才培养体系，培养合格的财务总监50名，满足公司快速扩张的需求。2016年信息中心核心成果： 1、财务维度： 工程管理系统：支撑发展建设，根据公司战略，结合发展建设部业务，完成发展建设部工程管理系统一期建设：进度、质量、供应商、图纸库、预算管理等； 生产管理系统4.0：支撑养猪生产部现有业务，生产管理系统不断完善，完成整个养猪板块从原粮采购、饲料供应、兽医服务、生产管理、生猪销售、成本核算等环节。 7、2、客户维度： 电子采购平台建设 饲料管理系统一期建设 人力资源系统建设 预算二期 智慧xx（移动化） 合同管理系统 兽医服务系统 三中心弱电建设、数据中心、新建厂区网络监控建设 3、内部运营： 团队建设、人才培养 完善绩效方案 4、学习成长： 团队从技术走向业务、管理，聚焦公司战略 大数据、物联网、云计算、软件研发 二、2017年需改进和提升的工作： 1、提升对公司未来发展支撑 融资业务 发展建设：多、快、优 养猪业务：精细化、单猪追踪、智能化猪舍 智能分析：各业务部门充分挖掘业务数据，自助报表分析，支持业务决策 2、业务路径图和利润路径图的完善 3、团队建设，人才培训 站在利润路径图上，完8、善绩效方案 引进优秀人才，重视内部培养，完善现有人才梯队采购部2016年核心成果总结采购成果： 1、节省成本8750万元：其中饲料原料较同期市场价节省成本5184万元，兽药疫苗相同产品较去年同期价格节省成本2566万元，综合物资较去年同期价格节省成本1010万元。 2、采购渠道开拓：进口原粮实现批量采购，打开了国际采购新渠道，完善了物流运输模式。 3、非行情类原料/产品替代较去年同期价格成本控制4246万元。 4、建立“电子采购平台”信息化系统，实现采购前、采购中、采购后全流程管理，提升工作效率，有效把控采购风险。 5、团队建设：组建新区域团队，开拓新市场，支撑了公司快速发展所需原料供应；培养9、原粮采购分析师2名，综合物资采购3名大区负责人、10名区域负责人。 二、提升与改进 1、国际视野、全球战略，构建粮源生态，勾画未来采购格局： 综合成本、利润分析（粮源布局、物流渠道、政策动向、价格趋势、生猪销售模式对比），最佳选址规划 国内外资源最优配置，借助港口码头、铁路设施，完善全球采购、跨区调运系统 2、创新与重组采购模式：深入探索产业链上游合作与定制原料、原料置换与贸易、供应链金融、联合采购、供应商管理库存、标准化配置与授权采购。 3、商情研判达到行业一流水平：充分整合外部资源，完善商情研判数据库，完成商情分析电子平台。 4、基于公司战略和未来业务需求，培养宏观管理人才和大后台专家型人10、才。一、 饲料供应部2016年核心成果： 1、新饲料厂设计大幅提升： 提升了品质：通过生产工艺和电控方法的改进，规避了现有工艺漏洞和人为因素的影响，饲料质量更稳定 降低人工成本（现吨饲料人工成本30元，通过设计改进可以达到5-6元） 2、饲料管理信息化系统一期全部结束； 完善了仓储管理系统、生产加工系统、品质管理系统，支撑公司大发展 3、全年安全生产0事故 4、规范化管理：饲料厂现场管理、仓储管理提升很大 二、提升改进： 1、饲料运输费用高 原因分析： 1) 缺乏主动与发展建设部、生产部沟通，对各区域猪场建设规划不清晰，未做到提前规划，导致饲料厂建设反应迟钝，建设进度慢，未对养猪生产做好支撑；11、 2)思路未打开，未创新饲料生产、供应模式，产生跨区域饲料运输，跨区域吨运输费用（60-120元）。 改进措施： 1)从饲料厂选址开始，每个区域做分析，做出最佳布局； 2)紧密结合发展建设部和生产部，保证建设进度相匹配 3)创新饲料生产模式，采用简易机组生产 2、人才培养慢 区域负责人：目标2人，达成1人石岩（东北）； 厂长：目标4名，达成4名张士奇（正阳）、刘佳（通许）、裴磊（卧龙）、杨建（闻喜） 主管：目标25名，达成13名（徐潇潇、侯向阳、梁小青、梁新青、娄兴振、吕爽、杨成森、冯亚伟、刑晓东、汪恒卓、李灵通、李志斌、李玉斌） 原因分析： 1)人才培养体系不完善 2)培养方法缺乏创新 3)12、对后备人才的成长关注度不够 改进措施： 1)依据公司发展规划，分析人才需求数量，分工到各已经运营的厂，厂长责任制； 2)改变以前重业务方式，强化思考和总结能力的培养； 3)敢于放手，实战训练，在工作中快速学习提升； 4)后备厂长，轮岗学习，保证能够掌握饲料厂全面业务，不偏科； 5) 定出岗位激励机制成长绩效方案，每月定计划，月底考核。销售部2016年核心成果 1、业务成果有很大进步。 （1）新增怀孕母猪产品：销售怀孕母猪20688头，增益利润3109万元；广拓怀孕母猪市场，为未来怀孕母猪的销售做更大的市场储备。 （2）仔猪产品销售体系健全：优价销售仔猪58万头，销往13省，开发了山西新大象、汉13、世伟、河南禾丰、焦作禾丰、荆州六和、临沂六和、四川铁骑力士、陕西铁骑力士、岳阳九鼎、宜昌九鼎、海大等饲料企业，集团客户销量占仔猪总销量的40.9%。 （3）商品猪溢价0.48元kg：商品猪优质屠宰厂阜阳雨润、龙大xx、商丘宝隆、郑州双汇、临沂金锣客户的稳固合作比例达到55%， （4）市场储备广：商品猪市场储备并维护了173家日屠宰1000头以上的屠宰厂，年屠宰能力6800万头，能够支撑公司2017年的商品猪市场渠道；仔猪市场在14省72市进行储备，能够支撑公司2017年数百万头需求，同时对必须转型到“公司+农户”的饲料企业进行重点服务，初探合作模式，为未来公司的战略规划，奠定基础。 2、人才培14、养成果大。 2016年共培养5名主管，2名代理主管，7名组长，33名专员，20名过磅员。 （1）在人才培养过程中，尝试并不断完善了“速成式”人才培养体系，效果初显，可复制、可传承，大大加快了销售部的人才培养步伐。 （2）“实战式”人才培养模式，不仅把销售部整体市场拓展成果向前推进，也加快了新人的成长步伐。 （3）随着公司的发展壮大，复制了销售部的管理体系，2016年销售部实现了从1到12的有效分化，12个子公司销售带头人快速成长，组建团队，有效的支撑了子公司运营，支撑子公司利润最大化。 3、内部运营高效顺畅。 （1）绩效管理体系更简单更直接：从目标制定、措施制定、过程追踪、结果纠偏、适时激励五15、个环节不断完善，让业务开拓顺畅、高效，人才成长更有动力。 （2）组织运营体系更高效：大后台、小前台的协同共进，相互完善。 （3）信息化建设，一如既往的支撑了销售业务的标准化运营，零偏差支撑。 二、销售部需要改进提升的工作： 1、销售战略构建行业生态：站在全球粮食、全球猪肉、全球资本的高度来思考公司的战略布局、市场布局、产品结构、产品质量，对生猪、白条的运输渠道、入市成本精细测算，对行业下游屠宰行业、食品加工行业进行深度分析，支撑公司战略，让公司持续生存、持续发展、持续盈利。 2、周期性盈亏期的把握，提高周期行情研判水平：系统追踪同行发展布局、发展规模、转型模式，预测行业高低谷的时机，支撑公司发16、展节奏、发展规模，决策销售产品结构，与饲料企业的合作方式，让公司在猪周期内平均利润最大。 3、提高商品猪溢价能力：商品猪业务重点提升与下游及下游客户的合作联盟能力，在品质提升、食品安全追溯、终端高端开户开发、食品加工方面做联盟，提升公司商品猪溢价，提高xx猪肉品牌溢价。 4、战略性的布局仔猪市场：服务升级、深度合作，成为战略合作伙伴。借助饲料转型企业（铁骑力士、汉世伟、禾丰、六和等），提高专业育肥户的猪舍水平、环保标准、养殖水平，降本增效，让仔猪的客户能够持续经营，和公司合作共赢。 5、内部人才培养：在目前人才培养基础上，快速复制传承，搭建人才梯队，重点是宏观战略型，业务战略执行等关键人才的培17、养。育种部2016年度核心成果及提升改进 一、 核心成果总结： （一）财务维度 1.保障持续盈利支撑公司发展战略，快速健康扩群 a) 核心群扩繁1万头 b)二元母猪扩繁22万头（按照2016年目标底达成60万基础母猪） c)供种健康公猪3139头（伪狂犬阴性1457头，阳性稳定1682头） 2.溢价提升：商品猪售价高于周边市场0.43元/Kg，预估育种部团队贡献0.17元/Kg 3.成本降低：丹系高产试验完成初产能够达成12.5头健仔数，较现在水平提升2.5头，头均降低成本30元；已经进入应用阶段，2018年见成效。 （二）客户维度：保障养猪生产达成2016年利润目标25亿：提供足量精液，达成18、310万出栏量。 （三）内部运营 1.系统建设： a)育种项目制管理初步显现，产仔数提升项目取得阶段成果，其他项目按计划进行，甘特图推进 b)绩效系统：价值导向，绩效落地方案已经完成2016年11月份启用。 C)人才梯队建设初步形成：助推人才成长，培养出名育种主任：曾星、曾涛；9名育种主管育种师：闫亮、赵瑛、朱思兵、朱红倩、申正、刘俊勇、樊士柯、朱建双、王剑龙， d)大胆启用有理想、格局大、能担当、少计较的新人，快速担当责任，支撑公司快速发展 2.流程制度建设 a)完善育种实验系统流程 b)猪肉品尝流程 c)公猪站细菌评估流程 d)新B超应用流程 3.信息化建设： a)公猪流转信息化、 b)母19、猪供种信息化 c）绩效方案利润分配信息化 d)育种参数115kg校正更新 二、提升改进 （一）产仔数项目 1.丹系猪推广：虽然产仔数提升通径打开， 但是推广缓慢，2017年还需要从各个环节努力。 2.扩繁场推进：太康16场正在进群，预计11月底开始从卧龙六场引种丹系猪。 3.隔离公猪站：马坪隔离站已经在改造，引种丹系公猪，保障产仔数项目推进。 （二）种猪健康生产 1.核心群种猪的健康，还需要与生产、兽医结合好，共同打造区域的种猪健康； 2.丹系公猪扩繁：提前规划隔离场，保证蓝耳、伪狂犬阴性生产，是我们产仔数项目推广的保障； （三）猪舍建设 1.猪舍建设速度跟不上 及改进措施：与发展建设部，生产20、部共同制定扩群计划，充分利用圈舍； （四）人才培养 1.推进育种技术标准化体系建设，多选拔，多培养，多输出，支撑公司快速发展需求。 2.专业培训，师傅传帮带，上岗锻炼，输出人才奖励机制 （五）加工技术科支撑公司战略 1.引进专家团队，高校合作，建立肉质品质监控体系，助推育种 2.加快推进加工科对屠宰、分割、加工工艺探索及成本分析工程处工程造价科2016年核心成果及改进提升 一、核心成果 1、2016年全面推行了预算清单招标，实现了快速招标定价（最快3天内出标底价），确保了2016年516万头规模招标预算100%达成； 2、制定预结算手册并全面推广实施，整理各个模块验收报告标准，更好的把控工程质21、量和数量，规避风险。 二、改进提升 1、提升工作效率： 工作计划性、统筹性，依据公司发展战略，结合项目部、规划设计、招标办梳理全年工作目标，精确到月，时时纠偏，实现整场各板块一天内定合同价； 继续强化工作标准，完善标准化清单； 借助工程管理系统动态把控成本，实现工程完工即结算完成。 2、提升工作质量，零错误： 完善经济指标，实行二级审核、责任连带，重奖重罚； 实行“警告黄牌红牌”，月月评定，和年终考核挂钩； 周周内部分享，进行业务培训，提升团队整体业务技能。 3、提高服务意识： 提供预结算流程操作PPT动画，深入施工现场培训，指导结算资料的整理； 分析影响成本构成因素比例，优化设计方案，减少投22、资成本，实现利润最大化； 大数据分析，支撑投资决策。2016年品控部核心成果： 一、财务维度 1、共品质认证生猪200万头，产品合格率为91.61%，67.73%生猪销往对食品安全要求严格的雨润、龙大xx、金锣、双汇、宝隆规模屠宰场，并帮助下游客户实现了产品的溢价。 2、仔猪品质把控：1-9月份销售仔猪58.2万头，品控团队深入生产，从源头把控仔猪品质，9月份开始仔猪品质逐步获得客户好评。 二、客户维度 1、对生产部、财务仓储科、饲料厂等部门进行食品安全培训121次，检查520次，加大了新投产的子公司前期培训和检查，提升食品安全意识，保障子公司的食品安全。 2、推进白料线运行，规避生猪药物残留23、，推进生猪胴体脓包、抓咬伤项目，联合各子公司兽医、生产部分析评估，减少了因品质问题给客户带来的市场和品牌的损失； 三、内部运营 1、子公司品控体系的复制：各子公司品控体系的复制扎根，各个区域品控团队业务下沉，深入子公司解决生产各个环节的品质问题及风险的把控，完善了风险管控体系。 2、组织运营体系更高效：品控团队加强与各个子公司的融入，以问题为突破点，解决一个问题就制定一个制度；大后台和小前台协同共进，相互支撑。 3、信息化推进：完善了食品追溯体系中产品合格率、检测管理数据、电子处方笺的信息化运用，为食品安全追溯系统各个环节的数据连接奠定基础。 4、人才培养：人才培养梯队的初步建立，培养了2名子24、公司大区主管，培养10名子公司负责人；运用“实战式”人才培养模式，加快新人的成长步伐，部门人才成长显著。 2017年品控部需改进和提升： 站在基业长青路径图上，根据部门业务路径图，对每一个业务板块在利润路径图上进行细化，保证每个子公司每个分场的食品安全， 一、品质提升 1、售出产品合格率100%，各类猪群相关的数据分析需要更加深入精细并定期反馈，制定能够切实指导生产部提升品质的方案； 2、联合采购、饲料供应、生产、兽医部门共同提升生猪品质，协同销售部，开发、培训、引导高端客户，宣传xx生猪价值，最大化实现品质溢价。 二、品控体系建设 1、风险防控体系：针对业务路径图上各环节风险点，系统建立防控25、方案及预警体系，需建立以下数据库（供应商管理评估体系、法律法规数据库，内部案例数据库，外部案例数据库，实验室数据库）；2、全面推行标准化管理，第三方认证体系的落实应用：GAP体系，ISO22000体系，无公害认证体系的认证工作，体系要更加落实到内部管理应用，把标准前置在业务各环节上，切实提升养殖场及饲料厂的管理； 3、信息化体系建设：（1）快速推进食品安全追溯系统的建设、应用、完善；（2）品质智能化确认持续推进，更实用、方便、快捷； 三、人才培养 1、在目前人才培养基础上，快速复制传承，搭建人才梯队，完善部门精英培训体系，重点是战略性、专业性人才培养。2、落实带头人战略：部门重点工作项目制，充26、分发挥小组织带头人作用。 3、绩效管理是驱动力，完善绩效方案，以品质作为独立考核指标之一， 促进人才快速成长。后勤保障部2016年度成果总结及改进提升 一、 成果总结 （一） 保障生产 1、2016年南阳及钟祥地区夏季经历较大降雨，夏季玉米还田受到阻力，8个场沼液储存池已满，几乎达到停产状态，勉强保障生产； 2、全方位开展环保宣传工作，全面打开社会化还田局面，社会化还田比重80%。 （二）人才培养 1、已培养环保技术核心骨干6人； 2、已培养子公司后勤/食品科室负责人16人； （三）社会联盟 想念+xx+农户产业联盟，万亩高品质小麦种植示范基地项目推进，帮助农民增产增收。 二、存在不足 （一）27、管理架构问题 1、后勤部与生产部关系 2、后勤部与环境监控部关系 3、技术与运营关系，架构不清，职责不明，技术与运营脱节，形成都管都不管，造成运营瘫痪 （二）工艺技术问题 1、工艺不成熟，技术支撑不够，运行很困难，心里没数，盲目运营； 2、关键是技术问题，如果技术突破，运营就会变的简单，都有可能会变成后勤经营实体 （三）管理机制问题:管理不到位，激励机制不确定，奖励方法不正确，工作没激情，抓不住工作重点； （四）人才问题 :理论不通，技术不懂，也没有培训运营人员，不能支撑运营和还田标准。 （五）没系统、没标准、不规范，不可复制。 三、改进措施 以利润路径图找重点工作，以工作重点找措施方案，以多28、创造价值定绩效方案。 1、机制设立承包、内部市场化防范环保风险 2、系统建设：机制、人才、工艺技术、标准、监管 3、人才培养：管理人才、专业技术人才 4、团队建设：技术团队、管理团队2016年品控部核心成果： 一、财务维度 1、共品质认证生猪200万头，产品合格率为91.61%，67.73%生猪销往对食品安全要求严格的雨润、龙大xx、金锣、双汇、宝隆规模屠宰场，并帮助下游客户实现了产品的溢价。 2、仔猪品质把控：1-9月份销售仔猪58.2万头，品控团队深入生产，从源头把控仔猪品质，9月份开始仔猪品质逐步获得客户好评。 二、客户维度1、对生产部、财务仓储科、饲料厂等部门进行食品安全培训121次，29、检查520次，加大了新投产的子公司前期培训和检查，提升食品安全意识，保障子公司的食品安全。 2、推进白料线运行，规避生猪药物残留，推进生猪胴体脓包、抓咬伤项目，联合各子公司兽医、生产部分析评估，减少了因品质问题给客户带来的市场和品牌的损失； 三、内部运营 1、子公司品控体系的复制：各子公司品控体系的复制扎根，各个区域品控团队业务下沉，深入子公司解决生产各个环节的品质问题及风险的把控，完善了风险管控体系。 2、组织运营体系更高效：品控团队加强与各个子公司的融入，以问题为突破点，解决一个问题就制定一个制度；大后台和小前台协同共进，相互支撑。 3、信息化推进：完善了食品追溯体系中产品合格率、检测管理30、数据、电子处方笺的信息化运用，为食品安全追溯系统各个环节的数据连接奠定基础。 4、人才培养：人才培养梯队的初步建立，培养了2名子公司大区主管，培养10名子公司负责人；运用“实战式”人才培养模式，加快新人的成长步伐，部门人才成长显著。 2017年品控部需改进和提升： 站在基业长青路径图上，根据部门业务路径图，对每一个业务板块在利润路径图上进行细化，保证每个子公司每个分场的食品安全， 一、品质提升 1、售出产品合格率100%，各类猪群相关的数据分析需要更加深入精细并定期反馈，制定能够切实指导生产部提升品质的方案； 2、联合采购、饲料供应、生产、兽医部门共同提升生猪品质，协同销售部，开发、培训、引导31、高端客户，宣传xx生猪价值，最大化实现品质溢价。 二、品控体系建设 1、风险防控体系：针对业务路径图上各环节风险点，系统建立防控方案及预警体系，需建立以下数据库（供应商管理评估体系、法律法规数据库，内部案例数据库，外部案例数据库，实验室数据库）； 2、全面推行标准化管理，第三方认证体系的落实应用：GAP体系，ISO22000体系，无公害认证体系的认证工作，体系要更加落实到内部管理应用，把标准前置在业务各环节上，切实提升养殖场及饲料厂的管理； 3、信息化体系建设：（1）快速推进食品安全追溯系统的建设、应用、完善；（2）品质智能化确认持续推进，更实用、方便、快捷； 三、人才培养 1、在目前人才培养32、基础上，快速复制传承，搭建人才梯队，完善部门精英培训体系，重点是战略性、专业性人才培养。 2、落实带头人战略：部门重点工作项目制，充分发挥小组织带头人作用。 3、绩效管理是驱动力，完善绩效方案，以品质作为独立考核指标之一， 促进人才快速成长。忻州xx会议记录 时间：2016年10月28日 16点20分 地点：原平项目部 主题：总结2016年各部门工作及2017年规划 主持：李毅 成员：各项目部成员 一、调规确定后立即开展流工作，现有一般农田，全部拿到手。（创造思维）各区域确定4到6个场，先流转，等调规完可以立马建设。但必须能确定调规后是我们的一般农田。结合当地实情，如何缩短开工前的筹备。调规后33、也要保护资源，看守指标，守护资源，一定把信息保密。二、人才资源 团队的建设，人才的培养。结合当地情况，物色人员，最好能通过当地政府人员推荐介绍，即利用老干部推进工作又整合人力资源参与管理，及时报人员需求，扩大xx团队基础。 三、资源考察 建筑、材料公司考察，住建局下属的建筑公司，各县市当地的建筑公司，多考察、多打听、多推荐、多交朋友，最终实现资源的最优配置，实现快速调规，集中建设，集群发展，快速见效。 四、以利润思维为导向，反向倒推鱼骨图，追寻最短利润路径。以利润为导向，下一步缺什么，什么就是重点。鱼骨法则，施工三大件，材料三大件，质量三大件齐头并进。 五、各项目部缕清各项工作 重点培养各地外34、协人员，以发工资、奖金、物品等方式来激励，吸收有社会和政府关系的人员。互利共赢，资源整合。发展自己的关系网。 六、一开始流转，村支书会有利益需求。不回绝、不答应、不承诺，交朋友不要把话说死，调和剂。拿不准及时沟通。 不足：1、工作条理化不清，过多的关注细节，没有在最大利润路径上细化问题，导致9月子公司会议忻州汇报不清楚，存在质疑。2、工作思路依赖老经验，没有与时俱进，忻州项目部成员意见后知后觉，有等靠思想，承担精神过多考虑风险，束手束脚。3、新团队培训较少，工作期间没有及时跟进事宜解答，团队融合较慢，成果较少。4、与大后台交流少，资源整合效率低，年轻人团队容错率低，带来成长效率低。环境监控部235、016年度成果总结及改进提升： 一、成果总结 1.支撑发展 环评: 2016年环评及时保障公司发展建设需求，取得87个场的环评批复，顺利通过106个场的专家评审会。 环保竣工验收 环保验收步入常态化，顺利通过14个场的环保验收，保障了内乡、卧龙、邓州、曹县等区域稳定运营。 2.提升标准、规避风险 建立装猪申请制度、落实环保运营标准制度、确立三同时标准，提升公司的环保运营水平，规避了运营风险。 3.人才培养 培养孙亮华作为技术骨干、成为环保技术中坚力量，培养出乔红、胡利娟、杨凯等业务骨干。 二、提升改进 1.环保三同时 在环保三同时配套上，整体三同时达成率为“0”，其中厌氧工程达成率81%，没有36、系统推动环保工程建设，没有深入建设现场解决问题，导致环保工程配套不完善、运行不畅，致使类似“通许八场停止继续装猪”事件发生，影响生产，影响公司利润目标达成。 改进措施： 环保工程全面设计。要求环保工程设计从猪舍排粪水开始，到中转池、收集池、黑膜沼气池、沼渣干化场、沼气利用设施、沼液储存池、管网及其他附属等设施，包含管道及泵的配置全面设计。 确保环保工程全部招标。明确各项设施、设备及其相互连接的建设主体责任人。 严格落实三同时制度。重点督查环保设施设备质量及其配套，确保环保工程与主体工程同时投入使用。 明确环保工程建设流程及标准。通过ppt动画的方式培训施工管理过程，导入绩效管理，推动环保工程建37、设。 2.运营服务 环保运营技术支撑不到位，导致唐河事件的发生，严重影响公司利润目标达成。原因有以下几个： 对厌氧设施的运行管理不到位，导致运营瘫痪； 没有深入场内运营，对现场不了解，理论与实际脱节； 运营标准不清晰，操作标准不健全，管理机制缺失。 改进措施： 明确各项设施的运行操作标准，制定考核机制，培训落实； 组建以孙亮华为责任人的运营技术团队，深入现场培训，培养一线管理人才，成立“环保运营带班长班”； 建立环保问题快速反馈平台，及时解决运营现场问题； 推进环保信息化建设，实时掌控运营现场情况。政务部2016年核心成果： 1. 推动拉姆查兰、IBM项目落地实施，推进公司各部门人才规划建设及38、落地。 2.建立子公司成立论证流程及制度，督促子公司重点场区建设进度，支撑子公司快速发展建设。 3.完善和反馈育种、发展建设等部门绩效方案；完成了基本法第二版；初步形成了公司制度体系和案例体系。 4.梳理了公司人才梯队，开展了第二期员工持股计划。 二、政务部需要提升： 1.做所有工作，以问题为突破口，聚焦重点工作，做深做透，做问题的终结者。即使一个点，也要做到极致，形成总结，可推广可复制，更好支撑公司的发展。 2.快速扩充团队，快速提升能力，所有人员必须深入前线解决问题。在现场建立标准和制度。到前线去培训方法理论、流程、标准、制度、案例、模版、工具等，提升子公司领头人能力，支撑子公司快速建设快39、速发展。 3.与法务、审计、人资、财务等职能部门融合，组建职能大后台，整合更多资源，更好服务于各子公司、各业务部门。 4.全力推进标准化建设，在推进标准化的过程中，有计划、分步骤、强力推进，促进公司持续盈利、基业长青。生产部2016年度成果总结及改进提升成果成果展示 （一）保障生产：及时转运收集猪粪，保障了养猪生产的顺畅运行。 （二）创造利润：生产、销售肥料9000吨（其中有机肥5037吨，蛋白肥料2795吨， 工业油1169吨），销售收入1802万，支出340万，利润1462万。 （三）人才培养：协助秦经理，培养出别运基、苏雷、岳瑞飞、王隆、张玉川、李金伟、马金亮、樊信磊等优秀主管8名。其中40、别运基任山西区有机肥无害化主管，王隆任钟祥有机肥主管，苏雷任陕西区有机肥无害化主管，张玉川任无害化办公室主管，李金伟代理有机肥生产主管，马金亮任有机肥办公室主管，岳瑞飞担任有机肥技术专员，樊信磊任奈曼区无害化主管。 二、改进提升 （一）人才培养：人才需求仍不能满足公司快速发展的要求。对此：严格落实部门人才规划方案，招聘与推荐相结合，吸纳优秀人才。 选拔人才比培育人才更重要。严格公司选人标准，把优秀人才招进来、留下来、快速培养、快速成长。 完善培训体系。理论与实践相结合，在学中干，在干中学，给平台，快成长。 人员梯队培养。第一梯队带第二梯队，第一梯队让位于第二梯队，让他们在岗位上快速成长，历练。41、 （二）支撑发展：外区域有机肥建设配套慢。作为环保三同时的必要条件，在前期的发展中，厂内猪粪处理没有很好的衔接，出现了猪粪发酵不及时，甚至出现生粪低价销售等简单粗放的运行现象。改进:厂内简单发酵处理实现就地发酵，就地加工 有机肥加工提升差异化，开发功能性专用肥配方肥 销售渠道网络化，信息化饲料供应部2016年度核心成果及提升改进 一、成果总结 （一）财务维度：头均饲料成本738元头 关键举措1.开发原料：大麦、临储玉米充分使用降低成本1790万元 关键举措2.准确、及时指导采购决策 关键举措3.不同区域不同配方 关键举措4.育肥饲喂执行实现信息化监控，饲喂不规范现象得到有效管控 （二）客户维度42、 1.饲料品质明显提升 关键举措1.优化霉菌毒素监控方案，全年霉菌毒素控制稳定 关键举措2.建立饲料厂现场检查体系，饲料厂现场管理显著提升 2.饲料厂工艺设计改进创新：预混剂工艺、保育工艺（二次制粒）、热粉料工艺 （三）内部运营 1.人才培养：人才成长速度有提升，研发关键技术带头人2名，繁殖配方师1名，区域营养师4名，养猪生产输送2名管理干部，饲料厂输送3名优秀人员；初步建立了内部技术培训体系、新进人员培训体系。 2.信息化：育肥饲喂执行监控信息化、配方信息化。 3. 流程、制度：建立研发项目管理体系，项目立项严格筛选，减少无效研发。 二、提升改进： （一）现场饲喂管理 1.育肥猪日采食量控制43、 （1）建立育肥猪日龄-采食量标准曲线，日采量实行信息化监控 （2）借助设备（料管安装流量计或料罐安装秤）控制日采食量 2.育肥后期最适采食量摸索：借助FANS或奥斯本设备探索育肥后期最佳料比 3.妊娠母猪饲喂管理：冬季单元温度管理，膘情管理，怀孕后期饲喂量控制 （二）供料方式优化 1.饲料形态：怀孕、泌乳母猪粉料使用论证 2.结合养殖场布局，优化饲料供应成本 （三）饲料品质持续提升 1. 饲料加工资质合法合规，饲料质量零风险 2.成品料氨基酸含量稳定（偏差2%以内） （1）70赖氨酸颗粒粒度改进 （2）研发确定混合均匀度，对猪群的生产性能的影响 3.检测指标完善：实现重点原料关键指标的全面监44、控 4.提升检测效率：推进近红外使用 （四）人才培养 1. 岗位锻炼，在实干中总结、成长 2.制定岗位成长的绩效激励，每月进行考核追踪 3.系统培训体系，考试、考核 4.工作流程标准动画2016年法务部核心成果： 一、支撑未来发展建设 1.法律政策研究：（1）从土地性质、土地成本（租金、税、费）、土地使用审批手续等方面分析土地（牧草地、未利用地、国有农用地）使用价值，提供可行性解决方案；（2）营改增应对方案；（3）耕地占用税问题应对。 2.土地流转和工程建设：支撑各区域快流转、快建设。 3.法律培训：开展了耕地占用税、设施农用地、媒体管理专项培训。 二、支撑当下生产运营 1.法律事务处理：依法45、妥当、及时、最低成本处理法律事务，所有的交通事故损失控制在诉讼费范围内，工亡事故纠纷保险可理赔。 2.媒体关系和突发事件：及时化解矛盾，避免冲突造成重大影响。 三、系统建设 1.电子采购平台中合同模板和审批板块上线实现系统出合同，减少审批程序，提高效率。 2.资质证照管理系统上线实现统一管理、全面监控。 不足： 1.对发展建设业务支撑深度和广度不够，没有下沉到业务、下沉到一线； 2.系统建设：工程管理系统、原粮管理系统未如期上线； 3.制度建设：对政务部制度制定支撑不够； 4.社会责任：参与少； 5.人才培养：人才梯队建设跟不上公司快速发展和业务扩大的需求。 改进措施： 1.下沉业务，落实分46、区域管理，实现“大后台小前台”管理； 2.法务业务知识体系梳理及内部培训落地，并在业务中快速提升，快速培养综合型人才； 3.业务专题法律培训常态化； 4.与政务部、审计部紧密结合，发现问题解决问题制定制度，快速建立制度体系； 5.全面参与、支撑社会责任； 6.不断完善利润路径图到最小颗粒度，设定绩效，指导工作。生产部2016年核心成果总结： 一、财务维度 1、2016年1-9月，出栏206万头，盈利17.6亿元，头均盈利854元，单位成本11.49元，单位成本同比降低2.06元。 2、产能扩增：2016年9月基础母猪数34万头，母猪头数同比增长16.8万头。新投产21个子公司，64个养殖场。 47、二、生产技术成果 1、大生产部联合攻关制定伪狂犬净化方案，多个场次实现阴性生产。 2、生产业绩全面提升：全程成活率91.6%，同比增长4%；育肥料比2.94，同比降低0.13；PSY23.25头，同比增长0.6头。110kg上市日龄191天，同比缩短12.8天。 3、批次生产配套技术研发：已全公司推广深部输精、悬挂式输精，分娩率提高2%，产仔数提升0.4，输精效率提高了5倍。优化母猪场作业流程，5000头母猪场员工人数由55人缩减到30人，减员45%； 三、内部运营 1、人才培养：2016年1-9月培养总监22人，场长77人，段长180人。生产管理技术专家97人。 2、标准化管理：养猪大典优化48、固定24项技术标准，动画5项，视频3项。制定了教材、教练、教场、课时费的人才培养机制。 3、去官留职专做事：领导干部深入生产，生产线、子公司之间相互检查，相互学习，取长补短，缩小了场间差异。 生产部2017年需要改进和提升的工作： 一、利润路径图的应用及绩效管理机制创新： 1、用利润路径图指导养猪生产部工作，以目标为导向，明确工作重点，责任分工到人，整合一切资源，达成成果。 2、绩效机制创新：利润思维、利润考核，打造内部企业家。 二、技术研发 1、优秀种猪应用：与育种部结合，推进优秀公猪精液应用及优秀母猪健康扩群。 2、新毒株PRRS的后备驯化及保育育肥群的防控方案。 3、伪狂犬育肥群转阳的防49、控方案。 4、育肥猪呼吸道疾病的综合防控方案。 三、人才培养 1、教材编写：完善补充成功及失败案例教材。 2、教练选拔和培养、考核。 3、以绩效管理为驱动，整合国际专家团队，培养人才发展建设部2016年度核心成果及需改进提升工作： 一、 核心成果 1.发展建设： 规划布局：中原区域新规划土地48万亩，规划规模8600万头；东北区域新规划土地60万亩。 工程建设：完成360万育肥、25.5万头母猪的工程建设，其中64个场已投产。 土地流转：流转土地4.6万亩，规划760万头育肥，45万头母猪。 2016年新成立21个子公司，其中10个子公司已投产。 2、系统建设 建设提速：通过“正阳速度”，提出50、了“123”项目模式，突破了观念，建立了“2个月投产，5个月完工”的工作标准，使工程建设速度得到了大幅提升。 工程系统：完成了工程管理系统一期进度、质量、供应商版块的上线运行，为2017年大规模建设做了初步支撑； 激励机制： 建立了对于重点工程的奖励制度，累计奖励施工方500万元，奖励内部人员150万，较好完成了突击工程建设； 建立了严格的质量处罚制度，对不合格工程重罚，2016年因质量问题处罚内部人员19万元，处罚施工方181万元。 3、人才培养 随着公司业务快速扩展，清晰梳理了人才发展规划，大胆启用年轻干部，大家勇于挑战，奋力拼搏，成长迅速，涌现出了一大批人才： 省级负责人5名 子公司负责51、人19名 大后台核心主管8名 二、需要提升改进 1、投资规划以利润为导向，要算账，算清账： 第一笔账：规划布局。应以利润为导向，围绕粮食、市场、土地资源等资源要素，建立区域投资要素分析表，布局最优资源，确保利润最大化； 第二笔账：区域投资可行性分析。项目启动前，深入细致考察、核算粮食、销售、土地等每一个单项成本，确保投资效益最大化。 第三笔账：做好单个场区最优建设计划，使建设与生产做好配套。 2、饲料厂建设 要站在利润路径图上思考当下工作： 解放思想，每个区域做分析，紧密结合项目部、饲料供应部，做出最佳布局； 加快规划-设计-建设整体进度，最大程度匹配养猪需求； 3、人才培养 2017年，面对52、大发展，要快速培养人才，从以下方面着手： 做好人才规划，做好招聘工作，聘用优秀人才； 定好激励机制；先有超级目标，后有快速成长； 大胆启启用年轻人：先有岗位历练，后有快速成长； 推进各版块业务标准化建设：先有标准化建设，才有快速成长； 培训+考核：组织更多有针对性的培训，并考试考核，才有快速成长； 4质量管理 面对6倍于今年的工程量，需要在质量管理方面创新工作机制，推进工程质量体系标准化建设工作，保证工程质量百分百合格。融资部2016年核心成果： 1、业务层面： （1）支撑公司战略目标达成（发展建设）： 解放思想，打破固有思维，梳理了十三五资金规划和融资路径全图，找到实现路径，找准突破点； 开53、拓新型融资渠道：中票注册14亿，首期发行10亿；可交换债发行21.5亿；精准扶贫5.205亿已经到账，内乡信用社3亿扶贫资金10月底到账；名股实债7.5亿已审批；超短融40亿已经上报协会； 2016年共支付工程款25.48亿元，支持发展建设部新建成360.56万头规模育肥舍、25.54万头规模母猪舍。 （2）保障生产运营（采购、生产）： 提供31.27亿资金支持； 开拓新的合作银行12家：工行银行、建设银行、邮储银行、东亚银行、渤海银行、恒丰银行、浙商银行、荆门交行、荆门中行、郑州银行、包商银行、远东租赁。 （3）优化融资结构：股权债权融资搭配，逐步提高长期资金所占比重，减少短期还款压力，有利54、于跨越猪周期，应对行业周期风险。 （4）与财务部、发展建设部、采购部结合，初步梳理出资金压力测试模型，搭建动态资金管理系统。 2、内部运营： （1）人才培养：培养主管2名，业务骨干4名。 （2）融资系统初步搭建：梳理融资工具PPT，将每个融资工具的流程制作成动画；梳理融资路径全图、利润路径图，工作方向更加清晰。 二、2017年需改进工作： 1、解放思想，提升格局，站在基业长青路径图、利润路径图上开展工作； 2、对融资路径全图上的融资工具进行评估，制定详细的操作方案，梳理出流程、关键节点、各环节标准，快速落实各种融资工具，在操作中不断完善； 3、优化绩效方案，使之更加合理。按照基础工资+业务绩效55、+奖金，根据每个人的负责、参与的项目分配，考核项目团队对项目方案的设计及工作中的工作质量、对关键节点的把控，让每个人明确自己的所干所得，激发大家的工作积极性。 4、完善人才培养体系，让各个项目团队作为主要实施人，又作为项目培训讲师，在推进业务的同时，总结经验，完善融资工具系统，快速提升部门人员的业务能力，大胆启用新人员，人人都有机会作为项目负责人。 5、构建完善的融资系统：列明每项融资工具的流程、关键点、执行标准、进度甘特图，主要达成措施、存在障碍、风险点及防范措施。 6、做好资源整合，与上海圳鼎团队深入开展合作，联合办公。借助圳鼎团队的知识和人脉等资源，快速对市场的情况和政策导向变化做出应对56、，搭建更多维度的融资平台。xx科技2016年工作总结 1，大棚生产模式继续优化，在当地农户承包分红机制的基础上，引入了外部专业的种植人员，创下了单个大棚销售的新纪录，45.6万元，平均每亩15万，成功入选第一届内乡十宝。 2，大棚经营模式转型探索，从以往种植黄瓜、苦瓜等常规品种，以批发为主，到种植粉贝贝，五彩甜椒，甜瓜等稀有品种，以采摘销售为主，给顾客直接接触。带来了新的体验。扩大了xx完善产业链的影响。 3，团队骨干力量的成长，通过现场管理和实践，培养出吕国兴，彭海燕，贾娟娟，李继4名主管，且能独挡一面。 4，园区有了新的根据地，合作伙伴国际范，468亩地的中以高效农业园区准备开工建设。 需57、要提升的工作有， 1，以市场为导向，在外界消费习惯发生变化之时，一定要紧跟趋势，不能墨守陈规，一成不变。紧跟形势，趁势而为，一定要在内功练好的基础上，厚积薄发，否则不长久。 2，新园区建设高起点，高规划，争取形成新的利润增长点，并且可以长期带来稳定的现金流。 3，内部项目市场化，一个项目一个负责人，与利润紧密结合，与工资挂钩，多创造，多收益。 4，紧跟公司需求，服务好大局，因为科技有先天优势，可以实验出各种作物对沼液的需求，以及新品种的推广实验，可以在公司广大地区推广种植，做好经济的社会联盟，服务好养猪生产大局人力资源2016年度核心成果总结及需要改进提升的工作： 一、年度核心成果总结： （一58、）财务-业务维度： 1、招聘： 1）校园招聘目标500人，实际报道668名人，最终共评定出143名A级人才。 2）社会招聘：1785人，基本满足需求。 3）基层招聘：8849人，基本满足需求。 （二）客户维度 1、各部门服务： 1）开展了发展建设部、信息处、法务部等6个部门的绩效方案、薪酬设计，500名管理者薪酬管理培训，及2016年终各部门绩效辅导，导向成果、激励人才、培养干部。 2）开始设立专业班训练营，并实施生产部、财务部、饲料厂、人力资源干部训练5期360人；2016届校招生培训推动各部门实施全面系统的培训，人才成长速度快，融入公司及业务快。 2、子公司服务： 1）建立起子公司人事培训59、体系，开展人事保险信息化培训、五险一金培训、安全生产培训； 2）子公司文化活动全面普及400余场，社招大学生文化、思维训练等培训816人次，基层员工文化培训3882人次； 3）引进外部管理干部培训8期1054人，提升干部胜任力。 （三）内部运营 1、系统建设： 1）梳理制定5年人才需求规划，按年度到部门到岗位，为人力资源及管理工作提供决策数据； 2）梳理商学院人才培养落地方案、各级人才培养规划等，沉淀实操系统，储备讲师及精品课程； 3）招聘管理、HR信息系统、薪酬管理系统上线； 2、人才培养： 1）培养16名优秀带头人 2）培养12名优秀子公司负责人 3）培养7名子公司文化建设、培训专员 4）60、培养22名招聘宣讲人，50名招聘项目负责人 5）培养4名绩效管理成员 （四）学习成长 1）战略制定能力有提升 2）人才培养能力，培养讲师能力提升比较大 二、需要改进提升的工作： 1、结合公司战略，围绕持续盈利，设计更具有激励性的激励机制，激活内外部；11月份各部门绩效方案和薪酬激励机制设计完毕，持续做好中间过程的绩效辅导；驱动超级目标的达成。 2、做好精英人才的薪酬激励方案，拓宽招聘渠道，创新招聘模式，加大对精英人才的引进和招聘数量，支撑公司更好发展。 3、制定人才培养激励机制，快速推进发展建设后台与前台、环保、生产管理、兽医等专业训练班，充分发挥网络学习平台价值，快速传承知识，缩短人才成长周61、期，更好支撑公司快速发展。 4、加强子公司文化建设，工作人员下沉、驻扎到子公司，从多维度丰富的建设文化，发展到哪些就把文化扎根到哪里，推进社会进步。 5、搭建共享中心，加强大后台建设，支撑各公司前台打仗。 6、做好人力资源部绩效方案和薪酬激励方案，放手让人才独立工作，挖掘潜能快速成长，同时做好业务技能培训支撑有机肥无害化2016年核心成果及改进提升 一、成果总结 1.工作聚焦：制定标准、完善流程、聚焦安全、全年零事故。 2.投产项目：已经建成投产的南阳、内乡、邓州、唐河、钟祥、曹县、杞县、扶沟8个无害化厂，严格按照“四个零”标准，生产正常、销售正常、货款回收正常，一切进入正常状态。保障了养猪顺62、畅、生物安全、媒体安全等一切安全措施。 3.在建项目：正在建设的正阳、通许、太康、商水、龙江、敖汉、翁牛特、奈曼、蒙城、内乡10个无害化项目，施工现场如火如荼，个个你追我赶，项项不甘落后，抓质量控成本，高速加速再提速，不违章不跑偏。 4.医废收集：针头、针管、输管、药瓶、纸箱等医疗废弃物，当天收集，集中处理。从各场收集到分类处理，都严格按照生物安全进行操作，高效快捷、安全第一，多次得到品控部门的好评和肯定。 5.参观接待：全年正规接待296次，均按照“正装接待常规化、接待人员团队化、讲解语言流程化、总结效果一贯化”的四化标准进行接待。各地领导反响强烈高度认可，对外发展影响极大，特别是新推出的灯63、光展板，更是赞美声不断，体现了公司的文化与实力，效果良好。 6.人才培养：严格按照人才培育规划，制定人才培训方案。对急需的关键岗位、关键人才，着重培训效果，确保培训质量，选人用人。目前，所有成立子公司的外省区域，所需人才全部到岗，无一空缺。 二、改进提升 1.个别老厂生产工艺需要优化改进，如预碎、除臭、生活废水处理等正在紧急施工，快速完善之中，年底前可全部完工投入使用，确保安全，不扰民，无投诉。 2.全力服务协助消毒站、实验室、研发中心的设计指导与项目建设。 三、有机肥建设 1、坚决打造xx有机肥产业链不动摇； 2、强力推进肥厂建设，培育自己的经营团队，已是今后工作的重中之重； 3、重视研发、64、推出新品，高速推进，高效产出，已是今年新大学生团队的刚性目标； 4、xx环保的整体优化，已成为公司高管们的最大期待，新技术、新产品、新业态、新的商业模式，由我们来创造来完成，让公司放心。兽医部2016年核心成果总结 一、财务维度 为生产提供健康方案支撑，维护生产稳定，2016年1-9月份出栏206万头，盈利17.6亿。 二、客户维度 1、 全程成果率提升 1】借助专家资源，兽医研发取得突破，PED病毒分离成功，PED灭活苗研发在母猪群推广使用，保障了2016年PED稳定，产房断奶转栏率达到97.17%（较2015年提升0.74%）。 2】引起伪狂犬新毒株疫苗并优化免疫程序，保证了母猪群不散毒，65、保育猪神经症状大幅度降低，保育成活率提升至96.68%（较2015年95.7%提升1.28%） 3】蓝耳变异毒株的及时预警监控，实时调整母猪群的蓝耳免疫策略，维持邓州、钟祥区域母猪群的暂时稳定，为保证保育群的成活率提供支撑。 4】在PED、PRV、PRRSV相对稳定的基础上，结合生产的批次清群，育肥成活率达到97.23%（较2015年提高1.53%） 2、育肥30-110kg校正料比 1】优化伪狂犬的免疫程序，育肥伪狂犬转阳日龄推迟，减少育肥阶段的伪狂犬发病。 2】优化圆环不同厂家组合免疫方案，育肥上市前病原检率几乎为零。 3】通过优化回肠炎用药方案，育肥群病原检出率为零，提高了育肥猪的生长速66、度。 3、头均健康成本 1】在保证生产稳定的前提下，引入其他厂家圆环疫苗优化免疫程序，2016年头均圆环疫苗防控成本降低3.1元（有2015年的16.04降低至12.96）。 2】通过对病原变异的监控，优化口蹄疫免疫程序，尝试推进普通苗使用，2016年头均口蹄疫苗 防控成本有2014年的20.43元降低至11.94元。 3】为了降低伪狂犬对育肥群的影响，优化了伪狂犬的免疫程序，是的头均疫苗费用有2015年的8.51上升至10.25元，保障了育肥群伪狂犬的稳定。 4、风险把控 1】加强疫情监控和风险预警，2016年未发生重大动物疫情。 2】无人畜共患病的发生。 三、内部运营 1、服务运营：分公司67、身段实验室投入运营，提高了诊断服务效率、成立大区兽医服务部位生产提供更好服务。 2、系统建设：优化兽医服务系统、标准化操作系统、健康成本分析系统，提高了服务效率。扩大专家团队交流，提升了团队的专业技能。 3、人才培养：大区兽医服务派驻7人（李宁、谢妙妙、田东升、刘俊波、张娇蕊、王莉、李淼）。为分区实验室培养诊断主管4人（李静、李金玉、杨彦昌、胡猛），检测操作员8人。接收2016年新大学生31人，成立导师团，全程生产实习辅导，快速让大家接收了企业文化、利润路径图、基业长青路径图、兽医基础技能和单项疾病防控路径图。 四、 学习成长 1、财务能力：用基业长青路径图和利润路径图梳理工作重点，提升了利润68、思维，提高了财务能力。 2、学习成长：紧紧围绕生产问题，成立夜校班，持续推进翻译社学习，提升了大家的转恶业技能。研发板块坚持“一超二改三研发”思路，在朱汉守老师的指导下获得PED研发突破，同时翟阿官、乔小改等研发专员。 兽医部2017年需要改进和提升的工作 一、优化绩效管理 借助基业长青路径图和利润路径图，锁定工作重点，提升团队的服务能力。 二、生产支撑 1、持续推进公猪站和核心群以及新投产区域的伪狂犬阴性生产方案，打造高健康种猪。 2、新流行蓝耳毒株的分离驯化、毒株选择，尝试在生长群和后备驯化尝试，为蓝耳病防控提供技术支撑。 3、育肥猪咳嗽：支原体敏感发病阶段药物防控，推进后备驯化方案。借助69、专家团队推进APP的分离和血清型鉴定，开发APP疫苗，尝试核心群APP的净化；秋季流感主动疫苗干预降低流感的发病率。 4、完善抗生素标准使用流程，完善抗生素监管制度，推进饮水加药项目。 5、加强重大动物疫情监控，确保2017年零发生。 6、加强新区域健康监控，确保新区域产能充分释放。 三、人才培养 1、借助国内外专家团队，推进工作进展。 2、部门动画课程的制作，重大失败案例整理培训，杜绝再次发生。 3、完善人才培养系统，目标为新区域培养12名大区兽医。 五、 工作失误：由于抗生素使用监管不力，邓州区域保育发生喹乙醇中毒事件，目前事情还未完全平息，给公司带来了重大利润损失和风险。兽医部对抗生素的使用做了更严格的监管制度，杜绝此类事情的再次发生。