1、绿城房产建设管理有限公司企业标准 GCS 45010-2012 项目全成本管理手册 2012-12-28发布 2013-01-01实施 绿城房产建设管理有限公司 发布 GCS45010-2012 I前言 关于成本，绿城认为，“成”在先，“本”在后；“成”是“成就”，“本”即“本钱”；“成”是结果、方向，“本”是基础、支持，以“本”支持“成”，以“成”制约“本”。成本管理，即是将“花费最合适的钱，成就最合适的事”这一思想，运用到工作中的所有界面，并形成相应的规章制度与标准体系。各级管理者必须善于从经营的角度，而非仅仅是财务的角度，思考并理解“成本管理”，思考“够不够”、“值不值”，既要做到着眼全2、面、流程严谨、控制严格、杜绝浪费，也要防止一味省钱、降低品质。项目成本管理，需要各专业、各部门紧紧围绕项目全景开发计划和经营管理目标，高效协同，细致分解，明确责任，落实到位；需要设定相匹配的总体现金流计划、全成本管理目标、设计施工进度计划、分期销售节奏计划、项目人员编制计划、税务筹划方案等，并保障有效落地；需要建立目标成本管理多部门联动机制，通过项目设计、开竣工、销售、资金回笼等计划的整体节奏把控，保障成本管理目标落地及项目经营目标达成。基于此，我们在传承绿城 18 年来优秀经验的基础上，组织编写了项目全成本管理手册（试行），力求在规范项目成本管理全过程的基础上，提升项目成本管理的专业化、精细3、化水准，充分体现我们对于产品的尊重，对于城市的尊重，对于客户的尊重，对于委托方的尊重。本管理手册为试行版，其中疏漏和不足之处，请各位领导和同仁在使用过程中不吝提出宝贵意见，以利于后续修订完善。GCS45010-2012 II目录 前言.I 第一部分项目全成本管理体系概述.1 1 范围与定义.1 1.1 范围.1 1.2 项目全成本管理定义.1 1.3 总体流程图.1 2 项目全成本构成要素.2 2.1 土地成本.2 2.2 前期费用.2 2.3 工程成本.2 2.4 期间费用.2 2.5 营业税金及附加.2 3 项目全成本关键影响因素.3 3.1 总则.3 3.2 项目产品定位.3 3.3 项4、目经营目标.3 3.4 管理资源投入.4 3.5 项目融资与税务筹划.5 4 项目全成本管理评价指标.6 4.1 总则.6 4.2 销售净利率.6 4.3 目标成本达成率.6 4.4 净现值（NPV）.6 4.5 内部收益率（IRR）.6 5 项目全成本管理方法：目标管理.8 5.1 总则.8 5.2 目标确定.8 5.3 过程管理.9 5.4 考核评估.9 GCS45010-2012 III第二部分项目全成本管理目标的确定.10 6 拓展阶段项目全成本管理目标的确定.10 6.1 项目产品定位的确定.10 6.2 项目经营目标的确定.10 6.3 管理资源投入计划的确定.11 6.4 融资计5、划的确定与税务筹划.12 6.5 拓展版管理目标书的编制.14 6.6 记录清单.17 7 方案设计阶段项目全成本管理目标的确定.18 7.1 管理目标深化.18 7.2 方案设计指标复核.18 7.3 方案版管理目标书的编制.18 7.4 项目合约规划的编制.19 7.5 动态成本初始化.19 7.6 记录清单.20 8 初步设计阶段项目全成本管理目标的确定.21 8.1 管理目标深化.21 8.2 初步设计指标复核.21 8.3 初设版管理目标书的编制.21 8.4 动态成本修订.22 8.5 记录清单.22 9 施工图设计阶段项目全成本管理目标的确定.23 9.1 管理目标的深化.23 6、9.2 施工图设计指标复核.23 9.3 施工图版管理目标书的编制.23 9.4 动态成本修订.24 9.5 记录清单.24 第三部分项目全成本管理目标的过程管理.25 10 管理责任的分解.25 10.1 总则.25 GCS45010-2012 IV10.2 管理责任的分工.25 10.3 管理责任状的签订.26 10.4 记录清单.26 11 项目经营计划管理.27 11.1 职责.27 11.2 管理要点.27 11.3 记录清单.27 12 土地费用管理.28 13 前期费用管理.29 13.1 前期费用管理部门.29 13.2 开工前期阶段.29 13.3 工程前期阶段.30 13.7、4 销售前期阶段.30 13.5 交付前期阶段.31 14 工程成本管理.32 14.1 工程招标阶段.32 14.2 合同签订阶段.37 14.3 工程施工阶段.38 14.4 工程结算阶段.44 15 期间费用管理.46 15.1 财务费用管理.46 15.2 管理费用管理.46 15.3 销售费用管理.46 16 营业税金及附加管理.48 17 项目全成本管理目标的动态跟踪.49 17.1 工作计划的动态跟踪.49 17.2 目标成本的动态跟踪.49 17.3 无效成本管理.51 17.4 预警与强控.53 17.5 项目全成本管理月报表.56 GCS45010-2012 V17.6 记8、录清单.56 18 日常成本工作管理作业指引.58 18.1 造价咨询单位管理.58 18.2 销售面积复核.60 18.3 成本资料管理.61 18.4 成本信息库建设.62 18.5 项目成本工作检查.63 第四部分项目全成本管理后评估.66 19 交付阶段项目全成本管理目标的验证.66 19.1 管理目标实际完成情况的确认.66 19.2 项目结算费用表的编制.66 19.3 交付版管理目标书的编制.66 19.4 记录清单.67 20 项目成本后评估报告的编写.68 20.1 总则.68 20.2 成本资料归集.68 20.3 综合分析.68 20.4 项目成本后评估审批.69 20.9、5 经验推广.69 20.6 记录清单.69 21 附录.70 GCS45010-2012 1项目全成本管理手册 第一部分项目全成本管理体系概述 1 范围与定义 1.1 范围 本管理手册规范了项目全成本管理各节点的工作要求、工作流程、报批事项及管理审批权限。本管理手册适用于绿城房产建设管理有限公司（以下简称“公司”）本部、区域公司（含城市公司，下同）及其所管理的所有项目公司。1.2 项目全成本管理定义 项目全成本管理，即根据项目的总体经营目标，在项目实施过程中，对项目全成本各项构成要素进行的有效预测、计划、控制、跟踪、调整、分析和考核等一系列管理活动。项目全成本管理的意义，在于强化项目经营管理10、提高管理精细化水平、实现目标利润、达成经营目标。项目全成本管理，组织上需全员参与，时间上涵盖项目拓展到交付使用的全过程，管理对象上则涵盖项目开发投入的各项资源。1.3 总体流程图 项目全成本管理包括从项目拓展阶段确定经营开发计划、整体现金流计划和目标成本等各项管理目标，到项目交付后进行考核评估的全过程，详见“附录 A：项目全成本管理总体流程图”。GCS45010-2012 22 项目全成本构成要素 2.1 土地成本 为取得土地开发使用权而发生的各项费用，包括土地出让金、拆迁补偿费、大市政配套费、土地契税及其他土地费用。2.2 前期费用 项目开发前期的水文地质勘察、规划、设计、报批报建、三通一11、平、临时设施、委托监理、造价咨询等发生的费用，包括设计费、规费、前期工程费等。2.3 工程成本 包括建安工程费、室外工程费、环境工程费、设备工程费、公共配套工程费、弱电工程费、工程不可预见费等。2.4 期间费用 2.4.1 财务费用 财务费用指项目公司在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用，包括生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑净损失、金融机构手续费、财务顾问费、担保费等。按照会计准则，在产品完工前，融资费用资本化，计入开发成本，不作为期间费用。项目目标成本测算时，财务费用含资本化融资费用，包括项目投入的自有资金在占用期间以约定的利率计算的利息成本。2.4.2 管理费用 管理费12、用指项目公司为组织和管理开发经营活动所发生的各项费用，包括管理人员薪酬及福利费、车辆费、业务招待费、办公费、差旅费、租赁费、摊销费、折旧费等。2.4.3 销售费用 销售费用指项目公司在销售过程中发生的各项费用以及专设销售机构或委托销售代理的各项费用，包括销售代理费、佣金、冠名费、广告策划服务费、房展会费用、营销活动费、广告费、销售物料制作费等。2.5 营业税金及附加 营业税金及附加包括营业税、城建税、教育费附加、土地增值税等。GCS45010-2012 33 项目全成本关键影响因素 3.1 总则 可有效控制的影响项目成本（除土地成本外）的关键因素有：项目产品定位、项目经营目标、管理资源投入、融13、资与税务筹划等。3.2 项目产品定位 项目产品定位决定了项目物业类型、产品方案、建造标准、部品部件档次等要素，对项目全成本尤其是工程成本会产生显著影响。不同的物业类型，或相同物业类型下的不同建造标准，工程成本的差异可能会较大。因此，需要深入细致地开展项目前期市场调研，根据调研情况确定产品定位，力求使项目产品定位与市场需求相吻合，做到项目成本与售价相匹配，避免产品定位偏离市场。3.3 项目经营目标 3.3.1 产品品质目标 不同的产品品质必然对应不同的成本标准。绿城坚持走第一品级精致品质之路，将居民“居住满意度第一”作为公司的永恒追求。绿城房产品有其独特的符号、气质和精神。绿城推行的工程营造强制14、性标准、工程精细化管理要求、施工工艺工法标准、标准工程节点做法等，体现了超前的品质管理理念和要求，同时也要求以合理的成本投入作为支撑。3.3.2 项目开发计划 项目经营开发计划决定了项目开发周期和整体现金流，显著影响了项目的管理费用和财务费用。制定项目经营开发计划的本质，是在项目启动前，统筹公司各专业资源，梳理项目经营思路、预测市场趋势和项目风险、提出应对策略。同时，分期开发的项目，从项目整体考虑，进行整体开发计划全景推演，权衡确定各期计划。项目经营开发计划表现为一系列的工作计划，按制订周期分类，主要包括项目框架性计划、项目整体开发计划、项目年度经营计划等；按专业分类，主要包括项目销售计划、规15、划设计计划、工程施工计划、招标计划、采购计划等。3.3.3 项目利润目标 利润=总收入-总成本，在项目销售收入目标确定后，可根据利润目标确定项目总成本上限。GCS45010-2012 4利润目标需要经过充分的前期市场调研，根据项目销售收入与成本支出的反复平衡来确定。利润目标一经确定，应成为项目经营活动的行动依据。3.4 管理资源投入 3.4.1 本体资源投入 项目公司组织架构及人员配置应坚持“任务导向、精简整合、统一管理”原则。在项目开发过程中，较高的人员素质和管理组织可以减少失误、提升效率、降低成本。项目公司应根据项目推进进度，按照委托协议签订后阶段、项目开工阶段、主体结顶阶段、统筹调配阶段16、逐步设立各管理职能线并进行人员的配置。具体配置标准详见 GCS14011标准项目公司设置标准。3.4.2 品牌资源投入 绿城长期以来对产品和服务品质的不懈追求，使“绿城”成为备受客户信赖的全国知名品牌。项目实施过程中，需提前规划各项品牌落地标准动作及相应的资源投入，通过“绿城”企业品牌的导入、落地及项目自身品牌的打造，实现品牌溢价。3.4.3 园区服务及物管资源投入 3.4.3.1 绿城园区生活服务体系 绿城园区生活服务体系，是一套以满足人的身体、精神需求为出发点，通过提供包括健康、文化教育、居家生活三大服务系统，进而不断持续影响和提升园区业主生活品质的综合全面的服务体系，是园区物业管理的升级17、换代，更是房产品价值的延展和提升。需提前规划项目各项园区服务硬件设施的建造及相应的资源投入。3.4.3.2 物业前期介入 物业前期介入指物业公司在接管物业之前的各个阶段（项目拓展、规划设计、施工建设、开盘销售及交付阶段）即参与介入，提供咨询服务，从物业管理运作的角度对物业的环境布局、功能规划、楼盘设计、材料选用、设备选型、配套设施、管线布局、房屋租赁经营、施工质量、竣工验收等方面提供建设性意见，确保房产品的设计和建设质量为交付使用后的物业管理创造良好条件。需提前规划项目物业前期介入的实施及相应的资源投入。3.4.4 技术资源投入 绿城多年来已经形成了强大的专业资源整合与品质把控能力，具备了丰富18、的产品研发能力与成熟产品营造经验，积累了丰富的对标项目信息、产品信息、供应商资源和管GCS45010-2012 5理经验，建立了涵盖项目管理、营销、产品、运营、发展、行政方面的完备的标准化管理体系。公司本部各职能中心和部门，多角度全方位地对各项目公司提供技术支撑和服务指导。公司与国内外众多优秀的设计单位、材料设备供货单位、施工单位及咨询单位等建立了长期的战略合作关系，可以为各项目公司提供广泛的供方资料。以上所有技术资源的保障，可以弱化人为因素对品质的影响，提升开发效率，有效降低成本。3.5 项目融资与税务筹划 3.5.1 项目融资 项目融资，是指项目公司根据自身的生产经营状况、资金拥有状况，以19、及未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常经营需要的理财行为。融资方式有项目开发贷款、信托融资、委托贷款、融资租赁、外部借款等。项目融资方案，是影响项目财务费用的重要因素。在项目开发过程中，需要根据项目开发计划、销售及回笼计划、支付计划等制定融资计划，既要确保项目的现金流能够支撑项目开发节奏，又要对帐户上的多余金额进行筹划，盘活存量资金。3.5.2 税务筹划 税务筹划，是指在不违反法律、法规的前提下，在纳税行为发生之前，通过对纳税主体的经营活动或投资行为等涉税事项的交易结构进行规划、设计、安排，以达到不20、多缴税或递延纳税等减轻税负目的一系列筹划活动。项目拿地之前，就应结合项目实际情况，对各税种进行测算、分析、谋划，确定税收筹划要点。要重点关注土地增值税和企业所得税，通过提前谋划，达到相对最优的税前成本分摊方式，使得税负相对最低，同时结合公司税负的变化，制定权衡相应的销售策略，从而保证项目合理利润，稳健高效开发。GCS45010-2012 64 项目全成本管理评价指标 4.1 总则 从项目全成本构成要素及关键影响因素可以看出，影响项目经济效益的要素很多，且各要素之间相互关联，当某一项成本要素发生变化时，需要系统、全面地对其他成本要素进行测算。比如项目抢工产生的抢工费会加大项目的工程成本，此时应测21、算项目提前销售对降低财务成本的有利影响；项目增值率处于土地增值税率区间临界点附近时，要测算税负与售价的敏感性。项目全成本管理的经济评价指标分为销售净利率、目标成本达成率、净现值（NPV）、内部收益率（IRR）四类，计算公式见“附录 B：相关指标计算公式”。4.2 销售净利率 销售净利率，是指按照会计准则的要求，核算出来的税后净利润与总收入的比值。4.3 目标成本达成率 目标成本达成率，是指动态成本与目标成本的比值，其中动态成本与目标成本均不包括土地成本。4.4 净现值（NPV）净现值，是指用一个预定的基准折现率（基准收益率），将项目开发期间的净现金流量折现为测算时点的现值。净现值在考虑资金时间22、价值的基础上，直接以货币额明确直观地表示项目的盈利水平。在相同基准折现率下，净现值越大，项目的经济性就越好。如果不考虑其他因素，从经济评价的角度，净现值为正值时，项目是可接受的；如果净现值为负值，理论上项目是不可接受的。由于项目应考虑的因素较多，因此应综合考虑项目情况。基准折现率在项目拓展时确定，一般取零风险时的利率（如存款利率），如果 CPI远高于当时的存款利率，也可采用 CPI。基准折现率一经确定，不做调整。4.5 内部收益率（IRR）内部收益率，是使项目开发期间的净现金流量的现值累计等于零时的折现率。内部收益率反映项目盈利能力，内部收益率越大，项目的经济性就越好。内部收益率完全取决于项目23、的现金流量，不受基准折现率等外部参数影响。如不考虑其他因素，从经济评价的角度，当内部收益率大于投资者要求的最低投资回报率时，项目可行；当内部收益率低于投资者要求的最低投资回报率时，项目不可行。实际执行中，如果无法GCS45010-2012 7确定投资者要求的最低投资回报率，可根据投资者的融资成本，或社会一般要求的投资回报率作为最低投资回报率。GCS45010-2012 85 项目全成本管理方法：目标管理 5.1 总则 目标管理是一种以目标为导向的管理办法，其基本程序分为三步：首先是确定目标，其次是对实施过程进行控制，最后是对控制效果进行考核评估。其中，目标的合理确定至关重要。通过项目全成本管理24、目标的制定、实施、监控、改进的 PDCA 流程，对项目全成本的各项构成要素进行有效管理，以此保障项目品质、进度、利润等各项经营目标的达成。5.2 全成本管理目标的确定 5.2.1 强化目标的指导作用 为强化全成本管理目标对项目的实际指导作用，在项目拓展阶段即应确定项目全成本管理目标，并通过项目全成本管理目标书（拓展版）的审批进行确认。分期开发项目，首先要确定项目全成本管理整体目标，再做分期目标，且分期目标要符合整体目标的要求。在方案设计、初步设计和施工图设计阶段需要对管理目标持续进行细化、完善，并分别编制项目全成本管理目标书（方案版）、项目全成本管理目标书（初设版）和项目全成本管理目标书（施工25、图版）。【当项目不进行初步设计，或初步设计与施工图设计之间的间隔时间少于 30 天时，经公司分管产品执行总裁审批同意，可以不编制项目全成本管理目标书（初设版）。】5.2.2 重视经营计划的支撑 重视项目整体经营计划对目标成本的支撑作用。统筹考虑运营管理线的项目开发计划，营销管理线的市场调研、推盘计划、定价方案，本体管理线的组织架构、人员配置、薪酬预算，工程管理线的品质目标、进度计划、营造管理，财务管理线的现金流目标、融资计划、税务筹划，组织各职能线联动开展全成本管理，制定管理目标。通过目标成本这条主线，建立各职能线联动机制。各职能线的工作计划，应成为目标成本落地的保障措施，成为对各职能线考核的26、依据。同时，项目目标成本定稿前，应进行经营计划与目标成本的多轮调整与修订。5.2.3 考虑风险、控制偏差 制定项目全成本管理目标时，为应对后续可能出现的不可预见风险因素（如水文、地质、社会、经济等因素）引起的工程成本调整，目标成本中应设置工程不可预见费，GCS45010-2012 9费率按 3%，取费基数为建安工程费、室外工程费、环境工程费、设备工程费、公共配套工程费及弱电工程费等工程六科目成本之和。项目开发过程中，因不可预见的风险因素导致工程实际成本超出目标成本时，超支部分金额可在工程不可预见费中列支，但须监控工程不可预见费的使用情况，避免工程不可预见费在结算前过早过度使用，降低最终实际成本27、超出目标成本的风险。项目拓展阶段全成本管理目标审批确定后，后续各阶段的调整，应以项目净利润率不降低项目净利润率不降低为前提。同时，成熟产品的方案版、初设版、施工图版（不含土地成本），与拓展版目标成本（不含土地成本）的允许偏差均不得超出3%，创新产品不得超出5%。5.3 全成本管理目标的过程管理 项目全成本管理目标书审批完成后，项目公司须围绕项目全成本管理目标的落地，强化各专项工作计划的执行；将各项管理目标进行分解，明确责任管理职能线，按年度签订管理责任状；各职能线高效协同、联动管理，形成分工负责、有机协调的项目全成本管理目标管控体系，并加强管理的规范性，保障项目经营目标的达成。项目开发过程中，28、须对项目全成本管理目标的达成情况进行动态跟踪，对超支或预估将发生超支的成本项，应分析原因、采取措施，确保整体目标的受控。过程中申请调整目标的，严格审批，强化目标的严肃性。5.4 全成本管理目标的考核评估 项目管理团队须强化执行力，确保项目全成本管理目标的达成；针对各项目标的达成情况，按年度管理责任状进行年度绩效考核。具体考核程序及考核结果的应用，详见GCS31030 项目年度经营管理考核标准、GCS45005 项目年度成本管理考核标准。同时，项目开发过程中，项目管理团队应根据外部环境及市场的变化，灵活应变，及时调整经营方向与开发节奏，相应调整全成本管理目标并报批后执行。GCS45010-20129、2 10第二部分项目全成本管理目标的确定 6 拓展阶段项目全成本管理目标的确定 6.1 项目产品定位的确定 公司项目拓展管理线获取项目信息，进行项目初选，项目初选要求详见 GCS21013委托管理项目初选标准。通过初选的拟拓展项目，由拓展管理线组织实地踏勘及市场调研。在项目实地踏勘及市场调研完成后，拓展管理线进行“城市解读和项目属性分析”，营销管理线进行“市场、客户、产品定位分析”，规划设计线进行“设计用地分析”并确定产品强排方案。详见 GCS21014项目前期市场调研和产品定位作业指引。6.2 项目经营目标的确定 6.2.1 确定项目品质目标 项目品质要求直接影响工程成本，应根据项目战略要求30、和产品定位，明确工程是否需要参加创优评奖（国家、省、市优质工程奖），选择对标项目，确定外立面、公共部位精装修、户内精装修、景观、设备等档次标准。无论项目档次标准如何确定，必须坚持第一品级“精致品质”原则，贯彻公司精细化管理、标准工程节点和工艺工法等品质管理标准和要求。6.2.2 确定项目开发计划 通过统筹考虑项目整体经营，按照压缩项目开发周期、尽快实现资金自平衡、确保现金流安全的原则，从紧编制项目开发计划，尽早实现项目开工及首次开盘，降低项目财务成本及各项管理费用。确定项目框架性开发计划、项目总体开发计划时，可以参照 GCS34004项目开发进度计划编制及控制指引、GCS31011项目开发关键31、节点管控标准。确定项目销售与回笼计划时，需要根据项目开发计划，结合项目所在区域经济发展水平、土地出让情况、市场存量房源数量、市场竞争楼盘价格策略及销售情况、同类楼盘二手房市场挂牌价及成交情况，以及项目优劣势、项目成本预算（土地成本应以定价时土地市场价格为计算依据）及项目营销策略等因素，并明确项目定价方法、销售价格、销控方式、付款方式（一次性、按揭或分期付款等）。GCS45010-2012 116.2.3 确定项目利润目标 确定项目利润目标时，应综合考虑项目地价、资金来源、拿地时间、预期销售价格等因素。销售价格须结合当地类似楼盘价格、未来市场走势等因素进行合理判断，不得人为高估销售价格以增加项目32、利润，当预估销售价格超出在售类似楼盘价格 20%时应有充分理由。项目利润目标经委托方确认及公司评审后作为项目经营活动的依据，不得随意调整。6.3 管理资源投入计划的确定 6.3.1 确定人员编制计划 根据项目开发计划，按照 GCS14011标准项目公司设置标准确定项目公司组织架构和人员配置，并在委托合同签订后、项目开工、主体结顶、项目交付等不同节点，确定人员到位与撤离时间，进而测算工资性费用。其中薪酬福利标准详见 GCS14090 薪酬管理标准、GCS14100福利管理标准、GCS14051员工进修学习管理标准。根据项目经营计划及人员到位计划，明确固定资产品种规格、价格档次、购入原因、购入时间33、购入数量等购置计划，并测算固定资产购置费用。详见 GCS13050资产物品管理标准。6.3.2 确定品牌推广计划 根据项目销售计划，明确绿城品牌导入、媒体组合、市场导入及案场设置等营销推广计划，进而测算冠名费、广告费、广告策划服务费、销售代理费、房展会费、营销活动费、销售物料制作费等销售费用。销售费用应综合考虑当时房地产市场开发成熟度、品牌知名度、当地营销费率水平等因素，原则上跟销售收入挂钩，既要为营销效果提供保障，又要考虑节约成本。表 1 年度营销费率参考标准 序号 类别 营销推广费率 表 1 年度营销费率参考标准 序号 类别 营销推广费率 1 1 省内品牌成熟区域项目 0.3-0.6%234、 2 省内其他区域项目 0.4-0.6%3 3 省外品牌成熟区域项目 0.4-0.6%4 4 省外新进入城市项目、新项目0.8%以下 5 5 重点区域项目、难点项目 单独制订 6 6 尾盘项目 有交付任务 50 万，无交付任务 30 万GCS45010-2012 126.3.3 确定园区服务及物管介入计划 6.3.3.1 确定园区服务计划 在项目规划设计阶段即应导入园区生活服务体系，根据项目经营计划，明确项目园区生活服务体系定位、功能设定、区位投放及硬件设施设备要求，同时编制业主体检、海豚计划及红叶行动计划，并测算园区服务体系费用。硬件设施设备应纳入到工程营造过程中，明确项目交付后硬件设施设备35、的所有权归属，原则上尽量利用社区用房安排园区服务功能，不占用或少占用可售面积。应充分挖掘园区生活服务体系商业模式的潜力，保障项目交付后园区生活服务体系能够维持自身的经营。6.3.3.2 确定物管介入计划 在项目定位、规划设计、营造、销售、交付等各阶段，需要物管前期介入提供咨询服务。根据项目经营计划，确定物管前期介入的具体范围、内容和时间，并测算物管前期介入费用及开办费用（交付前 3 个月支付）。注：绿城物业费用参考标准：华北华中市场区域项目不低于 20 万元年，长期合作单位项目不低于 25 万元年，其他新洽谈项目不低于 30 万元年。6.3.4 确定技术资源导入计划 识别并导入项目适用的公司标36、准化管理体系。确定对标项目，并导入对标项目管控经验。6.4 融资计划的确定与税务筹划 6.4.1 确定项目融资计划 6.4.1.1 确定项目支付计划 项目支付计划包含土地费用支付计划、前期费用支付计划、工程成本支付计划、管理费用支付计划、销售费用支付计划、财务费用支付计划、营业税金及附加支付计划，支付计划须与项目开发进度相匹配。6.4.1.2 编制项目融资计划 根据项目销售回笼计划、项目支付计划，编制项目融资计划。其中融资方式应依据项目实际情况、取得贷款可能性、项目成本等因素确定；融资金额应依据项目可抵押值，项目总投资额的一定比例（30%65%），以及贷款银行实际操作要求等综合考虑；融资利率应37、依据项目融资方式、行业正常融资水平、金融市场环境等因素确定，银行融资一般为基准贷款利率上浮一定比例，信托成本一般在 12%左右等；融资期限应依据项目开发计划确定，房地产开发贷款一般要在项目取得四证后及项目取得预售许可证前通过银GCS45010-2012 13行贷款审批，并办理完毕相应抵押手续，贷款资金到位依据各家贷款银行的贷款规模及监管要求，结合项目实际情况编排，房地产开发贷款的授信期限一般要求在 2 年以上，尽可能争取 3 年或以上，以保证由于市场形势的变化争取到足够的开发与销售周期。项目融资计划必须与项目整体开发计划相匹配，实现项目开发全过程的资金平衡和效益最大化，严禁为了项目评价指标而人38、为调节收支计划。6.4.2 进行项目税务筹划 税务筹划以土地增值税、企业所得税为重点。对于土地费用，尤其是通过项目转让、股权收购等方式取得的土地，需要考虑取得土地的费用能否全部合法进入项目开发成本，进行税前列支及土地增值税加计扣除。如有涉及土地款通过各类财政补贴等形式返回及各类政策性搬迁补偿等，则一定先争取取得全额土地款合同及发票，然后财政返回部分计入其它收入，而不能用净额直接取得合同与发票，同时争取返还款以其他名义收取，不同形式的返还会导致不同形式的税负；通过项目转让及股权收购取得，要事先筹划好有土地溢价部分的成本列支，取得该部分的合法发票在税前列支；如果有拆迁的话，应做好有关票据和拆迁形式39、的设计。项目不同物业之间，比如可售物业与不可售物业、普通住宅与非普通住宅之间的土地费用分摊，对土地增值税的影响巨大，尤其是综合体项目、有大量不可售物业及持有物业的项目。土地费用分摊要结合项目规划方案，事先确定最优成本分摊口径，总的原则为自持物业要尽可能少的分摊土地费用，标准普通住宅的增值率控制在 20%以内，除标准普通住宅外的各形态物业的增值率保持接近。项目土地增值税清算单位，可以设计成按分期与按项目整体这两种方式，其土地增值税的税负会不相同。税务机关在实际操作过程中对土地增值税的分期或整体清算一般以项目的立项文件为依据，若经测算项目整体清算税负较低时，就要争取整体立项。具体各地税务机关执行政40、策会有不同，须事先对当地税收政策情况进行了解对应操作，并需要注意账务中对分期的划分也可能会被认为是分期依据。委托国外设计机构时，委托方一般需承担设计费用的营业税及附加、企业所得税等。应要求设计方配合，严格设定合同中设计成果的归属、劳务地点等相关条款，争取企业所得税能够享受两国税收协定的免税待遇等。项目销售及回笼计划应重点关注按预收款缴纳营业税及地增值税，以及按照计税毛利率计算企业所得税等。对现场管理职能线的日常管理费用是否直接进入开发间接费用核算，应根据预计的土地增值税率、企业所得税实际税负率以及资金时间成本等提前做GCS45010-2012 14好测算。预交土地增值税情况下，预测清算应退税时41、，要提前做好土地增值税的清算准备并及时申请退税；如预测清算应补税时，应尽量推迟清算时间点，同时及时催收未取得的发票。在土地增值税清算年度，要重点关注企业所得税的预缴金额，同时做好因缴纳土地增值税而导致的企业所得税退税工作。6.5 拓展版管理目标书的编制 6.5.1 编制办法 a）在项目拓展阶段，通过前期市场调研，明确产品定位，确定项目经营目标、管理资源投入计划、融资与税务筹划，测算项目成本、收入情况及经济评价指标，供项目研判决策。委托建设合同签订后 10 个工作日内并不迟于全景启动会（开球会）前 2 个工作日，编制项目全成本管理目标书（拓展版）初稿。b）公司本部拓展的项目，项目全成本管理目标书42、（拓展版）由公司本部组织编制；区域公司拓展的项目，由区域公司组织编制。c）拓展管理线负责项目全成本管理目标书（拓展版）编制过程中各职能线的统筹协调。拓展管理线可以根据项目实际情况，确定项目全成本管理目标书（拓展版）的具体填报内容和深度。d）目标成本编制过程中应与委托方充分沟通，做好方案比选和解释说明工作，对委托方的决策事项应及时请委托方进行书面确认。各版本目标成本经项目公司审批并报委托方确认后，报公司本部审批。经审批的项目全成本管理目标书（拓展版）将作为项目全成本管理目标基准。6.5.2 职责分工 6.5.2.1 公司本部/区域公司拓展管理线 a）负责与委托方的沟通联络。b）确定项目全成本管理43、目标书（拓展版）的填报范围和深度，组织项目全成本管理目标书（拓展版）评审。c）编制表格“B5 前期费用支付计划”。6.5.2.2 公司本部/区域公司成本管理线 a）编制表格“C1 目标成本测算表”、“C2 土建明细表”、“C3 安装明细表”、“C4 公GCS45010-2012 15共配套预算表”、“C5 面积明细表”、“B6 工程成本支付计划”。b）提出控制性成本指标（方案设计版）建议。6.5.2.3 公司本部/区域公司运营管理线 编制表格“A2 整体开发计划”。6.5.2.4 公司本部/区域公司营销管理线 a）开展市场调研，拟订项目的产品定位。b）编制表格“B3 项目销售与回笼计划”、“B44、8 销售费用预算表”。6.5.2.5 公司本部/区域公司财务资金管理线 a）负责项目税务筹划。b）编制表格“B4 土地费用支付计划”、“B9 税金支付计划”、“B10 融资与还款计划”、“C10 财务费用预算表”、“C10-1 金融机构借款利息预算”、“C10-2 其他借款利息预算”、“C10-3 成本结转明细表”、“C11 土地增值税预算表”。6.5.2.6 公司本部/区域公司规划设计管理线 a）编制表格“A3 总平面图”、“A4 总体概况”、“A5 当期概况”、“A6 勘察设计计划”。b）需要时编制表格“C5 建安工程建造标准”、“C6 景观工程建造标准”、“C7 公共部位精装修标准”、“45、C8 户内精装修标准”。c）明确并落实控制性成本指标（方案设计版）。6.5.2.7 公司本部/区域公司本体管理线 编制表格“A1 年度总体经营指标”、“B7-1 项目人员编制计划”、“B7-2 薪酬明细”、“B7-3 工资性费用预算”、“B7-4 一般性可控费用预算”、“B7-5 固定资产购置预算表”、“B7-6 车辆使用费用预算”、“B7-7 物管、前期、园区及代建费用预算表”、“B7-8 不可控费用预算表”。6.5.2.8 编制程序 参考“附录 E：项目全成本管理目标书编制流程图”。6.5.3 审批程序 项目全成本管理目标书（拓展版）在项目全景启动会上进行评审，审批程序根据公司现行审批权限46、执行。GCS45010-2012 166.5.4 注意事项 a）项目目标成本的测算方法及成本分摊方式，详见GCS45001项目目标成本测算指引和GCS45002成本分摊作业指引。b）对于多期开发的项目，首先要填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。c）测算前期费用时，原始指标应根据规划指标表中数据灵活选用。为达到测算的准确性和精细化，应避免笼统的使用项目建筑面积指标测算景观、公共地块等的成本值。如规划指标表中已有环境面积指标，在进行“公共绿地景观设计费”测算时，直接用该面积值，而不宜用建筑面积、占地面积等更笼统的指标。d）测算七通一平、临时设施费用时，应将场地47、情况、拟定做法等测算依据填写完整，以使测算更加准确，同时也便于后期测算时的对比参考。e）填写建造标准表时要注意表格最后一列备注的要求，建造标准应尽量填写清楚、准确，确实无法给出具体标准的，应注明参照项目的名称和内容；如仍无法给出参照项目的，须注明大致价格范围或造价指标。f）填写精装修、景观工程建造标准表时，应根据设计工作深度，尽可能地将成本控制指标细分，通过细化成本控制指标来指导后续精装修、景观工程设计，以及进行设计纠偏。g）进行营销设施建造费的测算时，应注明预估的销售收入总额、销售费用率及营销设施建造费占营销费用总额的比例；测算销售费用时，应注明预估的销售收入总额、销售费用率及销售费用占营销48、费用总额的比例。h）地下车位出售的，车位应作为单独的核算对象进行测算。地下车位应承担共同受益的地下建筑及安装工程费用的部分成本，并承担由车位 100%受益的工程成本（如交通设施）。车位不承担前期费用、室外工程费用、景观环境工程费用、公共配套设施费用、间接费用的分摊。i）测算公共配套设施费时，若会所、学校等体量较大或装修标准较高时，应参照主体建安工程科目设置测算科目，对建筑、安装、装修等费用进行更为精细的测算，以提高测算准确度和控制精细度。j）目标成本测算时应充分考虑项目周期内市场条件变化（如人工费、材料费用上涨）对目标成本的影响，同时重点关注测算过程中的不确定内容，如规划方案对场区土方工程的影49、响，地质详勘报告对地基处理、护坡、降水的影响，停车方案对成GCS45010-2012 17本的影响，销售方案变化等。k）项目实施过程中经审批同意的所有成本变化，均应记录在当月成本动态跟踪表中，反映目标成本的变动情况。原则上 5 万元（含）以内（具体金额以代建管理合同为准）的工程变更由项目公司审批，5 万元以上的工程变更经项目公司审批后报委托方确认。6.6 记录清单 a）项目全成本管理目标书（拓展版）b）方案设计控制性成本指标 GCS45010-2012 187 方案设计阶段项目全成本管理目标的确定 7.1 管理目标深化 建筑方案设计完成后，应综合考虑市场情况变化、经营计划调整及方案设计成果等因50、素，对项目全成本管理目标书（拓展版）中的各项管理目标进行细化与完善，重点关注项目开发计划、销售与回笼计划、管理资源投入计划、融资计划、税务筹划及建造标准等内容，使项目全成本管理目标更加明确并贴近现实。7.2 方案设计指标复核 a）项目公司工程管理线组织各专业设计管理人员，将拓展阶段确定的方案设计控制性成本指标下达给设计单位，在设计任务书或设计合同中给出明确的控制数值，并约定相应检验方法、奖惩条款。b）在下达方案设计控制性成本指标时，项目公司工程管理线各专业设计管理人员应参照以往经验，就实现控制性成本指标的技术措施、设计关键点等，与设计单位进行沟通，做到事先控制。c）方案设计完成后 10 个工作51、日内，项目公司成本管理线根据方案设计图纸，复核各项方案设计控制性成本指标的执行情况，将结果填入方案设计控制性成本指标中的“落实情况”栏，上报项目公司总经理。d）方案设计成果超控制性成本指标数值时，由项目公司总经理组织项目公司各职能线共同分析原因，探讨处理办法，必要时向公司产品中心各职能中心申请技术支持。设计合同有奖罚条款的，按照设计合同条款进行奖罚。项目公司工程管理线编写方案设计成本指标超额处理报告，报项目公司成本管理线会签，项目公司工程副总经理审核，项目公司总经理审批。7.3 方案版管理目标书的编制 7.3.1 编制办法 a）在项目全成本管理目标书（拓展版）基础上，反映各项管理目标在方案设计52、阶段的细化与完善情况，从而编制项目全成本管理目标书（方案版），表格中所有内容均应填写，不得空缺。表格会自动生成整体现金流计划和经济评价指标。b）在建筑方案设计完成后 10 个工作日内，对影响项目成本的主要指标进行规划，编制项目成本规划书，具体编制方法，详见 GCS45003项目成本规划工作指引。GCS45010-2012 19c）要求在建筑方案设计完成后 20 个工作日内完成项目全成本管理目标书（方案版）初稿。d）项目公司成本管理线负责编制过程中各职能线的统筹协调。7.3.2 职责分工 项目全成本管理目标书（方案版）由项目公司工程管理线、营销管理线、财务管理线、本体管理线及成本管理线等职能线协53、同编制，各职能线职责分工及编制流程详见“附录 D：项目全成本管理目标书职能线分工”和“附录 E：项目全成本管理目标书编制流程图”。7.3.3 审批程序 a）项目全成本管理目标书（方案版）初稿由项目公司总经理组织项目公司内部评审。b）方案版管理目标应与拓展版进行对比，编写方案版管理目标调整说明。c）项目全成本管理目标书（方案版）经项目公司评审通过后，连同方案版管理目标调整说明报公司本部审批，并报委托方确认。审批程序根据公司现行审批权限执行。7.4 项目合约规划的编制 在建筑方案设计完成后 20 个工作日内，由项目公司总经理牵头，组织项目公司成本管理线、工程管理线、营销管理线、财务管理线及本体管理54、线等相关职能线，基于公司标准合约规划和项目实际情况，编制项目合约规划，详见 GCS45004项目合约规划编制指引。项目合约规划与项目全成本管理目标书（方案版）同时评审、报批。7.5 动态成本初始化 项目全成本管理目标书（方案版）经公司审批完成后，项目公司成本管理线在10 个工作日内将方案版目标成本分解至项目合约规划的规划科目和规划合同中，使科目动态成本等于科目规划金额，合同动态成本等于合同规划金额，同时在表头“目标成本版本”处填写“方案版”，完成动态成本初始化。初始化前已签订的合同，在初始化时须进行录入：将该合同状态标注为“已签约”，填写合同签约金额，同时标注合同计价形式。动态成本初始化时，未55、签约合同的规划余量等于合同目标成本，已签约合同的规划GCS45010-2012 20余量等于合同目标成本减合同签约金额，当合同规划余量小于零时取零值。合同动态成本等于合同签约金额加合同规划余量。科目动态成本等于科目下所有合同动态成本之和。科目规划余量等于科目目标成本减科目动态成本，科目规划余量小于零时取零值。7.6 记录清单 a）项目全成本管理目标书（方案版）b）方案版管理目标调整说明 c）方案设计控制性成本指标 d）方案设计成本指标超额处理报告 e）初步设计控制性成本指标 f）项目合约规划 g）动态成本与支付明细表 GCS45010-2012 218 初步设计阶段项目全成本管理目标的确定 856、.1 管理目标深化 建筑初步设计完成后，应综合考虑市场情况变化、经营计划调整及初步设计成果等因素，对项目全成本管理目标书（方案版）中的各项管理目标进行细化与完善，重点关注项目开发计划、销售与回笼计划、管理资源投入计划、融资计划、税务筹划及建造标准等内容，使项目全成本管理目标更加明确并贴近现实。8.2 初步设计指标复核 a）项目公司工程管理线组织各专业设计管理人员，将方案设计阶段确定的初步设计控制性成本指标下达给设计单位，在设计任务书或设计合同中给出控制数值，并约定相应检验方法、奖惩条款。b）在下达初步设计控制性成本指标时，项目公司工程管理线各专业设计管理人员应参照以往经验，就实现控制性成本指标57、的技术措施、设计关键点等，与设计单位进行沟通，做到事先控制。c）初步设计完成后 10 个工作日内，项目公司成本管理线根据初步设计图纸，复核各项初步设计控制性成本指标的执行情况，将结果填入初步设计控制性成本指标中的“落实情况”栏，上报项目公司总经理。d）初步设计成果超控制性成本指标数值时，由项目公司总经理组织项目公司各职能线共同分析原因，探讨处理办法，必要时向公司产品中心各职能中心申请技术支持。设计合同有奖罚条款的，按照设计合同条款进行奖罚。项目公司工程管理线编制初步设计成本指标超额处理报告，报项目公司成本管理线会签，项目公司工程副总经理审核，项目公司总经理审批。8.3 初设版管理目标书的编制 58、8.3.1 编制办法 a）在项目全成本管理目标书（方案版）基础上，反映各项管理目标在初步设计阶段的细化与完善情况，从而编制项目全成本管理目标书（初设版），表格中所有内容均应填写，不得空缺。表格会自动生成整体现金流计划和经济评价指标。b）要求在建筑初步设计完成后 20 个工作日内完成项目全成本管理目标书（初设版）初稿。c）项目公司成本管理线负责编制过程中各职能线的统筹协调。GCS45010-2012 228.3.2 职责分工 项目全成本管理目标书（初设版）由项目公司工程管理线、营销管理线、财务管理线、本体管理线及成本管理线等职能线协同编制，各职能线职责分工及编制流程详见“附录 D：项目全成本管理59、目标书职能线分工”和“附录 E：项目全成本管理目标书编制流程图”。8.3.3 审批程序 a）项目全成本管理目标书（初设版）初稿由项目公司总经理组织项目公司内部评审。b）初设版管理目标应与拓展版进行对比，编写初设版管理目标调整说明。c）项目全成本管理目标书（初设版）经项目公司评审通过后，连同初设版管理目标调整说明报公司本部审批，并报委托方确认。审批程序根据公司现行审批权限执行。8.4 动态成本修订 项目全成本管理目标书（初设版）经公司审批完成后，项目公司成本管理线在 10个工作日内对当月动态成本及支付明细表进行修订，将各合同目标成本和科目目标成本调整为初设版目标成本的金额，同时将表头“目标成本版60、本”改为“初设版”。8.5 记录清单 a）项目全成本管理目标书（初设版）b）初设版管理目标调整说明 c）初步设计控制性成本指标 d）初步设计成本指标超额处理报告 e）施工图设计控制性成本指标 f）动态成本与支付明细表 GCS45010-2012 239 施工图设计阶段项目全成本管理目标的确定 9.1 管理目标的深化 建筑施工图设计完成后，应综合考虑市场情况变化、经营计划调整及施工图设计成果等因素，对项目全成本管理目标书（初设版）中各项管理目标进行细化与完善，重点关注项目开发计划、销售与回笼计划、管理资源投入计划、融资计划、税务筹划及建造标准等内容，使项目成本管理目标更加明确并贴近现实。9.2 61、施工图设计指标复核 a）项目公司工程管理线组织各专业设计管理人员，将初步设计阶段确定的施工图设计控制性成本指标下达给设计单位，在设计任务书或设计合同中给出控制数值，并约定相应检验方法、奖惩条款。b）在下达施工图设计控制性成本指标时，项目公司工程管理线各专业设计管理人员应参照以往经验，就实现控制性成本指标的技术措施、设计关键点等，与设计单位进行沟通，做到事先控制。c）施工图设计完成后 20 个工作日内，项目公司成本管理线根据施工图设计图纸，复核各项施工图设计控制性成本指标的执行情况，将结果填入施工图设计控制性成本指标中的“落实情况”栏，上报项目公司总经理。d）施工图设计成果超控制性成本指标数值时62、，由项目公司总经理组织项目公司各职能线共同分析原因，探讨处理办法，必要时向公司产品中心各职能中心申请技术支持。设计合同有奖罚条款的，按照设计合同条款进行奖罚。项目公司工程管理线形成施工图设计成本指标超额处理报告，报项目公司成本管理线会签，项目公司工程副总经理审核，项目公司总经理审批。9.3 施工图版管理目标书的编制 9.3.1 编制办法 a）在项目全成本管理目标书（初设版）基础上，反映各项管理目标在施工图设计阶段的细化与完善情况，从而编制项目全成本管理目标书（施工图版），表格中所有内容均应填写，不得空缺。表格会自动生成整体现金流计划和经济评价指标。b）要求在建筑施工图设计完成后 40 个工作日63、内完成项目全成本管理目标书（施工图版）初稿。GCS45010-2012 24c）项目公司成本管理线负责编制过程中各职能线的统筹协调。9.3.2 职责分工 项目全成本管理目标书（施工图版）由项目公司工程管理线、营销管理线、财务管理线、本体管理线及成本管理线等职能线协同编制，各职能线职责分工及编制流程详见“附录 D：项目全成本管理目标书职能线分工”和“附录 E：项目全成本管理目标书编制流程图”。9.3.3 审批程序 a）项目全成本管理目标书（施工图版）初稿由项目公司总经理组织项目公司内部评审。b）施工图版管理目标应与拓展版进行对比，编写施工图版管理目标调整说明。c）项目全成本管理目标书（施工图版）64、经项目公司评审通过后，连同施工图版管理目标调整说明报公司本部审批，并报委托方确认。审批程序根据公司现行审批权限执行。9.4 动态成本修订 项目全成本管理目标书（施工图版）经公司审批完成后，项目公司成本管理线在10 个工作日内对当月动态成本及支付明细表进行修订，将各合同目标成本和科目目标成本调整施工图版目标成本的金额，同时将表头“目标成本版本”改为“施工图版”。9.5 记录清单 a）项目全成本管理目标书（施工图版）b）施工图版管理目标调整说明 c）施工图设计控制性成本指标 d）施工图设计成本指标超额处理报告 e）动态成本与支付明细表 GCS45010-2012 25第三部分项目全成本管理目标的过65、程管理 10 管理责任的分解 10.1 总则 开展项目全成本管理，必须强调各部门团结协作、群策群力。各级管理者，要体现管理的价值，就不能仅仅关注专业领域的管理，须突破“本位主义”和“专业壁垒”，加强对项目总体经营目标的关注，强化大局观，并通过管理责任的分解、落实，将成本管理目标的落地，表现为项目设计、开竣工计划、销售计划、资金回笼计划的整体节奏把控，保障项目经营目标的达成。10.2 管理责任的分工 10.2.1 本体管理线 本体管理线负责项目人员编制计划、薪酬福利计划、管理费用计划等工作计划的制定与落实，并应通过组织学习、培训等方式，提升项目团队管理水平，为项目经营目标的达成提供保障。10.266、.2 工程管理线 工程管理线负责项目规划设计计划、施工进度计划、工程招标计划、材料设备采购计划等工作计划的制定与落实，通过各项计划的有效执行，保障目标成本的落地。10.2.3 营销管理线 营销管理线负责项目销售及资金回笼计划、销售费用计划等工作计划的制定与落实，保障项目销售目标的达成及目标成本的落地。10.2.4 财务管理线 财务管理线负责项目融资与还款计划、税务筹划、支付计划、财务费用计划等工作计划的制定与落实，保障项目整体现金流的平衡及目标成本的落地。10.2.5 成本管理线 成本管理线负责项目目标成本、工程成本支付计划的制定与落实，配合进行各项成本方案的测算与分析，跟踪全成本管理各项目标67、的动态情况，与各职能线协同，共同聚焦成本管理的关键节点，保障项目全成本管理目标的达成。GCS45010-2012 2610.3 管理责任状的签订 每年 1 月 31 日前，根据各项目审批通过的项目全成本管理目标书，公司与各项目经营班子签订项目年度全成本管理责任状；项目公司与项目各职能线签订职能线年度全成本管理责任状；项目各职能线与每位员工签订 员工年度全成本管理责任状；将成本管理的责任落实到每条职能线、每位员工。10.4 记录清单 a）项目年度全成本管理责任状 b）职能线年度全成本管理责任状 c）员工年度全成本管理责任状 GCS45010-2012 2711 项目经营计划管理 11.1 职责 68、a）运营中心根据项目整体开发计划、年度经营计划，负责重点对 19 个关键节点（见 GCS31011项目开发关键节点管控标准）跟踪项目进度，及时预警并对相应工作成果按月考核。b）本部各职能中心负责跟踪、检查项目开发过程中的 36 个关键节点及相关的 69 项工作成果（见 GCS31011项目开发关键节点管控标准），对发现的问题及进度偏差情况预警并提供解决建议。c）区域/城市公司负责及时跟踪、检查项目经营情况，对发现的问题及时向公司本部汇报。d）项目公司负责各项工作计划的落实，并及时上报动态执行情况。11.2 管理要点 a）项目公司：强化执行力，保障各项工作计划的有效落地。b）公司各职能中心：应根69、据项目年度经营计划，及时跟进专业工作计划，审核、审批相应工作成果。c）公司运营中心：应根据项目关键节点，提前介入，跟踪进展情况，对重点项目应定期组织巡查，及时掌握项目经营情况，每月开展关键节点考核。11.3 记录清单 a）项目节点考核汇总表 b）项目管理者报告 c）运营月报 d）运营周报 GCS45010-2012 2812 土地费用管理 项目公司财务管理线负责土地费用的核算和支付时间的优化。土地出让合同中未明确付款进度要求，或虽约定付款进度要求但未明确延迟支付违约金及违约责任的，应力争延迟支付各项土地费用，降低项目财务成本。项目公司工程管理线负责充分利用土地出让条件（如投资强度、户型要求、开70、发期限等）及各项规划指标（如容积率、建筑密度、限高等），尽量增加可售物业面积，降低可售物业单方土地成本，同时避免未履行土地出让条件或规划指标超标而产生违约罚金。GCS45010-2012 2913 前期费用管理 13.1 前期费用管理部门 项目前期工作分为开工前期、工程前期、销售前期和交付前期四个阶段。项目公司成本管理线负责招标代理和工程预结算等工程造价咨询业务委托和费用支付，项目公司工程管理线负责办理其余各项报批手续并缴纳相关费用。13.2 开工前期阶段 开工前期阶段的主要工作是在获得项目土地后，为确保项目合法开工建设，围绕 国有土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程71、施工许可证等文件开展的各项行政报批。a）委托有资质的机构进行项目可行性研究，编制可行性研究报告，缴纳可行性研究费用。b）方案设计经内部评审通过后，委托有资质的机构进行日照分析，并根据分析结果调整方案设计，缴纳日照分析费用。c）协调建委和规划局组织方案设计、初步设计审查会议，缴纳方案、初步设计评审费。d）根据方案设计成果，委托有资质的机构进行环境影响评价和交通影响评价，并分别提请环境保护局和交警部门批复，缴纳环境影响和交通影响评价费。e）项目用地审批时与土地测绘管理部门及时协调委托勘察定界，做好勘察定界记录，土地测绘院完成勘察定界资料后，缴纳宗地测绘费、地籍调查费。f）根据方案设计的批复意见，招72、标或委托初步设计，再根据初步设计的批复意见进行施工图设计，再在适当的阶段委托进行外墙、景观、电力、弱电、精装修、消防、市政等相关专业设计，支付招投标费用及各项设计费用。g）施工图应提交有资质的机构进行交叉审核，获得施工图交叉审核合格书、施工图交叉审查记录单、施工图交叉审查结果报表。施工图还应提交消防、交警、卫生、人防等相关部门审查，获得交通设计审核意见书、建筑工程消防设计审核意见书、卫生审查认可书、人防设计审核意见书，专业设计应提请市政、供水、燃气、电信、电力、消防、绿化等管理部门审查，根据各项审核结果进行整改落实，缴纳施工图交叉审核费和各项审核费。h）委托规划局的勘测机构，根据施工图、宗地资73、料和四线坐标数据等资料，进行建筑预定位计算，缴纳预定位费。GCS45010-2012 30i）委托规划局的勘测机构，进行建设工程现场定位，取得建筑定位成果图，提请规划局办理灰线检验，缴纳灰线检测费。j）向地名办申报项目标准命名，取得 地名使用批准书，缴纳公告费和地名标志费。k）在申领建筑工程施工许可证前，缴纳市政设施配套费、小区配套费、高教费、绿化费、人防结建费、墙改费、白蚁预防费、散装水泥专项基金、工程质监费等。注：墙改费和散装水泥专项基金退费时涉及施工单位用砖发票和施工决算资料，退费事项应列入施工合同中，明确双方义务。非经营性公益事业及公共设施建设项目免交高教费、市政设施配套费、小区配套费74、绿化费等。13.3 工程前期阶段 工程前期阶段的主要工作是在整个施工阶段与政府相关部门所作的沟通、协调、报审、报验等，贯穿于整个施工过程。在办理各项环节审批和验收时，应充分利用施工单位的力量进行协助。a）在开工前通过招标等方式选择工程勘察、设计和监理单位，支付勘察费、设计费和监理费。b）在施工前做好施工场地的七通一平和临时设施建设，支付各项前期工程费用。c）根据0.00 完成的具体时间与规划行政管理部门约定现场定位测量，缴纳0.00检测费。d）桩基工程完工后，委托桩基检测，缴纳桩基检测费。e）施工过程中办理临时施工出入口设置、排水接管施工许可等手续，缴纳雨、污水接管费、供（配）电工程高可靠性75、供电费用、管煤配套费。f）项目公司成本管理线负责根据项目开发过程委托各项工程预算、清单编制、结算审核等工程造价咨询，支付造价咨询费用。13.4 销售前期阶段 销售前期阶段的主要工作是围绕商品房预售许可证进行的各项行政报批。a）向人防办领取人防红线图后，委托有资质的房地产测绘机构，在开盘前 3 个月根据图纸进行商品房预售面积测绘，缴纳房屋面积预测绘费。b）向房管局有关机构办理物业管理用房及物业维修基金预缴手续，领取物业管理用房预缴确认单和物业维修基金预缴确认单，预缴物业初期费、物业维修基金，在联合验收时再进行最后确认缴纳。GCS45010-2012 31c）申领商品房预售许可证，缴纳房屋交易手续76、费。13.5 交付前期阶段 交付前期阶段的主要工作是从取得工程单体竣工验收证明之后，至项目交付止所需办理的各项验收及权证办理。a）工程竣工、相关材料齐备后，将档案送市城建档案馆进行工程竣工档案的验收，缴纳档案备案费。b）工程竣工后，准备各项验收资料，进行防雷、消防、空气、噪音、室内环境等各项检测，缴纳消防检测费、防雷检测费、空气、噪音、室内环境检测费等。c）在工程竣工后 30 天内，向国土资源局申请土地复核验收，缴纳土地复核验收费。d）在工程竣工后，规划验收前，委托规划局测绘院进行测绘，缴纳竣工测绘费。e）在工程完工后，委托有资质的测绘机构进行房产面积的实测工作，缴纳房屋面积实测绘费。f）向房77、管局房屋产权登记中心申请房屋产权初始登记，缴纳初始登记办证费。GCS45010-2012 3214 工程成本管理 14.1 工程招标阶段 14.1.1 成立招标小组 a）项目公司在招标前应正式下文成立招标工作小组，并报公司产品中心成本管理中心备案。b）招标工作小组由委托方代表、项目公司领导、工程管理线、成本管理线等相关职能线负责人及专业人员组成。项目公司总经理或其授权代表为招标工作小组组长，具体负责招标阶段的领导和实施工作。c）各项目公司要切实发挥项目招标工作小组的职能，招标工作小组主要成员发生变更的应及时报公司产品中心成本管理中心备案。14.1.2 编制招标计划 a）项目公司工程管理线须为工78、程招标工作创造足够的条件，如在产品定位明确后即开始考察建安总包施工单位；合理安排施工图设计和工程招标进度和时间节点；施工图的设计深度和质量应满足招标要求。b）项目公司工程管理线于每季度首月 10 日前编制当季的招标工作计划，经招标工作小组组长确认后，报公司成本管理中心备案。14.1.3 确定入围单位 a）经公司产品中心评审通过，列入合格供方名录的单位（绿城房地产集团合格供方需重新评价），可以直接入围参与投标。b）鼓励引入合格供方名录外的单位参与投标。合格供方名录外的单位由项目公司工程管理线组织供方考察，进行资格预审，报公司产品中心通过后方可参与投标。公开招标的项目，应符合当地政府的相关规定。c79、）对于长期开发的项目，投标入围单位中至少有 1 家无本项目的施工经历，以便形成有效竞争。d）每标段投标入围单位数量应不少于 3 家。只有一个标段且预计合同金额超过 1000万时，投标入围单位数量应不少于 4 家。每家投标入围单位均要有足够的管理能力、技术能力和劳动力完成发包的工作内容。14.1.4 招标程序 14.1.4.1 公开招标 由项目公司工程管理线组织相关人员根据当地招标程序执行。公开招标文件内容与GCS45010-2012 33内部（邀请）招标文件内容原则上应一致。14.1.4.2 内部（邀请）招标 a）定义 内部招标是指项目公司内部组织的、以邀请为主且不受当地招投标管理职能线监督的80、工程招标。b）编制招标文件：项目公司工程管理线负责编写招标文件，并组织招标工作小组进行评审（或会签），按相应权限报批。招标文件应采用公司现行标准示范文本。为提高审核的工作效率，项目公司报审时，应将修改内容在招标文件电子版中以红色字体标注。同时应包含投标入围单位审批报告、工程量清单（采用清单招标方式的）、项目公司内部审批单等相关文件。统一口径的工程量清单由项目公司成本管理线负责或委托编制。高层建筑、精装修项目、综合体项目须投保建筑安装工程一切险，详见绿城房产集团 2009.10.1 发布的工程保险实施工作规程。景观、精装修、幕墙、门窗工程须采用工程量清单招标方式，施工图深度和质量必须满足工程量清81、单编制和投标报价的需要。仅有少量样板房精装修项目，可结合绿城房地产集团精装修框架协议的标准，结合当前市场行情确定计价标准，采用费率招标方式。精装修工程招标时，各类精装修材料的品牌、型号、规格、产地以及质量要求等均应明确，作为工程量清单招标的必要条件之一，减少暂定价及过程中的价格签证。所有的室内精装修物资供应（包括甲供及甲定乙供），项目公司在确定价格、品牌、供应商前，均须报公司产品中心电商采供管理中心、精装修管理中心会签（甲供材料的招标，见材料设备采购管理规定），并由公司产品中心负责人审核、公司分管产品执行总裁审批。公司各中心对招标文件的评审意见，项目公司工程管理线须认真加以落实。确实无法落实的82、，须书面与各中心沟通确认。c）发（售）招标文件 项目公司工程管理线向合格的投标单位发（售）招标文件、设计图纸及技术资料等，办理签收手续。应在投标入围单位缴纳投标保证金后才能发放招标资料，以项目公司财务管理线开具的投标保证金收款收据为准。GCS45010-2012 34投标保证金的金额，按招标工程暂估价的 2%且不高于 80 万元、不低于 5 万元的原则确定。为有效避免发生串标现象，项目公司招标工作小组应特别注意招标过程中的保密工作。通知各投标入围单位在不同时间领取招标文件等资料，并分开办理签收手续。严禁以电子文档形式向外发放招标文件。d）组织现场踏勘 项目公司工程管理线负责组织各投标单位错时进83、行现场踏勘工作。e）编制答疑文件 项目公司工程管理线负责收集各投标入围单位的书面提问，并组织招标工作小组以及设计等有关单位或人员进行答疑，编写答疑文件，经相关职能线及单位会签后发至各投标入围单位。f）编制控制性标底 项目公司成本管理线参考类似工程编制控制性标底。控制性标底不得高于该工程合约规划金额，若高于合约规划金额时，应检查标底编制是否有误、招标范围与合约规划范围是否一致并相应进行调整，若仍超出规划金额，则需报委托方批准后追加目标成本或进行设计优化，使控制标底不高于对应合约规划金额。项目公司材料管理人员应根据招标文件中明确的各类甲定乙供材料的品牌、型号、规格等提供材料参考价，以供编制控制性标84、底。g）开标、评标 项目公司可根据工程具体情况，在招标文件中约定开标形式采用明标或暗标。项目公司工程管理线组织招标工作小组按照招标文件确定的时间及地点开标并记录。招标工作小组根据招标文件要求进行标书评定和分析，并作好记录。为强化招标工作的严肃性，保证投标的公平性，对不响应招标文件实质要求的投标书要直接废除。为提高投标单位对投标报价的重视程度，对报价高估冒算严重偏离实际（5000万元以上工程，最高标报价超出次高标报价 1%的；5000 万元及以内工程，最高标报价超出次高标报价 2%的）的最高标取消询标和中标资格，直接淘汰。属不同档次的材料设备工程除外。项目公司成本管理线须对投标报价进行详尽分析，85、消除报价中的错误或不平衡报GCS45010-2012 35价，并编写投标报价分析表。h）询标 项目公司工程管理线组织招标工作小组根据评标情况拟写询标内容。项目公司工程管理线组织招标工作小组，按报价从低到高顺序选择适当数量投标人，以会谈方式进行询标，形成询标纪要经双方签字后作为投标书的正式组成部分。i）确定中标单位 项目公司工程管理线须按 GCS42030工程施工供方管理标准对拟中标单位项目经理实施背景调查。项目公司总经理对调查表或调查报告的真实性负第一责任，须指定专人跟踪落实，确保调查表或调查报告客观、真实、有效。项目公司工程管理线组织招标工作小组召开决标会议并编写决标报告，按程序报批后确定中86、标单位。决标报告应包含以下附件：开标记录、投标报价对比表、询标纪要、拟中标单位商务报价、项目经理背景调查资料（若须）、项目公司内部审批单（报公司本部审批时）。14.1.4.3 工程施工定向议标 a）属当地政府垄断性行业，如自来水、电力、煤气、有线电视、电信等工程，可不进行施工招标，由招标工作小组与承包方洽商后确定合同，造价在 100 万以上时施工合同须报公司产品中心审批。b）受村民关系影响的前期土石方工程，以及消防等政府前期工作需要的工程，可以采取定向议标方式。由项目公司工程管理线组织招标工作小组根据当地建筑市场行情和工程具体要求，与拟议标单位就质量、工期、计价及结算方式等合同条件等内容进行初87、步洽商。c）项目公司工程管理线根据洽商结果编写定向议标报告，说明议标原因、计价及结算方式等实质性内容。14.1.4.4 续标 a）已完工或在建工程的施工单位，若其施工质量和协作配合良好且价格合理，经公司产品中心负责人审批同意后可直接续标。b）项目公司工程管理线负责填写供方考核表。c）项目公司工程管理线组织招标工作小组根据当地建筑市场行情和工程具体要求，与续标单位就合同条件等内容进行洽商，并达成一致意见。GCS45010-2012 36d）项目公司工程管理线根据洽商结果编写续标报告，说明续标原因、计价及结算方式等实质性内容。14.1.5 审批程序 a）审批程序根据公司现行审批权限执行。b）项目公88、司在招标、决标过程中应及时与委托方沟通，可根据具体事项特点，提前与委托方确认。14.1.6 执行原则 a）所有员工必须加强职业操守，规范工作行为。项目公司员工职务行为规范将作为招标文件及施工合同的重要组成部分，作为公司和投标单位须共同遵守的相互承诺；公司鼓励对各种不良行为进行举报，在调查核实的基础上将对举报人/单位给予表彰和奖励，对行贿单位/人员按招标文件或合同中规定的予以处罚。b）项目公司招标工作应严格执行公司的管理审批权限、规章制度和工作规程，确保招标过程的公开、公平、公正。同时加强廉洁自律，通过制度的有效执行积极开拓新的合格供方资源。c）严禁项目公司内部意向确定施工单位后采用围标的方法进89、行招标。评标办法要公平合理，综合项目各项因素后由招标工作小组综合评议，项目公司总经理审批。需报公司审批的，在经公司批准后再确定中标单位。d）投资额在 100 万元以上的工程（含分包工程），禁止不经招标而直接确定施工单位。严禁将工程肢解后发包。e）公司主要管理人员、重要岗位人员及其直系亲属如与公司及各下属项目公司的建筑安装、精装修、景观、材料设备等各类合格供方之间存在投资、任职或合作经营等关联关系，需在关联关系发生的次月底之前由员工个人报公司运营中心法务线备案。f）对各单位在招标工作中的违规行为，一经发现，公司将予以降薪、降职、除名等严肃处理，情节严重的将依法追究相关人员的刑事责任。g）内部邀请90、招标确定中标单位后，如按当地政策规定须进行外部招标流程的，外部招标相关文件应按内部邀请招标流程报批。项目公司须对外部中标价进行合理控制，封标前项目公司成本管理线、工程管理线监督各投标单位的投标报价，禁止外部招标中标价高于内部中标价（特殊理由项目公司另行报批）。GCS45010-2012 3714.2 合同签订阶段 14.2.1 合同签订 a）项目公司工程管理线根据询标纪要、投标书、答疑纪要、招标文件及国家法律法规文件拟写合同草案，议（续）标的根据议（续）标报告拟订合同草案。合同草案经相关人员内部评审然后按相应权限报批。b）项目公司工程管理线根据评审意见对工程施工合同进行修改完善，并组织与承包方91、进行洽谈，对于评审意见无法落实的，须书面与有关职能线沟通确认。c）施工合同按相关权限审批完成后，须报委托方确认后实施，并在过程中及时与委托方沟通，可根据具体事项特点，提前与委托方确认。d）经审批后的合同，由项目公司工程管理线负责合同的签字、盖章和分发工作，其中项目公司成本管理线和财务管理线需留存合同原件备用。e）合同签订后，项目公司工程管理线负责督促承包方按照合同约定提缴履约保证金或履约保函。14.2.2 合同履行 项目公司在合同履行过程中，发现承包方未按合同履行时，应先采取应急措施，再及时会同公司产品中心相应职能线对该承包方进行评审、考核，决定是否保留其合格供方资格，是否继续履行合同。14.92、2.3 供方评价 a）建设工程施工合同履行完毕后，项目公司工程管理线负责组织有关职能线对承包方的履约情况进行考评。b）项目公司工程管理线根据考评情况，填写工程施工供方考核表，将考评结果报公司产品中心工程质量督导线备案。详见 GCS42030 工程施工供方管理标准要求。14.2.4 审批程序 审批程序根据公司现行审批权限执行。14.2.5 执行原则 a）在合同签订时，禁止实质性改变招标文件中约定的有关内容。b）项目公司必须加强计划管理，严禁先进场施工后签订施工合同。c）项目公司有关职能线对合同在履行过程中发生的问题应及时进行整理、汇总，并反馈给公司产品中心、运营中心等职能线备案，作为今后签订合同93、的借鉴。GCS45010-2012 38d）严禁以电子文档形式向外发放施工合同等相关资料。施工合同应由项目公司工程管理线按合同规定份数打印装订后，在侧面盖项目公司工程管理线骑缝章，交由施工单位签章后返回，经项目公司工程管理线核对无修改后，方可由项目公司签章、发放。14.3 工程施工阶段 14.3.1 工程款项支付 14.3.1.1 工程预付款支付 a）在达到预付款支付节点时，项目公司工程管理线督促施工单位及时将月付款报审表、履约保证金（保函）提交依据（以财务管理线收据为准）复印件报送监理单位，监理单位初审签署意见并盖章后送工程管理线。b）项目公司工程分管人员须在月付款报审表上注明合同签订及履约94、保证金（保函）提交情况，并确认是否满足预付款支付条件，经工程管理线经理签章确认后，送项目公司成本管理线。c）项目公司成本管理线在 2 个工作日内完成预付款的审核工作。审核时应严格按照合同要求，并与财务管理线复核履约保证金（保函）提交情况后，经与施工单位双方核对、签字认可后办理付款手续。e）项目公司成本管理线根据审核结果填写费用支付申请单，经项目公司工程管理线负责人会签及分管领导确认后，由项目公司总经理或其授权人审批签付。14.3.1.2 工程进度款支付 a）项目公司工程管理线督促施工单位按合同约定及时将月付款报审表（附月度完成工程量清单或预算）报送监理单位，监理单位初审签署意见并盖章后送工程管95、理线。若未支付预付款（第一笔进度款即为首次付款），还需提供履约保证金（保函）提交依据（以财务管理线收据为准）复印件。b）工程分管人员须在月付款报审表上注明工程形象进度、当月水电用量及其他应扣款项后，送项目公司成本管理线。c）项目公司材料管理人员负责提供各施工单位甲供材料实际领用数量和材料采购价格，并填制甲供材料领用清单送项目公司成本管理线。d）项目公司成本管理线在有效资料齐全后 5 个工作日内完成工程款的审核工作。审核时应审核月付款报审表（及其当月完成工作量清单或预算）、甲供材料领用GCS45010-2012 39清单 等资料的有效性和完整性，根据项目公司工程管理线提供的工程形象进度，严格按照96、合同要求，对当月完成工作量及单价进行审核，并及时扣除甲供材料费、水电费和其他应扣款，经与施工单位双方核对、签字认可后办理付款手续。e）项目公司成本管理线根据审核结果填写费用支付申请单，经项目公司工程管理线负责人会签及分管领导确认后，由项目公司总经理或其授权人审批签付。f）材料及设备款项的支付，按材料设备相关规程执行。g）付款额度的执行原则如下：各款项的支付，原则上禁止无合同付款。项目公司成本管理线、材料管理人员须严格按照合同要求，确定当月完成工作量的付款额度。合同外工程款的支付（包括提前支付、超额 5%以上支付和无合同支付等），无论由何单位和职能线提出，都必须以书面报告形式，说明其原因和必要性97、，报产品中心成本管理中心会签，公司分管产品执行总裁审批，委托方确认后支付。每一合同的付款应自始至终为同一职能线计算支付，禁止多职能线多头付款。项目公司材料管理人员所支付的材料设备款，须报成本管理线备案签字后，财务管理线才可支付；项目公司工程管理线不得支付任何工程款。14.3.1.3 工程履约保证金退还 a）施工单位提交的要求退还履约保证金报告须经监理单位签署意见、盖章后送项目公司工程管理线审核。b）项目公司工程管理线应根据合同要求就工程质量、进度、安全、人员到位率等情况签署书面意见并签字盖章后，送项目公司成本管理线办理退还手续。c）项目公司成本管理线应以合同为依据，根据项目公司工程管理线意见，98、计算履约保证金的退还金额，按合同规定时间退还履约保证金。14.3.1.4 工程保修金退还 a）施工单位提交的要求退还工程保修金的报告须经物管公司和项目公司工程管理线签署意见、盖章后报项目公司客户服务人员会签、项目公司客服分管领导审核、项目公司总经理审批。b）项目公司客户服务人员签署书面意见并盖章后交项目公司成本管理线，签署的意见应能反映该项目质量问题、客户投诉、维修赔偿等情况。GCS45010-2012 40c）项目公司成本管理线应以合同为依据，根据各环节、各单位/人员签署的意见，按合同规定时间退还工程保修金。d）若项目公司在工程保修金退还前已注销的，则该工程保修金由原项目公司的成本管理线、工99、程管理线、客户服务线相关人员追溯办理，并经公司产品中心成本管理中心、工程质量督导线、客户服务主管职能线会签审核，产品中心负责人审批。14.3.2 工程变更管理 14.3.2.1 施工图会审 施工图会审由项目公司工程管理线组织（详见工程营造管理相关规定）。施工图会审纪要涉及工程成本增减的，项目公司成本管理线应在 10 天内估算其变更金额，并在成本动态跟踪表中反映变动情况。14.3.2.2 设计单位提出的工程变更 a）项目公司工程管理线根据设计单位签发的设计变更联系单，填写工程变更联系单和工程变更审批单。b）项目公司工程管理线经理审核变更的必要性，并在审批单上签署意见，确认后送项目公司成本管理线。100、若涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料价格审核的，则先报项目公司材料管理人员，材料管理人员完成审核后送成本管理线。c）项目公司成本管理线根据合同，明确工程变更费用的计算原则，测算或预估变更费用，在审批单上签署意见后返还项目公司工程管理线。d）项目公司工程管理线按相应权限报批。e）项目公司工程管理线分管人员根据审批单上意见，录入工程变更联系单（预估变更金额仅供内部流转，不得录入联系单），经项目公司工程管理线经理签字盖章后交施工单位施工，并抄送监理单位。14.3.2.3 项目公司工程管理线提出的工程变更 a）项目公司工程管理线分管人员填制工程变更联系单和工程变更审批单，工程管理线经理审核变更的必要性101、，并在审批单上签署意见，确认后送项目公司成本管理线。其中需要设计单位确认的工程变更，先由设计人员签字认可，设计项目负责人审核后，再送项目公司成本管理线。若涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料价格审核的，需先报项目公司材料管理人员，材料管理人员完成审核后送成本管理线。GCS45010-2012 41b）项目公司成本管理线根据合同明确工程变更费用的计算原则，测算或预估变更费用，在审批单上签署意见后返还项目公司工程管理线。c）项目公司工程管理线按相应权限报批。d）项目公司工程管理线分管人员根据审批单上意见，录入联系单（预估变更金额仅供内部流转，不得录入联系单），经项目公司工程管理线经理签字盖章后交施工102、单位施工，并抄送监理单位。14.3.2.4 施工单位提出的工程变更 a）施工单位填制施工变更联系单，同时提供预算书提出变更增减金额，经监理单位审核，签署意见并盖章后送项目公司工程管理线。b）项目公司工程管理线分管人员填制工程变更审批单，项目公司工程管理线经理审核变更的必要性，并在审批单上签署意见，确认后送项目公司成本管理线。其中需要设计单位确认的工程变更，先由设计人员签字认可，设计项目负责人审核后，再送项目公司成本管理线。若涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料价格审核的，需先报项目公司材料管理人员，材料管理人员完成审核后送成本管理线。c）项目公司成本管理线根据合同明确工程变更费用的计算原则，测算103、或预估变更费用，在审批单上签署意见后返还项目公司工程管理线。d）项目公司工程管理线按相应权限报批。e）项目公司工程管理线分管人员根据审批单上意见，录入联系单（预估变更金额仅供内部流转，不得录入联系单），经项目公司工程管理线经理签字盖章后交施工单位施工，并抄送监理单位。14.3.2.5 顾客提出的工程变更 a）对客户要求的变更，项目营销管理线应向顾客说明变更发生的所有费用（包括设计费和返工、修改的人工费、材料费、管理费、税金等），并要求客户书面承诺愿意承担相关费用（详见项目营销管理规定）。b）项目营销管理线对顾客的变更要求组织合同评审，确定实施该项工程变更后，由项目公司工程管理线填制 工程变更联104、系单。其中需要设计单位确认的工程变更，先由设计人员签字认可，设计项目负责人审核确认。然后填制 工程变更审批单，项目公司工程管理线经理在审批单上签署意见，确认后送项目公司成本管理线。若涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料价格审核的，需先报项目公司材料管理GCS45010-2012 42人员，材料管理人员完成审核后送成本管理线。c）项目公司成本管理线根据合同明确工程变更费用的计算原则，测算或预估变更费用，在审批单上签署意见后返还项目公司工程管理线。d）项目公司工程管理线按相应权限报批。e）项目公司工程管理线分管人员根据审批单上意见，录入工程变更联系单（预估变更金额仅供内部流转，不得录入联系单）并盖章105、，经工程管理线经理签字盖章后送营销管理线通知客户，待营销管理线与顾客签订自费更改设计的补充协议、财务管理线收取相关变更费用后，交施工单位施工，并送监理单位。14.3.2.6 关于甲定乙供材料价格签证的相关规定 a）涉及材料价格、品牌的工程变更，由项目公司工程管理线相关人员进行变更内容的初步审核，对变更前后材料名称、规格型号、投标报价（如有）、用量、变更原因进行简要说明，然后交由项目公司材料管理人员进行签证。b）材料价格签证分两种方式，一是按当前市场价格签证，二是按变更前后材料差价签证。原工程分包合同未明确材料品牌的，需在价格签证的同时指定品牌及型号。所签材料总价超过 2 万元或投标内容已明确品106、牌因故需重新选择品牌的，不论是否涉及价格调整，均需报公司产品中心电商采供管理中心审核。c）签证价格的有效期一般不超过 10 天，项目工程管理线应督促施工单位在收到工程变更联系单签复意见后 10 天内完成相关采购工作，材料进场后应及时进行核验是否与签证内容要求相符。14.3.2.7 工程变更的执行原则 a）各相关职能线应严格审核变更的必要性和经济性。所有的工程变更审批单必须经项目公司成本管理线签署意见，并测算及预估其变更金额。b）施工阶段的工程变更，无论由何单位或职能线提出，都必须同时填制变更联系单和工程变更审批单，每张联系单，对应一张审批单，说明变更的原因，变更前及变更后的情况，以及预估变更所107、造成费用的增减。c）变更联系单 种类有 设计变更联系单、工程变更联系单、施工变更联系单等，涉及到费用增减的，原则上要求每张联系单填制的变更内容不得超过 5 项。d）经审批后的工程变更，凡涉及到使用功能、户型布局、立面或面积发生变更的房屋，项目公司工程管理线应及时将变更信息通过工作联系单的方式反馈给项GCS45010-2012 43目公司营销管理线，项目营销管理线应将影响到面积的变更信息及时书面通知项目公司成本管理线和委托面积测绘单位。e）项目公司成本管理线在接到面积变更的通知后，应及时与所委托测绘单位进行协商，重新核算销售面积后送项目营销管理线。由项目营销管理线负责调整相应的户型图和售价表，已108、售的须及时书面通知客户。f）各相关单位或职能线应高度重视工程变更的报批时间，严禁延期报批和后补变更联系单。原则上变更发生后 14 天内施工单位未提出变更联系单时，视为该项变更不涉及价款的变更。项目公司工程管理线应督促施工单位及时提交变更联系单，确保各方能够对现场进行复核和确认。g）变更联系单和工程变更审批单流转的时间要求：项目公司工程管理线应在 5 天内完成对变更内容必要性的审核，并送项目公司成本管理线。若涉及材料价格审核则先送项目公司材料管理人员，项目公司材料管理人员应在 3 天内完成审核甲定乙供材料和设备以及无价材料价格，然后送项目公司成本管理线。项目公司成本管理线应在 5 天内完成对变更109、内容费用的审核，并返回项目公司工程管理线。如遇特殊情况，审批时间延长，则经办人员应在审批单中注明原因，并经分管工程领导批准。h）变更联系单经相关职能线签署意见后，由项目公司工程管理线发至施工单位、监理单位，项目公司工程管理线及时整理后（包括工程变更审批单原件）送项目公司成本管理线，工程管理线留底存档。项目公司工程管理线负责整个流转过程的催办工作。i）项目公司工程管理线经理、项目公司工程分管领导和项目公司总经理在其权限范围内受理审批变更事项，并按规定上报其上级领导。j）对于涉及功能、结构或影响面较广的重大变更，项目公司工程管理线必须上报产品中心工程质量督导线审核变更的必要性和经济性，必要时报公司110、董事长或其授权人审定。k）变更费用原则上须经施工单位签章认可。变更费用的计算底稿应由项目公司成本管理线留存备查（仅为估算费用的联系单，需确认结算方法）。l）变更费用较大且施工单位对审核意见无法达成共识的，项目公司成本管理线须及时向分管领导汇报，由分管领导组织相关人员与施工单位协商解决。m）项目公司工程管理线必须充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作，以GCS45010-2012 44便在变更费用的处理上，更具合理性。14.3.2.8 单项变更的审批权限 a）项目公司工程管理线经理审批金额在 1 万元及以内的变更；b）项目公司工程分管领导审批金额在 1 万5 万元（含）的变更；c）项目公司111、总经理审批金额在 5 万50 万元的变更；d）变更金额在 50 万元（含）以上的，须经产品中心成本管理中心会签，产品中心负责人审核后，由公司分管产品执行总裁审批；e）原则上金额 5 万元以上（具体金额以代建管理合同为准）的变更，在项目公司审批完成后，应提交委托方进行确认。14.4 工程结算阶段 14.4.1 工作程序 a）项目公司工程管理线应督促施工单位按合同约定及时提交工程竣工结算资料。项目公司工程管理线收到施工单位提交的工程结算资料后，3 日内组织相关人员审核竣工图纸和竣工结算资料的真实性和完整性（是否具备施工单位盖章、项目经理签字、结算编制人员盖章的竣工结算报告及完整、有效的结算资料）。112、经审核符合要求后，填写结算资料清单，明确资料名称及数量，并填制结算资料文件审批单，经项目公司成本管理线会签确认结算资料齐全后，报项目公司总经理审批，审批单由成本管理线存档，作为结算资料的组成部分。b）项目公司工程管理线分管人员根据结算资料文件审批单审批意见，在竣工结算资料回执上签字并加盖项目公司公章后方可视为收到竣工结算资料。c）项目公司工程管理线分管人员填制工程结算审批表，补充相关附件（结算资料清单及所有审核完成的竣工结算资料、甲供材料汇总表、水电费及其他扣款汇总表）后，送项目公司成本管理线。项目公司成本管理线在收到项目公司工程管理线提交的完整结算资料后，及时组织结算审核工作，根据合同约定的113、期限完成结算审核，并向施工单位出具书面审核意见，通知其进行结算核对。d）项目公司成本管理线应根据结算审核情况，将审核意见填入工程结算审批表中，然后按规定权限报审。报审时应提供结算审核说明、结算指标表，并随附经施工单位签章认可的结算定案表（委托外审的还需咨询单位签章确认）、经项目公司财务管理线核对无误的 工程付款情况一览表、经项目公司工程管理GCS45010-2012 45线核对无误的水电费及其他扣款汇总表和项目公司材料管理人员核对无误的甲供材料汇总表。e）项目公司成本管理线应针对工程结算审批表中的审定意见，与施工单位进行协商确认，并及时完成工程尾款的支付工作。14.4.2 审批程序 审批程序根114、据公司现行审批权限执行。14.4.3 执行原则 a）项目公司成本管理线必须加强对工程结算审核的计划性，每月上报产品中心成本管理中心的工作月报内应包含本项目的工程结算计划表，并对其进行动态跟踪与更新。b）在项目所有工程结算完成后 1 个月内，项目公司成本管理线应编制完成工程成本控制总结报告，总结本项目在工程成本控制过程中的经验与教训，计算有关经济指标，进行成本分类，并报项目公司经营班子，抄送项目公司财务管理线。GCS45010-2012 4615 期间费用管理 15.1 财务费用管理 项目公司财务管理线负责财务费用的管理。项目财务费用主要是项目占用股东投入资金及融资的利息支出，其关键因素为利率和115、占用时间。在项目开发过程中以合理减少外部资金的占用时间和取得最低的融资成本为目标，权衡控制项目财务费用水平。项目的主要占用资金一般是项目前期投入的土地出让金和首期启动资金，减少该类资金的金额和占用时间是项目财务费用控制重点。为盘活存量资金，项目公司应与各开户银行签订协定存款协议，办理七天通知存款，或购买无风险的理财产品等，增加项目的利息收入。15.2 管理费用管理 项目公司本体管理线负责管理费用的管理。项目公司各职能线根据下一年度工作总体安排，根据当年在岗人数及下一年计划增加人员情况，编制本职能线的年度管理费用计划，于每年的 11 月 30 日前填制本职能线管理费用年度预算表，经职能线负责人审116、批后于 12 月 10 日前提交公司本体管理线、财务管理线审核。公司本体管理线于每年 12 月 15 日前对各职能线上报的管理费用年度预算表进行汇总，审核当年在编人数、次年人员计划增长数，参考当年已经发生的管理费用情况，编制公司管理费用年度预算表。经公司本体管理线负责人审核签字后的管理费用年度预算表，报公司财务管理线会签，公司行政分管领导审核，公司总经理审批。15.3 销售费用管理 项目公司营销管理线负责财务费用的管理。销售费用是为直接促进营销而发生的支出，主要包括品牌落地费用、策划费、推广费、媒体投放费、广告服务费、销售代理费、促销活动费、销售物料制作费、销售道具购置费、现场及示范区包装费等117、。销售费用总额确定后，在项目开发的不同阶段，销售费用投入强度不同。一般来说，分期开发的项目，首期销售费用比例会比较高，在产品成熟、知名度扩大后，后期销售GCS45010-2012 47费用会降低。项目公司营销管理线应于每年的11月30日前编制 年度营销费用方案，确定年度、月度销售费用预算，报公司本部营销管理线审批。销售费用预算执行过程中，原则上要求每月费用支出不超出当月预算，上月余额可结转下月使用，各类别可相互挪动，但不可提前预支下月费用。GCS45010-2012 4816 营业税金及附加管理 项目公司财务管理线负责营业税金及附加的管理。按照企业会计准则以及税法相关规定，在房产项目确认收入前118、，营业税、城建税、教育费附加及地方教育费附加、土地增值税实行预缴制度。预缴额度如下：营业税=预收销售款税率（5%）；城建税=预缴营业税税率（市区 7%，县城、镇 5%，其他 1%）；教育费附加=预缴营业税税率（3%）；地方教育费附加预缴营业税税率（2%）；土地增值税=预收销售款预征率（预征率具体比例依据当地规定，一般东部地区预征率不低于 2%，中部和东北地区省份不低于 1.5%，西部地区不低于 1%）。项目公司财务管理线负责项目日常税务管理工作，包括纳税申报、税务清算、税务资料管理、与税务局对外联络沟通、最新税收政策的关注与解读、工程承发包交易结构指导等。在依法纳税的基础上，应实施积极的税务管119、理，降低税负。GCS45010-2012 4917 项目全成本管理目标的动态跟踪 17.1 工作计划的动态跟踪 a）项目公司：通过重大信息、项目管理者报告及时提报关键节点完成情况。b）公司各职能中心：跟踪各项目专业工作进度及目标落实情况，并及时向运营中心提报跟踪情况。c）公司运营中心：通过运营月报、运营周报定期通报项目运营存在的问题。17.2 目标成本的动态跟踪 17.2.1 合同签订跟踪 在合同或补充协议审批完成当月，项目公司成本管理线将其录入到目标成本动态跟踪表中，将合同状态标注为“已签约”，填写合同签约金额，同时标注合同计价形式。合同计价形式分为费率、模拟清单、工程量清单及固定总价四种。120、以费率、模拟清单或工程量清单形式签订的合同，合同规划余量等于合同目标成本减合同签约金额，当合同规划余量小于零时取零值。以固定总价形式签订的合同，合同规划余量取零值。实际签约合同范围应尽量与项目合约规划保持一致。若实际签约合同范围少于规划合同范围时，应保留未签约部分的规划合同。若实际签约合同范围对应多个成本科目，应将该签约合同金额基于合同范围拆分至不同成本科目中。规划外合同签订前，项目公司成本管理线应测算该合同的目标成本，并在项目合约规划中的相应科目下新增规划合同；若该合同对应多个成本科目的，应按照合同范围新增多个规划合同。17.2.2 工程变更跟踪 在工程变更审批完成当月，项目公司成本管理线将121、其录入到目标成本动态跟踪表中，在“成本变动”一栏填写工程变更原因和金额。17.2.3 合同结算跟踪 合同结算审批完成后，项目公司成本管理线将其录入到当月的成本动态跟踪表中，按照结算金额调整该合同动态成本，同时将合同规划余量取零值。17.2.4 成本变动分析 项目公司成本管理线在录入每一笔动态成本跟踪时，应对动态成本变化原因进行分析，记录在“成本变动”栏中。原因可按照如下进行分类：a）设计变更：主要指因为规划方案、建筑设计、结构设计等改变而引起成本变化的原因，包括除建筑面积、占地面积与可售面积等变化外，其他规划指标变化引起GCS45010-2012 50成本变化的原因。b）现场签证：施工过程中，122、由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。c）市场价格：主要指由于市场变化而造成建筑材料、人工等的价格调整而引起成本变化的原因。d）档次调整：由于调整开发项目的档次而引起的成本变化。e）无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。f）面积变化：指由于项目的建筑面积、占地面积、可售面积的变化而引起成本变化的原因。g）分摊方式变化：由于制定目标成本时确定的分摊方式在实际执行中改变而造成成本变化的原因。h）预估偏差：由于编制目标成本或者成本预测时，预估不足123、或者过大而引起成本变化的原因。i）结算调整：由于施工过程中多种因素引起动态成本与目标成本发生偏差，在结算阶段进行修正引起的成本变化。j）政策及其他因素影响：由于政策因素或其他的影响。17.2.5 规划余量递归 在动态成本及支付明细表中，本月合同规划余量=上月合同规划余量-本月成本变动金额，当合同规划余量小于零时取零值。当签订固定总价合同，完成结算，或其他可以确认该合同全部成本的情况下，应将该合同规划余量取零值。本月合同动态成本=上月合同动态成本-上月合同规划余量+本月成本变动金额+本月合同规划余量。科目动态成本等于科目下各合同动态成本之和。科目规划余量=科目目标成本-科目动态成本，当科目规划余124、量小于零时取零值。17.2.6 工程不可预见费 工程不可预见费在建安工程、设备工程、室外工程、环境景观工程、弱电工程及公共配套设施等工程六科目成本中共享使用，当工程类科目的动态成本发生变动时，工程不可预见费中进行反向增减处理，但工程不可预见费减少的最大限度是取零值，不能小于零。GCS45010-2012 51案例：某项目的目标成本已审批完成，工程成本为 10300 万元，其中工程不可预见费为 300 万元，建安工程、设备工程、室外工程、环境景观工程、弱电工程及公共配套设施等工程六科目成本（以下简称工程六科目成本，与包含工程不可预见费的工程成本相区别）合计为 10000 万元。假设工程成本从头开125、始发生了 5 项变动（顺序如下），则工程不可预见费的处理过程：a）桩基工程结算审批完成。桩基工程目标成本 300 万元，结算金额 280 万元，即桩基工程动态成本减少 20 万元。结算审批完成当月，桩基工程动态成本调整为 280 万元，工程六科目成本合计为 9980 万元，小于目标成本（10300 万元）。此时工程动态成本与目标成本保持不变即10300 万元，工程不可预见费按工程动态成本减去工程六科目成本调整，即 10300-9980=320万元。b）门窗工程的一份设计变更审批完成。门窗工程目标成本 500 万元，变更后估算金额 550 万元，即门窗工程动态成本增加 50 万元。变更审批完成当126、月，门窗工程动态成本调整为 550 万元，工程六科目成本合计为 10030 万元，小于目标成本（10300 万元）。此时工程动态成本与目标成本保持不变即 10300 万元，工程不可预见费调整为 10300-10030=270 万元。c）景观工程施工合同审批完成。景观工程目标成本 1000 万元，合同金额 1300 万元，即动态成本增加 300 万元。合同审批完成当月，景观工程动态成本调整为 1300 万元，工程六科目成本合计为 10330 万元，大于目标成本（10300 万元）。此时工程动态成本调整为工程六科目成本即 10330 万元，反映工程成本已经超支 30 万元，同时将工程不可预见费取零127、值。d）室外电力工程固定总价合同审批完成。室外工程目标成本 300 万元，合同金额 285 万元，即室外电力工程动态成本减少 15 万元。合同审批完成当月，室外电力工程动态成本调整为 285万元，工程六科目成本合计为 10315 万元，大于目标成本（10300 万元）。此时工程动态成本调整为工程六科目成本即 10315 万元，反映工程成本已经超支 15 万元，同时将工程不可预见费取零值。e）精装修工程结算审批完成。精装修工程目标成本 400 万元，结算金额 360 万元，即精装修工程动态成本减少 40 万元。结算审批完成当月，精装修工程动态成本调整为 360 万元，工程六科目成本合计为 102128、75 万元，小于目标成本（10300 万元）。此时工程动态成本与目标成本保持不变即 10300 万元，工程不可预见费调整为 10300-10275=25 万元。17.3 无效成本管理 17.3.1 无效成本定义 无效成本是指项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。无效成本包含直接损失以及引起的各GCS45010-2012 52类措施费等间接损失、各类索赔费用。通过无效成本管理，培养和提高全员成本意识，减少无效成本，降低项目成本费用，寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，为最终降低项目成本费用提供参考。17.3.2 无效成本分类 作129、业环节 无效成本产生原因 现象表现 作业环节 无效成本产生原因 现象表现 设计 设计 设计失误 对设计效果把握不准 拆除和重建 后期加固与补强 资金浪费 设计变更下达不及时 材料、施工工艺选择不当 多工序设计图矛盾 装饰设计未结合建筑现状 招标 招标 招 标 文 件 编制 合同条款有误，商务条款编制出现失误 多承担费用 施工 施工 施工准备 使用周期短的高标准临设 临设拆除与重建 施工过程 施工安排失误 赔偿与维修费用 工程质量管理不善 拆除与重建、返工导致费用大增 合同执行 拆分合同工作内容未及时签订补充合同 总成本增加，却无法从相应单位扣回 维修 维修工作程序不到位 维修时未及时通知责任单130、位，维修费用无法落实 销售 销售 销售承诺 展示资料有误 业主投诉引发赔偿 销售过程 改变房屋用途 拆除与重建 预结算 预结算 预算失误 合同价失实，工程款超付 结算失误 结算价不符，工程款超付付款 付款 付款失误 工程款超付 17.3.3 无效成本总结 a）项目公司成本管理线通过对每单结算（包括合同和签证变更）及非合同性成本进行分析，统计无效成本数据，记入无效成本统计表。b）项目公司成本管理线每月形成无效成本月度统计表，向项目公司各专业职能线和成本管理中心通报无效成本动态信息。c）项目公司各专业职能线核实无效成本月度统计表无效成本认定情况，若专业职能线对无效成本的责任职能线、发生原因及金额有131、异议的，应与成本管理线进GCS45010-2012 53行反馈沟通，成本管理线可基于反馈意见修订无效成本统计表。d）各专业责任范围内无效成本发生后，专业管理人员要采取改进措施，避免无效成本再次发生。e）成本管理中心统计各项目公司提交的无效成本发生情况，每月通过成本管理简报向公司各职能线和各项目公司通告无效成本发生情况，提出减少无效成本的建议。f）责任成本考核时，项目公司按照成本管理线统计的无效成本金额及责任，将无效成本计入各职能线责任成本考核。g）项目公司成本管理线可提请项目公司经营班子针对无效成本的变化情况进行奖惩。h）项目公司成本管理线总结项目无效成本经验，编写无效成本案例，写入成本后评估132、报告。17.4 预警与强控 17.4.1 预警强控触发 合同签订流程发起后时，合同实际签约金额引起该合同对应的成本科目动态成本增加超过一定数额或比例时，启动该科目的预警或强控。设计变更、工程变更、合同结算流程发起后，导致对应的科目动态成本增加超过一定数额或比例时，启动科目的预警或强控。17.4.2 预警强控流程 预警触发后，原合同签订、工程变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。同时，项目公司成本管理线向预警对象发布动态成本预警通知书，该预警通知书包含预警通知事项及预警措施。合同或科目责任主体填写措施，并经项目公司总经理审批后，该预警通知书消除。强控触发后，原合同签订、工程变更、合同结算流程暂133、停，同时暂停该合同的付款；当总科目动态成本超额触发强控后，暂停本项目所有合同付款。强控发生后，项目公司成本管理线向各相关职能线发出动态成本强控通知书，由项目公司总经理组织项目公司各职能线共同分析原因，探讨处理办法，必要时向公司产品中心各职能中心申请技术支持。由责任职能线形成项目动态成本强控处理报告，报公司产品中心相关职能中心会签，产品中心负责人审核，公司分管产品执行总裁审批后执行。GCS45010-2012 5417.4.3 预警触发标准 类别类别 动态成本超目标成本绝对值或动态成本超动态成本超目标成本绝对值或动态成本超 目标成本相对值预警对象目标成本相对值预警对象 100 万以下科目 超过 134、10 万 项目公司总经理、项目公司经营班子、合同或科目责任职能线 100 万（含）-1000万科目 超过 20 万 公司成本管理中心、公司运营中心、项目公司总经理、项目公司经营班子、合同或科目责任职能线 1000万（含）-5000万科目 超过 30 万 超过 2%公司产品中心负责人、公司成本管理中心、公司运营中心、项目公司总经理、项目公司经营班子、合同或科目责任职能线 5000 万（含）以上科目 超过 100 万 超过 2%公司分管产品执行总裁、公司产品中心负责人、公司成本管理中心、公司运营中心、项目公司总经理、项目公司经营班子、合同或科目责任职能线 总科目 超过 200 万 超过 2%公司分135、管产品执行总裁、公司产品中心负责人、公司成本管理中心、公司运营中心、项目公司总经理、项目公司经营班子、合同或科目责任职能线 GCS45010-2012 5517.4.4 强控触发标准 类别类别 动态成本超目标成本绝对值或动态成本超动态成本超目标成本绝对值或动态成本超 目标成本相对值强控对象目标成本相对值强控对象 1000万以下科目超过 50 万 公司分管产品执行总裁、公司产品中心负责人、公司成本管理中心、公司运营中心、项目公司总经理、项目公司经营班子、合同或科目责任职能线 1000 万（含）-5000 万科目 超过 100 万 超过 5%公司分管产品执行总裁、公司产品中心负责人、公司成本管理中136、心、公司运营中心、项目公司总经理、项目公司经营班子、合同或科目责任职能线 5000 万（含）以上科目 超过 200 万 超过 5%公司分管产品执行总裁、公司产品中心负责人、公司成本管理中心、公司运营中心、项目公司总经理、项目公司经营班子、合同或科目责任职能线 总科目 超过 500 万 超过 5%公司分管产品执行总裁、公司产品中心负责人、公司成本管理中心、公司运营中心、项目公司总经理、项目公司经营班子、合同或科目责任职能线 17.4.5 预警强控科目 公司设置了部分科目必须进行预警及强控，详见公司标准预警、强控科目表。项目公司可根据项目特点，自行增加预警的合同或科目。设定预警及强控的科目后，该科137、目的下级科目间的规划余量可以共享使用。GCS45010-2012 5617.5 项目全成本管理月报表 17.5.1 报表编制和报审要求 项目全成本管理月报表包括项目全成本管理目标书（月报）和项目动态成本与支付汇总表两部分，所有进度或数据的统计口径均为每个自然月的 1 日至月底。项目全成本管理月报表由项目公司各职能线共同编写，要求数据准确、逻辑清楚。项目全成本管理月报表由项目公司成本管理线进行汇总，于下个自然月的 2 日前报项目公司总经理审批、委托方代表审阅，并于 5 日前报公司产品中心成本管理中心。17.5.2 项目动态成本与支付明细表 项目公司各职能线按照项目合约规划中的职责分工，分别统计当138、月各科目成本变动情况与实际支付金额，填写项目动态成本与支付明细表中相应表格，并于下个自然月的 1 日前报项目公司成本管理线进行汇总。其中：项目公司工程管理线负责统计设计费、规费科目；项目公司本体管理线负责统计管理费用科目；项目公司项目营销管理线编制负责统计销售费用科目；项目公司财务管理线负责统计土地成本、财务费用、营业税金及附加科目；项目公司成本管理线负责统计前期工程费及工程成本科目，同时重点核算工程不可预见费的剩余金额及剩余比例。17.5.3 项目全成本管理目标书（月报）项目公司各职能线根据当月工作完成情况，与项目全成本管理目标书中的各项计划进行对比，找出差异，分析原因，提出解决办法，必要时139、组织专题会议进行讨论。要重点关注各职能线之间工作完成情况的相互关联和相互影响，比如产品方案调整对税务筹划的影响、设计出图延后对招标的影响、支付计划调整对融资的影响、建造标准改变对售价的影响等，使各职能线的工作能够统筹协调。各职能线对项目全成本管理目标书中的相应内容进行复核调整（各职能线的分工参见“附录 D：项目全成本管理目标书职能线分工”），并于下个自然月的 1 日前报项目公司成本管理线进行汇总。17.6 记录清单 a）动态成本预警通知书 b）动态成本强控通知书 GCS45010-2012 57c）项目动态成本与支付明细表 d）公司全成本管理月报 GCS45010-2012 5818 日常成本140、工作管理作业指引 18.1 造价咨询单位管理 18.1.1 造价咨询单位选择 公司成本管理中心负责工程造价咨询单位（含招标代理单位，下同）合格供方的管理。项目公司成本管理线邀请合格供方之外的工程造价咨询单位参与投标或进行定向议标时，需要组织供方考察，进行资格预审，报公司成本管理中心审批后进行。项目公司成本管理线负责工程造价咨询单位的选择，可以采用定向议标方式，也可以采用邀请招标方式。公司成本管理中心定期发布工程造价咨询费基准价，指导项目公司成本管理线与造价咨询单位谈判造价咨询费的收费标准。工程造价咨询合同由项目公司工程成本管理线发起，经项目公司工程分管领导会签，项目公司总经理审核后，报公司成本141、管理中心，由公司成本管理中心负责人审批。18.1.2 造价咨询业务委托 项目公司成本管理线以造价咨询任务委托单的形式委托造价咨询业务，移交咨询所需资料，并填写造价咨询材料清单，督促咨询公司及时开展造价咨询服务，负责造价咨询过程中的配合、协调。18.1.3 造价咨询成果检查 项目公司成本管理线应从如下方面加强对各阶段造价咨询成果的检查：a）编制（审核）口径是否按委托方要求（如招标范围、材料设备品牌及单价、取费）。b）是否存在漏项或重复计算。c）工程量计算是否有明显偏差。d）定额子目套用是否准确。e）各幢楼同一工作内容套用定额子目及单价是否一致。f）计算底稿及钢筋料表是否内容完整、条目清晰，单项、142、分部（项）是否单独列明。g）是否体现双方答疑内容（如提供图纸会审等资料是否按实计入）。h）是否按合同约定提供完整的预结算成果。i）编制及审核说明、依据、主要指标分析是否清晰、具体。j）审核报告是否详细、准确。k）内部控制制度及复核程序是否完整。l）核对日志（记录）是否规范、真实。GCS45010-2012 59m）是否按合同时间节点完成相关工作。n）委托方的要求是否及时响应，能否协调公司内部资源在非常规时间内完成任务。o）对图纸或变更签证中的使用材料、施工做法、产品功能等，能否提出具有建设性的建议。p）对核对过程中出现的争议、问题能够给予积极和有价值的专业意见，并能通过谈判与施工单位达成一致。143、q）预算中是否提出具有较大节约费用或提高项目品质的可行性建议。r）项目实施阶段，是否有更换合同确定的造价工程师；是否存在将造价咨询业务转包给外围编审人员的情况。18.1.4 造价咨询成果考核 a）项目阶段性咨询成果完成后 5 个工作日内，项目公司成本管理线应对咨询成果进行评估，按要求完整地完成审计咨询类工程供方评估得分表（试行）。b）咨询单位名称与咨询项目名称须填写全称。c）根据测评表中的测评内容及测评指标逐项进行评分，并在评分依据中详细列明扣分原因。d）分别合计工作质量（总分 80 分）和服务质量得分（总分 20 分），并形成合计（总分 100 分）。e）在成效加分栏内填写成效分数，并在评分144、依据中说明。f）根据实际情况，对咨询人员存在职业道德问题的进行扣分，即此处填写负分，直至本评估得分表得分为零。需在评分依据中说明扣减原因，并应有依据。g）合计分、成效加分、职业道德扣减分三者之和形成最终得分。h）完善经办人签字及评分日期。18.1.5 注意事项 a）须以工作联系函的书面形式与咨询单位沟通，解决相关问题。b）及时填写咨询成果校审记录单，及时反馈问题，并督促、检查修改情况。c）工程量价核对过程中及时完成建设工程审价核对纪要，并有施工方和咨询方当事人签字。d）各阶段咨询工作完成后应及时计算咨询费用，完成造价咨询费用计算表，并按合同约定给予付款。GCS45010-2012 60e）及时145、整理、汇总评估相关资料，将工作联系函、咨询成果校审记录单、建设工程审价核对纪要、审计咨询类工程供方评估得分表（试行）等发公司成本管理中心相关对接人员。f）每月 28 日前将本月的咨询成果报公司成本管理中心备案。18.1.6 记录清单 a）造价咨询任务委托单 b）造价咨询材料清单 c）咨询成果校审记录单 d）审计咨询类工程供方评估得分表（试行）e）工作联系函 f）建设工程审价核对纪要 g）造价咨询费用计算表 h）季度造价咨询单位评估情况汇总表 i）咨询单位评估报告 18.2 销售面积复核 18.2.1 总则 房屋销售面积测绘包括开盘前的预测和交付前的实测两个阶段。通过对预测面积及实测面积的复核，146、保障测绘成果的准确性。18.2.2 工作程序 a）项目公司前期管理人员负责选择测绘单位，起草房屋销售面积测绘委托合同，经项目公司总经理审批后签署。b）项目公司前期管理人员应根据项目开盘时间（开盘前 3 个月）和交付时间（交付前 2 个月），分别将面积测绘所需资料（蓝图及电子图）一式二份送测绘单位及项目公司成本管理线。c）项目公司成本管理线应根据国家标准房产测量规范第 1 单元：房产测量规定（GB/T17986.1-2000）及当地政府相关补充文件，及时完成销售面积的计算工作。d）项目公司前期管理人员应在开盘前 30 日内和交付前 20 日内将测绘成果初稿送项目公司成本管理线，项目公司成本管理线147、负责核对，对面积计算不一致处应及时向项目公司领导汇报，并将核对中发现的疑问以书面形式与测绘公司进行沟通。GCS45010-2012 61e）项目公司前期管理人员负责督促测绘单位及时出具项目房屋测绘报告，并报项目公司总经理审定。18.3 成本资料管理 18.3.1 总则 工程成本类资料包括目标成本测算资料、合约规划资料、招投标资料（包括招标文件、编标口径、答疑纪要、开标记录、商务投标文件、询标纪要、中标通知书等）、施工合同及协议书、施工图纸、项目工程施工图预算书、变更联系单、工程款支付相关资料、月度项目工程成本分析报告、竣工图、工程结算审核资料、项目工程成本控制总结报告等，由项目公司成本管理线管148、理。18.3.2 工作要求 a）目标成本测算资料：项目公司成本管理线保存经审批的拓展版、方案版、施工图版项目全成本管理目标书，并建立项目全成本管理目标书目录。b）合约规划资料：项目公司成本管理线保存方案版项目合约规划与合约规划执行跟踪记录。c）招投标资料：项目公司成本管理线按发包工程的不同分类存放，各文件按时间先后顺序排列并编号，并建立工程施工招标文件目录。d）工程施工合同（或协议书）：合同签订后，项目公司成本管理线应立即归档并编号，并建立工程施工合同目录。e）变更联系单、图纸会审纪要：项目公司成本管理线及时进行登记、归档，并按工程合同分类分别建立工程联系单目录及施工图会审目录。f）工程款资料149、：工程款支付完成后，资料按工程合同分类存放，按支付时间排列。g）竣工资料：项目公司成本管理线应及时与工程管理线办理签收手续，做好结算审核过程中资料的管理工作，审核结算后应进行归档，并建立 工程结算资料目录。h）项目公司成本管理线应按公司要求按时上报项目工程款支付汇总表、月度项目工程成本分析报告等相关报表，并做好此类资料的保管工作。i）项目公司成本管理线应严格做好工程成本类文件的保管工作，公司内部借阅，应由借阅人登记，并经分管领导批准。j）项目公司工程成本管理人员应做好工程款付款记录。每支付一笔工程款必须立即在工程款支付登记本上进行书面记录，应包含以下关键信息：付款时间（以GCS45010-20150、12 62开具支付单时间为准）、工程款、甲供材料等其他扣款、净付款。k）对于涉及施工单位扣款的工程联系单等，应在工程款支付登记本上予以备注具体编号与费用，以免发生遗漏。18.4 成本信息库建设 18.4.1 总则 为更好地对项目各阶段成本测算、成本对标、成本数据查询等成本管理事务提供技术支持服务，提高工作效果，公司建立并不断完善成本信息库。项目公司按规定使用成本信息库，并负责各自项目成本信息的录入。18.4.2 成本信息库组成 a）目标成本信息库：由各项目的拓展版、方案版、施工图版目标成本及结算成本测算表组成。b）结算成本信息库：由各项目的结算成本表组成，其中结算成本分为实际结算成本和理论结算151、成本，理论结算成本为实际结算成本剔除无效成本后的成本数值。c）经济指标信息库：由各项目的成本经济指标组成。d）技术指标信息库：由各项目控制性成本指标、项目实际技术指标组成。e）材料设备信息库：由各项目采购并使用的材料设备信息表组成。f）地区规费收费标准信息库：由项目所在地的各个地区规费收费标准汇总表组成。18.4.3 成本信息库录入 a）项目公司成本管理线完成各阶段的目标成本测算并获批后 3 个工作日内，报公司成本管理中心备案，成本管理中心整理数据并输入目标成本信息库；b）项目结算完成后，项目公司成本管理线将项目结算成本、无效成本报公司成本管理中心备案，成本管理中心整理数据并输入结算成本信息库152、；c）项目结算完成后，项目公司成本管理线将各科目成本数据与项目规划指标、设计指标或工程量关联，形成经济指标信息库，报公司成本管理中心备案，成本管理中心整理数据并输入经济指标信息库；d）项目公司成本管理线将审批通过的项目成本规划书及成本控制性成本指标执行情况报公司成本管理中心备案，成本管理中心整理数据并输入技术指标信息库；e）项目结算完成后，项目公司成本管理线汇集材料设备信息，整理形成材料设备信息表，报公司成本管理中心备案，成本管理中心整理数据并输入材料设备信息GCS45010-2012 63库；f）项目结算完成后，项目公司成本管理线汇集该地区规费收费标准，整理形成规费收费标准汇总表，报公司成本153、管理中心备案，成本管理中心整理数据并输入地区规费收费标准信息库。18.4.4 成本信息库使用 a）公司成本管理中心设立成本信息库管理员，对成本信息库进行日常维护及管理。b）由成本信息库管理员对相关人员进行成本信息库查看授权。c）相关职能线依照授权查询使用成本信息库。若需要对超出授权范围外的成本信息进行查阅，联系管理员予以解决。d）查询使用成本信息库，可进行多项目的目标成本信息对比查询、经济指标对比查询、技术指标对比查询、结算成本信息对比查询、材料设备信息对比查询，单项目成本数据查询，或以关键字搜索查询。e）成本信息库的建设维护作为成本管理的一项重要工作，列入各项目成本管理考核中。18.5 项目154、成本工作检查 18.5.1 总则 为促进项目管理优秀经验的交流、学习，保障项目成本管理工作规范有序展开，及时发现并整改项目成本管理工作中的不足，公司推行项目开发全过程的成本工作检查，包括项目公司互查、自查，以及区域及本部巡查。18.5.2 检查流程 a）制定检查计划，确认检查重点。b）发布检查通知，明确检查参加人员、检查日期。c）根据检查计划实施现场检查。d）召开现场交流会，总结工作亮点和不足。e）检查人整理检查资料，编写检查报告。f）被检查人根据检查报告的要求实施整改。g）检查人对整改情况进行跟踪，必要时进行复检。h）检查人评定检查结果。GCS45010-2012 6418.5.3 参加人员155、 a）本部对区域公司检查：本部对接人、区域负责人。b）本部对项目公司检查：本部对接人、区域负责人、项目公司成本人员。c）区域公司对项目公司检查：区域负责人、项目公司成本人员。d）项目公司自查、互查：项目公司成本人员。18.5.4 检查内容 18.5.4.1 项目全成本管理目标书、项目成本规划、项目合约规划编制及审批情况。18.5.4.2 房屋销售面积的复核情况。18.5.4.3 招标阶段：a）招标工作小组是否成立并报本部备案。b）项目招标计划是否编制并报本部备案。c）投标入围单位、招标文件或续标报告、议标报告是否按规定权限审批。d）各职能职能线的评审意见落实情况。e）招标文件是否在审批完成前提156、前发放。f）投标单位领取招标资料时是否单独签收。g）标底是否已编制。h）开标、评标、决标程序是否规范，决标报告是否按规定权限审批。i）决标结果是否超过目标成本，是否采取相应措施。18.5.4.4 合同签订阶段：a）合同是否存在实质性改变招标文件中的条款。b）合同是否按规定权限审批。c）各职能职能线的评审意见落实情况。d）是否存在先进场施工后签订合同情况。e）履约保证金或履约保函缴纳情况。f）合同签字、盖章是否符合要求。18.5.4.5 施工阶段：a）工程变更是否按规定权限审批，成本管理线是否估算费用，工程管理线录入联系单的内容是否与审批意见相符。GCS45010-2012 65b）工程变更单审157、批时间是否符合规定，是否存在联系单积压的现象。c）工程变更单是否分类登记、存放。d）工程款审核支付是否规范，无合同付款或提前付款是否按规定权限报批，是否存在多头付款现象。e）工程款支付计划准确度。f）动态成本是否及时准确进行跟踪。18.5.4.6 竣工结算阶段 a）签收施工单位的竣工结算资料是否符合规定。b）结算审核时间是否满足合同约定期限。c）结算前是否准确核对水电费及其他扣款汇总表、甲供材料汇总表、已付工程款清单、结算净付款统计表。d）结算是否按规定权限报批。18.5.4.7 成本资料管理 a）资料收集是否齐全，是否存在滞后情况。b）资料目录是否完整、清晰，是否符合质量管理体系要求。c）是158、否建立收、发文登记表和资料借离登记表。GCS45010-2012 66第四部分项目全成本管理后评估 19 交付阶段项目全成本管理目标的验证 19.1 管理目标实际完成情况的确认 在不迟于项目交付前 5 个工作日，项目公司应组织各职能线对项目经营开发过程进行梳理并收集相关资料，全面验证项目经营开发计划、整体现金流和目标成本等项目全成本管理目标的实际完成情况，包括项目开发关键节点、销售与回笼、费用支付、管理资源投入、成本费用、建造标准、经济技术指标、融资、税负等内容，判断项目全成本管理目标的实现程度。19.2 项目结算费用表的编制 在不迟于项目交付前 5 个工作日，项目公司成本管理线应在动态成本及159、支付明细表基础上编制项目结算费用表（预）：将动态成本及支付明细表的表头改为“项目结算费用表（预）”，同时对项目所有合同进行全面梳理，复核已结算成本，测算未结算成本，其中工程不可预见费按未结算工程成本的 3%计算，已结算工程成本不再计取不可预见费。项目交付后，项目结算费用表（预）按季进行修订，将当季完成的结算按审批金额计入项目结算费用表（预）中，已结算的工程成本不再计取 3%的工程不可预见费，于该季度末报项目公司总经理审批、委托方审阅，并报公司成本管理中心备案。待所有合同全部完成结算后，编制项目结算费用表定稿，于当月报项目公司总经理审批、委托方审阅，并报公司成本管理中心备案。19.3 交付版管理160、目标书的编制 19.3.1 编制办法 a）在不迟于项目交付前 2 个工作日，项目公司应组织各职能线将项目全成本管理目标的实际完成情况录入 项目全成本管理目标书，同时自动生成整体现金流计划和经济评价指标，从而形成项目全成本管理目标书（交付版）。其中实际成本应与项目结算费用表（预）相一致。b）项目公司成本管理线负责编制过程中各职能线的统筹协调。19.3.2 职责分工 项目全成本管理目标书（交付版）由项目公司工程管理线、营销管理线、财务管理线、本体管理线及成本管理线等职能线协同编制，各职能线职责分工及编制流程详见GCS45010-2012 67“附录 D：项目全成本管理目标书职能线分工”和“附录 E161、：项目全成本管理目标书编制流程图”。19.3.3 审批程序 a）项目全成本管理目标书（交付版）初稿由项目公司总经理组织项目公司内部评审。b）项目全成本管理目标书（交付版）经项目公司评审通过后，应报公司本部审批，并报委托方确认。审批程序根据公司现行审批权限执行。19.4 记录清单 a）项目全成本管理目标书（交付版）b）项目结算费用表 GCS45010-2012 6820 项目成本后评估报告的编写 20.1 总则 为及时分析项目全成本管理目标达成情况，总结项目全成本管理的经验教训，促进成本管理持续改进，项目公司工程管理线应组织各相关职能线，于项目交付后 30 天内编制项目后评估报告（分期交付的项目162、分期编制），全面分析项目在施工全过程中的质量、进度、成本控制情况，总结经验，提出存在的问题和改进的建议，报公司领导、产品中心工程质量督导线。项目成本管理后评估应于项目交付时启动，30 天内完成报告并提交。通过项目成本后评估，形成成本闭环管理，20.2 成本资料归集 a）归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目全成本管理目标书（拓展版）、项目全成本管理目标书（方案版）、项目全成本管理目标书（初设版）、项目全成本管理目标书（施工图版）、项目全成本管理目标书（交付版）等。b）汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证洽商等资料。20.3 综合分析 a）结算成本初步统计分析163、：以项目全成本管理目标书（交付阶段）为基础，将结算成本测算与施工图目标成本对比，计算差额，并分析动态成本变化的原因及金额；b）目标成本差异率分析：分析各阶段目标成本的差异情况，评估各阶段目标成本的准确性和合理性；c）项目成本规划书执行情况评价：总结项目限额设计的完成情况、总结设计成本优化的开展情况，描述开展情况及优化效果，并总结经验，形成案例；d）招标管理：评价招标管理情况，总结经验教训；e）设计变更、签证管理：统计设计变更、现场签证的数量和金额，并分析其对成本的影响；f）无效成本管理：统计项目无效成本情况及其原因，编写无效成本案例，并总结类似现象的建议及对策；g）动态成本管理：分析各期动态成164、本月报，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训；GCS45010-2012 69h）成本信息库建设：收集成本数据，补充成本数据库；i）成本管理工具和方法创新：总结项目过程中形成的成本管理工具、方法创新成果；20.4 项目成本后评估审批 项目公司成本管理线完成项目成本后评估报告，经项目公司总经理确认后，报公司成本管理中心审核，产品中心负责人审批。审批程序根据公司现行审批权限执行。20.5 经验推广 a）成本管理中心总结 项目成本后评估报告 中的经验教训，评估创新的工具方法，评估通过后全公司推广，并修订相应的管理标准；成本管理经验及教训、无效成本案例成为成本管理案例，进入成本管理案例库供学习，并于集中培训时进行案例教学。b）项目公司成本管理线基于项目后评估报告，完成项目成本数据、限额指标、经济性技术指标的总结，进入成本信息库。20.6 记录清单 项目成本后评估报告 GCS45010-2012 7021 附录 附录 A：项目全成本管理总体流程图 附录 B：相关指标计算公式 附录 C：项目全成本管理目标书 附录 D：项目全成本管理目标书职能线分工 附录 E：项目全成本管理目标书编制流程图 附录 F：设计控制性成本指标 附录 G：动态成本及支付明细表