1、文件编号：4.5 金洲集团财务制度改革方案设计（内部资料不得外传）策划设计： 张俊杰 张一腾 张 溯 朱彦元 五占新 卞霞文 庄 琳审 定： 张俊杰 俞锦方上海三元企业管理有限公司目 录第一部分 现状及原因分析第二部分 财务集中管理方案第三部分 全面预算管理推行计划第四部分 附件第一部分 现状及原因分析一、金洲集团财务管理现状金洲集团有限公司（以下简称“公司”）的财务管理分别承担现金、记帐、总帐等工作，大致业务如下：记帐、出纳、审计、预算。财务管理的会计计帐职能基本实现，但未能发挥其管理会计和财务管理的功能。二、问题及原因分析1、财务管理职能定位问题公司的财务部门目前仅仅定位于会计核算职能，由2、此限制了其决策支持能力之发挥。公司目前尚未真正推行全面预算管理，全面预算管理理念亦未得到各相关部门的理解与重视。虽然财务管理部门每年编制预算，但编制过程和执行过程有较大差异。公司经营过程中，全面预算是以财务为中心的管理活动的工作基础，公司必须强调预算编制和预算执行工作，并据之建立考评体系，力求在编制、执行、调整以及与实践的对比分析中提高管理水平。原因：一方面受公司现状的影响，比如信息集成的决策支持功能未实现，造成公司战略制定缺乏相应基础；另一方面可能受到主管财务的高层管理者的经营理念和管理思想影响，没有形成全面预算管理体系，并缺乏相应的配套支持措施。深入原因：与公司目前缺乏前瞻性战略有关系。23、公司运行机制问题（1）公司各相关部门之间相互独立、不同部门提供的相关内容之数据有较大差异。原因：业务整合不够。深入原因：部门间人员缺乏协作观念，各部门局限于本部门利益，缺乏系统性整体观念，由此给其他部门造成一定难度。（2）考评激励制度与全面预算管理不匹配。原因：以前并未推行全面预算管理，公司亦未建立完善的标准成本管理体系，因此考评体系与之不配套。3、制度执行与内部控制问题财务管理部门的内部控制职能有待加强，各管道公司的销售、制造、采购、仓储与财务部门间的合作与监控能力尚未实现。4、解决以上问题的措施财务管理只是企业管理过程中的一个环节，其工作需要其他相关部门的配合与支持，尤其需要高层管理者的4、重视与推动。公司财务部门人员虽很努力，但是，其监督控制作用并未能有效地发挥出来，这需要引起公司管理层的重视。（1）财务制度必须严格执行。部分财务制度需进一步完善和健全。如信息报告制度、报销制度等。这些制度为公司内控制度，只需结合公司的经营目标和内控要求来进行修改。（2）部门之间的合作观念亟需提高，不能“部门割据、自我中心”，否则不利于系统整体效率的提高。（3）责任不明，职责不清的现象必须改善。第二部分 财务集中管理方案一、成立财务部中心公司财务管理职能需重新定位，为了实现以财务管理为核心的管理职能，提高财务管理的决策支持能力，公司有必要加强财务的计划管理职能，将财务管理转变为计划财务管理。二、5、建立全面预算体系1、全面预算基本思想分销制造财务全面预算建立在各部门合作基础上，它将企业制造、销售与财务信息有机结合，从而加强企业的综合协调能力与控制能力，因此需要：（1）高层领导的支持。（2）中高层管理人员培训，强化全面预算管理理念。（3）加强对相关业务部门的培训，统一全面预算管理方法。2、选择全面预算方法全面预算方法：固定预算；弹性预算；零基预算；滚动预算等。建议采用弹性预算，当基础信息工作和管理信息系统完善后，可考虑采用滚动预算或零基预算。预测方法：环境分析法：SWOT法、BCG法、波特产业竞争力分析法等定性预测：德尔菲法；因素评分法等定量预测：加权平均、指数平滑法、线性规划、多元回归等6、建议：a对计划部门、销售部门等人员进行定量技术方法培训；b利用计算机决策支持功能。三、实现集中信息控制平台制造、分销和财务构成了企业经营活动的三大基础模块，三大模块的信息集成与有效合作将极大提高企业的经营效率和竞争优势。全面预算管理体系的构建需要加强部门间的信息集成，从而实现提高企业的计划与控制能力之目的。ERP系统是企业推行全面预算管理的强有力的技术支持工具，它能够有效地实现信息集成，为全面预算编制和实施提供支持。四、实行标准成本管理制度计划与控制为管理的两大基础职能，需要标准成本体系的支持。标准成本为计划与控制工作提供了标准和依据。结合本公司的经营特征，公司应确定标准成本体系的具体内容并建7、立该体系，使之成为企业控制活动的重要依据，从而为企业战略决策提供信息支持。（具体作法参照附件）五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心的运营机制目标管理是职工参与管理的一种有效方式，它能够有效调动员工积极性，提高企业的工作效率。目标管理的主要内容：目标确定、逐级授权、自主管理、成果评价。目标管理的基本过程：1、公司的高层管理者确定经营目标，比如年度经营目标、项目运营目标等。2、高层管理者将目标分解，并向下级单位分配目标。3、目标分配时采用协商方式，即高层管理者（A）与下一层次直线部门的管理者（A1）协商确定该层次（A1）的目标。4、A1的目标确定后，该管理者同样需分解目标，并向次层次各部门的8、管理者（A11）分配，分配时亦采用协商方式，确定A11层的目标。5、由此，逐级将目标分解至个人。6、目标管理需要有效的激励措施保证，该激励制度必须与成果挂钩。目标管理的优势在于员工参与管理，有效地调动了员工积极性，但必须随之进行激励制度的调整，如果缺乏与成果挂钩的激励措施的保障，目标管理往往流于形式，起不到应有的作用。第三部分 全面预算管理推行计划一、基础工作根据公司目前经营状况，全面预算体系的编制过程中，三项基础工作必须强化。1、全面培训。培训工作逐层展开：一是针对中高层的培训；二是针对业务人员的培训。通过培训改善观念，有助于全面预算工作的开展。2、改善基础管理：基础资料数据库的建立与完善等9、。公司在生产、采购、库存、财务、人事等方面的大量基础数据资料尚需进一步分析、整理并充实完善之。历年经营中，各部门亦做出了很大的努力，但资料归类、指标确定、标准设立等尚未完善，比如标准成本系统、BOM系统等等都需不断完善。3、业务运作流程的审核与再造。公司编制全面预算时，首先需进行业务流程的审核与再造，然后在新流程的基础上重新设置相关科目，并展开调查和预算编制工作。流程再造工作相对复杂且需要较多时间和精力，该工作应引起相关部门的重视。4、集成信息系统。公司管理层要高度重视，对相关联部门要进行信息系统的整合，信息系统的有效整合将为全面预算管理提供有力的技术支持。二、各部门功能定位1、高层管理者（110、）明确目标：公司及各下属子公司下年度的经营目标、发展方向定位。（2）确定核算体系。高层管理者与相关业务人员共同成立项目组，项目组确定下年度核算体系：区分核算单位；划分核算单体；明确核算指标。注：公司目前情况下，高层管理者还有一项重要工作是业务流程再造，理顺并确定各管理层次、各部门间的信息流和信息报告制度。2、业务部门（1）明确全面预算管理理念（2）审核本部门业务，预测下一年度业务、成本、费用情况。（3）提交部门预测报告和计划实现目标（4）预测资源耗用量和能力需求3、财务部门（1）明确全面预算管理理念（2）配合项目组组织全面预算（3）标准成本核算（4）各部门目标平衡（5）编制预算报告三、全面预算11、管理推行计划第一步，2004年9-12月：以财务部为中心，试行全面预算管理。第二步，2005年1-12月：全面预算执行，做好统计与分析工作，总结经验与问题，有条件地开展部分基础工作。第三步2006年6月起：着手准备2007年预算，有条件情况下，按以下流程开展预算编制工作。四、全面预算的编制流程业务流程审核 会计科目确定 预算编制 预算报告a审计 每年9月份 报 每年9、10、11、12月 每年12月底b每年7、8、9月份建议：1、关于业务运作流程（业务活动、内部操作工作流）之整合，有关人员须取得一致：方法a，公司可以考虑建立全面审计制度，审计人员按规定审计业务流程，及时发现问题、汇报问题并提出12、再造意见；方法b，在目前审计人员能力不具备或审计制度不健全情况下，可通过项目小组方式，每年7、8、9月份组织项目小组进行业务流程审计，并提出修改意见。2、组织体系（各部门功能设计、功能详细描述、管理纵向、横向关系）之整合须取得一致。3、会计科目确定：以高层管理者和财务部为主，组织项目小组，确定会计科目、明确考核方式；选择预算方法。4、核算指标及费用分摊比例的确定。预算编制小组与高层管理者及相关部门经充分讨论，确定相关核算，如内部转移价格、费用分摊比例等。5、组织预算编制：a成立预算编制项目组；b确定目标；c业务部门信息整理；d财务部汇总；e标准成本指标修订；f业务部门指标修订；g预算定稿。6、13、编制预算报告：a销售预算、应收款预算；b生产预算；c直接材料预算；d直接人工预算；e制造费用预算；f单位成本与期末存货预算；g销售及管理费用预算；h其他现金收支预算；I现金预算；j预计损益表；k预计资产负债表；l预计财务状况变动表。7、全面预算报告的具体内容经营预算宏观经济运行趋势及其对本企业业务发展之影响分析工作目标的设定主要业务战略图表新战略、新产品、新技术的可行性研究分析图表业务情况分析图表（产品、价格、分销渠道、推广、服务水平、组织、竞争能力之存在问题及解决方法）销售规模、营业收入预算表（分部门、个人、区域、业务类型、产品），应收款预算表。资源配置（部门、岗位功能设定及配置，固定资金需14、求分析、流动资金需求分析）生产预算直接材料预算、应付款预算直接人工预算制造费用预算单位成本与期末存货预算资本预算固定资产投资计划流动资产需求计划财务预算主要经营指标（销售及管理费用、其他现金收支预算、现金预算、利润指标等）预算（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）预计的损益表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）预计的资产负债表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）预计的现金流量预算表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比15、）存货预算表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）五、全面预算编制的组织与管理：1、一把手工程。全面预算编制过程中，公司高层必须给予全力支持。2、由一名对会计、计划值管理、软件较精通的高级管理者具体负责全面预算工作，此人应具有较强的协调能力。3、以工作计划节点图控制进程，确保年底前完成，明年执行。4、工作过程：总部利润中心基层利润中心总部利润中心总部5、各利润中心签字确认作为预算执行之正式文件第四部分 附件一、标准成本制度激烈的市场竞争下，市场决定了产品的价格，产品成本的高低也就决定了企业效益的高低，这样，改善成本管理便成为提高企业竞争能力的内在要求16、和现实选择。国外先进企业的经验，改变了原有的责任成本管理模式，全面推行标准成本管理，是企业财务制度改革的重要内容。1、推行标准成本制度的原因企业一直采用的是责任成本管理制度，成本目标以上年实绩为基础而加以确定，并以生产厂为责任单位，其主要内容是：以责任成本下降为核心，结合重点费用控制，重点指标跟踪分析，强化基础工作。这种被国内企业广泛采用的管理方法，在降成本、增效益方面起到了一定的作用，但其弱点也较明显：（1）缺乏科学性。责任成本把成本的降低幅度作为成本管理水平的标志。一方面由于基数不同，降低幅度不能充分反映其成本管理水平；另一方面无限制地降低成本可能起到副作用。（2）缺少系统性。企业产品成本17、水平是企业内部各方面工作的反映，成本管理工作应与其他工作（如计划管理等）有机结合。责任成本管理往往在企业计划之外，再加一块靠降低成本来增加效益的任务，实际上使责任成本不能以计划的形式下达，缺少严肃性。（3）很难纳入公司的CIMS。采用CIMS是企业管理现代化的必由之路。它是将公司各项管理工作科学地、有机地纳入计算机系统，是管理方法、管理手段的飞跃。责任成本管理因缺乏系统性，故很难纳入CIMS。另外，责任成本同国外先进企业的成本水平缺少可比性；责任成本的制订主观成分比较多，核算量比较大，致使成本管理人员不能把主要精力放在推进现场成本管理上。国外现代化大型钢铁企业（如：新日铁、浦项、美钢联等）内部18、成本控制方法无一不在采用标准成本制度。这些企业由于拥有现代化的管理计算机系统，在工序成本控制方面颇具特色，即：可按班查询各工序主要技术经济指标的波动对成本或效益的影响程度，以便于知道现场作业人员随时调整作业方式，强化成本控制。标准成本制度克服了责任成本管理制度的缺陷，是一种能够提供确切成本信息的先进的成本计算和控制系统。它是企业成本管理发展的方向，是目前现代化大型企业的通行模式。标准成本制定2、标准成本管理系统概述标准成本系统的业务流程见图所示。汇总产品实际成本成本差异处理标准成本计算发生实际成本成本差异分析标准成本计算标准成本计算生产制造活动标准成本计算标准成本系统包括标准成本、差异分析和差19、异处理三个有机组成部分。（1）标准成本及其制定标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制订的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。标准成本基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”。制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。每项成本标准是用量标准和价格标准两项内容的乘积。价格标准，包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等。由会计部门和其他有关部门共同研究确定。采购部门是材料价格的责任部门，劳资部门和生产部门对小时工资率负有责任，各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时应与20、其协商。（2）差异分析成本差异是指产品实际成本与标准成本之间的差额。实际成本大于标准成本，其差额称为不利因素；实际成本小于标准成本，其差额称为有利差异。标准成本系统中，实际发生的成本被分为标准成本部分和成本差异部分，分别记入不同的帐户。成本差异是实际成本脱离预计标准的信号，是需要给予注意并解决的问题，反映成本控制的业绩。成本差异分析是指确定成本差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生的具体原因并提出分析报告。成本差异分析的主要项目包括原料消耗量差异、原材料价格差异、人工工时差异、人工工资率差异、制造费用耗费差异、制造费用效率差异等。成本差异分析是标准成本系统中的最重要的环节。21、只有通过成本差异分析，查明具体原因，才能为实现成本控制开辟道路。（3）差异处理差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本。成本差异的处理，应根据实际成本脱离标准成本的程度而定。如果成本差异数字不大，可以把差异全部作为当期销货成本的调整项目；如果差异较大，就应于期末在产品、产成品和本期产品销售成本之间按比例分配，使之能反映实际成本水平。标准成本系统通过标准成本的制定、差异的分析和处理，将成本的事前计划、日常控制和最终产品成本的确定有机地结合起来，组成一套行之有效的成本控制系统。1)推行标准成本制度的效果（以宝钢为例）宝钢推行的标准成本制度是以工序（机组）或作业区为主体22、，以标准化作业和计划值管理为基础，以CIMS为手段的成本管理制度。建立后取得明显效果。成本标准的制定以标准化作业和计划值为基础，实现了成本管理与宝钢基层管理的结合，为全员参与成本管理提供了有利条件。 标准成本制度实现成本信息的瞬时（一般以一班为周期）反馈，解决了过去按月反馈成本信息的滞后问题，为工序成本控制创造了良好条件。标准成本制度将成本管理的中心落在工序（机组）。根据全过程成本控制的要求，选择科学的、先进的成本标准来衡量工序成本水平，摒弃了片面追求降低幅度的成本管理方式；同时将各工序的成本控制结果与各责任者的业绩挂钩，进而达到成本控制的目的。标准成本制度把成本核算的重点放在成本差异的揭示和23、处理上，这项工作由计算机自动完成，使核算工作量大大减少，成本管理人员能集中主要精力去推进现场成本管理工作。标准成本制度为实现全面成本管理提供了可能，为实施有效的预算控制（如：弹性预算等）提供了便利条件。利用标准成本为决策提供依据，避免了实际成本中异常因素对决策的影响。在标准成本系统的支持下，宝钢的成本管理工作按照PDCA循环，有条不紊地开展。这项工作的推进一方面转变了人们的传统观念，培养了一批既懂财务管理又熟悉现场工艺的管理人员，一方面又促进了企业整体管理水平的提高，使企业走向了一条良性循环、良性发展的道路，充分显示了其合理性、有效性、先进性。二、某（集团）公司标准成本管理制度第一章 总则第一24、条：标准成本管理制度是（集团）公司成本管理的基本制度，适用于（集团）公司的各有关单位。第二条：公司设立“标准成本管理委员会”，统一部署公司标准成本管理制度的推进，负责成本标准制订原则、成本标准的批准等工作；“标准成本管理委员会”下设办公室，由成本管理部担任，负责公司标准成本的日常管理，各有关单位设立“标准成本管理小组”，负责贯彻、实施公司标准成本管理制度。第二章 成本中心第三条：成本中心是成本管理的基本单元。第四条：成本中心的划分与生产工艺流程及组织管理体制相结合。第五条：(集团)公司主要生产单元的成本中心分三个层次。一级成本中心是指生产厂；二级成本中心是指分厂或车间；三级成本中心是指主作业线25、上的工序（机组）或其他主要作业区。第三章 标准制定第六条：标准成本中的标准分为价格标准、消耗标准。第七条：价格标准由成本管理部组织制订，并报“标准成本管理委员会”批准执行。第八条：消耗标准由各有关单位的“标准成本管理小组”负责制订，并经主管领导确认，报“标准成本管理委员会”批准执行。第九条：各成本中心应按产品分别制订消耗标准。第十条：消耗标准的制订，以技术规程、生产操作规程、企业标准和计划值等为主要依据，并参考有关历史数据。第十一条：“直接工人”、“制造费用”和“直接辅助材料”中某些难以量化的成本项目采用“标准费率”的方法制订成本标准。第十二条：制订消耗标准要充分考虑各产品的特殊性，对某些消耗26、水平差距不大的产品，可采用相同的标准。第十三条：对一些受外部因素影响较大的成本中心，可根据生产经营计划，制订分季度的成本标准。第四章 标准维护第十四条：标准一般每年修订一次。特殊情况可作某些调整。第十五条：价格标准、消耗标准应在每年九月底前修订完毕。第十六条：消耗标准的修订由各有关单位的“标准成本管理小组”提出申请，由成本管理部初审后，报公司“标准成本管理委员会”批准。第十七条：新产品的消耗标准由各“标准成本管理小组”负责制订，并报成本管理处备案。第五章 差异分析第十八条：公司实行两级成本分析会制度，对成本差异进行分析。公司成本分析会每季度召开一次，其他各单位工序成本分析会每月召开一次。第十九条：标准成本管理制度下的成本差异分为价格差异和数量差异。第二十条：备件价格差异、物资价格差异、进口铁矿石价格差异分别由各采购单位负责分析。第六章 其他第二十一条：标准成本管理制度下的成本核算规程、成本预算规程、标准成本管理实施细则将另行制定。第二十二条：本制度由成本管理处负责解释。第二十三条：本制度于2004年1月1日起执行。