1、干部管理业务架构任职资格继任计划干部任命角色认知人岗匹配绩效管理末位淘汰资源池管理资源池管理任用管理任用管理在岗管理在岗管理后备干后备干 部总队部总队发 展发展发展干部监察干部监察干部监察业务战略业务战略 干部干部队伍队伍建设建设干部干部盘点盘点及及GAPGAP分析分析人才外部人才外部获取获取以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。1/7：明确使命与责任 干部管理七步曲 干部的使命和责任 干部的使命和责任 以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值2、评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长 开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升干部要担负起公司文化价值观的传承：接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神 l一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力l接班是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人l干部是用价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。一同努力的源，是企业的价值观洞察客户需求,捕捉商业机3、会,抓业务增长干部管理七步曲 从客户需求出发，不断优化流程与管理，提升内部运作效率干部管理七步曲 抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实干部管理七步曲 业务战略客客 户户 满满 意意lBLM（Business Leadership Model）是一个用于战略制定与执行联接的方法l业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上l打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。组织能力聚焦执行市场洞察创新焦点战略意图业务设计氛围与文化人才关键任务依赖关系正式组织领导力领导力价值观价值观差距4、市场结果l业绩l机会战略战略执行执行2/7：建立干部标准干部管理七步曲 发展对象（人才）选拔对象（人财）淘汰对象（人裁）防控对象（人材）绩效绩效（责任结果）低高低高清晰对干部的要求和标准清晰对干部的要求和标准能力能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）践行核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的资格底线；绩效是必要条件和分水岭；能力是持续取得绩效的关键成功要素；经验是对能力的验证华为对干部作风的要求干部管理七步曲 持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神永远不变的艰苦朴素的工作作风长期艰苦奋斗敬业精神奋斗精神使命感危机感自我批判精神开放妥协灰度干部四力是持续取得高绩效的关键行为 干部管理七步曲 管理5、 经验 业务 经验 区域 经验 特殊 经验 特定业务经验 基层经验 跨区域经验 培育客户关系 特定区域经验 海外经验 人员管理 项目经营 担当盈亏 开创性经验 扭转劣势 业务变革 经 验能 力建立干部能力和经验词典 建立干部能力和经验词典 高级干部要有决断力和人际连接力 中层干部要有理解力 基层干部要有执行力华为对干部的成功经验要求干部管理七步曲 猛将必发于卒伍猛将必发于卒伍 宰相必起于州郡宰相必起于州郡优先从成功团队中选拔干部l出成绩的地方,也要出人才l要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部l大仗、恶仗、苦仗出干部l选拔干部第一选的是干劲l以全球化的视野选拔6、干部 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部l公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场l选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干 用人所长,不求全责备l有点突出的人往往缺点也突出,审视其缺点时要看主流l不拘一格降人才l选拔干部不是为了好看,而是为了攻山头l既重视有社会责任感的人,也支持个人有成就感的人 3/7：干部任用程序 干部管理七步曲 l年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式l干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准l干部任用流程：三权分立建议建议 否决权否决权建议权建议权弹劾权弹劾权否决权否决权评议权评议权审核权审核权建议权与建议否决权建议权与建议否决权评议权评议7、权/审核权审核权否决权和弹劾权否决权和弹劾权l负责日常直接管辖的组织具有建议权建议权l属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权建议否决权 l促进公司过程成长中能力建设与提升的组织具有评议权评议权 l代表日常行政管辖的上级组织具有审核权 审核权 l代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权 否决权和弹劾权 干部配备的基本原则 干部管理七步曲 1.基于业务发展规划,保证作战队伍编制到位2.优质资源向优质客户倾斜3.根据组织定位和干部优势,合理配备干部4.不虚位以待,先立后破,小步快跑5.正职和副职的配备要有不同的选拔标准6.控制兼职与副职数量7.均衡配备干部,改进短8、木板8.同等条件下,优先选拔任用女干部4/7：干部能力发展 干部管理七步曲 客户经理 客户经理 销售销售/行销副代表行销副代表地区部总裁地区部总裁系统部主任系统部主任代表处代表代表处代表产品经理 产品经理 PL/PM PDT经理经理Manage Self 独立贡献者 个人成就 Manage Others 通过他人完成工作 分配工作、评估绩效 激励、辅导、反馈 挑选培养一线经理 授权、信任、倾听 了解不熟悉的业务 全局视野 Business Manager Functional Manager Manage Managers 管理经理人团队 包容、欣赏 平衡短期业绩与长期战略 管理不熟悉的功能组9、合 战略性思考 业务架构的搭建 长期发展的路标设计“舒适区“舒适区”GMDP 产品线总裁产品线总裁子产品线总裁子产品线总裁/SPDT经理经理专业任职专业任职能力提升 能力提升 基层干部基层干部转身 转身 干部管理干部管理 高级研讨班 高级研讨班 分层分类的学习发展项目7-2-1模型是干部发展中的主要模式干部管理七步曲 20%20%10%10%70%70%100%能力提升20%20%的能力通过辅导反馈得来的能力通过辅导反馈得来 思想导师导师、教练担任兼职讲师，高层干部亲自授课360度反馈批评与自我批评10%10%的能力通过课堂培训得来的能力通过课堂培训得来 70%70%的能力通过的能力通过工作实10、践中得来工作实践中得来 项目制工作跨部门工作组轮岗例：学习发展项目-干部管理高级研讨班干部管理七步曲 5/7：干部评价与激励干部管理七步曲 目标制定 绩效辅导 评价沟通 结果应用 分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范 责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事 绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部亲力亲为制定PBC自上而下层层沟通，确保达成共识确保与公司战略及目标保持一致PBC 关注下属的绩效实现过程发现问题及时进行绩效辅导避免平日不关注，年底搞运动绩效结果评价时采用集体评议管理11、者要负起结果沟通的责任，确保动作到位严格按照公司激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油对绩效不达标的及时实施PIP对不合格干部及时调整工作干部评价 干部考核结果的应用：激励干部管理七步曲 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会 公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，而且把它当做比利益更重要的一种分配价值 我给个机会给你，你打下了50万的仗，我再给你500万的机会，又打下来了，好，给你另外一个实践的机会把工作作为工作的报酬 干部不是终生制，高级干部也要能上能下，在任期届满，要通过自己的述职报告接受评议 降职的干部要调整好心态，正确反思，在新的工作岗位上振作起来，在什么地方12、跌倒就在什么地方爬起来干部 能上能下 干部考核结果的应用：不合格干部调整 干部管理七步曲 调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职；年度PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职；每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对未完成年度任务的部门或团队，比例还可以进一步提高 已经降职的干部，一年内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用 关键事件评价不合格的干部也不13、得提拔或要降职。干部 末位淘汰 6/7：干部梯队建设和后备干部培养干部管理七步曲 公司的责任是选拔公司的责任是选拔：-创造内部竞争环境；-向有成功实践结果的干部提供更有挑战的实践机会；-不断选拔和淘汰培训要靠自我培训培训要靠自我培训：-自我负责、自我提高、急用先行、学以致用；-学习公司文件，领会公司管理精髓；-每个人都要学会总结、写案例，相互培训，共同提升优秀干部要流动优秀干部要流动：-干部要横向流动，积累全流程经验，防止烟囱式干部和干部的板结；-没有周边工作经验的人不能当主管；-没有海外一线工作经验的人不能任命到18级正职及以上全公司一盘棋建设干部梯队全公司一盘棋建设干部梯队：-HRC、各级14、AT、人力资源部、华为大学、公司党委承担各自的责任-跨级、跨部门进行推荐和规划；-让优秀的干部苗子看得见、出得来；-充分运用工具TSP/MFP/AAD将军是打出来的：在实战中发展干部 利用干部管理工具进行例行的规范化管理干部管理七步曲 TSPTSP（Talent Talent Succession PlanSuccession Plan）目的目的：管理干部空缺风险/准备度风险/过渡风险/任用风险要点要点：澄清战略和组织的人才诉求 建立干部梯队资源池 制定提升准备度计划（Ready-Now/One-Job-Away/Two-Job-Away）作为干部任用的依据MFPMFP（Manager Man15、ager Feedback Program Feedback Program）目的目的：提升主管人员管理的有效性，加强团队沟通氛围要点要点：员工反馈（在线问卷）MFP反馈会议 经理人提升计划与行动AADAAD（Annual Annual Appointment Decision Appointment Decision）目的目的：预测未来一年重要岗位干部需求，进行跨区域/领域的集中性干部任用决策，确保业务支持要点要点：通盘考虑每个关键岗位的若干潜在干部人选 集中决策，最优配置 关键岗位新任干部转型期使能计划，帮助其成功转型加强干部使用管理加强干部使用管理，通过例行化的干部管理工具通过例行化的干16、部管理工具，对干部继任对干部继任、干部能力提升和干部能力提升和干部任用开展规范化管理干部任用开展规范化管理，规避干部使用风险规避干部使用风险人才继任计划：面向未来发展建立梯队干部管理七步曲 现任 继任1 Ready Now 继任2 One-Job Away 继任3 Two-Job Away 已经达到目标岗位所需的全部标准 基于关键的职责进行赋能 干中学，“Just-in-time”学习 离目标岗位标准还差1-2项关键能力 在未来1-2年左右成熟 着眼于未来工作所需的核心关键能力 在未来3-5年左右成熟 尽早识别未来所需的关键经验，并尽早安排Workplace GM Program 关键经验路径17、 聚焦组织能力提升创造直接积极的业务影响融合人才使用与发展7/7：干部监察干部管理七步曲 干部日常行为监察范围 道德遵从：弄虚作假、拉帮结派、以权谋私、捂盖子等工作作风：牢骚满腹，简单粗暴，一唬二凶三骂人生活作风：经济违规：贪污腐败、私费公报等其它违规：打架、赌博、炒股、信息安全等弹劾否决原则：惩前毖后，治病救人 要否决不合格干部，起到威慑作用弹劾否决不是目的，重在教育和帮助干部不能“一俊遮百丑”，也不能“一丑遮百俊”干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓干部管理七步曲 组织建设制度建设例行管理自我教育自我教育 l自律宣言宣誓l道德遵从座谈l公司政策学习相互监督相互监督 l群众监督举报l投诉处理l调查访谈自省自查自省自查 l自我批判l自省自查自纠问题预警问题预警 l老专家OPEN DAYlMFP、组织气氛测评l发现问题及时提醒 以公司核心价值观为基础建工作作风 以道德遵从规范为标准树生活作风审计与内控干部任命公示不想不敢Thank YouThank You