1、集团成本管理部全成本管理制度手册（汇编）（2 0 2 0 版）起草签发审定版本成本管理中心成本管理部V2.02 0 2 0 年 3 月第一章 目标成本管理办法（2020 版）一、目的为规范集团目标成本管理，特制定本办法。二、试用范围本办法适用于集团总部、各区域及各项目公司；海外区域参照执行。三、术语及定义（一）集团目标成本分投资版、方案版。（二）投资版目标成本为新项目获取阶段制定的目标成本，投资阶段的经营指标作为后续管理的底线目标。（三）方案版目标成本为土地获取后、在投资版目标成本基础上，基于成本策划而制定的目标成本。方案版目标成本作为项目过程控制的基准。四、原则（一）方案版目标成本作为项目开2、发过程的成本控制上限，成本超支须经集团审批。（二）方案版目标成本作为项目成本管理和考核的基本依据。（三）各项目须以方案版目标成本为依据编制合约规划、实施过程管控，合约规划和动态成本均不应超目标成本。（四）集团目标成本审核和考核，统一归口成本管理中心成本管理部（以下简称成本管理部）。五、目标成本编制和审批管理投资版目标成本编制1.完成时间：新项目投资分析会之前。2.编制部门：区域公司。3.备案部门：集团成本管理中心成本管理部。4.职责分工（1）区域投资：组织前期调研，提供完整调研资料（2）区域营销：签字确认投资版目标成本测算表之销售计划（3）区域设计：签字确认投资版目标成本测算表之规划指标（4）3、区域工程：确认里程碑计划或一级计划，确认工程相关事项或方案区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标-5-区域成本：编制及审核目标成本5.备案流程：区域成本管理部-集团成本管理部目标成本组-集团成本管理部总（二）方案版目标成本编制1.完成时间：成本策划正式会后 15天。2.编制部门：区域公司。3.审核部门：集团成本管理部。4.职责分工（1）区域营销：确认销售计划（2）区域设计：确认规划指标（3）区域工程：确认里程碑计划或一级计划，确认工程相关事项或方案（4）区域财务：审核费用及税金并测算现金流和成就共享等财务相关指标（5）区域成本：编制及审核目标成本（6）集团成本：审核审批目4、标成本。5.流程：项目发起-项目财务-项目总-区域成本管理部-区域财务部-区域总-集团营销中心-集团成本管理部-集团成本管理中心-总裁。六、方案版目标成本变动管理（一）目标成本变动管理原则1.方案版目标成本经集团总裁审批后，原则上未经集团审批不得调整。目标成本调整变更两大类情形：（1）符合制度目标成本调整（2）不符合制度目标成本追加3.目标成本调整和追加，均须根据目标成本管理办法明确的流程和权限执行报审报批。（二）符合制度目标成本调整1.符合制度判定“四条件”：（1）因集团原因或集团审批通过的调整项目整体规划，导致项目成本变化的。（2）因国家或地方政策调整变化，造成项目成本变化的。（3）因政府5、或合作方违约，造成项目成本变化的。（4）非区域和项目原因，如停工缓建、合作模式变化等，经集团确认的特殊情况。2.目标成本调整管理-6-（1）符合上述任一条件的目标成本调整，报经集团审批后，项目据随之调整。（2）目标成本调整以科目维度及时上报，并在明源系统记录，是以集团审核为准。（3）上报调整申请时，以书面依据为准（包括但不限于合同、协议、文件等），且必须注明调整原因、调整科目和调整金额等主要内容。（4）目标成本调整须经集团审批确认、方能够作为调整成本考核的依据。（三）不符合制度成本追加1.目标成本超支、且不符合上述任一条件的目标成本变动，视为目标成本追加。因区域或目标自身原因引起的成本错漏缺项6、等情况，原则上视为不符合调整制度条件。2.目标成本追加管理（1）目标成本追加报经集团审批后，该项目成本强控解除。（2）目标成本追加以科目维度及时上报，并在明源系统记录。（3）上报追加申请时，必须注明追加原因、影响科目和金额等主要内容。（四）目标成本变动流程1.符合制度目标成本调整流程（1）科目单次调增金额 1000万元以内（含）,且累计调整幅度小于 1%（含）的：项目-项目总区域成本部区域财务部区域总裁-集团成本管理部（部门总经理终审）（2）科目单次调增金额 1000万元以上，或累计超过总成本 1%的：项目-项目总区域成本部区域财务部区域总裁集团成本管理部-集团成本管理中心（中心总经理终审或视7、情况报集团总裁审批）2.成本科目成本追加审批流程（适用于不符合制度成本追加管理）（1）科目单次追加金额 1000万元以内（含），且累计调整幅度小于 1%（含）的：项目-项目总区域成本部区域财务部区域总裁-集团成本管理部（部门总经理终审）（2）科目单次追加金额 1000万元以上，或累计超过总成本 1%的：项目-项目总区域成本部区域财务部区域总裁-集团成本管理部-集团成本管理中心（中心总经理终审或视情况报集团总裁审批）（五）区域权限内目标成本调剂1.集团对项目过程成本实施管控。原则上，一级科目及总成本不允许超支，-7-二级及以下目标成本区域负责管控。2.二-四级科目的目标成本调剂流程：项目-项目总8、区域成本部区域总裁-抄送集团成本管理部备案3.目标成本调剂须统一线上明源 ERP完成流程审批。七、目标成本后评估（一）后评估管理要求及权责1.集团成本管理部负责对项目目标成本及其调整变动和后评估总结进行现场复查。2.项目竣工并全部结算完成后，60天内须完成全成本结算后评估，提交后评估报告。3.区域成本管理部对后评估数据的真实性和完整性负责，集团成本管理进行审核和考核。4.全成本后评估报告审批流程：项目-区域成本部-区域总-集团成本管理部八、考核（一）目标成本“超支节余率”指标纳入考核。（二）成本考核流程：1.项目竣工后，区域成本部负责组织完成项目结算成本后评估。2.集团成本管理部依全成本后评估9、结论审核确定项目实际“超支节余率”。（三）考核办法1.成本管理部定期公布年度成本“超支节余率”排名。2.目标成本节余奖励：（1）目标成本节余 1%及以内的，按节余总金额 1%奖励；（2）目标成本节余 2%及以内的，按节余总金额 2%奖励；（3）目标成本节余 3%及以内的，按节余总金额 3%奖励；（4）目标成本节余 4%及以内的，按节余总金额 4%奖励；（5）目标成本节余 4%以上的，按节余总金额 5%奖励。3.目标成本超支处罚：（1）目标成本超支 1%及以内的，按超支总金额 1%处罚；（2）目标成本超支 2%及以内的，按超支总金额 2%处罚；（3）目标成本超支 3%及以内的，按超支总金额 3%10、处罚；（4）目标成本超支 4%及以内的，按超支总金额 4%处罚；-8-（5）目标成本超支 4%以上的，按超支总金额 5%处罚。（6）超支 5%及以上的，同时对相关责任人问责处理。4.税金不纳入考核。5.考核项目范围：目标成本经集团总裁审批的项目期区。6.成本超支节余奖罚由区域总统筹安排。九、其它（一）本办法所指日期均为日历天。（二）本办法自发布之日起试行，原集团目标成本管理办法（试行版）废止。（三）本办法由成本管理部负责解释和修订。-9-第二章成本归集及分摊管理办法（2020修一、目的为统一集团成本归集分摊原则，制定本指引。集团成本分摊执行“谁受益谁分摊、紧前不紧后”原则。二、适用范围本办法适11、用于国内各区域。本办法不适用海外区域。海外各区域应结合区域特征制定符合实际情况的成本归集分摊制度。本办法适用于集团成本管理，财务核算与税务清算等操作以财务资金中心具体规定为准。三、术语及定义（一）分摊依据1.占地面积：占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积，通常指红线内用地面积。2.建筑面积：指按国家或地方相关管理文件和规则计算的物业建筑面积。3.可售面积：指能够取得商品房预售许可证,可进行预售和销售的物业建筑面积。4.不可售面积：除可售面积以外的建筑面积，均为不可售面积。5.销售收入：指按签约价格计算的实际总收入，包括地下室车位收入。（二）可售比1.可售比是集团评判项目规划设计经济性12、的核心指标。可售比=地上可售面积/总建筑面积。2.可售面积：以能够取得商品房预售许可证为前提，包括住宅、商业(含底商)、公寓、写字楼、有产权的会所、综合楼等有产权可供销售的面积。3.不可售面积主要包括：（1）户内赠送面积、地下室、架空层、夹层等不计容面积；（2）垃圾房、警务室、电梯机房、社区活动中心、物业办公室等物业配套面积；（3）电房、水泵房、发电机房、锅炉房、电信设备房、消控中心等市政配套面积；（4）幼儿园、学校、社区医院、公交车站等不可售公建配套面积。说明：若有文件确认上述内容计容、有产权且可售的，可纳入可售比计算范-10-围。4.为统一可售比口径，地下车位不论是否实际有产权，在计算可列13、入可售面积。四、成本归集原则各业态执行“先归集、后分摊”原则。除主体建安外，各类成本需先按集团确定科目归集、再按分摊规则分摊到各产品。各产品的主体建安成本归集到对应产品。五、当期产品成本分摊办法（一）土地成本1.土地成本按照各业态的占地面积计算土地价款归集到对应业态。2.若同一楼栋同时有两个及以上产品类型时，为更客观地反应土地在相同位置、不同产品上的价值差异，土地成本按各产品的计容建筑面积乘以相应指定土地加成系数后再参与土地成本分摊。商铺的土地加成系数（集团参考系数）如下：商铺+别墅：1.7；商铺+多层洋房：2.2；商铺+高层洋房：2.5各项目的土地加成系数在项目目标成本审批时予以确定，一经确14、定不再调整。（二）主要一级科目成本分摊至产品的原则1.行政事业性收费与前期工程费用：场地平整按占地面积分摊，临建板房及临建售楼部按受益产品可售面积分摊，其余按照总建筑面积分摊。2.景观环境工程：按占地面积分摊。3.社区管网工程：按地上建筑面积分摊。4.公共配套设施：按地上可售面积分摊。5.工程建设其他费用、开发间接费用：按照总建筑面积分摊。（三）管理费用1.管理费用范围：（1）项目管理费用包含：项目非一线部门（如财务部、仓库、饭堂、宿舍、工会）的日常费用，和土地使用税、印花税、房产税、咨询审计费、固定资产折旧、招聘费等费用。按可售面积分摊。（2）区域平台费用包含：区域各部门（区域办公室、区域人15、力、区域财务资金部、区域营销管理部等-11-区域部门）费用，按上一年度区域平台销售（实际签约）费用率计算（3）集团平台费用包含：集团各职能中心（集团办公室、人力资源管理中心、财务资金中销中心等集团各职能中心）费用，按上一年度集团平均（实际签约）（按年更新发布）。（4）项目相关各类奖金（包括投资拿地、成就共享、底线奖等），在目标成本科目中专项列示，但不纳入全成本也不纳入管理范畴。（5）项目方案版目标成本报审环节，须专项说明“项目管理费用”费用明细及构成；同时，须专项上报各类奖金归集方案及其细项构成。2.区域年度绩效考核：（1）项目管理费用，按项目当年各产品签约（实际签约）销售面积分摊。（2）区域16、平台费用，按照区域各项目当年签约（实际签约）的销售面积分摊。（四）销售费用1.项目销售费用包含项目销售人员劳资薪酬、广告费、宣传推广费、委托代销手续费、展览费、租赁费等项目营销部门发生的所有费用，按项目各产品销售收入分摊。2.以下支出需当期费用化，按销售费用处理：（1）销售案场特约物业服务支出。（2）未在合同总价中扣除的销售/收楼/工程质量原因造成的减免或赠 送物业服务费。（3）租赁临时展销中心：将租金和装修（含硬软装）成本在租赁期内按年分摊计入每年销售费用。（4）自 2015年 1 月 1 日起明确的，为促进项目销售，应区域项目要求新开业的酒店，其新开业期亏损，需要项目与酒店管理公司协商一致17、，计入当期销售费用。3.在计算区域各年度绩效考核时按集团财务资金中心统一规定执行。（五）利息费用1.利息费用按可售面积分摊。2.利息计算方法：旧项目：计算外部贷款利息，但该贷款归集团使用的除外。成就共享和同心共享项目：若使用第三方融资，按实际使用融资金额和融资利率计算利息，在净利润计算之前扣除。若使用集团资金，无论项目盈利或亏损，均按集团要求的资金回报率（以发-12-布为准）计算使用内部资金的利息。（六）税金1.包含应缴纳的所有税金：营业税及附加、土地增值税和所得税2.土地增值税按预计清算与预征孰高原则计算。进入清算环节的关出具清算审核事项通知书（即审核结论）为准。3.所得税在分摊时按利润总额18、的 25%统一标准计取。（七）自持商业、公配与公司资产分摊1工程成本均先归集，后按照下述方式，按可售面积分摊到受益产品。（1）自持酒店、商业：土地成本和景观环境工程分摊至地上可售产品，其他成本自身归集不分摊。（2）无产权学校：成本归集后全部分摊至地上可售产品。有产权学校：a)若学校接收，土地成本和景观环境工程成本分摊至地上可售产品，其他不分摊。前期无法判断的，按不接收处理。后期接收后再对成本做重分摊调整。b）若学校不接收，成本全部分摊。（4）医院、会所、综合楼、肉菜市场和超市、销售中心等有产权资产：土地成本和景观环境工程分摊至地上可售产品，其他成本自身归集不分摊。（5）会所、业主活动用房、物管19、公司用房、道路桥梁、肉菜市场、销售中心等无产权公配和除（4）规定之外的不论有无产权资产：全部分摊至地上可售产品。2.上述所有配套设施，不论有无产权，如后期成功销售或租赁的，则补计算收益，一般情况下成本不再重分摊调整。3.学校的绩效计算规定：在计算项目绩效时，教育集团需对接收学校进行评估，确定评估价格，按照评估价格与实际开发成本差额分摊：（1）当区域认可教育集团评估结论，评估价格小于实际开发成本的，亏损部分在地上可售分摊；评估价格大于实际开发成本的，不分摊；（2）区域不认可教育集团评估结论，预期租售收入高于评估价格，实际收到租售收入前，（评估亏损部分）需全额分摊成本；待租售收入实际实现时，再确认20、收益并对成本做重新分摊调整。（八）样板房的分摊1.所有工程成本均先归集，后按可售面积分摊。2.实体板房：洋房样板房室内装修成本（含硬装及软装）分摊到对应产品，-13-别墅装修成本自身归集，不分摊。板房定价的成本参照集团营销中心定。3.临建板房：所有成本在受益可售产品分摊。（九）地下车位成本分摊1.车位工程成本均先归集，后按受益可售面积分摊。2.别墅附属车位：成本直接计入相应产品。3.非人防车位：（1）车位售价执行集团底线管理相关规定，目标成本编制时：车位价格大于成本，不需分摊，车位价格小于成本，需将差额分摊至地上受益可售产品（2）若租金收入是一次性收入且归房产公司所有的长租的项目，其一次性租金21、收入视同车位售价、按实际收入计取。（3）对于还未出售的车位计算项目绩效时车位自身承担成本不得大于车位售价的一定比例（如下），在此基础数计算的亏损成本统一在地上可售产品分摊。已售的按实际收益计取，比例计取标准：一、二线城市中心城区按售价 100%；一、二线郊区、其他城市按售价 50%4.人防车位：（1）目标成本编制时若政府无明文规定人防车位可售，则人防车位（人防地下室）成本全部分摊至可售产品。政府有明文规定人防车位可售的项目，人防车位成本分摊方法同上述非人防车位。（2）后期通过租售获得收益的，计算项目绩效时一并考虑。计算项目绩效时，人防车位按实际租售情况计取收益。六、跨期分摊办法（一）土地成本：22、各期区按占地面积分摊成本。（二）公配与有产权资产分摊1.若项目分期开发且受益区域存在未开发部分，按占地面积在各期中分摊，再按可售面积在同期不同产品间分配。2.若项目的公配与有产权资产在当期未建设，但当期受益的，根据占地面积按受益原则预提承担对应成本。3.若项目分期取得土地：（1）后期地块未获取时，其公配与有产权资产的成本仅在已取得地块中进行-14-分摊；后期土地取得后，其公配与有产权资产的成本不再追溯分摊调成本。（2）后期地块已获取而未正式开发时，其公配与有产权资产的成原则按占地面积在所有已取得地块中进行分摊；后期土地正式开发后有产权资产的成本不再追溯分摊调整前期分摊成本。（3）车位跨期分摊：23、如当前未按规划条件配置人防及非人防车位，则需将应建部分车位应承担成本预提至当期，如人防采用缴费方式且当期未缴纳的，应将应缴纳部分成本预提至当期。4.红线外其他配套设施（1）红线外包括线路迁移、供电设施、供水设施、供暖设施、市政公园、排水设施、桥梁、市政路等全项目受益的，成本按各期占地面积分摊。（2）前期未预计的后期发生红线外成本，在后期受益地块分摊，不再追溯分摊至前期已开发地块。（3）项目前期已经明确并测算后期需要配建红线外设施的，需将该成本在全部受益期区分摊。七、收购项目（一）项目为净地收购，地面无附属有价值的构筑物时，成本归集分摊参照上述管理办法。（二）非净地收购项目土地成本分摊总原则：土24、地分摊成本基数=总收购费用-【已建竣工总货值+在建未竣工已发生成本（不含地价）】+协议确定总债务；先按总占地面积分摊至在建未竣工和未建两部分，再按分摊管理办法分别对在建未竣工和未建实施分业态和跨期区分摊。已建竣工部分不再参加土地成本分摊，因其货值按收购方案预测售价计算，其中包含土地成本，在分摊基数中已扣除。（三）非净地收购项目公建公配和规划指标等成本分摊总原则：分摊成本基数=已建竣工部分应分摊成本+项目整体应新增分摊成本；先按总占地面积分摊至已建竣工、在建未竣工和未建 3 部分；再按分摊管理办法分别对已建竣工和未建实施分业态和跨期区分摊。八、特殊情况的成本分摊管理（一）提前分摊1.集团鼓励项目25、前置成本风险管控，项目可结合实际情况、从减轻后期项目-15-成本分摊压力出发提前分摊相关成本。2.经集团确认属提前分摊、有利于风险管控的分摊方案，允许突应规则。相应方案需专项报备集团成本中心成本管理部，并存档管理（二）延后分摊1.区域有责任加强成本分摊管理，若项目确实存在客观原因不能执行本办法、且经区域评估确认方案合理，但存在相关成本延期分摊情况，须由区域提交不符制度专项分摊方案。2.不符制度专项分摊方案须经区域总裁签字确认、报集团总裁审批后，可以生效并实施。3.不符制度专项分摊方案经审批后，区域须向集团成本管理中心、财务资金中心等相关职能部门报备。集团财务资金中心和成本管理中心负责监控方案落26、实，存在不符制度专项分摊方案的项目成就共享、同心共享和底线奖金必须在集团确认方案落实后方可分配和发放（三）返回成本1.返还成本包括但不限于：土地成本、行政性事业收费、代建成本以及税收等返还。2.有正式协议或文件明确规定，可返回成本在目标成本编制时可不计入。但在动态成本、结算成本以及计算项目绩效与奖金时，若未按协议或文件实现返还，须按照原始缴纳或支付金额计入成本。九、附则（一）本办法由成本管理中心、财务资金中心、投资策划中心、营销中心共同编制。（二）本办法自发布之日起实施，原集团成本分摊管理指引 V1.0废止。-16-第三章 关于利润不达标的项目审批管理规一、目的为推进新项目前期调研、投资版目标27、成本和成本策划工作进一步方案版目标成本出现利润不达标情况，特制定本规定二、适用范围集团新获取项目三、术语及定义无四、利润达标的界定（一）界定依据1.投资版目标成本确定的利润率。2.集团关于项目利润的管理目标（1）一、二线城市项目整体利润率不低于 8%；（2）“劳斯莱斯”项目三、四线城市项目整体利润率不低于 10%；（3）别墅产品（毛坯）利润率不低于 12%。（二）界定标准1.完全达标方案版目标成本的利润率投资版目标成本的利润率，且完全满足集团“利润管理目标”，视为完全达标。2.基本达标方案版目标成本的利润率投资版目标成本的利润率，但未满足集团“利润管理目标”的，视为基本达标；方案版目标成本的利28、润率投资版目标成本的利润率，但项目整体和别墅产品（毛坯）利润率均满足集团“利润管理目标”的，视为基本达标。3.不达标方案版目标成本的利润率投资版目标成本的利润率，且项目整体或别墅产品（毛坯）利润率不满足集团“利润管理目标”的，视为不达标。五、达标情况的成本审批管理（一）完全达标项目，成本策划和方案版目标成本按正常流程实施。（二）基本达标项目的成本审批管理-17-1.成本策划审批凡基本达标情况，成本策划时需专项说明利润变动的原因和后续2.方案版目标成本审批方案版目标成本的利润率投资版目标成本的利润率情况，需在3.提交项目利润未达标项的情况说明作为专项附件。方案版目标成本的利润率投资版目标成本的利29、润率情况，需在上报资料中提交由区域总裁签认的项目整体利润指标低于投资版情况专项说明。原则上，基本达标项目按正常程序审批。六、不达标情况的成本审批管理（一）不达标项目成本审批基本原则1.利润率不达标项目的成本策划视为不合格，集团不予受理且不召开正式会，相关责任由区域承担且不因此免于正常考核。2.利润率不达标项目的方案版目标成本报审资料视为不符规定，集团不予受理并有权驳回，相关责任由区域承担且不因此免于正常考核。（二）不达标项目成本工作推进要求1.经整改优化可正常推进情况（1）区域自行组织成本策划和方案优化，满足集团目标管理要求后再上报，可正常推进。（2）因集团指示调整规划、调整产品方案影响利润情30、况，可以报投策中心重新定案（其它情况区域承责）。取得投策中心签认“重新定案”文件后，可正常推进。2.经整改优化、区域确认仍不达标情况（1）成本策划审批凡不达标情况，成本策划时必须提交不达标项目成本策划专项申请，确认项目利润不达标情况、分析不达标原因、采取优化措施与效果、后续利润保障措施，申请在不达标条件下继续召开成本策划正式会。（2）方案版目标成本审批区域提交区域总裁签认项目利润不达标报集团总裁专项说明，一并报集团总裁审批。利润下降严重的项目，成本管理部视情况专项抄报集团总裁和主席，并根据集团指示组织“利润严重下降项目目标成本专题会”。-18-第四章 目标成本管理办法解读之成本变指引集团目标成31、本管理办法（集团字2016046号）对目标成本相关规定。为厘清并规范方案版目标成本变动管理的界定、审批流程以及具体操作细则，特制订本指引。一、关于特级区域目标成本管理的说明（一）审批权限1.方案版目标成本按目标成本管理办法与方案版目标成本工作指引执行，审批权限与非特级区域等同；2.目标成本的变动管理按目标成本管理办法与本指引执行，审批权限与非特级区域等同。（二）考核1.特级区域的方案版目标成本纳入集团考核，考核维度及标准按集团要求执行；2.目标成本追加率纳入集团考核，与非特级区域等同。二、目标成本变动管理（一）一般管理规定1.变动审批区域开展目标成本调整及追加工作时，应提前与集团成本管理部对接32、人沟通,并完成成本变动分析表，达成一致后再发起线上审批；线下沟通以电子邮件形式，沟通路径为“项目区域集团对接人”。2.调剂管理一级科目及总成本由集团管控，不允许超支，一级科目之间不允许调剂；二级及以下科目由区域管控，二级及以下科目范围内允许调剂。（二）成本变动的界定1.变动类别：变动类别包括：符合制度调整、不符合制度追加、一级科目内成本调剂。2.符合制度调整的“四个条件”：（1）因集团原因或集团确认的项目规划调整；（2）因国家或地方政策调整变化；（3）因政府或合作方违约；（4）非区域和项目原因，如停工缓建、合作模式变化等，经集团确认的特殊-19-情况。3.关于条件（1）“集团确认”的操作说明（33、1）按集团制度文件属集团终审权责范围内的，按相应权责经集或领导终审，通过即视为“集团确认”。（2）按集团制度文件明确授权区域决策或终审的事项，经区域总裁终即视为“集团确认”。（3）制度未明确的特殊事项可一事一议。经区域总裁审批、集团成本管理部评审通过，可视为“集团确认”。特殊事项确认须事先完成集团复核，再作为附件随流程上报。（4）所有“集团确认”资料，须附专项说明随方案版目标成本一起报成本管理中心总经理和集团总裁审批。（三）调剂管理指引1.申请流程：（1）成本变动须在明源 ERP 系统发起申请，要求附件资料完整原因清晰、量价分离；（2）不同变动类型须区分流程分别申请，不能合并流程发起审批；（334、）禁止多个不同一级科目下的科目合并发起调剂流程，原则上，每个科目须单独发起调剂流程。2.调剂原则：（1）为规避动态风险，实施调剂的、禁止出现调剂科目之和为负；调剂后仍有节余则直接计入本科目动态成本。（2）不同上级科目的，科目之间的成本不应随意调剂，特殊情况发生调剂的，区域和项目负责二级联动管控，集团严控二级科目间调剂。禁止一级科目间调剂。（3）调剂节余的，项目必须提供专业依据和专项分析，集团重点监控并动态抽查。（4）禁止为规避追加管理而人为弄虚作假，如刻意调低合同预估变更或待发生合同预估金额等，一经发现按全成本考核制度“数据做假”处理。（四）调整与追加管理指引1.审批权限（1）【调整】单次调整35、大于 1000万或累计调整率大于 1%，由成本管理中心总经理终审（视情况报莫总）；累计调整率累计调整金额/方案版目标成本；（2）【追加】单次追加大于 1000万或累计追加率大于 1%，由成本管理中心总经理终审（视情况报莫总）；累计追加率累计追加金额/考核基准成本；（3）【调整与追加】其余情况，由成本管理中成本管理部总经理终审。-20-2.区分原则（1）成本变动金额应拆分符合制度调整金额与不符合制度追加金则为目标成本管理办法明确的符合制度调整“四个条件”；（2）不符合制度的成本追加，主要包括：前期调研不足、目标成和成本错漏缺、过程管控不到位等。3.操作细则（1）规划调整时：对应规划调整的产品及相36、关成本项可作增/减调整；未涉及规划变更的产品，主体建安及相关成本均不允许调整；（2）各科目的业务类型主要判断情形梳理成 本科目主要判定依主要成本调整主要成本追加据土地成本(1)拿地条件或占地范围变化；(2)政府及合作方违约。前后用地范目标成本错漏缺围图，成本策划规划调整资料(1)规划调整引起面积或收费变化；(2)政府政策变更、收费标准调整等(1)非集团强制要求而新增临建样板房行 政 不可控因素变化；事业性收(3)规划调整同时引起竖向标高调费与前期 整，而导致土石方工程量变化；政府发布的标准 或 要求文件(2)非集团要求增设体验馆而增加临建售楼部装修面积工程费用(4)受规划变更影响的重复设计。(37、5)集团强制要求增加的临建样板集团相关文件(3)不符合制度情况引起的成本变化房(1)规划调整引起面积变化；(1)因过程管控不足导致规划调整资(2)变更产品方案，产品本身含量指 的产品含量指标变化(钢筋、料标合理变化(原则上参照限额设计)；(3)政府强制标准变化引起的成本指标变动；砼、窗地比等)政府发布的(2)涉及定位调整的，成 标准 或 要求文本指标变化超出定位增配内 件主 体建筑安装工程费(4)集团确认的装修和交楼标准变 容对应指标变化的部分定位调整审标准提升审更（毛坯/精装/拎包入住）引起的成本(3)集团未调整产品或规 批文件指标合理变化，如毛坯改精装、精装改 划方案，项目自行增加配置标拎38、包入住；（注：因交楼标准类型（毛坯 准或工程范围(材料更换、自 批文件/精装/拎包入住）变更导致的成本减 主增配标准)引起成本超支少，不可用于科目间的调剂）(4)因项目管控引发无效(5)集团审批通过的其他标准提 成本导致追加-21-成 本科目主要成本调整主要成本追加升，引起成本指标增加(5)项目管控不到位，车效率下降或车位配比预不足而增加地下室面积(6)不符合制度情况引起的其它情形景 观(1)规划调整引起面积/户数变化(2)其他规划调整事项不符合制度情况引起的成本指标变化规划调整资规划调整资政府政策文规划调整资环境工程料(1)规划调整引起面积/户数变化(2)政府或合作方违约导致成本增加社 区不39、符合制度情况引起的 料成本指标变化管网工程件(1)非集团强制要求而新增实体样板房料(1)规划调整引起面积变化(2)集团强制要求增加的实体样板房公 共(2)非集团要求增设体验馆而增加售楼部装修面积(3)不符合制度情况引起的其它情形配套设施(1)规划调整引起面积变化(2)停工缓建或规划调整引起的工期延长，导致成本增加；按一级计划工期延长比例调整目标成本。规划调整资集团一级计(1)不符合制度情况引起的成本变化料工 程建设其他费用(2)非停工缓建或规划调整引起的工期延长或其他影响因素，导致成本增加。划批复文件(3)集团一级计划提前导致赶工费增加，可调整目标成本。(1)非停工缓建或规划调规划调整资集团一40、级计开发间 接费(1)规划调整引起的面积变化整引起的工期延长，导致费用 料(2)停工缓建或规划调整引起的工 增加。期延长(2)不符合制度情况引起 划批复文件的其它情形(1)产品售价/收入提升及加价加佣引起的销售佣金提升规划调整资销售费用其他因素引发的成本变料化(2)新增产品引起的推广费增加，按加价加佣文-22-成 本科目主要成本调整主要成本追加原有费率计算增加部分(3)变更取消产品按原有营销费率调减部分。对比资料财务费用不符合制度情况引起的符合制度的相关情形成本指标变化(1)规划调整引起面积变化(2)停工缓建或规划变更引起的工期延长，导致【项目管理费用】增加；按一级计划工期延长比例调整目标成本41、；规划调整资(1)非停工缓建或规划调整原因引起的工期延长或其他影响因素，导致【项目管理费用】费用增加。料集团一级计划批复文件管理费用(2)区域及集团平台管理费用，指标预估不足追加。(3)区域及集团平台管理费用，不随工期延长而调整。三、目标成本变动考核（一）权限划分集团负责一级科目及总成本考核；二三四级科目权限均授予区域。（二）导向说明通过追加的考核，引导各项目主动进行成本过程控制；考核导向项目首先努力实现本级科目成本受控，争取不调剂；即使发生了次级科目超支，通过考核引导做兄弟科目的优化和节余，从而实现上一级科目不超支；如此层层设防，在二三四级科目范围内控制或优化成本，最终实现成本不超支，保障项42、目利润。（三）成本追加率考核成本追加率=累计追加金额/考核基准成本其中：考核基准成本=方案版目标成本+符合制度成本调整（四）考核基准与成本变动之间关系1.符合制度成本调整，考核基准随之调整。2.一级科目内成本调剂，考核基准不受影响。3不符合制度成本追加，考核基准不予调整。-23-四、其它本指引未尽事宜，按目标成本管理办法和全成本管理考核办-24-第五章 集团成本策划工作指引 V一、目的成本策划工作指引 V1.0自发布以来得到各区域的高度重视，策划和前置管控专业水平得到较大提高。为进一步夯实业务基础，对成本策划实施动态管理，加强前置成本管控工作的作用，现针对成本策划工作指引 V1.0进行修订。二43、适用范围（一）集团所有新摘牌项目均需召开成本策划会。新摘牌项目：项目/期区建筑面积大于 5 万，成本策划正式会由集团组织召开；项目/期区建筑面积小于 5 万，成本策划正式会由区域组织召开。（二）存地开发项目首期或前面期区已通过成本策划正式会、且未要求召开成本策划推进会的，后续开发期区原则上可不再由集团组织召开成本策划正式会，正式会由区域主导；首期或前面期区未通过成本策划正式会、或被要求召开成本策划推进会的，需召开集团成本策划正式会；新期区发生重大方案调整或环境变化、导致项目利润较整体或前面期区有下降的，需召开集团成本策划正式会。正式会由区域主导的，成本策划成果应在正式会完成后 2 个工作日内44、报集团备案、成本管理部巡检抽查。区域主导正式会的项目上报目标成本时，利润较整体或前面期区有下降的，需进行补开集团成本策划正式会，策划会的考核时效及成效，按相关考核规定执行。（三）收购项目所有产品已达到竣工交楼标准、后续仅存在小部分升级改造的收购项目，原则上可不再由集团组织召开成本策划正式会，正式会由区域主导。正式会由区域主导的，成本策划成果应在正式会完成后 2 个工作日内报集团备案、成本管理部巡检抽查。（四）特级区域项目成本策划由区域主导，集团不召开成本策划正式会。成本策划成果应在正式会完成后 2 个工作日内报集团备案，项目成本策划时效及成效纳入集团考核范畴。-25-三、策划工作指引（一）策划45、计划每月 20 日前，区域须向集团成本管理部提交项目成本策划月表，并须经区域成本管理部负责人审核。集团根据项目开工开盘等相关情况，统一安排月度成本策划会议计划，进一步提高集团会议效率、有效发挥策划前置管控作用。（二）策划组织1.项目总经理为项目成本策划工作直接责任人。2.区域负责组织开展成本策划并审核策划成果质量，负责组织召开成本策划预备会。3.集团成本管理部负责组织召开成本策划正式会。4.区域预备会效果较好且提交资料质量高的，经区域申请集团审批确认后可免开集团正式会，正式会的质量评分将根据预备会效果及提交资料的质量进行评分。5.集团成本管理部有权根据正式策划会成果存在的问题，决定是否要求召开46、成本策划推进会。（三）策划时间1.成本策划预备会召开时间为项目开工前。2成本策划正式会召开时间原则上为项目开工前，最迟不得迟于开盘前。同时，成本策划正式会应在预备会召开后七天内召开。3.成本策划推进会应在成本策划正式会召开后七天内召开。（四）策划资料1.成本策划预备会前两天，须将成本策划预备会会议时间和会议资料报给集团成本管理部。2.区域须至少提前 2 个工作日内，预约集团召开成本策划正式会时间，并提交完整会议资料包括预备会会议存档资料（至少两张照片以上，一张整体参加人员照片，一张项目总汇报照片），及相关会议纪要，以及正式会完整资料。3.正式会后 2个工作日内，区域须提交项目成本策划成果落实与47、跟踪计划和会议纪要（至成本管理部的区域对接人）。4.需要召开成本策划推进会的，区域须至少提前 2 个工作日预约集团召开成本策划推进会时间，并提交完整会议资料。（五）参会人员1.集团人员-26-成本策划预备会：集团随机抽查现场参与；成本策划正式会：集团成本管理部总经理（原则上参加，特殊情门副总经理）、集团成本管理部副总经理（分管），集团成本中心领导视成本策划推进会：集团成本管理中心领导、集团成本管理部总经本管理部副总经理（分管对应区域）；2.区域人员成本策划预备会：区域分管成本副总裁或总裁助理、项目总、成本部第一负责人、全成本管理负责人；成本策划正式会：区域总裁（原则上参加，特殊情况可授权区域副48、总裁/总裁助理）、区域分管成本副总裁或总裁助理、项目总、成本部第一负责人、全成本管理负责人；成本策划推进会：区域总裁、区域分管成本副总裁或总裁助理、项目总、成本部第一负责人、全成本管理负责人；其他人员区域视情况自行安排参加。（六）成本策划编制1.成本策划编制以集团下发模板为基准，模板所囊括各专项策划内容不能遗漏，结合项目实际的专项内容可增加。2.项目总是项目成本管理的直接责任人，成本策划应由项目总统筹。3.区域成本管理部负责组织落实，配合项目总统筹开发报建、设计、工程、营销、成本、财务等相关部门分工协作，确定各模块责任分工及时间节点，各司其责，各尽其职，策划成果由项目成本负责人进行统一汇总。449、.成本策划的各模块编制要点见项目成本策划基准模板 V4.0规定2020 年12月修订）执行；各模块编制依据需清晰、准确。（七）成本策划正式会免开规定1.成本策划免开条件（1）利润达标（净利润率、净利润额）；（2）数据闭合（规划指标闭合、成本数据闭合）；（3）亮点突出（专项策划有针对性、风险防控符合项目实际、加减法策略得当）。2.申请免开流程（1）区域至少提前 2 个工作日提交会议资料至集团成本管理部的区域对接人；（2）免开申请由集团成本管理部区域对接人初审，分管副总经理和数据管理负责人会审同意后，报集团成本管理部总经理复核确认；-27-（3）确定免开后,由集团对接人下发免开策划正式会通知。四、50、策划成果落地管控（一）管控范围自 2016年 10月 1 日起、全部已召开成本策划正式会的项目。（二）工作指引1.成果资料管理（1）集团组织正式会的，正式会后 2 个工作日内，区域须提交项目成本策划成果落实与跟踪计划和会议纪要。（2）区域组织正式会的，会议完成 2 个工作日内，区域须将项目成本策划成果落实与跟踪计划和会议纪要一并随成本策划方案报集团备案。（3）项目成本策划成果落实与跟踪计划和会议纪要提交须由项目总经理和区域成本管理部负责人、区域分管成本副总裁或总裁助理共同签字确认，提交集团成本管理确定的区域对接人。（三）落地管控1.管控目的：对成本策划的重要和关键事项是否在过程管控中得到落实进51、行监控，促进策划成果有效落地，促进项目成本管理目标达成。2.管控范围：包括但不限于关键经营指标、重要限额设计、主要加减法措施和风险管控方案。3.主要方式：规范项目成本策划成果落实与跟踪计划模板，二八法则关注重点；集团以督促和监督为主，区域和项目主动落实。（四）策划成本落实考核1.考核指标区域得分=项目落实率平均值项目得分=s/S*100：其中：s=考核节点已落实策划成果总数量S=考核节点应落实策划成果总数量备注：考核节点已落实策划成果总数量=考核节点应落实策划成果总数量-累计未落实成果的总数量2.考核方式（1）区域自行填报-28-每季度最后一个月 15 日之前，区域提交项目成本策划成果落表，明52、确考核期内应落实的策划成果项和实际已落实的策划成果项。（2）落实判定1）数据指标类，实际与目标一致或者优于目标，视为完成。2）方案优化类，按成本策划方案实施或者优于策划方案执行，视为完成。3）风险管控类，实际结果受控或风险解除，视为完成。4）其他类，根据策划方案或计划对比实际情况具体判断。（3）总部复核。集团成本管理部负责对区域填报资料进行复核和评估。集团采用专项抽查和区域巡检现场检查相结合的方式进行复核。抽查量每季度每个区域不少于 1 个项目。一经抽查发现有谎报瞒报现象，该区域当期考核直接按 0 分处理。五、策划效果考核说明（一）考核权责1.集团成本管理中心成本管理部负责对成本策划工作实施考53、核。2.成本策划工作统一参照集团全成本管理考核办法执行。（二）主要考核内容1.及时性及规范性（满分 5 分）成本策划正式会根据集团要求为开工前，结合实际情况最迟不得迟于开盘前，且正式会应在预备会召开后七天内召开：在开工前召开的，5 分；开盘前召开的，4 分；开盘后 30天内召开的，3 分；开盘后 3 个月内召开的，得 2 分；开盘后 3 个月内未召开的，得 0 分。正式会前 2 个工作日内提交成本策划预备会会议照片和会议纪要签字版（签字人员为项目总、成本部负责人、区域分管成本副总裁或总裁助理）以及相关成本策划正式会资料至集团，未按时完成扣 1 分。正式会后 2 个工作日内提交项目成本策划成果落54、实与跟踪计划和会议纪要签字版（签字人员项目总、成本部负责人、区域分管成本副总裁或总裁助理）至集团，未按时完成扣 0.5分。开工时间原则上按里程碑节点计划确定，由区域每月更新项目信息表定期报成本管理部。-29-目标成本组对及时性及规范性进行评分。2.策划效果（满分 5 分）成本策划正式会后由成本管理部进行即时考核，考核指标详见评分表及评分细则。集团参会人员当场评分后取平均分纳入考核，目标成本组汇总得分。（三）关于区域组织召开正式会项目的考核特殊说明1.集团不组织召开成本策划正式会的，区域正式会时效性纳入集团考核范围,正式会后 2 个工作日内，区域须提交项目成本策划成果落实与跟踪计划和会议纪要报集55、团备案。2.集团不召开正式会项目，集团视情况定期抽查备案策划成果，保留进行质量考核的权利。（四）考核申诉1.及时性规范性考核申诉：同全成本管理考核办法。2.策划效果考核申诉：成本管理部目标成本组每月定期公布成本策划效果专项评分成绩，若区域存在重大异议可以申诉，但申诉须在 2 个工作日内书面提出。目标成本组负责受理申诉，且须在 2 个工作日内书面回复。目标成本组有权根据制度要求驳回不合理申诉内容；同时有义务对不合理考核评分进行及时调整，若调整效果专项评分，须报成本管理部总经理审批。六、附则（一）本指引自发文之日起执行，原集团成本策划工作指引 V1.0废止。（二）本指引由集团成本管理中心成本管理部56、负责解释。七、表单及附件（一）项目成本策划月度计划统计表（二）项目成本策划基准模板 V4.0（三）成本策划成果落实与跟踪套表-30-第六章 责任成本管理指引（2017 试行版一、目的为进一步推进成本管理规范化，加强全员成本管理；促进目标成切实有效落地，确保项目经营目标，制定本指引。二、适用范围（一）本指引适用于国内集团房地产板块目标成本在 2017 年 3 月 1 日后完成集团终审的项目。（二）本指引供海外区域参考使用。三、责任主体（一）区域责任成本由区域统筹实施，区域成本管理部制定区域责任成本考核方案并落实考核。（二）集团成本管理中心成本管理部负责监控区域责任成本考核完成情况，并按全成本管理57、考核办法予以考核。（三）责任主体责任成本需落实到具体责任部门及对应唯一责任人。原则上对应责任部门负责人和项目总为项目责任成本第一责任人，集团参考指引详见附件责任成本管理模板，区域可以根据实际情况遵循责任人唯一的原则设置合适的责任人。已经设置城市公司的,可以由城市公司职能部门负责人承担部分责任。（四）责任主体变动1.责任人变更的，由原责任人的接替人承责；区域成本管理部应组织责任交底，界定接替人应承担的责任成本；2.责任人离职的，对应责任成本若超支，则由区域兜底并承责。已经设置城市公司的，可由城市公司兜底。四、责任成本制定（一）编制依据以方案版目标成本为责任成本的编制依据。（二）编制维度原则上按二58、级科目编制，主体建安及市政管网按三级科目编制。-31-其中：主体建安成本需从限额指标、成本总额两个维度，按成本落实到责任人，具体详见附件责任成本管理模板。（三）编制时间项目方案版目标成本审批完成后 7 天内项目须组织完成责任成本相关责任人和区域成本管理部负责人签字确认，报集团成本管理部备案。（四）调整事项方案版目标成本有符合制度调整的，项目应在调整审批流程完成后 7 天内完成责任成本调整，并经相关责任人和区域成本管理部负责人签字确认，报集团成本管理部备案。五、责任成本管理（一）成本追加项目实施过程中目标成本发生不符合制度成本追加，由区域承责，总成本超支纳入集团全成本考核。对应责任成本超支由相应59、责任人负责，纳入区域责任成本考核。（二）成本调剂一级科目内的科目成本之间调剂，由区域成本管理部负责评判合理性，实施调剂必须有理有据，并按照目标成本变动管理指引执行。已超支需调剂的科目，纳入区域奖惩范围。1.调剂科目的责任成本责任人调剂前后一致，则该责任人按调剂后的责任成本继续承责；2.调剂科目的责任成本责任人调剂前后不同，成本调剂时应取得相关责任人的签字确认。成本调剂后，责任人按调剂后的责任成本各自承责、承担成本调剂后的超支风险。3.调剂科目的责任成本责任人调剂前后不同，责任成本超支且被调剂责任人不确认时，由项目总经理承责。（三）系统取数责任成本以及判定数据均以明源成本系统 ERP 目标成本或60、动态成本数据为准。区域成本管理部应按照目标成本调整、追加及调剂等相关制度及时完成数据更新并实施考核。六、责任成本考核（一）考核实施由区域成本管理部负责、区域自行制定责任成本考核方案。-32-（二）备案管理区域责任成本考核方案和责任成本奖罚结果，均须报集团成本管（三）考核原则1.过程考核：项目负责确保动态成本数据准确性和及时性，区域本数据对责任成本落实成果实施过程监控与考核。原则上，合同预算、方案测算以及动态成本等指标均可作为衡量责任成本达成与否的依据，具体由区域成本管理部确定。2.结算考核：结算后评估完成后 15 天内，结算对应的责任成本指标应进行对比并落实考核，具体由区域成本管理部组织实施。61、（四）奖惩原则1.责任成本达标评判，按成本（或指标）超支节余、依事实数据确定。2.原则上，未达成指标的、应给相应责任人进行处罚；优于责任成本指标的，应给予责任人奖励。3.责任成本落实，直接助于项目价值双享提升；责任成本奖惩由区域成本责任人向区域总裁汇报在项目和区域奖金池内设置。具体奖惩比例以区域总裁签批为准，报集团成本管理部备案。4.过程奖励分配后，因成本变化导致奖励变化且相应受益人离职的，由受益人上一级主管领导承担。（四）考核备案1.过程考核与奖惩按季度实施。2.过程考核与奖惩实施后 5 天内，区域成本管理部负责人签字后报集团成本管理部备案。3.结算考核与奖惩，在结算考核完成 5 天内、区域62、成本管理部负责人签字后报集团成本管理部备案。七、其它（一）未按集团要求落实区域和项目责任成本管理与备案的，纳入全成本考核。（二）一经发现责任成本落实工作或相关资料存在弄虚作假的，从严处理并集团通报。（三）本细则由集团成本管理部负责制定和解释，自 2017 年 3 月 1 日起试行。（四）成本管理部将依据试行效果组织修正和完善，并视情况报请以集团发文方式正式执行。-33-八、表单及附件（一）附件：责任成本管理方案模板-34-第七章 项目合约规划工作指引 V3.0一、目的项目合约规划工作指引 V2.0自发布以来得到各区域和的高度水平得到较大提高。为进一步夯实业务基础，对合约规划实施动态管理，助推成63、本管控工作的落地，现特对项目合约规划工作指引 V2.0进行修订。二、适用范围（一）项目合约规划工作指引 V3.0（2016年 8 月修订）【以下称“本修订版”】自发布之日起启用，适用于国内所有新项目及旧项目新开发期区。（二）过渡期：“本修订版”发布之前，已发起审批的合约规划，按原要求执行。未发起审批流程的项目期区，按“本修订版”执行。（三）建筑理念做地产项目：参照“本修订版”开展合约规划工作。三、定义（一）基准模板 V3.0（2020年 8 月修订）：在原基准模板基础上优化合同编码及合同类型，删减冗余内容，增加营改增内容。详见附件 1：2020 版项目合约规划基准模板 V3.0（2020 年 64、8 月修订）（二）多版本管理：区域和项目根据实际情况，自行组织完成前期版及过程调整合约规划的工作；方案版合约规划在方案版目标成本终审后 5 天内（目标成本终审后一天开始计算）完成将目标成本分解至合约规划，并发起审批流程。（三）集团工程招标管理部底线管理：招标立项时，立项内容必须要有对应已终审的合约规划。四、权责划分区域成本管理部成本管理中心项目招标合约组成控组1.制定管理制度，指导、监督和考核区域合约规划工作。1.统筹和指导项目开展合约规划工作。2.审核工程类合约规1.参与和协助项目开展合约规划工作。2.审核非工程类合约规划完整性、准确性。3.审核目标成本拆1.结合项目实际完成合约规划编制。265、.依据合约规划，合理有序开展各项招标采购工作。2.工程招标管理部：考核招标立项内容与合约规划对应性、合同 划的完整性、准确性。类别及范围准确性。3.按合约规划落实招3.成本管理部：考核方案版合 标合约工作，推进项目开 分准确性、逻辑性。-35-约规划的及时性和质量。发。五、合约规划编制要求（一）合约规划编制要全面体现项目期区所涉及合同及费用，做不重复。合同范围描述准确无误，合约关系明确。（二）工程类合同的标段划分、施工范围及总包与分包的施工界面，需符合集团现有的要求。（三）合约规划中的合同/费用类别的划分，按附件 2：合同费用统一编号规定2020 年 8 月修订）执行。六、审批流程（一）前期版66、合约规划新项目期区进入 ERP系统时，系统默认开启合约规划多版本管理，项目应及时完成前期版合约规划的编制与审批，避免前期合同无对应合约规划，影响合同签订时效及付款。审批流程：发起项目总（区域招标合约负责人+区域成控负责人）区域成本负责人（报备集团成本管理部、工程招标管理部）（二）方案版合约规划方案版目标成本终审后 5天内，区域、项目完成将目标成本分解至合约规划，并发起审批。审批流程：发起项目总（区域招标合约负责人+区域成控负责人）区域成本负责人集团成本管理部区域总裁（报备工程招标管理部）（三）调整版合约规划1.目标成本调整或合约关系发生变化，区域、项目应及时发起合约规划的审批调整流程，避免因未67、及时调整，导致无法登记合同及付款。审批流程：发起项目总（区域招标合约负责人+区域成控负责人）区域成本负责人（报备集团成本管理部、工程招标管理部）2.针对开发间接费用、营销费用、财务费用、管理费用、甲供材、行政事业性收费的合约规划调整无需审批，由发起人在 ERP系统发起调整申请后，系统自动通过、归档。七、考核评分办法（一）工程招标管理部对、类工程招标立项内容与合约规划对应性、合同类别划分及合同范围的准确性进行考核。-36-考核结果纳入“成本管理板块（大运营）季度评分常规项（合约板核评分。（二）成本管理部对方案版合约规划的及时性、目标成本拆分准确性、逻辑性进行考核结果纳入全成本管理季度考核与“成本68、管理板块（大运营）季度评分常规项（全成本板块）”的考核评分。八、其他及附件（一）若对本指引有疑问的，由集团成本管理中心进行解释：工程招标管理部：潘风梨成 本 管 理 部：奚 洋（二）附件：联系电话：13719210106联系电话：1392916995512016 版项目合约规划基准模板 V3.0（2016 年 8 月修订）2合同费用统一编号规定2020 年 8 月修订）-37-第八章 市政配套板块合约规划指引一、目的为进一步规范市政配套板块合约规划工作，提高工作效率，规避合约问题（如合同范围过大、范围不清无法统筹成本等），现编制市政配套合约规划指引，请相关单位遵照执行。二、适用范围适用于国内新69、开发项目及旧项目新开发地块的市政配套工程合约规划工作。三、准备工作（一）了解市政配套板块所辖专业以及各专业涵盖范围，详阅成本字201630 号关于发布市政配套专业管控分界（2016 版）的通知；（二）建立市政配套板块合约规划意识，与土建总包区分开来。四、合约规划指引（一）按照市政配套所辖专业类别，详见下表：涉 及 的合 同类别成 本 科目合同的范围、边界合约规划原则涉及的合同类型临 水 临 时 施工 程 工 供 排按项 目实 际将发生的工程编制合约规划市政供水管网出水点至施工用水用户表之间的供水1、临时用水工程合同；2、其他合同合同1水红 线 外 市政供水管网出水点至小按项 目实 际 1、供水70、工程合同；供 水 工 区红线内进水总水阀（含 将发生的工程编 2、开口费合同；程阀）之间的供水制合约规划3、其它合同永 久供 水1、供水工程合同；2、泵站设备安装工程费合同；3、户表合同；住宅、公寓、商业的用户表组前工程（含表）；宿舍、酒店、学校、会所总表组前工程（含表）；工 程 红 线 内以交楼苑区供水系统为单位订立合同合同供 水 工程4、监理费合同；5、设计费合同；6、其它合同-38-临 电工 程按项目实际将发生的工程编制合约规划临 时 施 市政电源接线点至施工用1、临时用2、其他合工供电电用户表之间的工程合同2从市政电源接线点（变电站、高压分支箱、架空线 T接点等）至红线内第一个开关点（71、开关站、开闭所或中心电房、高压分支箱等）之间的工程1、供电工程合同；红 线 外供 电 工程按项目实际将发 2、设计费合同；生的工程编制合 3、供电土建工程合同；约规划4、电力通道租赁合同；5、其它合同1、供电工程合同（以单个电房订立合同）；永 久供 电公变的小业主电表箱、公共服务用电计量表前工程；专变电房低压柜出线端前工程（不含土建）2、设计费合同；3、监理费；工 程 红 线 内以交楼苑区单个电房为单位订立合同合同供 电 工程4、集中抄表系统合同；5、挂表费合同；6、配套费合同；7、其它合同按项目实际将发 1、供电工程合同；生的工程编制合 2、设计费合同；线 路 迁 电力线路迁移改造（不含相移72、工程 应的拆迁补偿）约规划3、其它合同1、燃气工程合同；2、中压管网建设合同；3、调压站；4、容气计价费合同；燃 气工 程合同以交楼苑区供气 5 燃气表检测费合同；系统为单位订立 6、燃气报警器工程合同；燃 气 工 当地燃气公司施工范围内程 的工程。合同7、壁挂炉合同；8、设计合同；9、监理合同；10、配套费合同；11、其它合同-39-1、换热站2、一次网住宅的入户表前（含表）的3、二次网供 暖工 程合同以交楼苑区供暖系统为单位订立合同供 暖 工 工程；酒店、会所、学校以4、热表合程采暖入户井前（含井）的工程5、设计费合同；6、监理费合同；7、配套费合同；8、其它合同住宅户内弱电箱前的工程 以73、 交 楼 苑 区 电电 视 工（不含土建、线管及桥架等 视、网络、通信系 1、配套费合同；程、网络 电气通道、用户箱体）；酒 统（多数地区网 2、工程费合同；工程、通 店、会所、学校机房设备出 络、通信合二为 3、电视机房建设合同；弱 电工 程合同信工程线端前的工程（含机房设 一）为单位订立 4、其它合同备，不含土建）；合同1、污水处理站设计费合同；2、污水处理站设备购置及安装环 境工 程合同以交楼苑区环境 合同；环 境 工 污水处理站、中水处理站的工程为单位订立 3、中水处理站设计合同；程设备安装工程合同4、中水处理站设备购置及安装合同；5、其它合同（二）特别注明：1.临水、临电工程的合约规74、划须按照上表进行编制，其合约规划纳入三通工程费成本科目中，未涵盖临时施工排水部分；2.环境工程即原来的环保工程；3.自建类工程，适用于无市政源头接入的地块，包括不限于自建自来水厂、自建变电站、自建瓶组站、自建热源等工程（均不含土建），原则是以实际发生工程签订合同，自建工程合同需纳入相关专业的合约规划。-40-第九章 项目成本管理过程监控预警工作指引（2017 试行）一、目的加强项目成本管理，提高成本管控水平，促进项目经营指标达成。二、适用范围适用集团房地产版块，其他版块可参考借鉴。三、预警分类（一）根据管理要求，监控预警分为成本管理工作预警和成本管控风险预警。（二）成本管理工作预警主要针对项目75、和区域的体系建设、团队建设、制度执行和组织管理等事项存在的明显缺失或风险进行预警。（三）成本管控风险预警主要是根据全成本管理考核办法每月 20日区域提交动态成本与经营指标变动信息，对动态成本超支、动态利润下降等风险进行预警。四、监控预警措施（一）成本管理工作预警1.集团成本管理部根据管理行为发生的时间，不定期签发管理预警单（表格形式，包含以下所描述的表格详见过程监控预警套表），列明预警事项，并在预警单中说明要求整改和回复日期(示例：若某个项目存在动态成本 3 个月不动的情况，将下发预警单并作为动态成本重点抽检对象）。2.区域收到预警单后，在规定时间内制定整改方案或措施，并回复给集团成本管理部的76、区域对接人，回复须由区域成本负责人和区域成本分管领导签字。（二）成本管控风险预警1.项目首次预警（1）区域于月度 16日区域提交动态成本与经营指标变动台账。（2）集团成本管理部的区域对接人根据区域每月提交的动态成本，对出现一级科目或总成本（不含税）超支、或项目动态利润明显下降甚至亏损等情况，于月度 20日前下发成本管控风险预警单。（3）区域根据成本管控风险预警单在 5 个工作日内制定成本管控方案或措施，回复并提交项目成本管控风险整改方案，列明预计整改方案的数量、预计整改措施和预计完成时间等事项，回复须由区域成本负责人和区域成本分管-41-领导签字。2.项目跟进预警（1）首次预警后的第二个月及以77、后，项目动态成本继续超支、利的，集团成本管理部持续下发成本管控风险预警单；（2）区域制定项目成本管控风险整改方案时，对于同一项目持续超支，可分情况处理如下：1）整改措施不变则无需重复制定方案，但须说明原整改方案进展；2）有增加成本管控整改措施的，须标记为“*月新增”；3）原则上整改措施只能增加行，不能删减原有措施；4）对于无法执行需中止的措施（人为或不可抗力），在预计完成时间处注明“中止”，并应制定补救措施，且补救措施的优化金额不小于原措施，预计完成时间需不迟于原预计完成时间；若原整改措施中止且无补救措施，在考核周期内视为本整改措施未完成；5）在上一个考核周期内未完成的整改措施，在下个季度整改78、措施申报时，需调整“预计完成时间”，并在原“措施类别”中增加说明“*月延后”，不额外增加行。明确：一个考核周期（即一个季度内）不允许推迟预计完成时间，如确因特殊情况无法完成的，应在下个季度的第一个月调整。五、整改落实考核（一）考核原则集团以督促和监督为主，区域和项目主动落实。（二）考核时间整改方案落实监控时间为每季度最后一个月。（三）考核方式1.区域自行填报区域于每季度最后一个月 15日之前提交预警整改落实统计表，统计当季整改方案和措施的落实情况，明确考核期内应落实和实际已落实情况。对已落实的需提交完成依据以备集团抽查，完成依据资料包括但不限于合同、预结算资料、施工图、设计文件等。2.落实判定79、成本管理工作预警事项，整改方案制定、方案实施等在整改计划时限提交或执行，即视为“完成”；涉及到需要结果的，以结果达成视为“完成”。成本管控风险预警事项，成本优化方案制定、方案实施和具体优化金额-42-均按照计划完成，视为“完成”。3.总部复核集团成本管理部负责对区域填报资料进行复核和评估。集团采用专项抽查和区域巡检现场检查相结合方式进行复核个区域不少于 1 个项目。一经抽查发现有谎报瞒报现象，区域当季该项考核成绩直接按 0分处理。（四）考核指标与评分区域总得分=i/I*100其中:i=考核节点已落实预警整改总数量=管理类已整改落实数量+(项目 n 已整改落实数量)I=考核节点应落实预警整改总数80、量=管理类应整改落实数量+(项目 n 应整改落实数量)六、附则（一）本指引自发文之日起执行。（二）本指引由集团管理中心成本管理部负责解释。七、表单及附件（一）过程监控预警套表-43-第十章 集团全成本管理考核办法（201一、总则（一）经历“理得清”和“预得准”两个阶段后，集团全成本管理已住”的发展阶段。为推进专业管控做实、进一步提升集团全成本管理水平，特修定本办法。（二）本办法适用于集团房地产板块各国内区域，海外区域和其他板块参照执行。二、考核目的（一）推动专业管控做实、实现项目成本有效管控，服务项目“做一个成一个”。（二）引导全成本工作在项目一线得到更规范、更专业、更有效的落地。三、考核原则81、（一）坚持公开、公平、公正的考核原则。（二）以目标成本和动态成本为核心，以过程规范和有效成果为考核导向。四、考核依据（一）集团签发的里程碑计划。（二）经集团审批的目标成本和合约规划。（三）经集团和区域审核确认的项目成本文件（包括但不限于预售成本定价、底线价格成本、成就共享成本、同心共享成本、后评估等）。（四）其他专项资料：成本台帐、行业对标分析、数据库资料等。五、考核范围（一）集团所有已开工、未完成结算后评估的项目/期区，本文统称项目。（二）考核以季度为周期，季度内某项目未涉及的考核项，当季不考核，不占该项目考核权重。（三）符合“考核范围（一）”条件，但因特殊原因不适合参与考核的，按本文第十条82、申请免考核并通过后可不参与考核。-44-六、考核内容考核维度考核项细项模块考核引导指标分项小计时效质量时效质量时效质量时效推动落实前置策划推动落实目标管理成本策划20%目标管理35%方案版促进目标科学合理15%4%目标成本促进目标有效分解推动管控有效落地合约规划3%促进数据及时准确推动落实过程管控数据质量13%5%质量过程管控动 态 成项目40%变动台账追加率本结果促进项目主动实施管控引导实现目标成本不超5%策 划 成 果 落实结果促进策划成果落地10%时效质量时效质量示范区及时总结货量区及时改善开盘后评估结算后评估3%2%后评估5%结果评估与复盘总结经验和教训小计80%3%促进区域数据沉淀数83、据库与建造标准建设区域成本回顾会合规/质量时效/质量质量3%4%3%7%促进数据管理准确定期分析汇报支持管理决策动态风险预警服务过程管控促进区域知识积累4%3%7%区域优秀案例区域促进区域管理改善推动预警管控落地监控预警结果综 合 管推动专业动作做实-45-理责 任 成 本 及其他推进责任成落实合规/质量规范区域内部管理小计合计七、考核评分细则及评分办法（一）考核评分细则详见全成本考核评分细则(2017 版)与评分表。（二）评分方法1各项目考核当季不涉及考核项的不计权重，涉及考核的考核项实际权重Rn 计算方式：XnRn=80%80Xa=1Xn：本考核项 n 的原始权重Xa：本季不涉及考核项的原84、始权重2.项目得分 D，满分 80 分，计算方式：D=(Rn)10010=1Yn：考核项 n 的 10 分制得分3.区域得分为各考核项目/期区的平均分与项目考核项得分之和。八、激励办法（一）区域排名：按季度综合得分进行排名。区域如没有可参与考核的项目，暂不参与排名和奖罚。（二）按季度对区域实施奖罚，根据季度排名，奖励前 8 名处罚后 3 名。季度总奖金 150万元，总罚金 20万元。（三）奖罚金额分配办法：1.奖励金额：采用评分排名和业绩贡献相结合的方式，排名前 8 名的区域计算公式为：区域奖励分配系数=区域排名得分区域参与考核的项目建筑面积之和区域参与考核的项目涉及考核项的原始权重之和区域季85、度奖励金额=150 万元区域奖励分配系数/前 8 名区域奖励分配系数总和2.处罚金额：-46-按 9-7-4 方式分配处罚金额（即倒数第一名 9 万元，倒数第二名数第三名 4 万元）。若排名倒数前三得分超 85 分，则只承担相应权重额。（四）区域奖罚执行方案：由区域成本管理部成本管理组负责人拟定、成本管理部负责人复核，经区域总裁确认、并报集团成本管理部备案后实施。（五）原则上，区域总裁、区域分管成本的副总裁或总裁助理、区域成本部负责人、项目总占罚金比例之和不低于 50%、奖金比例之和不高于 50%。（六）项目必须如实反映实际成本情况，若发现项目恶意隐瞒真实成本或超支不报备，集团有权扣回项目前期86、所获奖励，并视其影响的严重程度追加罚款。（七）集团职能中心（含子公司）成本团队激励，按参与目标成本和动态成本管理的工作量和配合度进行季度激励，每个职能中心（含子公司）的奖励上线为 5 万元/季度，由成本管理部负责提名报成本管理中心批准后执行。九、评审部门及流程（一）评审部门：由集团成本管理部负责评分。（二）评审流程：由集团成本管理根据各区域成本管理工作完成情况进行评分，评分排名和考核结果经部门总经理复核、成本管理中心总经理审批，报总裁办批准后执行。十、免考核申请（一）项目满足以下条件可申请免考核：1.停工缓建类：停工缓建相应节点工作可免考核，但需完成停工前的结算成本预估。2.合作项目类：由合作87、方操盘或合作方主导成本管控的，相应节点工作可免考核。3.收购尾盘类：收购尾盘项目工程进度已完成内装（毛坯交楼项目已完成外门窗工程）的，相应节点工作可免考核。4.其他：由集团认可的其他免考核工作。（二）免考核申请流程：BIP 流程：【项目】成本负责人-项目总-【区域】成本管理组负责人-成本管理部负责人-【集团成本管理部】区域对接人-片区负责人-体系运维组负责人-部门总经理-47-十一、其他（一）除有工作日注明，本办法涉及“天”均为日历天。（二）本办法涉及的“开工时间”均为根据集团进度计划管理办实际开工时间。（三）本办法由集团成本管理部制定，并负责修订和解释。十二、附件及表单（一）附件 1：全成本考核评分细则（2017 版）（二）附件 2：评分表-48-