1、项目成本管理制度(要点)编号：SD/ZD0701A-2012（试行）XX基业控股股份有限公司2012-8目 录第一章总则31、 目的32 、适用范围33 、定义或说明34、主要程序4第二章 成本管理权责与范围51、 成本管理权责划分52、项目目标成本确定83、 项目实施成本过程管理94、 项目预结算管理115、 成本档案管理11第三章 项目成本编制121、 各阶段目标成本编制责任界定122、 各阶段目标成本的工作职责12第四章 设计变更、现场签证成本控制171、 定义172、 设计变更成本控制要点183、 现场签证成本控制要点20第五章 项目成本超支控制211、 成本超支报警212、 项目成本2、超支的操作要点213、 项目成本超支处理的审批权限和流程224、 目标成本调整的范围22第六章 工程预结算控制221、 适用范围222、 工程预结算三级审核233、 工程预结算要求234、 工程预结算监督和复核24第七章 附 则241、附件：242、本制度由成本管理中心起草、解释、修订，并负责监督实施。243、本制度自颁布之日起执行。24第一章 总则1、 目的为实现公司“全成本管理”目标，强化专业管理和目标责任管理，实现项目成本的全过程控制，满足公司项目经营目标，规避项目投资、经营决策、内部管理等风险，降低成本，提高开发项目经济效益，提升产品性价比，创造更具竞争力的企业品牌产品，特制定本管理制3、度。2 、适用范围适用于公司所有房地产开发项目的成本管理工作，包括从项目可研论证阶段成本估算至项目成本后评估等房地产开发全过程中的成本管理事项。3 、定义或说明如无特别说明，本文件体系中有关名词定义或说明以下述内容为准，相关流程文件和工作指引中不再另行声明。3.1 总部（或集团）：指XX德基业控股股份有限公司。3.2 项目公司：指XX德基业控股股份有限公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。3.3 公司决策层：指集团总裁、常务副总裁、副总裁，或统称“公司领导”。3.4 公司管理层：指总部各中心总监、项目公司总经理、副总经理。相关职能参见XX德基业控股股份有限公司组织管理手册。3.5公司领导小4、组：指集团总裁、常务副总裁、主管副总裁。3.6项目领导小组：指项目公司总经理、相关副总经理。3.7 各业务单元1）成本管理中心：健全完善公司的合约管理框架，推进公司成本管理标准化工作。负责健全完善包括目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、实施阶段成本管理规范等在内的公司成本管理体系，并组织推进实施，保证公司成本目标的实现。组织建立公司造价指标与数据信息库。2）规划设计中心：包括产品研发中心及项目公司设计管理部，依据相关规定提供各阶段设计成果，满足各阶段成本测算及成本优选需要，设计过程中保持与成本管理专业的沟通协调，关注并努力实现公司确认的成本控制意见。3）营销策划中心、财务管理中心等总部各5、中心依照公司相关规定配合参与项目成本管理相关工作。4）项目公司：执行公司各项成本管理规范，参与配合项目目标成本的逐步深化和确认，负责在公司审批的目标成本之下，推动执行责任成本管理、动态成本管理，保证公司各项目成本目标的实现，向总提供预算书、基层造价数据、项目前期数据、技术文件及标准、规程、施工方案等。4、主要程序4.1合约管理1)成本管理中心组织健全完善项目标准合约框架。2)项目公司根据项目实际特点及项目标准合约框架，按照规范编制各项目的合约框架，报总部成本管理中心组织审批后执行。4.2 目标成本管理成本管理中心负责目标成本的归口管理工作。4.3 项目实施过程成本管理1)成本管理中心组织实施各6、项目的动态成本监控。2)项目公司是项目动态成本预测和控制的执行者，必须对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责，成本管理中心指导、监控并抽查项目动态成本管理工作。3)项目实施过程中，项目公司和成本管理中心需对动态成本显示已突破或有可能突破的目标成本项目启动预警程序。4)项目实施阶段的成本管理工作，主要包括工程预算编制、招标控制价、设计变更及工程洽商的成本管理、工程结算管理、项目后评估管理等内容。4.4 责任成本管理1)成本管理中心负责责任成本管理的归口管理工作。2)原则上，公司依据项目责任目标成本对各责任成本主体实施考核。第二章 成本管理权责与范围1、 成本管理权责划分项目目标成本管理权责界7、面序号管理工作分项项目公司职能部门总部职能部门项目公司领导总部领导前期部营销部工程/技术部成本部财务部规划设计中心营销策划中心项目管理中心成本管理中心财务管理中心分管副总经理总经理分管副总裁总裁1目标成本测算1.1立项目成本1.2可研目标成本1.3目标控制成本1.4目标成本2决策文件签订2.1土地费用、拆迁费用、前期各项费用确认2.2图纸经济、技术与建造标准指标确认2.3工程成本确认2.4项目经营期及总控计划2.5销售收入、营销费用确认2.6项目非工程类目标成本（税、费）确认2.7产品定位的确认3超目标成本预结算复核（工程类、设计类）3.1资料准备（工程类）3.2结算资料准备（规划设计类）3.8、3结算审核复核3.4结算报告编制与审批图例：所在标示为此业务主办部门；所在标示为此业务协办或者确认部门；所在标示为此业务审核部门；所在标示为此业务审批部门。注：目标成本审批权责中在总裁前增设副总裁链，行使审核权限。项目实际成本过程管理权责界面序号管理工作分项项目公司职能部门施工单位咨询公司总部职能部门项目公司领导总部领导前期部营销部工程/技术部成本部财务部规划设计中心营销策划中心项目管理中心成本管理中心财务管理中心分管副总经理总经理分管副总裁总裁1限额设计1.1编制建造标准1.2确定建造成本1.3设计招标评审2直接委托造价确定2.1垄断业务报备2.2直接委托报审3变更签证（5万元变更签证金额）9、（5万元以下总经理审批）3.1变更签证审批4合同结算（工程类、设计类）4.1三级审核5成本超支（工程类）5.1超支报警及处理6付款6.1超常及大额付款图例：所在标示为此业务主办部门；所在标示为此业务协办或者确认部门；所在标示为此业务审核部门；所在标示为此业务审批部门。1.1成本是项目经营思想的量化结果，通过管理实现。所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目实际成本控制在规定的范围内。1.2为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的成本中，工程类成本必须经成本管理中心审核，非工程类成本必须经财务管理中心审核。1.3项目开发运作过程中，总部成本管理中心及所10、属项目公司成本部人员应持续参与各阶段成本控制工作，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 2、项目目标成本确定与审批项目目标成本的编制必须按项目成本编制工作责任界定和目标成本管理制度的规定进行，在项目开发的不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序。包括：立项目标成本、可研目标成本、目标控制成本，目标成本。2.1 立项目标成本：总部前期部获取的项目信息经总经理批准，组织各部门进行市场调研后，总部成本管理中心根据前期部提供各种政策，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务管理中心，共同测算出立项报告中的投资估算，报总部领导小组进行立项审议。（前期11、工作如果在项目公司则由项目公司编制上报总部审批）2.2 可研目标成本：可行性研究阶段，规划设计方案完成，总部（项目公司）成本中心根据前期部提供各种政策及进一步明确的清单项目内容和设计管理部提供的规划方案指标等，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务管理中心，共同测算出可行性研究报告中的投资估算，报总部领导小组批准。可研目标成本是所属项目公司参与摘牌竞争的最高成本。2.3 目标控制成本：项目设计阶段，依据可研目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，项目公司修编可研目标成本，形成目标控制成本，由总部成本管理中心组织审核。如目标控制成本超出可研成本，应总部领导小组批准。2.4 目标成本：12、项目开工前，原则上应完成施工图设计，项目公司依据审核的目标控制成本，细化并确定目标控制成本中工程类成本部分；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本部分；依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成目标成本。组成项目经营决策文件，报总部领导小组批准。2.5目标成本由总部所属项目公司进行编制上报，总部成本管理中心组织审核，总部领导小组批准，作为项目经营决策文件的组成部分。2.6各项目公司的成本部必须按照总部成本管理中心下发的目标成本标准表格进行编制目标成本。13、2.7 总部所属项目公司在制定项目进度计划时，必须明确编制完成各阶段目标成本的时间，并将必要条件反馈总部相关部门进行确认，形成项目开发计划执行书。3、 项目实施成本过程管理3.1 总部成本管理中心负责对项目成本过程管理进行监控和审批。3.2 所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务进行连续监控，制定控制成本的措施。3.3 所属项目公司成本部必须组织或参与所有影响项目成本的业务，包括但不限于：3.3.1 限额指标的控制管理；3.3.2 设计方案优化和施工图会审；3.3.3 业务发包（招标（采购）、直接委托）；3.3.4 合同签订； 3.3.5 设计变更与现场签证14、管理；3.3.6 合同付款管理；3.3.7 成本核算及经济活动分析；3.3.8 结算管理及成本复核。3.4 成本动态管理3.4.1 成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。3.4.2 成本核算与分析 所属项目公司必须按成本月报与成本核算制度的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。3.4.3 项目成本超支处理 项目开发建设过程中发生了特殊事项，导致成本细项即将超出目标成本时，由所属项目公司按照项目成15、本超支处理制度的规定流程进行成本超支报警并提出处理建议，以书面形式报总部领导小组审批，包括：1）不使用预备费；2）使用预备费；3）调增目标成本。以上三类成本超支报警，项目公司按照类别需填报项目成本超支报警审批表，说明动用预备费或调增目标成本情况，工程类报成本管理中心审核；非工程类报财务管理中心审核后汇总到成本管理中心，完成相对应审批后在成本动态控制表中列出具体的调整明细。在项目实施过程中，因经营思想调整引起目标成本细项增加或减少，应及时报总部成本管理中心审查，并根据上述条款规定进行处理。因项目招商或销售要求而发生的拆改费用，总部所属项目公司同前期部经办部门应协商达成一致意见后，项目公司计入开发16、成本；如不能达成一致意见，经前期部主管副总经理确认，项目公司报总部成本管理中心审核，总部主管成本副总裁审批后，报总裁批准。3.4.4 项目成本调减处理 因项目规划调整，发生不进行施工项目科目，总部所属项目公司成本部必须在10个工作日内完成不施工项目科目经总经理批准的书面确认单，进行目标成本中工程成本的调整，同时要求财务部调整非工程成本；调整完毕后，按照目标成本审批流程进行审批。3.4.5 管理费用和营销费用目标值不允许突破。4、 项目预结算管理4.1 项目公司根据项目开发计划执行书编制项目整体结算计划，据此编制季度、月度调整结算计划，上报总部成本管理中心。项目整体结算计划要求在项目开发计划执行17、书下达之日起10日内编制完成并上报；月度、季度调整结算计划要求在每月末5日前编制完成并上报。总部成本管理中心根据各公司上报的项目整体结算计划和季度调整结算计划，在5日内编制完成总部结算审核计划。为保证总部对项目公司结算按时保质完成，项目公司必须按照总部制度要求上报结算资料，结算资料必须真实、准确、详细、手续齐备，并积极配合咨询公司的审核工作，在咨询公司审核过程中对咨询公司的阶段审核成果进行审核。各公司按照上述要求上报合格结算资料后，总部成本管理中心按结算审核计划组织结算审核工作。4.2 各公司按照上述要求书面上报合格结算资料后，总部成本管理中心组织在规定时间内完成结算审核。具体结算审核时间要求18、如下：总承包合同60日以内，分包工程45日以内。4.3项目工程结算由所属项目公司成本部组织，工程部和技术部配合。4.4总部对项目结算实行三级审核制度。4.5项目结算完成后，总部成本管理中心按照项目经营决策文件确定的目标成本组织项目公司进行成本复核，形成结算复核报告，经主管成本副总经理审批后，报送总部各相关部门备案。5、 成本档案管理5.1 成本档案是指成本系统在目标成本、合约规划、过程管理、工程结算、招投标、直接委托、经济合同管理等活动中形成的有保存价值的文字、图纸、声像等历史纪录。5.2 成本档案管理必须执行总部档案管理规定。5.3 总部成本管理中心各部门和所属项目公司成本部是日常成本档案管19、理的责任部门，指定专人负责成本档案的收集、整理、保管、使用和移交。5.4 成本档案达到保存期限后，必须由保管部门报总部成本管理中心各部门、总部总经理办公室、分管成本副总经理和分管总经理办公室副总经理批准后，方可统一销毁。重要文件还需报总经理批准。（另详档案管理规定）第三章 项目成本编制1、 各阶段目标成本编制责任界定阶段目标成本内容经办部门参与部门审核审批项目立项阶段立项目标成本项目公司前期部、控股总部低碳设计中心、成本管理中心、总部营销策划中心、财务管理中心、各项目公司控股总部领导小组项目可研阶段可研目标成本项目公司前期部、总部低碳设计中心、成本管理中心、总部营销策划中心、财务管理中心、各项20、目公司总部领导小组项目设计阶段目标控制成本项目公司成本部、财务部所属项目公司技术部、工程部、营销（策划）部等总部成本管理中心、项目公司领导小组总部领导小组项目开工前目标成本项目公司成本部、财务部所属项目公司技术部、工程部、营销（策划）部等总部成本管理中心、项目公司领导小组总部领导小组2、 各阶段目标成本的工作职责2.1 项目立项阶段立项目标成本1) 完成时间：立项调研结束后5个工作日。2) 经办部门：项目公司前期部、控股总部低碳设计中心、成本管理中心。3) 审批：总部领导小组。 4) 职责分工和流程:a) 前期部：负责提供项目信息和各项政策的收集整理并确认、项目相关“问题清单”部分内容的确认以21、及项目立项报告文本的编制。b) 各项目公司：确认项目的经营期。c) 营销策划中心：对拟定的主力店业态进行初步确认。d) 规划设计中心：确认规划经济技术指标和项目描述，并会同各项目公司、前期部、营销策划中心、成本管理中心讨论建造标准并获确认。e) 营销策划中心：负责项目销售价格和营销费用的初步估算。f) 成本管理中心、财务管理中心：编制立项估算（含非工程成本）。22 项目可研阶段可研目标成本1) 完成时间：项目前期规划设计方案经批准后15个工作日内。2) 经办部门：项目公司前期部、总部低碳设计中心、成本管理中心。3) 审批：总部领导小组4) 职责分工和流程：a) 前期部：负责项目行政事业性收费标22、准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”内容的确认以及项目可行性研究报告文本的编制。b) 各项目公司：负责项目开发周期、经营期的确认。c) 营销策划中心：负责对拟定产品业态进行确认，确认住宅与商业业态组成。d) 规划设计中心：负责规划经济技术指标、销售面积、项目描述和建造标准的确认。e) 成本管理中心：编制投资估算，牵头完成项目经营控制决策文件。f) 财务管理中心：编制投资估算中的非工程成本。5）可研目标成本作为设计、造价咨询、监理、地勘、营销前期招投标工作的依据。2.3 项目设计阶段目标控制成本总部所属项目公司围绕实现项目经营控制决策文件的经营目标，结合规划条件和市场调研，全面梳理项目经营控23、制决策文件各项内容。如：可售物业的规划是否有修改建议（如有，应获总部设计管理部确认），形成可执行规划指标；对行政事业性收费和项目相关“问题清单”内容进行全面复核，提出增减内容（如有）和依据。 根据目标控制成本编制和目标成本确定指引中第4条确定目标成本应遵循的基本原则，完成目标控制成本的编制，报总部成本管理中心组织审核。1） 完成时间：规划方案和建筑方案设计经政府批准之日起30天内。2） 经办部门：总部成本管理中心及所属项目公司成本部。3） 审批：总部领导小组4） 职责分工：a）所属项目公司成本部：根据项目的具体情况，修编可研目标成本，形成项目目标控制成本初稿；b）总部规划设计中心：负责明确规划24、经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和建造标准；c）控股总部顶目管理中心：负责审核项目总控计划及经营期；d）总部营销策划中心：负责项目销售价格的审核，审核营销费用的比例；e）总部财务管理中心：负责审核非工程成本；f）总部成本管理中心：负责审核工程成本；g）项目公司成本部根据审核意见修编目标控制成本报总部成本合约部、财务管理中心审批后，报领导小组批准后，作为项目扩初设计、施工图设计的依据。2.4项目开工前目标成本除非总部总经理批示同意，未完成目标成本和项目经营决策文件审批的，不允许开盘。确定目标成本前，施工图纸必须经过图纸会审，营销策划中心对经营区域划分和建筑结构合理进行确认；项目公司25、技术部对施工方案可行，各专业设计交圈合理无冲突，施工界面划分清晰等内容进行确认；以上信息必须经主管副总经理、总经理批准后，项目公司成本部负责对上述资料确认后方可进行修编目标成本。1) 完成时间：开工前。2) 经办部门：项目公司成本部。3) 审批：成本管理中心审核，总部领导小组4) 职责分工：a）所属项目公司成本部：根据项目的具体情况，修编预目标成本，形成项目目标成本初稿；b)工程部：负责审核项目总控计划和经营期；c）项目公司相关部门：负责业务范围内的成本编制与复核；d）总部营销策划中心：负责项目销售价格的审核，审核营销费用的比例；e）总部财务管理中心：负责审核非工程成本；f）总部成本管理中心：26、负责审核工程成本；所属项目公司成本部根据审核意见修编目标成本并报总部成本管理中心、财务管理中心审核，总部成本管理中心汇总形成项目经营决策文件，报领导小组批准后执行。3、 项目前期各阶段成本估算责任界定开发阶段输出成果输出成果标准完成任务必要条件完成时间成果编制审批人备注成果编号成果名称主责部门参与部门投资策划阶段TZ-01项目可行性研究报告*1、项目概况2、法律及政策风险分析3、市场分析4、规划设计分析5、项目开发计划6、投资收益分析7、管理资源配置8、综合分析与建议收到取地批复收到取地批复后1个月总部-战略运营中心总部-战略运营中心总部-营销管理中心总部-规划设计中心总部-成本管理中心总部-27、财务管理中心项目公司-工程管理部项目公司-成本合约部项目公司-销售管理部项目公司-项目前期部总裁定位策划阶段DW-01项目立项报告（第一版）1、项目定位策划报告2、经济指标测算产品定位方案及产品策划方案已确定定位策划后5个工作日总部-战略运营中心总部-营销管理中心总部-规划设计中心总部-成本管理中心总部-财务管理中心项目公司-工程管理部项目公司-成本合约部项目公司-销售管理部项目公司-项目开发部总裁设计管理阶段SJ-01规划、建筑、单体、景观、精装修、样板区等设计方案1、规划总平图2、产品分布示意图3、主要公建配套建设草案4、道路交通（停车）分析5、产品比例表6、项目综合技术指标总部下达项目成28、功标尺后15个工作日总部-规划设计中心总部-营销管理中心总部-规划设计中心总部-成本管理中心项目公司-项目开发部项目公司-工程管理部项目公司-成本合约部项目公司-销售管理部总裁概念设计在定位策划阶段完成。成本中心参与SJ-02项目立项报告（第二版）1、规划设计方案2、经济指标测算总体规划设计方案已确定规划设计完成后5个工作日总部-战略运营中心总部-规划设计中心总部-营销管理中心总部-财务管理中心总部-成本管理中心项目公司-工程管理部项目公司-成本合约部项目公司-销售管理部项目公司-项目开发部总裁SJ-03项目立项报告（第三版）1、单体设计方案2、经济指标测算单体设计方案、景观设计方案已确定单体29、设计完成后5个工作日总部-战略运营中心总部-规划设计中心总部-营销管理中心总部-规划设计中心总部-财务管理中心总部-成本管理中心项目公司-工程管理部项目公司-成本合约部项目公司-销售管理部项目公司-项目开发部总裁SJ-04项目目标控制成本项目目标控制成本立项报告（第三版）通过后5个工作日总部-成本管理中心业务单元-成本合约部总部-营销管理中心总部-规划设计中心总部-财务管理中心总部-成本管理中心项目公司-工程管理部项目公司-成本合约部项目公司-销售管理部项 目公司-项目开发部总裁SJ-05施工图设计限额*1、各单项经济指标2、各单项技术指标3、材料单价4、成本控制要点产品定位规划、单体、景观、30、精装修、样板区等设计方案等已确定施工图设计任务书之前总部-成本管理中心业务单元-成本合约部总部-营销管理中心总部-规划设计中心总部-财务管理中心总部-成本管理中心项目公司-工程管理部项目公司-成本合约部项目公司-销售管理部项目公司-项目开发部总裁施工阶段全过程成本管理第四章 设计变更、现场签证成本控制1、 定义1.1 设计变更，是指在项目各阶段施工图发出后，设计单位根据建设单位要求，对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更仅包含由于设计工作本身的漏项、错误等原因而修改、补充原设计的技术资料。1.2 现场签证，主要是指施工企业就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，施31、工图预算或预算定额取费中未包含的，而施工中又实际发生费用的施工内容所办理的书面说明。是由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量、设计变更或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。1.3 设计变更现场签证责任界定变更类别经办发起部门工程量的确认（共同签署）造价的确认与审核审核（共同签署）审批小于5万元设计变更工程部、设计部无需量化成本部项目公司相关部门、主管副总项目公司总经理小于5万元现场签证工程部施工单位、工程部、成本部成本部项目公司相关部门、主管副总项目公司总经理大于等于5万元设计变更工程部无需量化成本部项目公司相关部门、主管副总/总部成本管理中心、设计中心、主32、管副总裁项目公司总经理/总部总裁大于等于5万元现场签证工程部施工单位、工程部、成本部成本部项目公司相关部门、主管副总/总部成本管理中心、设计中心、主管副总裁项目公司总经理/总部总裁工作内容减项或未施工项、现场指令工程部成本部项目公司相关部门、主管副总项目公司总经理其他费用（材料价差、清单项增减、合同范围）增减项等成本部成本部项目公司相关部门、主管副总项目公司总经理1.4经办发起部门应填写变更签证申请单、变更签证确认审批单及变更签证确认单，并负责签属下发设计变更单、工程洽商记录单、工程指令单、其他费用增减项记录单。1.5其他费用增减项等金额大于等于5万元上报总部审批。1.6设计变更分专业增加工程33、造价额度超过20万元（含20万元）以上，视情况另签定合同或补充协议。1.7现场签证金额是指按合同约定的单项签证的总金额。增加工程造价额度超过10万元（含10万元）以上，另行签订合同或补充协议。2、 设计变更成本控制要点2.1相关部门发出的设计修改、签证要求，须由项目公司完成设计变更审批流程。2.2设计变更费用应控制在建安工程总造价的4%以内，由于设计变更产生的新增投资不得超过基本预备费的1/5。2.3设计变更执行原则2.3.1 多级审核原则：一定额度以上的要经过二级及以上的审核。第一级为项目公司技术工程部、成本部、主管各部门副总经理，总经理；第二级为总部低碳设计管理部，成本管理中心。根据设计变34、更类别，按照制度报主管副总经理、总经理签批。2.3.2 归口管理原则：设计单位负责编制设计变更通知单；项目公司技术部（工程部）负责编制设计变更审批单及设计修改意向单，负责发放设计修改意向单及设计变更通知单，负责除设计变更表单的编号；负责设计变更确认单的事实确认；项目公司成本部负责费用确认及编号。2.3.3 时间限制原则：实行严格的时间限制，实行一单一算，严禁事后补办。2.3.4 专人跟进原则：项目公司技术部、工程部、成本部应专人负责设计变更工作。2.3.5 变更资料连续原则：项目公司成本部应专人负责建立设计变更台账，一单一登记，无论是否产生费用，均须按时间顺序如实登记。2.3.6变更单的原件归35、档原则。2.4设计变更分类2.4.1设计变更分为二类:第一类为产品设计变更，第二类为其它设计变更。2.4.2第一类设计变更A、第一类设计变更是指：变更将影响原经总部审批的规划指标、建筑方案，牵涉到功能布局、面积指标、重大效果等总部重点控制事项的设计变更；或可能引起相关法律纠纷，如与主力店的合作纠纷、可能导致购房业主法律纠纷的设计变更，包括国家或地方政策、法规的变化引起的规划调整等。B、第一类设计变更的办理原则：均须报设计管理部和成本管理中心审核，并经总经理审批后执行。2.4.3第二类设计变更A、 第二类设计变更是指：除第一类设计变更以外的一切设计变更。包括但不限于：售楼协议文件引起的设计修改或36、补充事项；设计图纸错误（错、漏、碰、缺）引起的设计修改或补充事项；配合施工需要引起的设计修改或补充事项；配合设计优化需要引起的设计修改或补充事项；业态对接和专项设计分步实施造成的设计修改或补充事项等。B、第二类设计变更的办理原则：设计变更必须做到事前控制，必须按照设计变更的审批权限完成审批程序，严禁肢解设计变更。C、售楼协议引起的设计变更引起成本增加时，项目公司必须在办理设计变更之前同客户签订费用承担协议。2.5设计变更审批权限 2.5.1 设计变更金额是指单位工程中单项设计变更引起的成本变化总金额，设计变更引起的成本变化应包括：实施设计变更本身发生的费用、返工发生的费用、造成相关专业调整所发37、生的费用等。2.5.2 设计变更未完成审批，不得付诸工程实施；否则，将追究有关人员的责任。2.5.3成本部估算设计变更引起的成本变化，误差尽可能控制在10以内。 2.5.4 为提高效率，项目公司和总部可根据项目具体情况需要，在自身职权范围内进行授权，但授权人仍为责任人。2.5.5 项目公司应加强设计管理工作，做好前期工作，合理安排设计周期，提高设计图纸质量，尽量减少设计变更的发生。2.5.6 对于必须进行的设计变更，项目公司应尽可能在变更部位的工程施工之前完成设计变更的一切手续，避免发生返工浪费。2.5.7 施工图会审时发现图纸中出现的错、漏、碰、缺等设计问题，以施工图会审纪要的形式进行变更，38、不另进行审批，但须在总部低碳设计管理部和成本管理中心备案。施工图会审时造成方案或建造标准改变时，必须按照设计变更流程完成审批。成本部必须参加图纸会审并在图纸会审纪要上签字。设计变更执行终结确认。5万元以上的设计变更要经过二级审核。2.6 设计变更办理时间2.6.1设计变更实施前，项目公司审批权限范围内的设计变更，办理时间为2个工作日。对需总部审批的各类设计变更，项目公司审批时间为2个工作日，总部各部门审批时间为5个工作日。2.6.2 在紧急情况下（由项目公司技术部、工程副总经理判断），对于不影响建筑质量和验收的第二类设计变更，根据设计变更审批权限，在完成设计变更审批单，知会设计单位后，技术部编39、写设计变更通知单一式三份，工程技术部、成本部、施工单位各一份原件，监理单位留复印件。如果相关施工单位多于一家，则原件也需多出相应份数。施工单位接到设计变更通知单后可立即组织施工。2.6.3 设计变更实施后，项目公司、监理公司、施工单位对每月25日前已实施完毕的设计变更进行确认。对于增加工程成本的设计变更，如果未经确认，在工程结算时将不予考虑；对于降低工程成本的设计变更，如果施工单位不配合确认工作，由监理单位及项目公司共同确认后生效，将作为工程结算的依据之一。3、 现场签证成本控制要点3.1 现场签证范围 项目施工过程中，凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围的事项时（包括工程量增减、材40、料设备价格变化等），均应按本章和操作手册中设计变更、现场签证工作指引执行。3.2 现场签证执行原则3.2.1 一定额度以上的要经过二级及以上的审核：第一级为项目公司技术工程部、成本部、主管各部门副总经理，总经理；第二级为总部低碳设计管理部，成本管理中心。根据设计变更类别，按照制度报主管副总经理、总经理签批。3.2.2 所属项目公司各部门发放的文件必须通过工程部转交监理单位和施工单位；施工单位上报的文件必须通过工程部转交所属项目公司相关部门。3.2.3 实行严格的时间限制，严禁事后补办，按照规定时限定期上报。3.2.4 必须要有齐备、有效的原件作为办理现场签证的依据。3.2.5 所属项目公司与施41、工单位签署的合同中应约定现场签证的工作流程及签证的有效签发人。3.3 现场签证分类 现场签证分为两类：正常类和特急类。3.4 现场签证审批权限3.4.1 正常类现场签证审批权限见设计变更现场签证责任界定。3.4.2 特急类现场签证的批准人和责任人为所属项目公司总经理。3.4.3现场签证审批时效见设计变更相关约定。第五章 项目成本超支控制1、 成本超支报警 项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由报警人向上一级总经理发出警讯，进行成本超支报警。2、 项目成本超支的操作要点2.1只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经42、济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科目超支再报警。2.2 所属项目公司成本负责人是工程成本超支的报警责任人，项目公司财务管理负责人是非工程成本超支的报警责任人。2.3 工程成本细项，针对每一开发项目由成本部按施工计划将目标成本分解设置阶段控制目标，若某个阶段成本超出该阶段成本控制目标，成本部必须进行成本超支报警。2.4 非工程成本细项中，所属项目公司财务管理中心对财务费用、税金都应按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，财务管理中心必须进行成本超支报警。2.5 所有成本报警均应按程序进行书面审批，情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在343、日内补办书面审批文件。3、 项目成本超支处理的审批权限和流程3.1 不使用预备费3.1.1 超出细项目标成本单笔300万元（不含）以下的，工程类总部成本管理中心批准；非工程类报总部总部财务管理中心批准。归口在成本管理中心。3.1.2 超出细项目标成本单笔300万元（含）以上的，除按上述流程审批外，还需报总部主管成本副总经理和总经理批准。3.2 使用预备费工程类报总部成本管理中心审批；非工程类报总部财务管理中心审批；按上述流程审批后，报主管成本副总经理、总经理批准。批准后归口到总部成本管理中心。3.3 调增目标成本调增目标成本的，除按使用预备费流程审批外，还需报总部领导小组批准。4、 目标成本调44、整的范围 因经营思想调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，包括但不限于以下内容：4.1 由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化或规划经济技术指标发生重大调整而引起增减。4.2 贷款额度调整导致财务费用增减。4.3 发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。4.4 因税收及优惠政策变化导致税金指标或税收优惠指标增减。4.5 因交房标准标准发生变化而引起的成本增加。第六章 工程预结算控制1、 适用范围 本章适用于工程设计合同、施工合同、材料采购合同、工程咨询服务合同、其它工程合同。主要包括项目总承包工程结算、项目指定分包工程结算、项目指定材料设备供应结算、项目独立分包工程结算。45、2、 工程预结算三级审核（根据项目公司情况可省咨询公司审核环节）2.1三级审核的概念2.1.1 三级审核是指总部为了监督项目结算，有效地控制项目成本，对项目开发过程中所属项目公司签订的工程类合同（不含行政事业性收费等无合同费用）的结算进行三个层次的审核，以达到最大限度地保障总部经济利益的目的。第一级由总部成本管理中心委托咨询公司审核；第二级由项目公司对咨询公司的审核结果进行审核；第三级由总部成本管理中心负责复核各项目完成的结算，总部成本管理中心未出具复核意见之前及审批流程未完成前，项目公司不允许出具甲乙双方结算审定书，否则甲乙双方结算审定书无效并追究相关人员责任。2.1.2三级审核均指书面审核46、，结算资料应齐全（具体要求另附），在下一级审核前，上一级审核签字应齐备，三级审核完成后才可进行审批流程。2.2 三级审核的适用范围2.2.1 结算金额在50万元（含）以上的单项工程类合同；2.2.2 超目标成本的工程类合同；2.2.3 对结算金额50万元以下的工程类合同，由项目公司成本部或咨询公司进行审核。3、 工程预结算要求3.1 为真正实现成本动态控制，对非总价包干招标的项目在施工图纸出齐后或阶段性图纸出齐或阶段性工程节点施工完成后二个月内（或总部成本管理中心批准的时间），完成施工图重计量和核对，确定合同价款；设计变更、现场签证对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。3.2 竣工后的工程47、结算： 在施工前或施工过程中工程造价基本确定，竣工后的工程结算为结算资料的整理和汇总，并分析工程造价控制的经验。 工程造价合同价款材料调差扣减甲供材料设计变更+现场签证按合同执行的索赔和奖惩。4、 工程预结算监督和复核（超目标成本部分）4.1 工程结算监督 总部成本管理中心对所属项目公司的结算工作进行监督和检查，视情况主持施工单位及上级主管部门和项目公司共同参加的结算工作协调会。如结算值超细项目标成本，报总部成本管理中心审核或复核后，方可完成结算手续。4.2 项目竣工结算完成后，总部成本管理中心对此进行复核。4.2.1 如项目总结算值在目标成本范围内，总部成本管理中心对所有的结算资料复核后，形成工程结算报告。4.2.2 如项目总结算值超目标成本范围，项目公司分析成本超支的原因，总部成本管理中心组织审核所有的结算资料。如果超支原因充分，形成工程结算报告；如果超支原因不充分，成本管理中心对存在问题的结算资料，要求总部所属项目公司提出整改意见。4.3成本管理中心定期对项目公司预结算资料进行抽检审查。第七章 附 则1、附件： 2、本制度由成本管理中心起草、解释、修订，并负责监督实施。3、本制度自颁布之日起执行。 - 32 -