1、办事处货源管理工作培训手册目 录第一部分 概念篇4一、货源的定义和理解4二、货源管理的定义和理解8三、货源管理的指标9第二部分 职能篇11一、货源组织框架11二、集团公司资源中心的管理功能及职责11三、品牌事业部货源岗的货源管理功能及岗位职责13四、分公司商品部货源管理功能及岗位职责17五、办事处货源管理功能及岗位职责20第三部分 操作篇22一、分析22一）货源分析的目的22二）建立货源分析模块并有针对性地进行分析23三）货源分析的注意事项24二、计划24一）制定货源计划的目的25二）如何制订货源计划25三、组织28一）货源组织的目的28二）如何做货源的组织29四、控制33一）货源控制的定义32、3二）货源控制的目的34三）货源控制具体工作内容34五、办事处货源管理节奏及实际操作35一）公司及办事处年度货源管理工作节奏图35二）办事处货源岗工作项目示意36三）办事处货源管理实操建议39第四部分 延展篇40一、培训40一）2007年度培训原则40二）2007年度培训工作具体计划40二、考核41一）货源考核的目的和意义41二）07年货源考核的具体内容及工作要求41第一部分 概念篇自1999年起，曼妮芬引入了“货源”的概念，开始组织和强化对货品的管理和使用，提高管理货源的知识和方法，完善货源管理体系，提升货源管理功能。货源是一切营销活动的源头，货源管理的根本目的，是满足市场需求，实现货源使用3、的最大化。首先，我们重温货源的基本概念。此部分内容在以往概念基础上做了重新的梳理和整合，增强其清晰程度和条理性。请大家注意，基本概念及货源语言，正是我们日常管理工作中的思路、方向和载体，必须烂熟于心。 一、货源的定义和理解1货源的定义：流动的货品组合的概念。1）货品：反映静止的属性，通常联系的概念有货品数量、质量、储存、运输等；2）产品：反映个体的属性，通常联系的概念有产品质量、销量、价格、特征等；3）相对于货品、产品等具象的物质概念来说，货源的概念是抽象的，属于管理概念的范畴。货源的属性：流动的、整体的。1）流动的：货品只有在流动中才能产生并实现其价值，流动的货品（即商品）才能称为货源；2）4、整体的：产品的整体组合构成了货源，故说货源是一个集合的概念。所以说研究和理解货源主要从以下两方面：A货源组成的结构即货源的质量问题；B货源流动的效率即货源的效率问题。2货源的要素：总量、结构、供应期。此三要素是构成货源的基本因素，是评估和管理货源的重要标准。1）货源总量（Quantity）。指货源的总体数量，通常以件数和金额表示，反映货源量的多少。A货源总量不是恒定不变的，它会随时间、随阶段性工作要求、随资源利用情况等发生变化。如：根据产品生命周期、市场资源使用计划等，采取打折、促销、特价等手段，导致货源总量的调整；根据各阶段明确提出的新品推广、促销活动开展等工作要求，因资源使用的重点不同而导5、致各类货源总量的调整；根据各区域资源的利用情况，对货源进行全国性或局部调整，导致货源总量的变化。B结合整体销售及货源使用目标，对货源总量应有合理的评估，满足存销平衡。注意货源的组织、货源总量应合乎阶段营销目标的需要，合乎阶段货源使用目标的需要；理解存货的必要性及存销平衡的意义。存货的必要性： 销售服务的要求：消费者的选择（齐系列、款、杯、色、码） 产品形象的要求：满足卖场陈列（定位、面积等） 延时准备的要求：组织货源时间（采购、生产、运输、卖场供货周期等）存销平衡：即满足需求，又不过度占压资源，实现高效周转及使用的能力。举几个关于总量的例子： 目前曼妮芬品牌的总存货为N万件，N亿元。 20076、春夏曼妮芬品牌货品总投入量为N万件，N亿元。 2007秋冬伊维斯品牌保暖产品总投入量为N万件，N亿元。 某某办目前总存货为N万件，N万元。注意如何理解： 谈及总量，同时表达了数量和金额，侧重点和用法有所差异。 资源的投入、产出、存货等均与总量有关。 由数量与金额的关系，直接可以得出均价，对于资源的投入、产出及存货都需要关于均价的分析。 总量的多少，与需求有关，与效率有关。 总量不是孤立存在的，与接下来谈的结构、供应期等息息相关。2）货源结构（Composition）。指货源内部各项因素的组成及其比例。请注意在提及结构时，同样有数量和金额的概念；有货品组成的分类，以及各类的比例。结构的概念可细分7、为很多种，比如：按产品大类分：文胸、裤仔、泳衣、睡衣、暖衣等；按产品细分类别分：全杯、3/4杯、1/2杯、三角杯等，或普通杯、立体杯、超级立体杯、薄杯等，或三角裤、平脚裤、T裤等等；按产品等级分：春夏新品、秋冬新品、保留品、折扣品等；我们可以从以下几方面了解货源结构以产品等级划分的标准及重要性：A我们是以产品生命周期为依据，以根据产品投放市场后的售卖情况为货源界定的标准，将货源分为春夏新品、秋冬新品、春夏季节品、秋冬季节品、保留品、折扣品和特价品；产品生命周期指产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进人和退出市场标志着周期的开始和结束。典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段：引入期8、成长期、成熟期和衰退期。下表是我们对于货源的定位、界定时间，以07年度产品为例说明。货源结构结构细分定位界定时间以2007年度举例新品春夏新品主要指当年度春夏、秋冬两季推出的新产品，上市后在售卖期内某一阶段作为公司、办事处整体工作的主导面，以实现产品保值销售、争取利润最大化作为工作目标；根据上年度同季产品的销存情况及使用意向，会将某些系列在当季继续归入新品，仍作为主力产品当年产品上市（基本为当年度元月份）至下年度同季产品上市（基本为当年度末十二月份）2007年元月至2007年12月秋冬新品当年产品上市（基本为当年度八月份）至下年度同季产品上市（基本为下年度七月份）2007年8月至2008年79、月春夏季节品整体定位同春夏新品和秋冬新品，季节品销售期相对集中，会制定独立的政策及促销方案同春夏新品2007年元月至2007年12月秋冬季节品同秋冬新品2007年8月至2008年7月保留品由新品过渡；保留品在市场上仍以原零售价销售，阶段性开展专项促销活动，作为新品销售结构的有效补充；可运用此部分资源配合公司主题促销及商场促销活动，吸引消费者购买，保持稳定销售份额由资源转型决定，时间基本在各年度十二月末及七月初，配合一季度和三季度的展场启动全年度内均有保留品，产品系列在元月和七月会有调整活动资源折扣品由新品或保留品过渡；折扣品在市场上持续以折扣形式销售，作为BC类专柜、展场的主要资源全年度内均有10、折扣品，产品系列在元月和七月会有调整特价品指公司已统一调整产品价格，以特价形式在市场上售卖的产品；货品已进入产品生命周期的最后阶段，以货品区域集中消化、降低公司库存作为工作目标全年度内均有特价品，产品系列在元月和七月会有调整B每一等级中包括若干系列；每系列中包括若干款；每款又可细分到色、杯、码。优化货源结构，其目的和意义在于改善货源质量，提高货源利用效率。再举几个关于结构的例子： 在曼妮芬品牌全年销售由当年度新品、保留品和活动资源组成，总销售结构中，当年度投入的春夏和秋冬两季新品销售率超过50%； 在十二月份的销售结构中，秋冬产品销售率超过60%； 2007年度曼妮芬品牌专柜、专卖店及加盟渠道11、销售比重分别为70%、5%和25%； 在伊维斯品牌的整体销售中，文胸产品销售率接近70%；注意如何理解： 结构其实是反映了几个子项目，以及子项目占比的问题； 产品销售结构有一定规律性可循，是由市场需求以及营销计划、政策等决定的，同时也是有计划地投入与使用资源的结果； 以产品等级为例，各阶段销售结构明显差异，各办事处的销售结构也有所不同； 货源结构是对货源总量的进一步细化。3）供应期（Period）。指货源最大限度地满足市场需求的时间和周期。我们从两方面谈供应期，即货源的上市时间和货源的销售周期，可理解为货源投入和使用的节奏。注意加强对供应期的理解，掌握它将帮助我们合理安排货源组织工作的节奏，最12、大限度满足市场需求，提高货源利用效率，提高市场竞争能力。二、货源管理的定义和理解货源的管理要具有规划性、动态性，要注意节奏应变，还要立体全面。1货源管理的定义通过对货源（包括总量、结构、供应期）的分析、计划、组织、控制，来满足市场的货源需求，提高货源的运营效率，实现货源的最大价值。2关于货源管理我们需掌握的几点内容：1）货源管理的目的：满足市场的货源需求，提高货源的运营效率，实现货源的最大价值（资源的最大化周转及利用）；2）货源管理的对象：货源的总量、结构、供应期，即货源的要素；3）货源管理的内容：计划、分析、组织、控制。货源计划货源需求的计划、货源使用的目标。货源分析对办事处、各渠道、各类资13、源的进销存等各类信息进行分析总结，以及对产品的配比分析，包括配套比、配款比、配色比、配杯比、配码比。货源组织其目的是满足市场需求。货源控制保证计划目标的达成，提高货源的使用效率。注意：A.往季与新品的并存与互补是我们目前每季的产品结构中不可忽视的一个现象 ；B.各年度产品结构的变化、价格带的变化；C.任何一类产品，都有共通点： 产品内部结构完整并符合需求。 颜色特性。比如春夏季要偏亮丽、时尚，相对偏浅，光杯产品一定要有肤色，量应偏大，而秋冬季要偏浓郁、深重，有花边刺绣类产品，要考虑大幅花边的表现力，要有红色系列等； 价格特性。各类产品基本的价格定位、是否主推或主卖系列对价格的影响、各类产品中不14、同系列的价格差异、与整体货品结构中其它系列的互补等。三、货源管理的指标1.基础概念。销售、减值、存货、进货、总货源供应量。1) 销售、存货、进货是货源管理的基础数据，通常以件数和金额表示。销售指总销售、渠道销售、渠道销售比例、销售均价等。存货指总存货、仓库、卖场存货及存货比例。办事处渠道不同，仓库、卖场的存库也会有所区别。进货指分公司或办事处事先根据货源计划、分析，进行货品补充的过程。2) 减值包括销售减值和变价减值两类，其中销售减值指理论销售与实际销售的差额，在销售过程中由于产品直接折让或开展促销活动而产生；变价减值指产品直接进行价格调整时，一次性产生的原值金额与现值金额的差额，此行为多在工15、厂进行，一般不在办事处直接组织产品变价。3) 总货源供应量是指某一阶段为实现销售目标整体投入的货源总量，它与此阶段实际销售的比值即反映资源的利用情况。总货源供应量 = 期初总存货额+期间货源投入量 或 = 期末总存货额+期间实际销售+期间减值额2.评估货源效率的概念。销售率、售卖率、减值率、直营减值率、存货周转率、货品周转率、存销比。1）销售率、售卖率、减值率、直营减值率。A.销售率指某类资源销售占此阶段总销售的比例，反映此部分资源的销售比重，能较直观地反映各阶段的货源工作重点。销售率 = 某类资源销售额/期间总销售额*100%B.售卖率指整体或某类资源的销售与此阶段其总货源供应量的比例，反映16、整体或此部分资源投入与产出的关系，反映资源的利用情况。售卖率 = 整体销售额或某类资源销售额/期间整体或某类资源总货源供应量*100%C.减值率指整体或某类资源减值额占其理论金额的比例，反映此部分资源在销售过程中的减值力度，能反映资源保值销售的情况。 减值率 = 整体减值额或某类资源减值额/期间整体或某类资源理论销售额*100%D.直营减值率指直营渠道或直营渠道中某类资源减值额占其理论金额的比例，反映此部分资源在直营渠道销售过程中的减值力度，能反映资源保值销售的情况。 直营减值率 = 直营渠道中整体减值额或某类资源减值额/期间直营渠道整体或某类资源理论销售额*100%举例说明：某办事处上月末存17、货为2000万元，本月目标销售160万元，目标售卖率为7%，假设本月无退货，请问办事处需补货多少万元？答案：补货金额=160/7%-2000=286万元如这个办事处本月预计减值率为18%，则本月末存货为多少？答案：月末存货=160/7%-160/（1-18%）=2091万元该办事处3月份销售160万元，总减值40万元，直营销售120万元，直营减值35万元，请问总减值率、直营减值率各是多少？答案：总减值率=40/（160+40）=20%；直营减值率=35/（120+35）=23%2）存货周转率、货品周转率、存销比。A.存货周转率反映企业存货在一年之内周转的次数，是衡量和评价公司货品资源管理状况的18、综合性指标，其好坏直接反映企业存货管理水平的高低。存货周转率=销售成本/（期初存货成本+期末存货成本）/2）一般来说，存货周转次数越高，周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好，提高存货周转率可以提高企业的变现能力。但也并非简单地越高越好。比如，产品存量过低，不能满足市场的需求，反而会直接影响到销售。注：此概念在2007年度引入，对产品销存成本周转效率进行计算，2008年度起，将正式作为公司及分公司的考评指标。B.货品周转率反映货品投入产出效率为目的，分子以理论销额计算，分母以期初期末平均存货计算，作为20019、7年度评估货源使用效率的重要指标。货品周转率=理论销额/（期初存货额+期末存货额）/2）注意：新品上市，期初存货为零，计算货品周转率时则以期间理论销额/期末存额，不需将期初期末存额平均计算。C.存销比反映了存货控制效率。分子以期末总存货金额，分母以期间实销金额计算。这是07年引入的终端货源管理效率的指标，也是制定卖场供货量与供货周期的基础与前提。存销比=期末总存货金额/期间实销金额第二部分 职能篇本篇章对各级货源岗位即集团资源中心、各事业部下的货源部、分公司商品部以及办事处货源岗的管理功能、职责及工作流程进行了梳理。我们必须正确认识变革过程中各层级及部门的新功能、新目标、新要求。一、货源组织框20、架产品计划统筹部资源计划统筹部M货源部E货源部第四品牌货源L产品部分公司商品部办事处货源岗资源中心品牌事业部二、集团公司资源中心的管理功能及职责一）资源中心的职能描述1负责对集团资源（包括货品资源及其它各项资源）进行合理的计划、统筹、组织与控制，持续提升资源规划整合能力。2制定集团总资源目标及计划，并指导监督其实施，强化全过程控制；3参与各品牌及产品定位的研讨及产品开发工作，组织并开展产品市场调研工作，推进以需求为导向的动作模式；4全面负责各品牌产品的落单、定价、交期等，推进稳衡的供应绩效；5审批各品牌各项资源计划，统一组织企业资源的采购，实施供应商管理，保证各品牌资源计划的实施结果；6建立并21、不断完善企业内部各项资源管理制度、工作流程及标准，提升基础管理能力。二）部门职能资源中心内部分为两个独立部门：资源计划统筹部和产品计划统筹部。1具有认同企业价值观与理念，传播企业文化的职责2负责依据集团财务管理目标，制定企业年度总资源目标及资源计划，及各品牌年度总资源管理目标3负责组织各品牌事业部制定年度资源计划及各项具体资源管理目标，并对其进行审核和统筹4负责跟踪各品牌资源计划实施结果，指导监督其资源使用，并针对执行结果提出调整及改进意见5负责各品牌各类资源使用过程中的协调、集中及调配工作6负责制订企业整体资源采购计划，审批各品牌年度及阶段性资源采购计划7负责组织开发不同渠道供应商，与供应商22、建立良好客勤关系，组织及协调综合管理部实施具体采购业务，满足各职能部门对企业资源的需求8负责组织建立及不断完善企业内部各项资源管理制度、工作流程及标准，并监督其执行9理解和掌握公司及各品牌理念及发展目标，参与公司各品牌产品定位及产品发展方向的研讨10负责依据各品牌定位及发展要求，组织并参与产品市场调研工作，参与各季产品的开发评审工作，提出各品牌产品结构和产品发展方向改进意见11负责组织并参与市场竞争对手的产品调研及分析工作12负责对各品牌年度货源供应计划的审核及统筹13负责对各品牌新品落单总计划、定价及交期计划的审核及统筹14负责与供货工厂沟通并确定各品牌货品交期计划，跟踪及协调交期异常15负23、责跟踪各品牌年度货源供应计划的执行情况，提出改进及调整意见16负责参与公司对各品牌事业部各项资源计划制订及执行情况的绩效评定工作三、品牌事业部货源岗的货源管理功能及岗位职责一）管理功能1负责公司各品牌货品资源管理工作的计划及实施2负责各品牌总体货源的前期供应，满足企业利润目标，满足市场货源需求3负责各品牌年度货源计划的执行跟踪及产品生产控制工作4负责搜集、提炼市场的产品信息，以及与开发中心的反馈、沟通工作5负责根据公司营销计划，组织分公司及办事处各品牌年度、各阶段货源运营计划的制定及实施，负责总体货源在全国范围内的合理配置及控制，提升货源使用效率6负责各品牌产品价格管理及维护工作7负责各品牌货24、品向分公司供应的成本核定工作8负责各品牌总部及分公司整体货源考核制度的建立与执行9负责各品牌信息管理及反馈工作体系的建立及完善10负责对分公司、办事处的货源管理培训工作依据管理职责，分为计划和控制两条管理线索，设部门经理一名，助理两名（计划助理、运营助理），以及控制岗和信息岗两个功能岗位。1货源部经理：负责所属品牌整体货源管理工作的总规划及总协调；2计划助理：负责所属品牌货品资源在投入阶段的计划、组织及协调工作；3运营助理：负责所属品牌货品资源在市场营销阶段的整体计划、组织及分公司办事处货源管理人员的培训工作；4控制主管：负责所属品牌货品资源在市场营销阶段的组织、控制及分公司办事处货源管理人员25、的培训工作；5信息主管：负责所属品牌货源信息的收集、分析、反馈、归档等工作。二）岗位职责1货源部经理1.1具有认同、倡导曼妮芬价值观和经营理念，以及传播曼妮芬企业文化的职责；1.2具有根据公司发展要求，完善并维护公司货源管理组织架构、岗位职责和工作流程的职责；1.3具有保证公司各品牌相对独立的货源管理功能，组织实现货源高效周转目标的职责； 1.4具有根据货源管理整体及阶段性发展方向，制订公司及分公司各项货源管理制度的职责；1.5具有参与各阶段市场营销计划的制订，并组织、跟踪及协调相关货源管理工作具体实施的职责；1.6具有公司各项货源管理计划的制订及组织实施、跟踪、总结的职责；1.7具有组织、协26、调公司整体货源的供应工作，保障货源供应满足市场需求，保障企业内部利润目标实现的职责；1.8具有组织协调各阶段货源运营计划的制订、实施及对分公司的正常货品供应工作，为分公司实现盈利目标服务的职责；1.9具有制订本部门绩效考评标准，并对员工工作进行督导、检查、培训、考核，以提升部门绩效的职责；1.10具有组织对分公司、办事处相关岗位人员进行培训及工作指导、监督、考核，以提升其工作绩效的职责；1.11具有对本部门的各项工作提出改进及合理化建议的职责。2货源计划助理2.1具有认同、倡导曼妮芬价值观和经营理念，以及传播曼妮芬企业文化的职责；2.2具有年度货源供应计划的制订、执行及修订的职责；2.3具有参27、与完成市场调研与需求分析，向开发中心提出产品开发需求的职责；2.4具有组织新品落单、评估产品翻单及余料尽裁的职责；2.5具有评估分析本品牌及竞争品牌价格，组织新产品定价的职责；2.6具有根据集团要求，实现公司货品资源投入利润目标的职责；2.7具有向相关部门通报产品计划、投入、生产等信息的职责；2.8具有产品生产阶段的交期跟踪、协调及解决交货异常的职责；2.9具有定期搜集、整理及反馈竞争品牌产品信息的职责；2.10具有对落单、交货及产品信息资料的汇总、存档等工作的职责；2.11具有培训、指导及监督分公司、办事处货源管理业务的职责；2.12具有对本部门的各项工作提出改进和合理化建议的职责。3货源运28、营助理3.1具有认同、倡导曼妮芬价值观和经营理念，以及传播曼妮芬企业文化的职责；3.2具有参与公司年度货源供应计划制订的职责；3.3具有制订并组织执行公司各阶段货源整体运营计划，保障公司利润目标实现的职责；3.4具有通报公司各阶段整体货源使用情况的职责；3.5具有定期梳理资源，制订资源转型计划及产品变折价方案的职责；3.6具有对分公司、办事处货源使用方案审批的职责；3.7具有品牌产品价格管理及存档的职责；3.8具有培训、指导、监督分公司及办事处货源管理业务的职责；3.9具有建立分公司及办事处货源考核体系及指标，并跟踪执行的职责；3.10具有对本部门的各项工作提出改进和合理化建议的职责。4货源控29、制主管4.1具有认同、倡导曼妮芬价值观和经营理念，以及传播曼妮芬企业文化的职责；4.2具有定期梳理、通报分公司及办事处的整体货源销存情况的职责；4.3具有制订各阶段分公司、办事处货源供应计划的职责；4.4具有制订货品分配方案，合理实施分公司、办事处货品供应的职责；4.5具有跟进分公司及办事处日常货品组织及使用工作，提升其货源使用效率的职责；4.6具有根据分公司、办事处货源使用效率，实施货品调整的职责；4.7具有培训、指导、监督分公司及办事处的货源计划、分析、组织及控制等管理业务的职责；4.8具有参与制订并跟踪执行分公司、办事处货源考核制度的职责；4.9具有组织分公司、办事处重点专柜信息反馈与调30、研的职责；4.10具有依据市场货品需求情况提出交货需求的职责；4.11具有对本部门的各项工作提出改进和合理化建议的职责。5货源信息主管5.1具有认同、倡导曼妮芬价值观和经营理念，以及传播曼妮芬企业文化的职责；5.2具有搜集公司相关部门信息需求，建立货源信息管理（包括输入、输出和存档）体系的职责；5.3具有建立并维护产品基本信息档案的职责；5.4具有对货源数据进行专业分析，向相关部门通报信息分析结果的职责；5.5具有为公司经营决策提供销售及货源数据支持的职责；5.6具有对分公司及办事处的货源信息管理工作（包括收集、录入、汇总、分析、上报等）进行监督、指导及通报的职责；5.7具有组织、指导分公司及31、办事处建立系统完整的信息分析模块的职责；5.8具有培训、指导分公司及办事处系统操作、货源信息分析工作的职责；5.9具有参与制订并跟踪执行分公司、办事处货源考核制度的职责；5.10具有收集整理公司货源文件，并建立分公司及办事处货源岗人员信息档案的职责；5.11具有对本部门的各项工作提出改进和合理化建议的职责。三）工作流程1年度货源供应计划制订及执行流程2新品落单管理流程3产品翻单管理流程4产品余料尽裁流程5新品定价管理流程6产品生产跟单流程7日常货源供应流程8产品分配及供应流程9货品调整管理流程10产品变价管理流程11产品折价管理流程12货源信息管理流程13ERP信息维护流程四、分公司商品部货源32、管理功能及岗位职责一）管理功能1负责总部货源管理要求的传递与实施；2负责参与分公司整体工作计划的制订与实施；3负责分公司年度货源工作计划的制订与实施；4负责组织并参与分公司货品资源周转及盈亏评估工作； 5负责分公司所辖区域总体货源的供应、储备，满足市场货源需求； 6负责根据分公司营销计划，组织区域内货源运营计划的制订、执行等工作； 7负责分公司所辖区域总体货源的合理供应和调配，实现货源的高效周转；8负责分公司所辖区域货源促销力度及产品价格管理工作；9负责分公司的货源信息管理工作及信息归档；10负责分公司对所辖办事处的日常货源管理、培训及考核工作；11负责分公司所辖区域货源信息及需求的反馈工作。33、分公司商品部设立商品部经理、品牌助理。未来将细分为计划岗、控制岗。二）岗位职责1商品部经理1.1具有认同、倡导曼妮芬价值观和经营理念，以及传播曼妮芬企业文化的职责；1.2具有根据公司发展要求，完善并维护分公司货源管理组织架构、岗位职责和工作流程；1.3具有保证公司各品牌在分公司内部相对独立的货源管理功能的职责；1.4具有传递并组织执行总部各项货源管理要求及考核制度的职责；1.5具有参与分公司市场营销计划的制订，组织、跟踪及协调相关货源管理工作执行的职责；1.6具有分公司各项货源管理计划的制订及组织实施、跟踪、总结的职责；1.7具有货源管理过程中保证货品的组织及使用结果能满足分公司内部盈亏平衡要34、求的职责；1.8具有组织、跟踪、实施分公司整体货源的计划与供应工作，保障货源供应满足市场需求的职责；1.9具有组织协调各阶段货源运营计划的制订、实施及对办事处的正常货品供应工作的职责；1.10具有对分公司内部及所辖办事处货源管理岗位进行监督、指导、培训，提升货源管理功能的职责；1.11具有制订本部门绩效考评标准，并对员工工作进行跟踪及考核，以提升部门绩效的职责；1.12具有依据公司考核制度，制订分公司所辖办事处货源管理绩效考评标准并具体执行的职责。2商品部经理助理2.1具有认同、倡导曼妮芬价值观和经营理念，以及传播曼妮芬企业文化的职责；2.2具有协助经理完善并维护所负责品牌货源管理组织架构、岗35、位职责和工作流程的职责； 2.3具有掌握并组织执行总部各项货源管理要求及考核制度的职责；2.4具有根据部门阶段性工作重点，制订所负责品牌具体工作计划，跟踪各岗位工作执行进度及效果的职责；2.5具有跟踪并及时向分公司总经理、商品部经理通报各项工作计划的具体执行情况的职责；2.6具有所负责品牌各项货源管理计划的制订及组织实施、跟踪、总结的职责；2.7具有在货源管理过程中保证所负责品牌货品的组织及使用结果能满足分公司内部盈亏平衡要求的职责；2.8具有组织、跟踪、实施所负责品牌整体货源的计划与供应工作，保障货源供应满足市场需求的职责；2.9具有组织协调所负责品牌各阶段货源运营计划的制订、实施及对办事处36、的正常货品供应工作的职责；2.10具有协助经理对分公司所辖办事处货源管理岗位进行监督、指导、培训，提升货源管理功能的职责；2.11具有协助经理制订部门绩效考评标准，并对员工工作进行跟踪及考核，以提升部门绩效的职责；2.12具有依据公司考核制度，协助经理制订分公司所辖办事处货源管理绩效考评标准并具体执行的职责。3商品部计划主管3.1具有认同、倡导曼妮芬价值观和经营理念，以及传播曼妮芬企业文化的职责；3.2具有收集、整合办事处年度、季度货品需求计划，提出全年及各季分公司货品需求计划的职责；3.3具有根据总部产品发布及办事处上报货品需求，制订分公司各季货品订货计划的职责；3.4具有定期组织分公司的货37、品资源的职责；3.5具有分公司年度货品供应计划的有效执行，实现分公司及属下办事处内部各项货源管理目标的职责； 3.6具有结合公司货源计划，制定并组织传递分公司各阶段货源的整体运营计划的职责；3.7具有分公司资源梳理及促销资源申请的职责；3.8具有分公司内部产品价格的调整申请及组织执行的职责；3.9具有建立并执行对分公司内部产品信息分析管理模型的职责；3.10具有搜集、整理及反馈竞争品牌产品信息，向总部提出分公司产品需求及建议的职责；3.11具有向分公司内部及所辖办事处传递总部货源信息的职责；3.12具有分公司内部及所辖办事处货源管理岗位功能的发挥及提升的职责。4商品部控制主管4.1具有认同、倡38、导曼妮芬价值观和经营理念，以及传播曼妮芬企业文化的职责；4.2具有定期梳理、通报分公司内部及所辖办事处的整体货源销存情况的职责；4.3具有组织办事处上报季度、月度货源计划，制订可操作性发货计划，有效组织日常货品供应工作的职责；4.4具有制订分公司所辖办事处的货源分配计划的职责；4.5具有分公司所辖办事处的货品调配工作的职责；4.6具有跟进分公司所辖办事处日常货品管理工作，提升货源使用效率的职责；4.7具有分公司所辖办事处重点专柜跟踪管理工作的职责；4.8具有组织对办事处的货源培训工作，监督、控制、指导办事处的实际货源管理业务的职责；4.9具有建立并执行对办事处的货源信息分析管理模型的职责；4.39、10具有制定并组织执行分公司内部货源使用效率的评估考核体系的职责；4.11具有依据市场需货情况向计划岗提出资源需求的职责；4.12具有组织分公司所辖办事处的污染品、破损品处理工作的职责。三）分公司商品部工作流程1分公司货源计划制定及执行流程2分公司货品组织流程3分公司间调货流程4分公司退货流程5分公司污染品处理流程6分公司破损品处理流程7分公司内部货源信息管理流程五、办事处货源管理功能及岗位职责一）管理功能办事处货源岗设货源主管、文员两个岗位。1货源主管：负责办事处整体货品资源的管理，提升货源使用效率；2货源文员：协助货源主管执行货品资源的管理工作，提升货源使用效率；二）岗位职责1办事处货源主40、管1.1参与办事处全年及各阶段市场营销计划及销售政策的制订与执行；1.2制订各阶段办事处货源管理工作计划及货源计划；1.3充分理解并配合执行公司各阶段的营销政策、货源政策、工作思路及工作要求；1.4熟悉公司产品，掌握公司的货源信息，掌握并定期通报办事处整体及渠道货源使用情况；1.5 根据办事处的货源计划，结合具体货源使用情况、公司仓存通报，定期向公司补货，及时、合理补充及调整办事处的货品资源；1.6合理组织办事处货品的分配、供应及调整工作，有效提升办事处整体货源使用效率；1.7结合卖场销售任务，制定卖场货源使用目标，组织日常货品供应及管理工作；1.8建立全面系统的货源分析模块，完成信息资料收集41、归档，为办事处的营销决策提供数据支持；1.9组织办事处货源管理团队并有效与相关岗位沟通；1.10关注市场竞争品牌销售、产品等信息，及时有效向公司提供各类信息；1.11熟练运用营销系统软件，负责对公司营销管理系统软件的日常维护工作。2办事处货源文员2.1充分理解并配合执行公司各阶段的营销政策、货源政策、工作思路及工作要求；2.2了解各阶段公司及办事处营销及货源工作重点，参与办事处货源使用目标及月货源计划的制订；2.3熟悉公司产品，掌握公司的货源信息，协助货源主管开展各项日常工作；定期通报所辖卖场货源使用情况；2.4理解及掌握办事处各类货源的分配思路及分配方案；2.5根据各卖场存货控制目标、销存分42、析及办事处货品供应情况，负责日常对卖场的发货工作；2.6结合货品分配方案及加盟客户需求，负责对客户的发货工作；2.7负责对卖场货品供应及使用情况的跟踪及控制，根据需要进行货品的调整和集中；2.8负责卖场间调货、退货的单据处理以及加盟客户的退货单据处理；2.9负责跟进销售报表的返回情况及系统数据录入，负责对各类基础货源信息的统计上报工作；2.10负责配合办事处仓库、卖场的盘点帐务核对、系统维护等工作；2.11负责完成货源主管交待的其它相关工作；2.12熟练运用营销系统软件，负责对公司营销管理系统软件的日常维护工作。三）办事处工作流程1分公司向办事处供货流程2办事处间调货流程3办事处供货流程4办事43、处卖场调货流程5办事处卖场退货流程第三部分 操作篇此篇章重点对货源的四项基本内容即分析、计划、组织、控制进行讲解，重点说明为什么做和如何做。请大家认真阅读和理解，并运用到实际工作中。货源的管理，是一项既宏观又细致，具有前瞻性与系统性的工作，目标明确、思路清晰、方法正确、沟通协作会大大提升我们的工作效率。我们为办事处提供一份日常实际货源管理工作的操作手册，阅读中请关注管理项目、工作方法、时间要求、注意事项、工作结果、协作岗位等。一、分析货源管理的定义是：通过对货源的分析、计划、组织、控制，来满足市场的货源需求，提高货源运营效率，实现货源的最大化使用。货源分析是制订货源计划的依据，进行货源组织的前44、提，最根本的意义是将分析结果用于分公司、办事处内部后期管理工作及管理决策。那么，我们做货源分析的目的是什么？如何进行货源分析？做货源分析应具备哪些基本要求？一）货源分析的目的以我们目前的实际工作为例，分析对于货源岗的工作具有以下几方面直接的作用：1进行货源实际使用情况与计划的对比，明确后期工作调整方向；2清晰掌握阶段性销售结构及市场对产品的需求，有助于做好货品补充计划；3清晰掌握各渠道（各专柜）销售结构，对比其异同，掌握规律并做好不同渠道的货品配给工作；4定期跟进各渠道（各专柜）及正品仓库存结构，及时做出货源调整集中计划，并保证卖场与正品仓存货的合理比例；5建立产品销售趋势及配比分析档案，有助45、于对产品在市场销售规律性的把握，为后期的产品落单及各市场货品配给提供依据。对于办事处的整体运作，对于销售、客服等职能岗位的管理工作，还起到以下一些积极作用：1反馈货源配给及使用情况对于销售任务实际的支持，及时调整销售计划；2对于各渠道货品结构及终端陈列提供要求及意见；3考虑货品供应情况与推广的配合。等等。二）建立货源分析模块并有针对性地进行分析货源分析模块是相对固定和系统性的，要求及时性和准确性。而同时，应根据不同阶段的需要，适当地调整和完善分析模块，以更好地运用。分类如下：1办事处整体货源销存结构分析定期掌握市场（各渠道）销售结构，并在办事处内部充分共享，作为制订下阶段工作调整方向的依据，是46、分析的重要内容之一。见办事处周货源销存结构分析表。此分析表格是在计划的基础上，定期对比实际货品销售结构及趋势变化，进行各系列销存结构对比，了解各系列减值情况，并通过对销存具体数据的分析思考对后续工作起到指导作用。建议掌握报表角度：总数据（销、存、减值、均价、减值率等）总销存结构（按产品等级，尤其是实际与计划的对比）各系列销售数据（尤其是重点系列，注意销售趋势的变化）各系列存货数据（专柜与仓存货品比例）。思考角度：各系列的销售情况（与以往的对比，较之上月的变化）实际与计划销售结构差异的原因分析（计划偏差、供货不足等）工作调整及改进计划（补货、专柜供货、系列铺货专柜数量、销售重点等）。例如：针对新47、品，上市后是否实现当月销售目标，目前存货量是否足够增加铺货卖场数量等；某类重点资源，如妮爱、PIPI裤、首饰等，在夏季主销月份中销售份额是否稳中有升，达到总目标及公司平均水平；对比思考总结产品减值问题。2重点资源分析（尤其是当季新品及某类长线且占据较高销售份额的货品）此类资源的分析，应注意两个角度：累计销存数据及销售趋势分析；各渠道销售对比。我们对于新品、某类长线产品，以及专柜考核的产品，都可以采取此种分析模式。见办事处新品销存跟踪表及办事处新品专柜销存跟踪表。建议掌握报表角度：各系列（各款）供货、销售及库存情况产品销售趋势变化及渠道比重；各专柜销售结构对比各专柜存货情况思考角度：把握产品销售48、趋势，更好地组织货品分析各专柜销售差异原因，做好货品供应及调整计划3卖场货源销存结构分析不同定位、不同级别的专柜，销售结构存在明显差异。我们必须建立定期对各专柜货源销存结构分析的工作模式，不断对货品结构进行对比、分析，有助于提出专柜销售目标，以及对专柜合理供货。见专柜货源销存结构分析表。该项工作，应与终端货源管理标准相结合。4重点专柜跟踪以某个（或几个）重点专柜作为样本，跟进专柜的销存结构、畅销款排名、竞争对手信息等，有助于了解具体渠道的货源使用情况、款式销售情况，并做出相应调整，更好地组织、优化专柜货源。见重点专柜货源销存结构及畅销产品反馈。5产品配比分析我们必须对产品建立起系统的持续的配比49、分析，把握市场产品的销售规律，一方面有助于日常的补货、调配货等工作，同时，也为未来的产品订货等工作提供依据。见产品配色配套比分析表、产品配杯配码比分析表。概念理解：配杯比：反映文胸产品各杯的比例关系。如81081款配杯比为：A：B：C=40%：45%：15%配码比：反映某款产品各尺码的比例关系。如68062款配码比为：155：160：165=51%：41%：8%配色比：反映某款产品各色的比例关系。如81200款配色比为：020：070：080：120=25：8：5：62配套比：反映围与裤（或保暖衣与保暖裤）成套购买的比例关系。如鸟语花香系列81156与61156款配套性为：10：9配款比：反映50、各系列中某产品类别各款的比例关系。如68048：68049=44%：56%三）货源分析的注意事项1分析目的性明确，分析项目、内容、时间及模块系统化；2熟悉产品和渠道，有助于对分析数据的甄别和总结；3熟练操作ERP系统和EXCEL，提高分析工作的效率；4分析要有结论；5分析结果需要与相关岗位共享，并了解到相关信息；6分析结果与巡场工作结合，正确看待分析的结果；7后期的工作调整及改进；8依据需求不断改进分析模块和分析方法。二、计划制订有效并具有执行性的货源计划是日常货源管理工作极重要的一部分，也应当作为办事处阶段性工作目标之一，因为货源计划是实现销售目标的根本保障。这部分内容重点解决如何做计划的问51、题。一）制定货源计划的目的首先，货源计划的制订与执行，是为了储备有效货源，满足市场的销售需求；其次，货源计划是营销计划的一部分，作为分公司、办事处阶段性营销计划中关于货品资源部分的共同目标，其中的各项货源管理指标，也应成为分公司、办事处阶段性工作目标；再次，计划中制定的销售结构目标、减值额、售卖率、减值率、周转率等目标，直接指导货源岗各月的实际管理工作，作为组织货品的依据；最后，货源计划的实施及跟踪总结，也是货源管理工作的重要内容之一。综合来说，货源计划的合理性、可实施性及具体实施跟踪力度将直接影响到办事处营销目标及货源使用效率目标的实现。另一方面，公司的整体货源投产计划也来源于办事处的货源需52、求计划，办事处货源计划完成质量的高低将直接影响到公司全年货源计划的规划与实现，也将影响到办事处货源的有效供给。二）如何制订货源计划下面从三方面来说明如何做货源计划：计划上报的时间及填制要求、计划的填制内容、计划的填制步骤。1计划提报时间。年度货源计划：每年12月20日前上报；季度货源计划：上季度末月25日前上报；月货源计划：每月5日前上报。各项货源计划须在规定时间内完成并经各自分公司商品部、办事处经理审核确认，提报货源部。为什么必须经各自所属分公司商品部和办事处经理审核确认？首先，办事处货源使用效率的直接责任人是办事处经理，经理必须对货源计划进行审批，以保证对其有效认识、了解并监督其执行；其次53、，货源作为办事处经营管理的重要资源，只有在办事处经理及分公司商品部相关岗位人员的共同了解参与下，才能制订出切实可行的货源计划；再次，要保障货源的有效管理和使用，要执行实施货源计划，必须在分公司商品部、办事处经理的协调与指导下，办事处各相关岗位人员给予配合，才能共同实现。2填制要求。整理备查：上报时只需上报当季度（或当月）的货源计划，但货源主管须将本年度各项货源计划整理在一个文件中存档备查；填写要求：a、表格中各项须填写完整，包括分公司、办事处、办事处经理人、分公司商品部负责人、制表人、制表日期等；b、表格中单位须统一：金额用“元”表示，保留整数位；售卖率及减值率用百分比表示，分别保留小数点后一54、位和保留整数；货品周转率用小数表示，保留小数点后一位。下面，就各项货源计划制订的步骤进行讲解：A、年度货源计划年度货源计划的内容包括两部分：各月货源存销总表和结构总表，分别从总进销存数据上和货源结构上反映整体货源使用的总结和计划。见年度货源总结及计划。货源存销总表：反映各季度、各月的总销售、存货、减值、总货源供应量等基础数据及售卖率、减值率、货品周转率等货源使用效率指标。货源结构总表：反映全年货源销售、存货结构，以及各项货源使用效率指标。年度货源计划的制订，建立在对上年度计划执行总结的基础上，同时，必须掌握下年度销售目标、销售计划及货源供应情况等信息。1制订存销计划，应遵循这样的思路：目的：依55、据年度总销售目标，拟定年度货源需求总计划及核心指标，并分解至各月，作为各月进货、货源使用的指导依据。方法：年度总销售任务确定（分渠道）年度总货源使用目标意向（售卖率、减值率、周转率等）销售任务分解（分月、分渠道）各月减值预计制订各月相关指标（售卖率、周转率）各月存货预计对比由年度目标计算和由各月目标推算的总进货、年末库存等数据，对其中的差异、不合理的数据进行思考、调整，最终确定各项指标其中应注意：1）围绕销售计划、渠道比重来制订货源需求计划；2）建议同时考虑到货品的数量与金额，将便于进行仓库、卖场储货的规划；3）指标的制订应一定程度参考公司的总指标，并根据市场及办事处运作实际情况提出相符合的目56、标；4）年度总目标预计与各月推导会出现差异，应注意细分各月的销售趋势及货品储备、使用的规律性，以求计划的合理性及可行性。2制订结构计划，应遵循这样的思路：目的：依据销售目标，制订年度货源销售结构的目标，确定年度所需货品总量及结构，拟定各类资源售卖、减值、周转等指标。方法：基于对上年度销售结构总结公司各项考核指标参考及年度货源使用计划存销目标中的总销、存、减值、目标等数据提出年度新品、活动资源总销售占比目标通过公式推导制订其它相关内容其中应注意：1）年度结构计划为初步的货源使用计划，因为此时办事处对全年的资源投入、结构、量等因素不够明晰，故多基于上年度的总结及本年度的销售目标来制订，核心是对全年57、总销售结构、进货结构及各类资源使用效率提出第一稿计划；2）结构计划与存销计划是相关联的，分别是从货品结构、渠道及时间轴在做年度货源的计划，其中的销售、减值、存货及各项效率指标应保持一致；3）在制订两项计划的过程中如出现差异，意味着计划制订的思路或方法存在一定问题，应重点分析出现差异的原因，并做相应调整。请注意：年度货源总结与计划的内容与形式基本一致，须在充分分析并掌握上年度的销售趋势及货源使用情况的基础上制订本年度的货源需求计划。B、季度货源计划季度货源计划是在每季度末对年度货源计划完成情况的总结和进一步的调整。在总结实际完成与计划的偏差及货源计划的不合理后，应对未来季度的销售额、存货额、进货58、额及售卖率指标等重新调整制订。季度货源计划的精确性（与实际完成比较）介于年度计划和月计划之间，是对年度阶段性的总结和对后续月执行的指导。由于制订季度货源计划时，对于下阶段货品供应节奏、供应量等已相对清晰，对于当季产品销售情况也已充分掌握，故，季度计划是一份相对详细而准备的需求计划，直接影响到下阶段的货品供应。思路：整体货源销售结构目标的制订直营、加盟渠道销售结构的制订减值预计方式1）提出各类资源售卖率目标推算总货源供应量、计划进货量及期末存货 或方式2）预计各类资源进货量计算总货源供应量、售卖率及期末存货各项目调整注意事项：1、制订时注意对上季度的执行情况进行总结，并对比年度及上季度计划的内容59、，对产生差异的原因进行分析；2、季度计划中货品结构细分至渠道，须建立在充分理解并掌握产品特性、供应期、渠道供货节奏等工作基础上；3、进货计划也应充分考虑到产品及渠道的因素，为实现销售目标服务，同时保证较高的货源使用效率；4、如遇当季初期资源转型，需特别留意存货结构及存货量。C、月货源计划月货源计划是在每月底对本月计划实际完成情况的总结并制订的下月货源计划，应该是细致和切实可行的。办事处应围绕下月的售卖率目标，结合本月的实际销存情况及下月的销售计划，制订下月的具体进货额。思路基本与季度货源计划相同，因分解至各产品等级、各系列，要求我们在充公分掌握各系列产品的供货节奏、销售、铺货、存货等情况后，在60、对上月销售及货源使用情况总结的基础上进行，同时，还应了解当月促销活动、专柜及客户增开情况等。月货源计划应作为办事处当月关于货品管理和使用的核心目标，其中的计划进货额，作为当月货品供应和控制的重要依据。货源计划的制订，在货源管理工作中是完成了第一步，接下来是跟踪执行以及总结调整的过程。三、组织货源组织工作介于计划与控制之间，是对计划环节的细化分解，以及控制环节的工作起点与方向。在货源计划环节完成后，需对计划环节所定的资源与现有资源进行整体评估与梳理，对下阶段整体的资源使用（新品的分配、滞销资源的清理、短缺资源的调整等）工作确定意向，由此引出了货源组织的概念。一）货源组织的目的众所周知，货品都有畅61、销、平销、滞销之分，而做货源管理的主要目标就是满足畅销、控制平销、减少滞销。一个很浅显的道理，如果总库存不变，滞销产品存量过大，将会压缩畅销、平销产品的空间，可能会导致畅销产品出现短缺现象；如果滞销产品存量过大，而总存库也跟着加大时，将会使公司把一部分资金投入到无效的滞销产品上，占用大量的资金。在公司历年经营运作下来，总有一部分资源会沉淀下来，沉淀下来的资源，它的价值在逐年递减，而仓储运输成本却在逐年增加；而当季投入的新品，在货品制成交货后，会面临着如何将新品快速、合理的配至有效终端，产生销售。如何解决这些问题？这时，货源的组织体现了它的价值。二）如何做货源的组织货品组织思路：订货、新品分配、62、补货、日常供货、调货、清货1订货订货，是货品管理工作的源头。目前，公司是以总部订货为主，随着公司的发展及工作要求，未来将实行分公司订货制。分公司、办事处必须依据销售目标，真实了解市场需求，增强对产品的理解及产品销售规律的掌握能力，提前做好货品的订单及储备。目前，将逐步启动部分长线产品的订货工作，锻炼分公司、办事处从源头上管理货品的能力。2新品分配当所订货品到货后，需在原定上市期前做好分配计划，此为新品分配环节。新品的首批分配是新品使用的第一个环节，合理的资源与渠道的配置，成为当季有效使用货品的良好开端，并能够帮助快速准确了解产品信息。制订合理的分配方案，要求我们必须对产品落单意向、产品特性、各63、渠道情况、基本铺货数量等信息做全面了解，以提升货品分配的有效性。产品落单意向：需了解此系列产品在落单时的使用意向，如：此系列产品落单总量是多少、应在何等级卖场使用等。产品特性：需了解此产品的定位（如基础类还是时尚类）、价位、适宜人群、颜色、杯型、配码比、配套比等信息。渠道信息：需深入了解各办事处的销售目标、渠道信息及各专柜具体情况，如专柜数量、专柜等级比例、专柜分布、专柜面积、加盟销售目标等信息。基本铺货量：依据产品落单思路，结合实际落单量、配色比、配杯比、配码比、配套比、配款比以及各铺货专柜的等级、面积，结合产品陈列方案，制定出各类产品在各等级专柜的不同铺货标准。注意：1）新品分配的目的在于64、将新品在目标地点尽可能快而齐地铺开，所以要保持及时性及保证铺货专柜的基本铺货量。2）新品首批分配量应占首批到货量的合理比例，充分考虑下次到货时间及到货量，做出分配计划。不可将现有货品全部配出，避免发生出现销售后无货可供的现象。3）首批铺货量应保证色杯码齐全，切不可出现严重缺色断码现象。当总货量不足以分配至所有目标地点时，需做有选择性的分配，即遵循梯形分配模式，尽可能将其分配至重点的、有需要的地点。余下渠道可等货量补充到位后，做二次配发。4）新品分配不是一刀切，需具体情况具体对待，对不同的渠道及专柜执行不同的铺货标准。如：针对不同级别的专柜，各色杯码基本铺货量不同，针对外埠专柜的首批铺货量可能略65、高于市内专柜，需考虑期补货周期。5）未来计划进一步对产品细分，拟定产品的分类，不同类别产品对应不同级别渠道，如时尚类文胸系列，单量小于长线产品，计划供B类以上专柜；高价位刺绣产品，计划供应A类以上专柜；为补充BC类专柜货品结构的低价格系列，主供BC类专柜及专卖店等。这样的分类标准及终端铺货标准，也将有助于办事处的新品首批分配工作。 3补货当首批货品铺到各终端产生销售后，需对出现库存不足的产品进行补充，此为目前各分公司、办事处最为基础、也是最为重要的工作之一。补货的目的，是在计划的基础上，为实现销售目标有效组织所需的货品，根据不同的销售阶段，销售重点有所不同，补货重点也随之变化。合理的补货对销售66、起到直接作用，同时通过货品结构的优化实现资源使用的最大化，反之，缺乏分析过程、未建立在计划及控制目标基础上的随意补货，则即无法满足销售需求，同时会形成无效货品积压。以下从货源的三要素来分析补货工作。总量：该补多少量为合理？对于补货总量的合理性，不是一个简单数值或公式的问题，而是整体货源管理中的一个环节。从补货的目的来思考：补货，目的是满足本次补货至下次补货之间的产品销售需求。我们的补货是以周为单位，首先，应考虑到各周的销售及需货总量。请注意：每周的补货计划要以月货源计划中的总进货量为依据。因各周的补货最终会形成销售及库存，如总量过于超出销售需求，则直接导致存货量加大，货源使用效率低下；而总量不67、足以满足销售，则又会影响销售指标的完成，也影响到货源使用效率。在考虑总量时，大致了解下周渠道的变化，如直营渠道的新开柜、店庆、促销等，加盟客户的新增或调整信息，因为渠道的变化将对资源的供应及使用起到直接影响。另，要了解产品供应的节奏，如面临新品上市、换季或过季产品退仓等，总进货将发生明显变化。在思考总量的基础上，再进行细分至各款色码补货的分析，后面我们举例说明。结构：该补什么？合理的结构是补货的核心之一。不断优化产品结构，正是通过日常补货、销售过程中的跟踪调整完成的。市场需求的结构、现阶段的销售重点，也是我们补充货品时对于结构应关注的重点。比如，七月份，春夏新品的销售率较六月有进一步提升，其中68、妮爱系列、独立裤等属于满足盛夏穿着需求的产品，应尤其注意合理补充；而针对专项促销的启动、展场资源的确定等阶段性工作重点，也要充分依据渠道使用计划、对产品的销售预计等，做出提前补货计划。供应期：什么时候补？供应期反映了节奏的问题，即有产品上市、销售期的节奏，也有因市场渠道结构、渠道变化等引起的期间的调整。例如，直营占比大的办事处，新品上市初期重点考虑各专柜分节奏铺货需求，后期销售过程中逐步依据销量补充货品，因当季产品销售期较长（如春夏产品至八月份直营渠道仍有一定销售），补货节奏、货量应与销售期相匹配；而加盟渠道为主的办事处，首先要考虑给专柜及加盟客户的首批铺货，需保证客户的基本铺货量，至季末时，69、面临客户退换货，此时客户退回的部分货品可整理后供直营渠道使用，减少季末总进货量，避免形成库存积压。补货结构和节奏的把控，都需要我们建立在对产品、渠道、市场具备一定的了解及掌握程度基础上，有计划性、目的性地补充货品，使该项工作趋于合理。例如：某办事处81197-020-A-75现存30件，前一周销售为15件，补货周期为1周。那么，怎样分析货量需求，该补多少货品呢？提供一个简单的思路：1）现存货量是否充足，是否铺了计划铺货的全部专柜理解：如总量不够充足，可能销售受到了缺货的影响，所以只有15件；如计划铺货专柜数量为20个，目前仅铺了15个，5个专柜下周面临铺货的需求2）上周销量15件中，直营与加盟70、的比例如何，客户对该款的反馈如何理解：需考虑到下周客户可能的进货量3）了解下周各渠道的变动信息理解：渠道的变化将对资源的供应及使用起到直接影响4）提出下周销量预计目标理解：要考虑为下周销售补充多少货品，一定基于对下周销量有预计的基础上，需要我们对于产品真正理解。目前是七月，夏季光杯类产品需求强烈，预计销量会增加，拟定下周销量目标为20件5）存量目标或售卖率目标值的参考理解：有了存量、销量目标，评估需补充货量时，可以以一种假设期末存量不变的公式推算，补货量=现有存量-（现有存量-预计销量），即30-（30-20）=20件。也可参考上周该尺码的售卖率，做售卖率目标的调整，推算需补货量，即补货量=预71、计销量/售卖率目标-现有存量。但请注意：这是在逻辑上成立的计算公式，但在使用过程中，须充分考虑以上提及的各项因素。以此方式，我们可计算出各系列、各款色杯码的补货量，将其合计金额与计划总补货量进行核对，做相应调整，最终确认本次补货计划。4日常供货（专柜、专卖店、加盟客户及展场）在货品补充到位后，需对货品向各需求地点做日常的供应工作，此为日常供货过程（分公司此环节为审批办事处补货申请；办事处此环节则为向各终端进行货品供应）。1）针对直营渠道，我们需要充分发挥导购对货品管理的功能，使其在货品需求提报上做到真实、准确与合理。因为导购是终端货品的管理者，直接负责产品的销售过程，直接与消费者沟通接触，她们72、最为清楚消费者的需求，以及我们现有产品的消费者需求的满足程度。所以，当导购具备一定的货源意识和货品管理能力，补货计划做到及时、合理，货源岗可以快速在仓库及各专柜间货品的使用及供应上做评估，而不纠缠于某个专柜具体尺码是否该补充或补充量是多少，能明显提高工作效率。办事处货源岗应对业务及导购人员进行基础货源管理知识培训，使他们理解相关的货源管理概念，并要求导购在做补货单时，从终端安全库存、产品结构、货品供应标准等出发，根据需求及销量补货。2）针对加盟客户，除做好首批货品分配工作外，日常对其货品销存情况的跟踪、对其进货工作的指导也相当重要。一方面了解直营渠道销售信息，及时向客户推荐畅销产品；另一方面，73、也应引导客户完善现有产品结构，如大杯类、独立裤类，或往季畅销产品。同时，当公司针对往季产品或滞销品启动促销方案或新政策时，也应积极同客户沟通，组织此批货品的使用。3）展场是日常供货的另一个重点。展场的货品管理是一场短平快的战役，依展场规模、展场特性、需求而确定的总量，最有效的货品结构是货源管理的核心。其次，应要求业务、导购等相关人员对于产品特性、卖点、价格、货量等了如指掌，才能保证在短期内获得较高的产出。销售过程中的快速反应、及时有效补充货品是另一重要环节。面临展场集中的阶段，除了考虑单一展场的供货量及结构，还应考虑不同展场产品结构的差异，选择最有效的产品组合，将量少的货品集中供应给部分场，切74、忌全面铺货但尺码短缺。展场供货中尤其应避免大批量货品发出，销售贡献少货品又大量退回的操作方式。其根本原因仍是组织货品的人员对于展场情况及货源情况不够掌握。办事处应建立起展场货源使用效率目标，使货品供应与销售产出最大化，如规模为8辆花车的展场，周销额10万元，首批配货量50万元（折后价25万元），总配货量70万元，售卖率29%。依据市场实际情况，如有标准架，两品牌混营，应分别供应多少货品，售卖率目标多少。5调货货品调整，是为了在使用过程中让货品流动起来产生更大的效率。需调整的货品多是因在销售过程中出现了短缺，而无法有新的货量供应，此阶段，与其将货品散落在各个渠道，不如集中供应个别专柜有效使用。确75、定需调货产品进行调货分析实施调货，依赖于平时建立的各类针对产品销存信息的分析，以及在补货、日常供货过程中对货品短缺的敏感性。在日常工作中，会先由办事处内部货品集中分公司集中公司总调货。目的是先在最小区域内优化资源。办事处需注意几点：对货品短缺的敏感性、快速分析、调货计划的合理性、对调货过程的跟进对调货后货品使用结果的跟踪。6存货使用对于货品的理解与使用，不仅仅是当季的新品，往季沉淀资源，甚至是滞销产品，也是我们的管理范畴。事实上，如果沉淀资源不能及时清理，量会越积越多，其价值也逐年降低，仓储成本的逐年增加，同时压缩新品资源的投入空间，陷入恶性循环。而对于存货的使用，仅依赖某个岗位不足以完成。首76、先必须形成全员对于货品资源的全面理解，其次，在公司下发货品使用的要求、政策后，应认真对待，在各渠道充分使用该类资源。四、控制一）货源控制的定义控制：掌握对象，不使任意活动或超出范围。货源控制:掌握货品资源，使其在市场流通领域按预定计划和方案流通，保障货源利用目标和利润目标的实现。二）货源控制的目的保证计划目标的达成，提高货源的使用效率。现状分析控制计划组织目标三）货源控制具体工作内容定期梳理、通报整体货源销存情况；制订各阶段货源使用计划；制订货品分配方案，合理实施货品供应；跟进日常货品组织及使用工作，提升货源使用效率；根据货源使用效率，实施货品调整；制订并跟踪执行货源考核制度。货源控制的过程：77、以公司对暖衣产品实行订货制，并对货源使用情况实行专项考核为例进行说明。设定货源控制目标销售目标、供应量、存货目标、利润目标、周转率目标、存销比目标、售卖率目标、减值率目标、回款率目标等等；分公司或办事处须先设定暖衣的各项货源目标，作为货品组织和控制的目标。比如暖衣整体售卖率目标为85%，周转率目标为2.6，减值率目标为15%等。制订货源使用方案确定货品使用渠道，以及货品配置方案、考核方案等。办事处须对不同系列设定不同铺货渠道，以及制订相应的销售考核激励方案，以保证目标的达成。目标分解根据产品、渠道、时间段对目标进行分解。比如分解售卖率目标：总目标为85%，温暖一家馨售卖率设定为80%，赛绒售卖78、率90%，功能保暖裤售卖率92%等等。同样道理，各渠道终端销售目标也须进行详细分解，对每月的销售目标也须进行分解。过程控制在货源的使用过程中，需要跟踪货源使用情况，总体结构目标、阶段目标是否达到计划目标。调整调整包括调整阶段目标，调整货品配置，如货品集中或加大铺货渠道，调整考核激励方案等等。货品控制的前提懂产品、懂渠道、懂产品在渠道的使用是货品控制的前提，也是货源管理工作的基本要求。五、办事处货源管理节奏及实际操作在工作中，除了理解货源管理的各项工作内容外，把握好全年的工作节奏也相当重要，在实际操作中，也有许多经验与技巧。我们一一道来。一）公司及办事处年度货源管理工作节奏图我们以每年的四个季度79、为分界线，将各季度的重要工作项目进行梳理和罗列，请注意：所谓节奏，与日常工作紧密相联，也与货源三要素中“供应期”的概念密不可分。谈货源管理工作的节奏，首先要理解营销工作的节奏，以市场营销作为主线跟进各项货源管理工作项目。分公司与办事处的工作内容是连贯和互动的，许多工作项目中，公司在前，办事处在后，同时，公司又极需得到来自市场的反馈信息和意见，才能更好地改进计划与方案，使货源管理工作朝着更准确、更有效、更符合市场需求的方向发展。请注意，本表中提炼的是各季度最核心的几项工作内容，贯穿于各月，并需要在季度内体现结果。任何一项工作，都应该建立计划、执行、跟踪、调整、总结的工作习惯，有利于今后在操作过程80、中，对于以往经验的借鉴及对失误的改进。季度公 司办事处四季度1、秋冬产品使用及不同促销力度建议1、配合当月商场店庆活动的频繁开展，评估应对不同活动力度的货品资源2、年度资源转型计划、价格单确定及发文2、下年度货源计划及一季度货源计划定稿3、下年度分公司、办事处考核方案、考核指标确定3、圣诞、元旦、春节的货品（包括促销赠品）储备工作4、下年度及一季度分公司、办事处供应量计划确定4、短缺货品使用分析及调整工作5、下年度春夏产品分配方案基本定稿5、结合下年度资源转型及价格单，全面清理、组织及调整资源6、分公司、办事处间短缺货品使用分析及调整工作6、货品退仓工作的安排及执行7、货品退仓要求及确定一季度81、1、一季度货源工作重点强调1、展场准备及货品供应工作2、春夏产品供货2、新品分配及上市安排3、折扣品及翻单产品供货3、卖场货品供应及管理4、节日前办事处货品储备工作4、货区换季及调整工作的计划与执行5、全面跟进办事处展场情况及新品销售情况5、货品退仓工作的安排及执行6、二季度资源使用计划的确定及办事处退仓要求发文二季度1、春夏产品使用要求、建议及跟踪1、全面组织春夏产品的销售及跟踪2、促销活动的组织与开展（买赠、专项等）2、新品及促销资源的货品储备工作3、资源考核及激励政策的实施3、加强对终端货源使用情况的跟踪与调整4、对市场货源使用情况的跟踪及指导4、短缺货品使用分析及调整工作5、三季度资源82、使用计划及变折价方案的确定5、新品展卖场及大型营销活动的配合6、分公司、办事处间短缺货品使用分析及调整工作三季度1、组织跟踪三季度展卖活动的启动及执行进度1、展场准备及货品供应工作2、秋冬产品分配方案的确定2、秋冬产品分配及上市安排3、全面组织秋冬产品供货3、货区换季及调整工作的计划与执行4、秋冬换货工作及货源使用指导4、加强对终端货源使用情况的跟踪与调整5、对市场货源使用情况的跟踪及指导5、短缺货品使用分析及调整工作6、分公司、办事处间短缺货品使用分析及调整工作二）办事处货源岗工作项目示意我们可以将岗位职责、具体工作项目、所对应的管理职能、责任人、记录文档等一一对应起来，这样便于我们清晰了解83、：该做哪些事情；该在什么时间做；该由哪个岗位负责完成；该需要哪些岗位配合或将工作结果通报哪些岗位；该以怎样的形式体现我们的工作结果；该保留哪些重要文档资料。等等。这些事情如何做更有效，我们可以结合各项工作具体的培训资料，在工作中逐渐摸索，形成适合自己的工作方法。下面这张表，正是帮我们解决以上的问题，请一一对应来理解与掌握。在新的发展要求下，货源管理功能、工作项目也会相应发生转变与提升，我们也会在管理的过程中逐步完善它。项目时间工作项目序号工作项目细分工作时间责任岗位协助岗位记录文档年度计划1制订年度货源计划（总结）每年度12月制订下年度计划货源主管经理、业务、货源文员办事处年度货源计划计划2制84、订产品订货计划根据要求进行货源主管经理、业务、客服主管办事处某季订货计划季度计划3制订季度货源计划（总结）每季度末月下旬制订下季度计划货源主管经理、业务、货源文员办事处季度货源计划月计划4制订月货源计划（总结）每月末制订下月计划货源主管经理、业务、货源文员办事处月货源计划计划5制订卖场月发货计划（总结）每月初结合卖场销售目标、存货控制目标等制订月发货计划货源文员货源主管卖场月发货计划分析6月销存数据分析建议每月初完成上月数据分析货源主管办事处月销存分析（计划中总结部分）分析7卖场货品销存结构分析建议保证半个月一次，卖场多的办事处可抽取部分进行，但应保证各卖场各月有一次分析货源文员经理、货源主管85、业务、客服主管卖场货源销存结构分析分析8重点专柜货品情况跟踪每月两次货源主管经理、业务、客服主管重点专柜跟踪周组织9按时提交周补货计划每周固定时间货源主管补货申请分析表分析10重点资源跟踪分析结合实际情况而定货源主管经理、业务、客服主管重点资源销售跟踪分析11分析办事处周货源销存结构，作为补货、向卖场及客户供货的依据，作为相关工作调整的依据建议每周二前完成，周三例会通报货源主管经理、业务、客服主管办事处周货源销存结构分析分析12分析新品总销存情况及各卖场销存情况，作为补货、向卖场及客户供货的依据，作为相关工作调整的依据建议总销存分析每周二前完成，周三例会通报；专柜分析可根据情况每月两次货源主86、管货源文员新品分析总表新品专柜分析表分析13销售上报每日早10时前报上日销售办事处日销售报表日组织14卖场及客户供货建议根据办事处规模及渠道数量明确规定补货时间货源文员货源主管、业务、客服主管卖场或客户补货单新品分配计划卖场月发货计划等15卖场及客户退货根据退、调货制度及要求执行货源文员货源主管、业务货品调整方案退货方案等16卖场调货根据调货需求执行货源文员货源主管、业务货品调整方案控制17依据卖场月发货计划，跟踪执行发货情况，并进行调整建议周跟踪、总结，做调整计划货源文员货源主管卖场月发货计划表专项工作组织18各类资源分配计划根据各类资源上市埋单及供货安排，定期组织各岗位召开新品上市会议，确87、定分配、陈列、培训、售卖要求等相关工作货源主管经理、业务、客服主管、货源文员货品分配方案组织19货品调整计划及执行定期针对性梳理资源，依据销存分析结果，进行货品调整货源主管货源文员、业务货品调整方案组织20促销活动开展及展场的配合根据需要进行货源主管货源文员、业务控制21建立卖场存货控制目标并定期调整建议确定后开始执行，以季度为单位评估其可行性，根据需要进行调整货源主管业务、客服主管、货源文员卖场存销比目标控制22考核制度的理解与执行根据各阶段考核政策及指标组织相关管理工作货源主管经理、业务、客服主管、货源文员考核产品销存跟踪等控制23终端（卖场及客户）脏损品管理及控制制度的建立与执行货源主管88、业务、客服主管、货源文员分析24配比分析等阶段性货源分析工作阶段性开展货源主管新品配比分析表等沟通25办事处例会中货源信息通报货源主管货源文员沟通26与公司货源部的工作沟通货源主管货源文员培训27办事处内部货源培训工作货源主管货源文员信息反馈28反馈市场、产品及竞争对手信息根据需求开展货源主管经理、客服主管归档29相关文件、各类计划、分析报表、培训资料等的整理归档即时完成货源主管货源管理资料库日常操作系统操作30销售日报的录入与核对货源文员系统操作31打印发货单货源文员系统操作32打印退货单、调货单货源文员系统操作33卖场盘点维护货源文员系统操作34仓库盘点维护货源文员三）办事处货源管理实操建89、议对于工作，除了激情还需要有方法；对于工作，除了经验还需要有技巧。以下纲要性的建议提供给大家，希望通过方法与技巧，我们的管理功能能真正得以提升。1具前瞻性，动态、应变地管理货源。货源的动态与变化决定我们的管理功能不能一成不变，需要具备更强的前瞻性与规划性，提前去思考资源下一步的使用方向，做好应变的准备。2工作目标与工作项目明确。做货源管理的人，对于货源管理的终极目标必须清晰与坚定，否则可能走错路，可能每日琐碎但没有结果；对于你所负责的工作项目必须明确，知道何为重要何为紧急，分别应如何处理。3团队分工的重要性。未来办事处货源岗都是一个2-3人（甚至更多）团队的配置，团队中各岗位的职能及工作分工尤90、其重要。应保证货源岗全部人员都熟悉各项工作内容及要求，应逐步培养货源文员的工作能力。注意在办事处团队中与业务、客服等岗位的工作联系与互动。4时间管理。合理安排好工作时间，有的放矢，能取得事半功倍的效果。5流程管理。理解掌握并按流程、制度工作，提高效率及管理结果。6多捕捉与提炼有效信息。多关注与产品、市场有关的信息，对信息进行整理、过滤与提炼，及时反馈，改进后续工作。第五部分 延展篇培训和考核是货源四项基本工作内容的延展和提升。关于培训，在2007年度，建立、培养并提升总公司、分公司独立而贯穿的货源管理工作能力与成效，是货源部工作的重点之一。本节提到对07年培训工作的一些具体安排，也希望分公司、91、办事处对具体的培训项目提出建议与需求。关于考核，本节讲解了货源考核的具体内容及工作要求，考核体系包括人员架构、工作过程和工作结果。请分公司、办事处认真理解公司建立各项考核目的与意向，并配合执行。一、培训一）2007年度培训原则公司货源部主要负责对分公司商品部相关岗位的培训工作，间接跟进办事处货源管理工作情况。分公司直接负责对所辖办事处的培训工作。力求实现货源管理团队拓展及人员培养目标：团队化、专业化。二）2007年度培训工作具体计划1提升部门人员培训的能力，包括对个人的培训要求，对于培训内容、方式等的统一性，2007年度内先保证品牌货源管理负责人及控制岗人员能切实为分公司、办事处提供系统培训。92、2建立完善部门货源工作系统化培训资料。3系统建立分公司商品部工作体系，包括岗位职能、工作流程及工作方法、技能等，要求分公司商品部形成以往货源部的功能及工作技能。4建立年度货源培训体系：1）教材培训：延续2006年度季度培训教材的方式，以季度为单位针对某个专题或本季度存在的明显问题进行培训；2）定期网络培训：各季度召开一次全国性网络培训会议，针对各分公司及办事处，以阶段性工作重点、节奏、注意事项、易存在问题等结合实例进行培训；定期召开分公司商品部货源岗培训会议，针对分公司货源岗应具备的功能及重点时段的工作重心等，进行集中强调，同时沟通日常工作中存在的问题。3）实地培训：对分公司商品部货源岗位的岗93、能培训工作应在各分公司岗位人员到任后一个月内完成；协同分公司商品部，组织办事处货源岗的基础功能培训。二、考核一）货源考核的目的和意义考核是通过系统的方法与原理来评定工作行为和工作效果的一种评估制度和方法。通过对分公司及办事处日常货源管理过程及结果的考核，用奖优罚劣的手段，敦促和帮助分公司及办事处提升货源分析、计划、组织和控制功能，完成公司总部下达的各项货源管理指标，保证公司各级组织营销目标和利润目标的实现。二）07年货源考核的具体内容及工作要求货源考核可以概括为以下三类：1. 货源使用效率和结果；2. 管理制度流程执行情况；3. 人员绩效评定。每类考核都可以分为若干项目，每项考核都有其具体的目94、的和要求。1.货源管理指标考核常用的货源管理指标包括售卖率、销售率、减值率、货品周转率、存货周转率等几项，在不同的时期针对不同的对象往往会选择不同的指标予以考核，07年的货源指标考核分别有如下两项：1）承包办事处季度总售卖率考核考核目的：依据办事处货源计划实施货品供应，对计划执行结果进行跟踪监督，切实发挥办事处的计划功能；考核范围：目前仍实行承包制的办事处；考核期：以季度为单位考核；考核方式：以公司与办事处共同确定的季度总售卖率目标作为考核标准，对于当季度未实现此目标的办事处，计算其占用公司货品资源的金额，以此部分零售价金额的1给予处罚；计算公式：总售卖率=期间实销金额/期间总货源供应量工作要95、求：办事处须在各季度末月20日前向货源部提报下季度货源需求计划，应由货源岗负责完成，经经理人审批；货源部将针对计划中存在的问题、办事处计划与公司计划供应量差异等内容与办事处进行沟通，并最终共同确定各办事处季度售卖率目标；货源部负责在各季度首月对上季度办事处货源使用效率及处罚情况进行文件通报；如遇公司整体资源使用计划调整、对办事处特殊支持或办事处经理人交接等特殊情况，公司将对考核结果综合评估；2007年度货源考核指标将有增加和调整，以公司统一发文为准，目前仍以总售卖率作为评估及考核指标。对办事处整体货源使用效率考核将为未来分公司货源管理功能的建立及提升奠定基础。2）分公司总货品周转率考核和直营减96、值率考核总货品周转率是为了最终导入总存货周转率做铺垫。周转率也就是周转次数，在考核企业业绩时，存货周转率是一项重要的指标，它是为了说明实现某个销售金额需要用于库存的流动资金的数额。一般来说，周转率越大，周转天数越短，库存占压越小，存货成本越低。通过本项指标考核，希望既要增加销售收入，又要提高库存资金周转次数。通俗的说，就是一个钱能顶几个钱用。库存占用资金同销售收入之间并不存在必然的线性关系，管理的目标是：既要增加销售收入又要降低库存资金占用。总存货周转率=期间销售成本/（期初库存成本+期末库存成本）/2）货品周转率=期间理论销额/（期初存货额+期末存货额）/2）直营减值率=期间直营渠道减值/期97、间直营渠道理论销额考核时间：以年为单位考核办法：由公司与分公司在年初共同确定当年度分公司货品周转率和直营减值率目标，以分公司年终两指标达成情况对分公司进行考核。工作要求：各分公司应将年度指标分解至各季度、各月执行和跟踪，发现问题及时调整；分公司应将考核指标分解成各办事处指标，并对其进行考核。具体可参考公司制订分公司指标的做法，同时要在各阶段进行跟踪和监督。3）专项资源考核专项资源考核是为了提升某特定资源的售卖而制订考核的政策，它的目的相对比较明确：实现更高的售卖目标。目前正在执行的专项资源考核包括曼妮芬品牌的2007春夏泳衣考核和伊维斯品牌07春夏睡衣考核，具体考核方案详见相关政策。工作要求：98、各分公司、办事处应建立相关跟踪分析表格，对考核产品的销存情况每周予以分析；办事处应将考核任务分解至各卖场，并对其进行考核。4）污染品、破损品额度考核2007年度曼妮芬、伊维斯品牌污染品、破损品处理及考核核心内容如下：考核指标：1）曼妮芬品牌考核指标：考核期内，办事处破损品、污染品总金额须控制在考核期间办事处实际回款金额的0.5%以内。如超标，办事处须承担超出部分零售价金额10%的罚款；2）伊维斯品牌考核指标：考核期内，办事处破损品、污染品总金额须控制在考核期间办事处实际回款金额的0.8%以内。如超标，办事处须承担超出部分零售价金额10%的罚款；考核时间：两品牌均以半年度为单位清算。如遇办事处经99、理人交接，按制度规定摊算各自应承担的污染品、破损品金额。工作要求：曼妮芬和伊维斯品牌污染品于每季度末月30日前清退，破损品于每月30日前清退，严禁将污染品和破损品混入正品中退仓。货品经清点核实后，均打印退货单，寄往广东公司。请各办注意：严格按照要求时间组织退货，并保证货品寄送的安全性，落实货品到达时间。2日常货源管理工作达成情况（管理制度流程执行情况）考核本项考核将作为未来货源考核的一个重要方向，主要围绕货源管理工作内容和要求进行，计划在近期内开始执行。货源计划工作货源分析工作货源组织及控制工作货源信息传递及反馈工作具体工作要求和考核办法详见2007年度办事处日常货源管理考核标准.doc。营销100、系统货源考核营销系统考核是由信息管理规划部针对营销系统的操作情况所做的考核，其中货源部分是所占比重较大，考核目的是为了保证营销系统数据录入的及时性和准确性，主要包括三部分内容。1）销售录入的及时性（20分）考核销售日报是否能按时准确录入系统，销售发生后三个工作日内完成。每月考核四次。货源部每周对办事处录入情况进行随机抽查，抽查时已录入专柜数与办事处实际产生销售的专柜数的比值为周完成率，当月内各周完成率平均值为月完成率，总分值乘以月完成率为月考核得分。例：某月某办事处专柜共6家，第一周应录入5家，抽查实录入3家，则周完成率为35=60%；第二周应录入6家，抽查实录入4家，则周完成率为46=66.101、7%；第三周应录入5家，抽查实录入5家，应录入5家，周完成率为55=100%；第四周应录入6家，抽查实录入6家，则周完成率为66=100%。则某月某办事处总得分为20分*（60%+66.7%+100%+100%）4=16.3分2）月负库存考核（10分）每月考核一次，随机抽查当月任意一天各专柜的负库存数量，并将所有专柜负库存进行累计，总负库存数量除以当月办事处的总专柜个数得出办事处平均专柜负库存数量。曼妮芬品牌：平均专柜负库存数在-10件以内扣1分，并以-10件为基数类推扣分。超过-90件以0分计算。例：某月某办事处抽查负库存总数为-60件，当月专柜数为10家，则可算出平均专柜负库存数量为-60102、10=-6件，本月得分为9分。伊维斯品牌：平均专柜负库存数在-5件以内扣1分，并以-5件为基数类推扣分。超过-45件以0分计算。3）盘点差异比例考核（10分）盘点差异比例（盘盈数量盘亏数量）/销售数量每月考核一次，此项考核评分标准如下：盘点差异比例5%，10分；5盘点差异比例10，8分；10盘点差异比例20，6分；20盘点差异比例40，4分；4050，0分。3.人员绩效评定人员绩效评定是未来货源管理考核的一个重要方向，评估分公司、办事处货源管理人员的专业能力、综合素质及管理绩效。三、如何执行公司的货源考核考核是一种手段，奖罚不是结果，分公司和办事处应用积极的态度对待公司的考核，任何对立或应付都是不可取的。如何执行公司的考核，建议方法如下：1.目标分解：将公司的考核目标按照产品、渠道、时间区间等作横向和纵向分解至易执行和跟踪为止；2.制订具体执行方案；3.按细化方案执行，并对其定期跟踪和通报；4.过程控制和调整：在执行过程中，若结果与预期目标出现偏差时，需及时调整执行方案或阶段目标，保证总目标的顺利达成。