1、 长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月第二版 长隆长隆集团集团 工程招投标管理制度工程招投标管理制度 （试行试行）二 0 一一年六月一日 长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 1 页 长隆集团工程招投标管理制度（试行）目录 01 总则总则 2 02 招标管理组织机构及分工招标管理组织机构及分工 4 03 招招标标计划、立项与计划、立项与招标技术要求招标技术要求 7 04 招标与截标招标与截标 9 05 评标与定标评标与定标建议建议 14 06 合同合同交底与交底与签署签署及资及资料归档料归档 17 07 奖惩规定奖惩规定 19 08 附则附则 2、21 长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 2 页 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 编制编制目的目的 为规范长隆集团有限公司工程招投标管理工作,进一步加强招投标管理,更好地利用公司资源和维护公司权益,以合理低价选择合适的承包商和性价比高的材料/设备供货商，达到控制工程造价成本，确保项目建设工期、工程质量和提高投资效益之目的,特制定长隆集团工程招投标管理制度（试行）（以下简称“本制度”）。第二条第二条 适用范围适用范围 本制度适用于长隆集团所有工程建设项目、工程监理项目、设计咨询服务项目、材料/设备采购项目等对外公开进行的邀请招标业务，特殊项目（如工程3、量较小、潜在投标单位较少）经招标评审小组同意独家议标的除外。涉外招标按集团有关规定执行，不适用本制度。第三条第三条 招标工作的招标工作的原则原则 (一一)透明公正原则：透明公正原则：招标过程在集团内部必须充分透明，有关部门应积极配合招标工作，所有招标项目应在招评标专题会议上由招标评审小组集体公开决策，规范发标、回标、开标、评标、议标、定标等招标环节并加强相互监督，杜绝暗箱操作。(二二)充分竞争、择充分竞争、择优中标原则：优中标原则：每项招标都应有适量的合格投标单位参与投标，鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，选择具有充分竞争优势的单位中标。(三三)廉洁奉公原则：廉洁奉公原则4、：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标评审小组或成本管理委员会进行客观公正的评价。(四四)诚实信用、诚实信用、维护信誉原则：维护信誉原则：选择投标单位、评标、商务谈判、定标等过程应客观公正，树立并维护本集团公司在社会上良好的招标信誉和形象。(五五)保密原则：保密原则：投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的招投标过程文件均为公司的重要机密，参与人员不得透露有关招投标的任何信息或作不当承诺，并要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不沟通。(六六)可追溯原则：可追溯原则：招标过程资料，包括：承包商/供货商投标资格审查资料、招标文件、招标图纸、招5、标样板及中标样板、投标文件、答疑文件、开标记录和商务谈判文件、评长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 3 页 标文件、合同文件等须及时收集、整理、归档、妥善保管。招标过程中以上资料如有遗失按公司相关制度处理。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 4 页 第二章第二章 招标管理组织机构及分工招标管理组织机构及分工 第四条第四条 集团公司设立成本管理委员会，负责领导招标系统工作，审批本集团的招标结果，裁定招标过程中出现的重大争议。成本管理委员会由集团总裁任主任，成员为：集团助理总裁兼珠海区副总经理、集团工程总经理、审计部及6、财务部的负责人。（组长及成员的调整及变更须由集团确定）第五条第五条 为加强成本管理并提高工作效率、配合成本管理委员会相关工作开展，成立招标评审小组，珠海项目由集团助理总裁兼珠海区副总经理任组长，广州项目由集团工程总经理任组长，小组成员为：成本中心、设计中心、工程管理部门、集团审计部及成本中心招标组负责人。成本中心作为招标评审小组日常工作机构（招标类），负责工程类招投标具体实施工作。招标评审小组在本制度内主要职责如下：（一）负责工程、供货及设计招标项目的评审工作，单项招标总金额在 100 万元以上的招投标项目提出评审意见后报集团总裁审批。（二）审核招标管理相关制度报集团总裁审批；审核招标项目的各7、类合同标准版本会集团办公室法务部后报集团总裁审批。（三）评审成本中心提交的招标采购三大关键节点（确定投标单位、议标单位、推荐中标人）。（四）审批承包商、供货商及服务类供应商分级管理名册，评审长期战略合作（工程及材料设备）承包商，审核战略合作协议报成本管理委员会审批。第六条第六条 成本中心成本中心主要职责主要职责 （一）负责健全及运行招投标管理体系，完善相关流程与制度。（二）负责编制项目的招投标策划书(含计价模式、标段划分等)，报上级审批。（三）负责合格供应商资料库管理，包括组织考察工作。（四）负责招标项目的组织，包括编制招标文件、清单、计算工程量、招标控制价、发标、分析经济标文件、议标谈判、拟8、定评标报告/中标通知书、合同。（五）负责合同交底工作。（六）负责集团其他分公司委托的工程招标工作。（七）负责组织对集团过往曾合作的各类供应商，包括施工单位/供货单位等进行考核，并进行分级管理。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 5 页 （八）组织分析投标单位报价文件、主持议标谈判。第七条第七条 工程管理部门工程管理部门（含（含地产部、广州工程部及珠海工程部地产部、广州工程部及珠海工程部及分公司的工程管理部门及分公司的工程管理部门等等）职责职责 （一）负责项目前期的各项招标有关准备工作，上报立项审批。（二）负责根据项目发展计划及工程实施计划（含分期项目）向9、成本中心提供年度/季度/月度招标工作计划，参与成本中心招标策划讨论工作。（三）负责向成本中心提供与招标相关的工程施工技术要求，包括总工期（含节点工期）、质量标准、标段划分、临水临电、施工单位资质、管理人员、施工现场条件等要求。（四）没有列入招标计划的项目，根据该项目的发展而需要成本中心招标的，必须进行招标立项，按规定填写工程招标申请表，招标申请中须明确提供相关图纸、技术要求、总工期、节点工期、施工条件等，并提出合理的招标时间，珠海项目报请集团助理总裁兼珠海区副总经理审批，广州项目报请集团工程总经理审批。（五）负责对投标单位涉及施工组织设计、现场施工方案类技术标进行评审，并向成本中心提供书面专业10、意见，书面意见须对各投标单位的施工方案作出定性分析（合格或不合格）并排序。（六）对中标人履行合同的过程进行监督和管理，并将有关情况反馈给成本中心。（七）参与对过往曾合作单位的考核，并配合成本中心对过往曾合作单位进行初步分级管理。（八）根据需要参与对承包商、供货商及服务类供应商的考察工作。（九）参与项目产品定位及配置标准。第八条第八条 设计中心主要职责设计中心主要职责 （一）负责编制设计任务书和推荐设计单位供成本中心组织设计招标。（二）根据各工程管理部门提供的年度/季度/月度招标工作计划时间要求，负责向成本中心提供经会审报批、符合招标条件的完整招标设计文件（含招标图纸、材料实物样板、技术参数等招11、标必需的资料），特殊情况除外。（三）根据工程管理部门的年度重大节点控制性计划并结合各项目发展计划及设计出图计划，向成本中心提供年度/季度/月度项目（含分期项目）设计招标工作计划。（四）负责对投标单位涉及深化图纸、材料样板、材质要求、技术要求、外观效果、长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 6 页 结构安全类等技术标进行评审；并向成本中心提出书面的专业评审意见，书面意见须对各投标单位的技术标书作出定性分析（合格或不合格）并排序。（五）根据成本中心招标需要，审核、确认带方案招标项目的有关技术设计文件并向成本中心提供专业评审意见。（六）负责项目产品定位及配置标准12、。（七）负责议标类的特殊设计合同的合同起草及合同谈判工作，成本中心仅负责组织合同会签等配合工作。第九条第九条 集团审计部主要职责集团审计部主要职责 （一）审核招标文件。（二）参与招标评审小组招标会议、参与开标工作。（三）参与招标评审小组的评标、议标相关会议。（四）参与成本中心组织的重大项目的招标考察活动。第十条第十条 工程建设使用单位工程建设使用单位职责职责 （一）向成本中心提交招标申请表。（二）负责提交招标技术要求。（三）参加评标会议提出评标意见。（四）负责会签招标成果。第十一条第十一条 集团采购集团采购部部职责职责 按集团有关规定执行。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二13、版 共 32 页 第 7 页 第三章第三章 招标计划招标计划、立项立项与与招标技术要求招标技术要求 第十二条第十二条 招标招标形式形式 招标形式包括公开招标、邀请招标两种。(一)合同估算价在10万元人民币以上的必须进行招标，可采用公开招标或邀请招标的方式。(二)以下工程项目可以通过议标或直接审价的方式：1.合同估算价在10万元以内的工程项目；2.建设项目的勘察、设计，采用特定专利或者专有技术的，或者其建立艺术造型有特殊要求的；3.在建工程追加的附属小工程或者主体加层工程，且承包人未发生变更的；4.应急抢修、抢险救灾类不适宜招标的工程；5.行业垄断工程;6.施工主要技术采用特定的专利或者专有技术14、的；7.工期紧迫无法安排招标工作的工程；8.政府有关部门有规定或要求的工程；9.上述除 1.外，其它可不进行招标的情况须报集团总裁批准。第十三条第十三条 招标计划招标计划 (一)各工程管理部门（包括地产部、广州工程部及珠海工程部及分公司的工程管理部门等）计划 1.年度招标计划 工程管理部门结合各项目发展计划及工程实施计划，于每年年底11月30前向成本中心提供制订下年度项目（含分期项目）招标工作计划，并填写*年*工程管理部门*项目招标计划表（格式详见附件2）。2.月度招标计划 各工程管理部门根据年度招标计划及施工进度调整月度招标计划（是否调整月招标计划由各工程管理部门根据工作需要确定），于每月末15、向成本中心提供下月度招标计划，发至相关部门(包括成本中心及设计中心)，由设计中心填写设计完成时间。3.成本中心编制的项目招标策划表经招标评审小组评审后上报集团领导审批，审批后的招标策划表作为招标依据可不再立项审批。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 8 页 第十四条第十四条 招标立项招标立项 （一）计划外招标项目 因特殊情况，未列入上述第十三条之年度/季度/月度招标计划的招标项目需要成本中心招标的，招标需求部门即工程管理部门必须进行招标立项，并填报工程招标申请表（格式详见附件 5），招标申请中须明确提供相关图纸、技术要求、总工期、节点工期、施工条件等，并16、提出合理的招标时间，珠海项目报请集团助理总裁兼珠海区副总经理审批，广州项目报请集团工程总经理审批。招标完成时间应满足项目供货（或施工）所需合理时间，最迟不得迟于开工或排产前 30 天，特殊情况可以另行议定。（二）加强业务沟通，确保招标项目按计划目标实施 1.计划外项目未进行立项或立项未经上级批准的，成本中心不得招标，因此所造成工期延误的由招标需求方（立项发起部门）负责。2.各部门须加强与成本中心的日常联系、业务沟通及业务对口工作，全力配合成本中心的成本组织工作，确保项目按计划目标实施。第十五条第十五条 招标招标技术技术文件文件 1.设计中心收到工程管理部门招标计划或经批准的项目招标申请表后，必17、须及时并提前一周向成本中心提供工程项目及供货项目的招标设计技术文件（含招标图纸、材料实物样板、技术参数等等招标必需的资料），以便成本中心编制招标文件，按时完成招标工作，招标设计技术文件，应科学、合理、经济、适用，内容应包括材质要求、技术要求（含参数要求）、招标图纸（图纸应盖设计单位和集团设计中心的确认章）等。2.一般招标项目不得采用带方案招标，如果设计中心因资源有限或招标项目的技术含量高、产品质量差异程度大且难以量化，确需成本中心组织带方案招标的，设计中心必须提出申请并经招标评审小组专题会议审批，如审批通过的，可采用两阶段招标法，且需给各投标单位相应的方案设计时间。长隆集团工程招投标管理制度 18、2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 9 页 第第四四章章 招招标与标与截截标标 第十六条第十六条 投标单位投标单位来源、来源、考评考评 投标单位来源、考评工作具体按照 长隆集团工程承包商和供应商管理办法 及 长隆集团合作单位履约动态管理评价实施细则执行。第十七条第十七条 投标投标单位单位的确定的确定：（一）成本中心应按照各单位推荐以及其主动收集的信息，在合格工程承包商和供应商信息库中遴选出的并经考察和资格预审（重点工程的资格审核内容、标准和审查方法应提交招标评审小组讨论确定）合格的单位中选择拟邀请投标单位。原则上,工程部门每位员工一个招标项目只能推荐一个新的投标单位，集团领导推荐的19、投标单位名额不限。有必要的情况下,由招标评审小组在集团网站或其它专业招标网站、报刊发布招标公告，公开招标。（二）成本中心将全部备选投标单位名单汇总，在招标评审小组专题会议上介绍资格预审情况并交由招标评审小组集体讨论决定：邀请投标单位数量；具体邀请投标单位。合同估算金额在 2000 万以下的工程投标单位由招标评审小组决定，2000 万以上的总包、机电安装、装修及园林等工程类及重要的设计类招标投标单位报集团总裁批准。（三）成本中心按招标评审小组专题会议决定填写工程/供货投标资格汇总表（含考核报告、考察评议报告以及备选投标单位相关资料作为附件）存档。（四）邀请参加投标的单位一般选取 36 家。个别长20、期与公司合作的承包商及供货商，其企业信誉、经济实力、技术标准、施工或产品质量、售后服务等方面均具备诚信度的，经招标评审小组专题会议讨论通过后报集团领导批准，可采用定向议标形式发包。第十八条第十八条 招标设计技术文件招标设计技术文件 （一）设计中心严格按招标计划时间安排，向成本中心提供招标设计技术文件（含招标图纸、材料实物样板、技术参数等等招标必需的资料），如成本中心计算工程量需要，设计中心须提供招标图纸的电子版，以便成本中心编制招标文件，按时完成招标工作。（二）设计中心提供的招标设计技术文件，应科学、合理、经济、适用，内容应包括材质要求、技术要求（含参数要求）、招标图纸及材料实物样板（图纸及样21、板应盖设计单位和集团设计中心的确认章）等。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 10 页 （三）编制招标技术文件不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标单位，应以国家规范、标准或行业规范为准，当国家规范、标准与行业规范不一致时，应选取对工程项目有利的标准。（四）不得以某一家投标单位生产标准作为技术文件中的技术标准，当国家、行业无规范、标准时，投标单位的产品标准可作为技术参照，具体由设计中心按设计管理规定审核确认后执行。（五）设计中心提供的招标项目技术文件应符合以下要求：1 在市场上能够普遍采购的品牌；2 设计中心提供的招标项目技术文件中主要工程材料实物样22、板（含影响观感的装饰材料样板）应包括：外墙砖、装饰石材、瓷砖、抛光砖、玻璃、墙纸、不锈钢、主要五金件、木饰面板、木地板及木脚线、主要灯具、其他主要材料样板等等。成本中心招标完成后 15 个工作日内将招标样板和中标样板（中标单位提供并经设计中心确认）移交工程管理部门。工程管理部门指定有关部门按单项工程编号汇总。（六）设计中心应按招标计划将招标设计技术文件（含齐全的设计图纸及材料实物样板、技术参数要求）于招标工作开始前三天向成本中心提供。（七）在招标项目比较紧急等特殊情况，设计中心可按成本中心要求分批提供部分设计文件用于招标文件编制及工程量计算等招标前期准备工作。第十九条第十九条 投标报价投标报价23、方式选择方式选择 （一）各类建设项目工程招标原则上应采用工程量清单报价总价包干或单价包干的招标方式。（二）因工期紧急、基础工程或难于界定工程范围及内容而无法采用工程量清单报价总价包干招标时，可以采用工程量清单报价总价暂定（其中实体项目数量暂定,单价包干）的招标方式。因图纸深度不够、相关证件不齐全或工程紧急或招标完成后会发生较大设计修改，则可以采用定额费率计价的招标方式。（三）采用第（一）项以外的招标方式的，必须经招标评审小组审批同意；采用定额费率计价的招标还须报集团助理总裁兼珠海区副总经理或集团工程总经理批准，单项招标总额超过 100 万元还须报集团总裁批准。第二十条第二十条 招标文件编制招标24、文件编制 （一）招标文件之合同文本原则上必须采用标准范本（不含单项招标总额 30 万元长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 11 页 及以下项目），特殊情况如有不同，必须注明不同地方及详细原因，呈报招标评审小组会集团办公室法务部审核，若调整内容较多需报集团助理总裁兼珠海区副总经理或集团工程总经理审定。（二）招标设计技术文件必须符合招标条件，招标文件中应对工程技术、质量标准提出明确要求。招标经办人员收到招标设计技术文件后需在三个工作日内对招标设计技术文件进行查阅，并填写招标项目设计文件确认表（格式详见附件 4），并按流程进行会签。（三）项目招标经办人在收到合25、格的招标设计技术文件后应即时开始工程量计算及编制工程量清单，并根据招标进度予以保证。工程量计算必须仔细严谨，符合计算规范，主要项目经办人须保留计算底稿以便复核、校对，计算总误差率不应高于 5%。（四）招标文件编制完成后应有专人复核，复核人应仔细复核、校对，复核完毕后填 写招标文件会签表。招标文件连同 招标文件会签表 交由招标评审小组参与会签，并在规定的时间内完成会签工作。预计合同总额 100 万元以下的项目且采用经过各部门会签标准版本的招标文件可不需会签。招标文件会签表详见附件 6。（五）招标文件会签完毕，项目招标经办人应根据会签意见仔细检查招标文件是否有修改地方，对修改地方如有疑问，应向修改26、意见人再次确认。修改经确认后形成最终合格的招标文件。（六）重点招标项目应编制准确合理的招标限价，工程施工类项目还应有详细的工程预算、报价清单及编制说明。第二十一条第二十一条 发标发标 （一）发标前，项目招标经办人应准备好招标全过程所需相应份数的招标文件（含招标设计技术文件）。（二）项目招标经办人向经招标评审小组审批通过的备选投标单位发出书面投标邀请函，投标邀请函应包括领取招标文件时间、投标保证金金额和递交方式、答疑时间、截标时间、项目范围和内容、投标保证书等各项要素。（三）发标之前，项目招标经办人应检查投标单位是否已交纳投标保证金、投标保证书是否签字盖章，检查无误后发放招标文件并要求投标单位签27、收。（四）成本中心应督促投标单位在领取标书前按规定缴纳投标保证金（在我司内尚余足额工程款的曾合作投标单位，可用与投标保证金数额相同的工程款作质押，但该投长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 12 页 标人应提交同意质押的书面文件），同时收取招标图纸费和资料费。投标保证金的主要作用是保证投标单位按招标单位要求投标。保证金的金额可根据工程/供货预计单项招标总额大小决定，一般收取投标保证金 0.3 万元至 10 万元，最高不宜超过 30 万元（单项招标总金额在 30 万元以下 10 万元以上项目视情况可不收取投标保证金）。未中标单位的投标保证金于招标结束后退还，28、中标单位的投标保证金于中标单位进场开工或开始供第一批货后退还。（五）投标保证金由财务部门按财务规定收取和退还，专款专用。第二十二条第二十二条 招标答疑招标答疑（一）所有工程和材料/设备采购招标按招标需要召开答疑会。（二）招标经办人应督促各投标单位在规定时间内将投标疑问书面送达或传真至成本中心。（三）招标经办人将所有投标单位提出的疑问统一整理：招标文件、合同范本等商务和经济问题，项目招标经办人负责起草答复文件或信函；招标设计疑问等技术问题，招标经办人书面发至设计中心或工程管理部门，由设计中心或工程管理部门于三个工作日内书面回复。招标经办人整理回复意见报部门总监审批后向所有投标单位统一发放答疑文件29、，并同时抄送相关工程管理部门及设计中心。此答疑文件作为招标期间往来函件视为招标文件的一部分。第二十三条第二十三条 截标、废标截标、废标 （一）超过截标时间送达的标书不予接受。超过截标时间回标的投标单位应被要求当场 书面确认回标确切时间，项目招标经办人立即将逾期回标情况书面报告部门总监备案。（二）对按时送达的投标文件，由成本中心资料员仔细检查投标文件封装是否满足要求（是否注明投标项目名称、投标单位名称、回标日期；是否经济标和技术标均单独包装和密封，贴上密封条及盖好骑缝章；是否注明正副本等），并记录在案。检查满足要求的投标文件按投标文件签收登记表（格式详见附表 3）签收登记。（三）投标单位递交投标30、文件后，在截标时间前，可对其投标文件进行补充、修改或撤 回。（四）若截标时间届满而有效的投标单位尚不足三家，则该次投标无效，成本中心应重新组织招标。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 13 页 第二十四条第二十四条 开标开标 （一）成本中心组织开标成员进行定期或不定期开标，如遇特殊情况另行通知时间及地点，参加开标之成员均必须在开标书（格式详见附件 7）上签字确认。（二）开标前成本中心招标经办人介绍项目的回标情况：包括参与项目投标的单位名称、有无按规定的时间内回标、投标文件有无密封和盖章、投标文件是否完整等。（三）回标情况介绍完毕后当众检查全部投标文件是否31、有效，有无废标情况。（四）开标由以下成员组成：相关工程管理部门或设计中心经办人、集团审计部经办人及成本中心招标经办人员。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 14 页 第第五五章章 评标及定标评标及定标建议建议 第二十五条第二十五条 技术标评标技术标评标 （一）技术标按以下原则由设计中心或工程管理部门负责评审：技术标涉及施工组织设计、现场施工方案类的由工程管理部门负责评审；技术标涉及深化图纸、材料样板、材质要求、技术要求、外观效果、结构安全类由设计中心评审；重大项目可邀请监理公司参与评审；评审结果为合格与不合格，并需对所有投标单位的技术标进行排序。负责技术32、标评审的部门须于收到技术标文件后二个工作日内完成评审意见（重大项目可适当延长），并书面送达成本中心供招标评审小组招评标之用。（二）如技术标需要投标单位完善、确认的问题，由评审部门书面形式提交给成本中心,并由成本中心汇总后以商务谈判形式统一发给投标单位确认，并同时抄送评审部门及各工程管理部门。（三）评标前，评标人员应认真研读招标技术文件、考察报告，掌握招标项目的技术要点。（四）成本中心在开标结束后负责整理、分发所负责招标项目的招投标文件并妥善保管，严防泄密。（五）逐步建立企业评标专家库,技术标的评定在专家库中选择专家进行。（六）技术标评标人员名单，珠海项目需报集团助理总裁兼珠海区副总经理批准,广33、州项目需报集团工程总经理批准。第二十六条第二十六条 经济标分析经济标分析及初审及初审 （一）经济标开标后，原则上淘汰投标总价最高的投标单位（投标单位少于三家（含三家）除外），并知会该投标单位为报价最高。连续三次投标总价最高的投标单位将一年内不得参与投标。（二）经集团助理总裁兼珠海区副总经理或集团工程总经理审批同意后,成本中心组织相关人员在开标会后进行以下经济标评标分析：1.检查是否存在漏项错项、计算错误等其它问题；2.检查是否存在不平衡报价等其它问题；3.对各投标单位的报价（各项清单报价和各主要项目综合单价）相互进行横向对比分析；4.参照以前类似工程相同项目合同价格进行纵向对比分析；长隆集团工34、程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 15 页 5.参照市场价格水平进行单价及总报价水平分析。（三）投标单位澄清：对于各投标单位投标文件存在的问题，成本中心发函要求各投标单位书面进行澄清，在确定中标单位前，且未获招标评审小组授权的情况下，不得要求投标单位调整总报价。需澄清主要问题如下：1.投标文件对招标文件未明确回应，或与招标文件的部分实质性条款、条件和规定不相符，有部分实质差异或者保留等；2.投标文件对招标文件或其所附合同条件或其主要条款中约定的招标人的权利和投标单位的义务加以限制或改变等；3.投标文件存在漏项错项、计算错误等；4.投标文件存在不平衡报价等。（四）35、经济标评标分析资料包括各种详细价格或单项报价分析表和各阶段评标分析（含由设计中心负责整理的技术标评审意见）意见。上述资料原则上须在下次招标评审小组工作会议上作讨论。个别招标项目的投标单位数量多、工程量清单复杂、投标总价庞大等原因造成分析量繁重的项目可适当延后，但不得影响整体招标进度。（五）根据评标分析，招标评审小组应根据少数（少于 1/2）服从多数（多于 1/2）的原则统一意见后对下一工作步骤作出指示，包括但不限于：1.是否可以定标或进行下一轮投标单位再次回标；2.是否对某家投标单位进行议标（一家或几家）。第二十七条第二十七条 议标议标 （一）根据招标评审小组的意见，各项目招标经办人对招标评审36、小组指定的投标单位安排议标谈判（一次或多次），针对投标报价中出现的问题与各投标单位逐一进行议标谈判，同时以书面形式再次要求投标单位对技术标问题及不平衡报价、不合理报价进行解释或说明。未获招标评审小组授权，成本中心不得要求各投标单位第二次重新调整总报价或降价、升价；如因各投标单位报价较高或设计有修改等原因，招标评审小组可授权成本中心书面通知各投标单位在规定的时间内进行第二次投标报价。议标内容包括但不限于：1.经济标经过各投标单位澄清后仍然存在的问题；2.技术标存在的问题；3.招标文件、合同文本中须特别提请投标单位确认的重点地方，发出书面议标函。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第37、二版 共 32 页 第 16 页 （二）审计部派人参加重大项目议标谈判工作,招标评审小组其他成员可根据需要参与对投标单位的最终议标谈判工作。第二十八条第二十八条 经济标经济标综合综合评审评审后确定拟中标人后确定拟中标人 评标项目具备定标条件后，成本中心在招标评审小组专题会议对评标项目进行基本情况介绍，包括招标过程情况及本制度规定之应介绍情况，并将各投标单位的报价分析及技术标评审情况逐一向招标评审小组作介绍。招标评审小组进行充分的讨论后，最终确定拟中标人。第二十九条第二十九条 与与拟中标人最终议标谈判拟中标人最终议标谈判 对于招标评审小组决定的拟中标人或候选中标人，由成本中心进一步审查拟中标人是38、否仍存在技术问题或不平衡、不合理报价，并视情况与拟中标人进行定向最终议标压价。审计部必须派人参加最终议标谈判工作。定向议标后拟中标人同意再行降低价格的，由成本中心限期要求其书面确认新低报价。成本中心将定向议标情况报告招标评审小组。第三十条第三十条 推荐拟中标人原则：推荐拟中标人原则：原则上由技术标合格，经济标最低且在合理范围内的为拟中标人。个别项目需采用综合评标法的，由招标评审小组进行民主表决，集团助理总裁兼珠海区副总经理或集团工程总经理根据表决情况推荐拟中标人。第三十一条第三十一条 定标审批定标审批 （一）根据开标投标单位澄清评标分析议标再次回标的程序，直到招标评审小组认为具备定标条件后确定39、拟中标人。（二）成本中心按招标评审小组意见与拟中标人或候选中标人最终谈判，并将定向议标情况报告招标评审小组通过后，成本中心负责组织编写评标分析报告，填写中标人审批表并按以下程序进行定标审批：（三）中标金额 100 万元以下的工程/供货项目报集团助理总裁兼珠海区副总经理或集团工程总经理审批，中标金额在 100 万元以上的工程/供货项目报集团总裁审批。（四）中标人按定标流程经批准后，才能公布招标结果，发出中标通知书。非中标单位可退回投标保证金。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 17 页 第第六六章章 合同交底与签署合同交底与签署及资料归档及资料归档 第三十40、二条第三十二条 合同文件交底、整理、会签、签署、分发合同文件交底、整理、会签、签署、分发 （一）合同文件交底：招标项目中标通知书由中标单位盖章确认后，单项招标总金额 100 万元以上的项目原则上都需要进行合同交底（单项招标总金额 100 万元及以下的项目则根据需要可电话交底），成本中心根据招标过程文件约定的内容负责与设计中心及工程管理部门进行项目合同交底。在合同实施过程中设计中心及工程管理部门如发现合同文件有关问题，或有操作性更好的建议，应及时向成本中心提出修改意见，成本中心在工作中不断总结和完善。（二）合同文件的会签、审批程序：合同文件由成本中心负责整理，合同金额 100 万元以下的工程/供41、货项目报集团助理总裁兼珠海区副总经理或集团工程总经理签署，合同金额在 100 万元以上的工程/供货项目报集团总裁签署或授权签署。有关人员参与会签，会签、审批程序：详见附件 9。1.为节省会签时间，合同文件可根据实际情况采用平行会签方式加快会签进度。合同文件会签完成后，成本中心负责以下工作：整理、复印、装订、最终复核、分发。为保证项目顺利实施，各有关部门对合同文件会签必须在规定时间内完成。2.发出中标通知书后，如中标单位要求修改拟签合同版本，成本中心需将修改原因及意见在合同会签表中注明按上述会签权限报集团领导审批。（三）合同文件份数：具体份数由成本中心视工作实际需要而定，详见下表：分发部门或单位42、 总承包工程合同 分包工程 合同 承包工程、供货工程或设计合同 备注 成本中心 1 1 1 集团财务部 2（正本）2（正本）2（正本）集团审计部 1 1 1 集团办公室法务部 1 1 1 工程管理部门或设计中心 1 1 1 仅设计类合同分发设计中心 监理单位 视情况确定 总承包单位 2（1 正 1 副）1 分包单位 2（1正1副）长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 18 页 承包单位或供货单位 2（1 正 1 副）合计 8 9 8 第三十三条第三十三条 招标过程资料管理及归档招标过程资料管理及归档 （一）成本中心负责招标的项目，在招标结束后，负责将招标过43、程资料【包括：招标文件、招标图纸（必须加盖业主招投标管理专用章和中标单位双方印章）、投标文件、承包商/材料/设备供货商投标资格审查资料、答疑文件、开标的记录和评标文件、议标文件、合同文件等】及时收集、整理、归档、保管工作。合同签署完成后 15 个工作日内完成全部招标过程资料的内部归档工作。1.招标图纸归档（含全部设计文件）：成本中心在中标单位确定后负责做好招标图纸整理、归档工作。招标图纸须加盖业主成本管理专用章和中标单位双方的印章，共三套，其中成本中心、审计部和承包商各存一套。剩余招标图纸退回设计中心(或原发图纸部门)。2.招标过程与投标单位来往文件归档。成本中心负责整理并保存与投标单位来往过44、程文件，工程/供货项目合同执行完毕移交档案室。3.合同文件会签表由集团办公室法务部保存。4.中标人审批表（后附评标报告）归档：经批准后中标人审批表（原件）由成本中心存档。（二）成本中心在招标过程中已发往各工程管理部门的招投标文件、资料由各工程管理部门自行妥善归档保管。（三）关于招标资料档案管理督察工作。集团助理总裁兼珠海区副总经理或集团工程总经理负责指定有关部门不定期组织相关部门共同对招投标资料档案管理工作进行督查工作。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 19 页 第第七七章章 奖惩规定奖惩规定 第三十四条第三十四条 员工的以下行为应受到鼓励，必要时按公45、司有关规定予以奖励：员工的以下行为应受到鼓励，必要时按公司有关规定予以奖励：（一）积极反馈招标管理制度的执行情况，并提出合理化建议的；（二）发现招标文件范本或已发标项目的招标文件存在漏洞，及时告知招标评审小组，避免公司可能出现经济损失的；（三）发现已签订的合同存在漏洞，及时知会合同签订部门，可以指导以后工作的；（四）发现当事人违反招标管理规定，将必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标的，及时反映，举报属实的；（五）发现招标工作中商务人员及技术人员有违章行为（如暗箱操作等），及时反映，举报属实的。第三十五条第三十五条 员工发生以下行为的，将按公司有关规定进行惩处：员工发生以下行为的46、，将按公司有关规定进行惩处：（一）无故不采用招标文件范本及合同范本的；（二）招标文件送审会签时，由于工作疏忽大意而延误招标文件会审的；（三）招标文件会审人员逾期会审，且无正当理由的；（四）丢失招标文件或投标文件的；（五）配合招标工作无故缺席，或连续迟到的；（六）为了私利，以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人的，对潜在投标人实行歧视待遇的；（七）泄露与招标投标活动有关且应当保密的情况和资料的；（八）依本办法必须进行招标的项目，不招标擅自安排施工的；（九）将必须招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标的；（十）收取他人财物，为他人谋取利益的；（十一）擅自更改审定后的招标技术方案，为他人谋取利益47、的；（十二）在招标工作中，利用职务上的便利，索取他人财物或者不正当地收受他人财物，为他人谋取利益的；（十三）招标过程中由于工作上的偏差，造成中标单位工程或产品质量不合格给公司造成经济损失的；（十四）招标工作人员与投标人串通投标的；（十五）其他有损公司形象，或损害公司利益的。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 20 页 第三十六条第三十六条 投标单位或工程合作单位有下列行为之一的，将永久取消与集团合作的资投标单位或工程合作单位有下列行为之一的，将永久取消与集团合作的资格：格：（一）与其他投标人串通投标的单位；（二）与招标工作人员串通投标的单位；（三）对设计48、人员、监理人员、甲方工作人员及其亲属进行各种形式商业贿赂的单位。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 21 页 第第八八章章 附则附则 第三十七条第三十七条 任何人在招标工作中都必须严格按制度规定办事；都必须以高度的责任心和自觉性做好本职工作，并主动配合其他部门和其他同事做好工作；都必须遵守员工手册。第三十八条第三十八条 对工作认真负责成绩显著的员工和举报违规行为有功的员工，公司将视具体情况予以奖励。第三十九条第三十九条 本制度所有关于金额的计价单位均为人民币元，若为美元或港币等其它币种，执行本制度时可参照汇率作相应换算。第四十条第四十条 本办法为机密文件49、，相关人员因工作关系接触或获知本办法相关内容者应严格保守机密，不得将本办法的有关内容对集团内不相关者或集团以外泄露，否则追究相关责任。第四十一条第四十一条 本制度在执行中如有任何问题，请有关单位注意收集整理并报集团成本中心，以便今后修订完善本制度。第四十二条第四十二条 本制度归集团成本中心负责解释。以往集团下发的各类文件中，若与本制度有抵触，则以本制度为准，本制度自颁布之日起执行。广东长隆集团有限公司 二零一一年六月 长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 22 页 附件1 工程和材料/设备招投标流程图 附件2*年*工程管理部门*项目招标计划表 附件3 招标50、文件签收登记表 附件4 招标项目设计文件确认单 附件5 工程招标申请表 附件6 工程/供货招标文件会签表 附件7 开标书格式 附件8 工程合同摘要表 附件9 工程合同会签审批表 长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 23 页 确定投标单位资格确定投标单位资格 确定议标单位名单：确定议标单位名单：100100 万元以上万元以上报报集团助理总裁兼珠海区副总经理集团助理总裁兼珠海区副总经理或或集集团工程总经理审批团工程总经理审批，重点项目，重点项目报集团报集团总裁总裁审批审批 确定中标单位确定中标单位 附件附件1 1 工程和材料工程和材料/设备招投标流程图设备招51、投标流程图 招标答疑（其中技术问题由招标答疑（其中技术问题由设计设计中心或工程管理部门中心或工程管理部门解答，解答，成本成本中心中心将技术问题连将经济标问题将技术问题连将经济标问题一并汇总书面解答）一并汇总书面解答）回标、开标回标、开标 工程和材料工程和材料/设设备项目招标立项备项目招标立项 投标单位资格预审、考察投标单位资格预审、考察 10100 0 万万元以下由元以下由成本中心成本中心内部审批内部审批 招标评审小组组织招标评审小组组织讨论投标单位名单，重点讨论投标单位名单，重点项目项目（总包单位）（总包单位）报报集团总裁集团总裁 设计中心设计中心提供设计图纸、提供设计图纸、参数、参数、标标52、准等准等，成本中心成本中心编制招标文件，编制招标文件，发标发标 10100 0 万元以上报万元以上报招标评审招标评审小组小组及相关部门会签及相关部门会签 确确 定定 招招 标标 文文 件件 设计中心或工程设计中心或工程管理部门管理部门审核技审核技术标术标 最终不满足要求的最终不满足要求的技术标废标技术标废标 确定符合要求的技术标确定符合要求的技术标 招标金额招标金额 100100 万元以上报万元以上报集团总裁集团总裁审批审批 评标会上初步定评标会上初步定标标 议标谈判、回标、议标谈判、回标、开标、再次评标开标、再次评标 成本中心成本中心审核经审核经济标济标 签署合同签署合同 合同交底、整理、会53、签合同合同交底、整理、会签合同 招标过程资料整理、归档招标过程资料整理、归档 发中标通知书发中标通知书 10100 0 万以下报万以下报集团助理总裁兼珠海区集团助理总裁兼珠海区副总经理副总经理或或集团工程总经集团工程总经理理审批审批 长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 24 页 附件附件2 2 *年年*工程管理部门工程管理部门*项目招标计划表项目招标计划表 编制部门：集团工程部 编制日期：2011 年 月 日 序号 招标项目名称 此栏由设计中心填写 此栏由成本中心填写 此栏由工程管理部门填写 招标是否完成 备注 提供设计图纸/设计样板/技术条件的日期 招54、标开始 时间 招标完成 时间 工程或供货开工日期 工程或供货完工日期 备注：1、提供设计图纸/设计样板/技术条件的日期是指提供可供招标的全套齐全设计图纸，如需提供设计样板/技术条件的，需一并提供齐全的设计样板/技术条件(要求)的日期。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月 第二版 共 32 页 第 25 页 附件附件3 3 投标文件签收登记表投标文件签收登记表 工程名称：工程 发标日期：年 月 日 第 次截标时间：年 月 日 时 序号 投标单位名称 投标文件数量 是否符合要求 投标文件包装是否符合要求 第 次回标时间 投标单位 签字确认 招标人 签字确认 1 2 3 4 5 6 备注55、 记录：日期：长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月第二版 附件附件4 4 招标项目招标项目设计文件确认单设计文件确认单 编号：编号：发起部门 意见 发起部门 收图日期 招标项目名称 收图份数 收 到 图 纸 情况：份数不够，还需加晒 份；不齐，缺 ；深度不够，不能满足招标要求。收到设计样板情况：有样板；无样板；缺 部分样板。技术条件或方案：有；无；深度不够，不能满足招标要求，仍须深化。其它招标项目情况说明：经办 复核 负责人 设计中心 意见 经办 复核 负责人 集团助理总裁兼珠海区副总经理或集团工程总经理意见 审核时限 一个工作日 日期 备 注 设计中心就以下情况进行意见会签：1.56、招标图纸情况；2.设计技术文件情况；3.材料实物样板情况。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月第二版 共 31 页 第 27 页 附件附件5 5 工程招标申请表工程招标申请表 编号：编号：工程管理部门/设计中心 发起单位 项目名称 立项原因：经办人 负责人 相关部门意见（审核时限一个工作日）意见：预计总额：意见：集团成本中心意见 审核时限 一个工作日 日期 集团助理总裁兼珠海区副总经理或集团工程总经理 审批意见 审核时限 一个工作日 日期 备 注 立项部门须在立项原因一栏补充说明以下情况：1.工期要求及进场时间；2.质量要求等级；3.招标范围及工作内容；4.标段划分及招标策划建议；57、5.施工或招标图纸；6.投标单位资质、管理人员等要求；7.推荐之投标单位；8.施工现场管理要求（临水临电等情况），预计总额。长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月第二版 共 31 页 第 28 页 附件附件6 6 工程工程/供货招标文件会签表供货招标文件会签表 编号：编号：ZB-11-0*工程/供货名称 预计招标总额 集团成本中心 审核时限 二个工作日 拟文 复核 负责人 相关部门*工程管理部门 审核时限 二个工作日 日期 集团设计中心 审核时限 一个工作日 日期 其他部门 审核时限 一个工作日 日期 集团审计法务部 审核时限 一个工作日 日期 集团助理总裁兼珠集团助理总裁兼珠海区副58、总经理海区副总经理或或集集团工程总经理团工程总经理审批审批 审核时限 一个工作日 日期 备 注 1、相关会签部门由集团成本中心按招标需要决定，可平行汇签，可只汇签协议书和技术招标条件；招标文件未出现工期、招标方面变化的可不需相关部门会签；2、项目管理部门哪些部门或人员参与会签由中心自行决定，并应着重针对合同工期、质量要求、现场措施等方面进行会签；3、集团设计中心着重针对合同的技术参数、技术要求等方面进行会签；4、超过会签时间造成的延误由相应部门承担责任；5、成本中心可根据招标紧急程度，在招标文件会签阶段平行发标，会签反馈信息将直接在招标过程中进行修订，在保障招标质量的前提下以达到缩短招标时间。59、附 件 投标须知、投标报价清单、材料（设备）技术/质量要求、招标设计技术文件（含招标施工图纸目录）、合同范本、其他 需会签相关部门：地产部；设计中心；广州工程部；珠海工程部。不需相关部门会签 长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月第二版 附件附件7 7 开标书格式开标书格式 工程经济标开标公布表工程经济标开标公布表 序号序号 单位名称单位名称 投标文件投标文件 密封性密封性 法人证明书及法人证明书及法人委托书法人委托书 投标报价（元）投标报价（元）补充说明补充说明 1 2 3 4 5 6 7 8 唱标：记录：招标单位：日期:年 月 日 长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月60、第二版 附件附件8 8 工程合同摘要表工程合同摘要表 项目名称；填写日期：年 月 日 合同名称 合同编号 承包单位 序号 内 容 摘 要 1 工程范围 2 合同总价及 计价方式 3 工期及付款 4 质量要求 5 甲供材料 及设备 6 甲方限价 材料及设备 7 甲方分包 8 三方合同备注 9 其他 经办人 经办部门 长隆集团工程招投标管理制度 2011 年 6 月第二版 共 31 页 第 31 页 长隆集团工程合同会签审批表长隆集团工程合同会签审批表 经办部门 集团成本中心 送审人 电话 拟稿人 合同名称 合同编号 合同金额 当事人 甲方 乙方 工程管理部门 意见要点：该合作事项概述，主要材料的61、材质、档次、品牌等提出意见，工期、质量要求、付款方式等意见要点：主办人：负责人：日期 年 月 日 成本中心 意见要点：根据审定的报价或经批准的评标报告，确认品牌、档次；明确取费系数及含盖的范围；工期、质量要求；付款方式等：主办人：负责人：日期 年 月 日 使用部门 意见 意见要点：对工程实施及合同文本的意见 负责人签名：年 月 日 审计部 意 见 收文时间 年 月 日 签收人 经办部门确认 集团 办公室 意见 收文时间 年 月 日 签收人 经办部门确认 经办部门对修改内容的反馈意见 年 月 日 集团工程 总经理意见 集团助理 总裁意见 集团财务部意见 集团领导 审批 合同装订 整理人 最终 复核人 盖章时间 月 日 时 批准人 返回部门签收 财 务 签 收 说明：1.合同会签时，请随表附送立项报告、报价单、评标报告等相关资料；2.此表随合同稿移动，相关部门负责人签署意见后，最终由集团办公室盖章保存；3.为提高工作效率，各部门及领导请在一个工作日内会签、审批完毕；4.请经办部门按合同约定及时与财务部联系，跟进合同款项收支等事宜。