1、业务部经营操作手册总公司个人业务部32目 录前 言1第一篇 工作标准2第二篇 目标与计划6第三篇 成长规划成功运用基本法13第四篇 营销四项基础管理系统32第五篇 功能小组47第六篇 职场管理51第七篇 经营指标诊断与改善措施速查表55第八篇 工具一览表60前 言“成功一定有方法，失败一定有原因”。对于业务部经理而言，只有按照基本法的要求，订立业绩与人力发展目标，做好增募选择、辅导训练、活动量化、会议经营等基础管理，根据KPI指标分析诊断，对业务部发展进行绩效评估，建立有效组织，壮大组织发展，才能实现个人价值最大化目标。因此，要想成为一名合格的业务部经理，使业务部经营走向卓越，就必须学习和掌握2、业务部经理应具备的工作能力与工作方法，了解业务部的运作模式与流程，直到将这些基本技能烂熟于胸，并运用自如。总公司2008年开展以业务部经营为核心的“蓝海计划”，本着“简单、实用、易操作”的原则，个人业务部特别编写了业务部经营操作手册，我们的宗旨是“授人以鱼，不若授人以渔”，希望这本手册能对业务部经理在经营上有帮助，成为大家的良师益友，为我们团队自主经营、做大做强，带来动力和方法。 另在手册编写过程中，我们得到了河南、山西、河北、吉林等分公司的大力支持与帮助，在此表示感谢！重点内容：规范的工作标准，是业务部按营销规律办事，向系统化、专业化发展的基础。本章重点介绍业务部各层级的经营指标、工作标准和3、时间管理，帮助业务部各层级规范经营管理，养成标准化工作的习惯。第一篇 工作标准一、业务部经理的经营指标、工作标准和时间管理范例（一）经营指标经营指标是业务部经理在经营管理过程中，对业务部经营情况进行追踪、分析诊断和检查评估，以促进计划目标达成的KPI指标体系。 项目经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC举绩率增员率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比13个月留存率件均保费人均件数会议出勤率保单继续率（二）业务部经理的日常工作标准1、组织各业务室进行活动量化管理，监督检查活动工具，每天抽查5名业务员每周活动计划表； 2、每周收取各业务室的业务室活动管理周报，批阅业务4、室活动管理周报，进行汇总后填写业务部活动管理周报；3、制定每月增募计划，填写业务部人力发展阶段目标计划追踪表并上报；4、组织业务部月度增募计划的实施与追踪，每月安排业务部整体增员活动至少一次，负责新进人员的选择面谈流程； 5、每天业务部大晨会30-60分钟，晨会行事历至少一周前公布； 6、每天主任晨会白板会1次，每天组织各业务室召开二次晨会，每周主任经营例会至少一次，每周组织业务部1次夕会；7、每天至少对一名主任或属员进行不少于30分钟的单独面谈辅导；8、每天1访，每周5访，每周至少3次陪访，每周至少3次增员面谈。（三）业务部经理的时间管理范例时间工作内容上午8:00-8:30召开主任晨会,晨5、迎8:30-9:00业务部大晨会9:00-9:30二次晨会-白板会 9:30-12:00沟通/面谈/辅导训练/处理部门事务下午14:00-18:00增员/展业/陪访/追踪晚间18:00后学习/计划/追踪二、业务室主任的经营指标、工作标准和时间管理范例（一）业务室主任的经营指标项目经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC有效人力人数（正式及以上人力人数）举绩率增员人数（二）业务室主任的工作标准（经理对直辖室参考1-4项标准）1、每周收取业务员每周活动计划表，进行汇总后填写业务室活动管理周报；2、每周填写主管每周活动计划表并上报；3、制定每月增募计划，填写业务室人力发展阶段目标计划追踪表并上6、报；4、每天召开二次晨会白板会，每周召开业务室夕会至少1次，每周召开业务室周经营检讨会议1次；5、每天2访，每周10访，每周至少2次陪访，每周至少2次增员面谈。（三）业务室主任的时间管理范例时间工作内容上午8:00-8:30参加主任晨会,晨迎8:30-9:00业务部大晨会9:00-9:30组织二次晨会-白板会9:30-12:00辅导/面谈/陪访/展业 下午14:00-18:00增员/展业/陪访晚间18:00后学习/计划/追踪三、业务员的工作指标、工作标准和时间管理范例（一）业务员的工作指标项目工作指标业绩准主顾量有效拜访量增员（有组织发展意愿的正式业务员）（二）业务员的工作标准1、认真填写每周7、活动计划表，开好白板会；2、每天4访，每周20访；3、每月保持至少累计30位以上准主顾量； 4、每天1次增募面谈（有组织发展意愿的正式业务员）。（三）业务员的时间管理范例时间工作内容上午8:30-9:00参加业务部大晨会9:00-9:30参加二次晨会-白板会9:30-12:00参加训练/展业/服务/增员 下午14:00-18:00展业/服务/增员晚间18:00后学习/计划 第二篇 目标与计划重点内容：制订业务部经营计划，是把业务部的长期规划落实成短期的可行计划和行动的过程。本章主要是帮助部经理掌握业务部计划制定的流程和编制方法，学会使用计划制定的工具，把握营销节奏，实施具体推动措施。一、业务部8、目标与计划制订流程编制项目编制方法现状分析和诊断1、业务部现状分析诊断 1、年度目标与计划 1、至上而下，目标分解 2、月度目标与计划 2、至下而上，以收定编 （一）业务部现状分析和诊断业务部经理分析业务部当年度的各项经营活动情况，确定目前业务部经营指标达成情况与本年度目标与计划的差距，为制订下一年度的经营计划做准备，分析的内容主要有以下几面：1、 业务部的经营指标达成状况：项目经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC举绩率增员率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比13个月留存率件均保费人均件数会议出勤率保单继续率2、业务部的组织架构状况；3、业务部的人力发展状况，9、包括各层级的增员、现有人力等；4、业务部S.现状分析表：业务部S.现状分析表一S:业务部具有哪些优势?S1S2S3:业务部具有哪些劣势?W1W2W3:业务部面临哪些机会? O1O2O3:业务部面临哪些威胁?T1T2T3 根据表一对业务部现状的分析，通过业务部S.W.O.T现状分析表二进行组合分析，并根据分析诊断结果进行项目编制。如下所示：业务部S.现状分析表二内部环境外部环境优势S:S1:S2:S3:劣势W:W1:W2:W3:优势O:O1:O2:O3:SO组合方案:1:O1S1S22:O2S1S3WO组合方案:1:O1W12:O2W2W3威胁T:T1:T2:T3:ST组合方案:1:T1T2S110、S32:T2T3S1S23:T3S1WT组合方案:T2W1（二）编制项目1、年度目标与计划业务部年度经营工作目标与计划表指标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计保费人力人均FYC举绩率件均保费人均件数有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比三个月转正率13个月留存率增员率会议出勤率保单继续率2、 月度目标与计划业务部月度经营工作目标与计划表指标上旬中旬下旬合计计划达成计划达成计划达成计划达成保费人力人均FYC举绩率件均保费人均件数有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比增员率会议出勤率 月度措施：（三）编制方法1、至上而下，目标分解业务部经理接到分公司保费任务11、，按照保费目标同比增长，结合KPI指标成长趋势，分解到各个业务室。业务部可根据“业务部编制目标与计划模型”进行测算。（1）业务部编制目标与计划模型l 月保费模型：当月人均件数月保费当月平均人力月初人力/2月末人力/2月初人力月增员人力月脱落人力当月件均保费示例： 业务部现有人力60人，计划月增员率15%，月脱落率控制在6%，人均件数为2件，件均保费1250元，则当月预期保费收入：15.75万元月保费计划演算月保费当月件均保费当月平均人力月初人力/2月末人力/2月初人力月增员人力月脱落人力60人9人4人30人33人63人1250元157500元当月人均件数2件l 年保费模型：业务部年度保费目标与12、计划演算表输入表格：全年保费目标(万元) 1200年初人力（人） 2001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计增员率10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%脱落率8%4%5%10%5%5%10%5%5%10%5%5%件均保费（元） 3800 3000 3200 3200 3800 3800 3000 3000 3500 4000 4000 2800 人均件数(件)1.5 1.2 1.5 1.5 1.9 1.9 1.5 1.5 1.6 1.8 1.8 1.2 生成表格：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计月FYP（万元）113、15 74 109 111 170 179 115 118 151 199 204 100 1644 月初人力200204 216 227 227 238 250 250 263 276 276 290 _增员人力（+）20 20 22 23 23 24 25 25 26 28 28 29 292 脱落人力（）16 8 11 23 11 12 25 13 13 28 14 14 188 月末人数204 216 227 227 238 250 250 263 276 276 290 304 月均人力202 210 222 227 233 244 250 257 269 276 283 297 年14、保费进度 9.6%6.2%9.1%9.3%14.2%14.9%9.6%9.8%12.6%16.6%17.0%8.3%137%季进度25%38%32%42%137%说明：在业务部实际运作中，各月的指标会根据业务节奏和基本法考核有一定的波动，所以，实际年度保费模型应在12个月保费模型数据和的基础上产生。为方便业务部经理测算年度保费目标与计划，特提供业务部年度保费目标与计划演算表测算方法：填写“全年保费目标”、“年初人力”和每月“增员率、脱落率、人均件数、件均保费”预期数据，即可测算出各月进度，从而测算出经营指标增长与保费目标的关系。2、至下而上，以收定编（1）第一步：通过每位业务员以支定收、以收定15、FYP、活动量和准主顾量，经过综合调整，制订初步目标与计划，汇总到业务室，上报业务部。示例：A、 业务主任甲帮助其业务员乙填写每月支出表；业务员乙支出表开销项目当月需求开销项目当月需求伙食费600元电话费300元置装费300元医疗费100元交通费200元交际费300元教育费100元娱乐费300元赡养费500元存款1000元子女教育500元水、电、煤气费300元家庭保险500元合计5000元B、业务主任甲帮助业务员乙，根据其支出表和业务能力，换算成其工作目标： 工作目标换算表项目按照业务员乙的业务能力测算当月标准每周标准每天标准当月计划收入5000元佣金含税6000元签单保费25%佣金比例24016、00元4000元促成件数件均4000元6件1.5件递送出的计划书每送出3件成交1件20份5份1份有效面谈次数面谈4次可送计划书80访20访4访约访数2次约访可实现有效面谈一次160次40次8次准主顾数量每一客户本月5次约访32人8人2人（2）第二步：业务部经理根据分析的结果，结合业务室上报目标，再次与主任和各层级业务员充分沟通，确定业务部在下一年度发展中KPI指标需要改善的内容，结合公司的经营目标和要求，运用目标与计划模型，制定业务部的经营计划，拟定实现计划所要采取的措施。二、业务部经营要点提示业务部目标和计划的制定要结合新产品上市等时点的经营特性，参考其经营要点提示，以确保目标与计划预测的准17、确性。时点经营特性参考经营要点提示新产品上市重视程度高，准备充分，士气旺盛，有利于客户积累，提升人均保费要求业绩倍增1、高度重视2、培训前置3、及早企划方案4、策划辅助工具5、做好后援支持6、加强客户积累竞赛期（如：开门红等）人均保费高，士气旺盛，氛围好，脱落率低，人才增募容易要求业绩倍增1、加大活动量化管理2、营造氛围3、重视宣导效果4、适当荣誉激励5、注重提高产能6、 树立榜样7、全员参与8、及时兑奖考核月举绩率高，人均保费较高、增员率高、脱落率也偏高（考核因素影响）要求业绩倍增1、及早公布考核动态2、加大业务员维持、晋升追踪3、做好关键业务员陪防4、做好心态调整的辅导工作5、抓紧人才增募18、假日（如国庆、春节）人均件数偏低，拜访低，拜访机会多要求业绩达成进度1、企划时点方案2、前期做好宣传3、企划行销支持4、坚持活动量化管理第三篇 成长规划成功运用基本法重点内容：基本法是各层级业务人员成长的基本大法，寿险营销的管理是以基本法为核心的自主经营过程。用好基本法、严格按照基本法操作执行，才能达到职涯规划的目标。本章重点从如何利用基本法进行团队辅导、基本法重要指标释义、常见问题解答和经理收入案例分析等四个方面，清晰地描述了业务部经理寿险经营的职业发展轨迹。一、运用基本法推动组织发展（一）经理运用基本法制定职涯规划1、经理晋升的基本法指标经理晋升高级经理高级经理晋升资深经理资深经理晋升督导19、部FYC3个月1350003个月FYC189000部3个月FYC234000累计直接育成部1部2部3部个人业绩3个月6件/3短险件3个月6件/3短险件3个月6件/3短险件部继续率8080802、晋升指标的达成策略（1）育成指标达成：A、运用业务部人力发展阶段目标计划表，制定部门人力发展阶段目标，并运用业务部人力发展阶段目标追踪表进行有效追踪。B、在业务部选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准经理，协助其进行晋升规划。重点支持其：a、 运用业务室人力发展阶段目标计划表，制定业务室增员阶段目标。并运用业务室人力发展阶段目标追踪表进行有效追踪和准主任的选拔。b、 运用业务室活动管理周报、主管每周活动计划20、表，进行团队的活动量化管理和有效进行属员的展业辅导。（2）继续率达成：继续率的提升要求部经理加强对第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。（3）团队FYC指标的达成：用FYC晋升指标测算所需人均FYP和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升计划，认真填写业务部活动管理周报，指引业务追踪。（4）个人晋升指标达成：制定每天的市场拜访计划，填写主管每周活动计划表追踪进度，经理销售晋升指标的达成过程有利于经理融入市场、引导销售、辅导属员。（二）经理如何辅导主任晋升1、主任晋升的基本法指标主任晋升高级主任高级主任晋升资深主任资深主任晋升经理个人FYC3个月20253个月20253个月221、025室FYC3个月252003个月336003个月42000累计直接育成1室2室3室室继续率8080802、辅导主任晋升达成的策略（1）职级晋升引导：主任高级主任资深主任经理职级越高，事业平台越高，个人价值越大，可以获得的的资源和支持越多。（2）收入项目引导：序号经理报酬项目主任报酬项目1个人FYC个人FYC2续期佣金续期佣金3增员奖金增员奖金4辅导奖金辅导奖金5绩效津贴绩效津贴6个人年终奖个人年终奖7室管理津贴室管理津贴8室育成津贴室育成津贴9室年终奖室年终奖10室育成回计室育成回计11部管理津贴12部年终奖13部育成津贴14部育成回计3、 各项晋升指标的达成（1）育成指标的达成：协助业务22、主任在业务室选拔若干名有发展意愿和晋升潜力的准主任，辅导其从收入、增员方面开始作好晋升规划，重点支持其：A、运用业务员“个人发展计划”辅导和追踪准主任做好增募选才；B、运用每周活动计划表，追踪准主任做好活动量化管理。（2）室继续率的达成：继续率的提升要求团队中每个人均关注第三年和第二年的保单件数和保费应收和实收的管理。（3）团队FYC指标的达成：用FYC晋升指标测算所需人均FYC和总人力的指标，对应目前团队指标找出差距，制定提升计划。（4）个人产能的达成：用职涯规划和佣金收入来引导主任制定销售计划，强调主任销售指标达成的率先垂范、引导属员的作用。（三）如何指导主任辅导业务员晋升1、业务员晋升的23、基本法指标见习业务员晋升正式业务员正式业务员晋升高级专务正式业务员晋升主任个人业绩3个月FYC2100、9件/2短意件，或6个月FYC3150、12件/3短意件6个月FYC132006个月FYC13200个人增员-正式业务员（含业务专务）3人，其中至少直接增员2人个人继续率-80752、辅导业务员晋升的策略（1）职级晋升引导：见习业务员正式业务员业务主任晋升主任是走向组织发展的第一步，是寿险事业走向更高平台的开始。相比业务员，业务主任的个人价值更大，可以得到的支持、培训和资源都更加丰富。（2）收入项目引导：序号主任报酬项目业务员报酬项目1个人FYC个人FYC2续期佣金续期佣金3增员奖金增员奖金24、4辅导奖金辅导奖金5绩效津贴绩效津贴6个人年终奖个人年终奖7室管理津贴8室育成津贴9室年终奖10室育成回计（3）各项指标的达成A、产能指标的达成：a、导向用事业成长、家庭支出和佣金收入来引导业务员制定职涯规划。b、达成方法：l 以收定支，引导业务员做好FYC规划，并测算达成目标所需的拜访量要求；l 运用每周活动计划表追踪业务员的拜访量。B、增员指标的达成：a、导向：分析组织发展带来的增员利益和组织收入的稳定性。b、达成方法：改变以往拜访量中仅有业务拜访的要素，加入增员的拜访量要求；协助业务员设定目标市场、填写增募计划50、掌握增员方法等。（详见增募系统）C、继续率的达成：a、导向：继续率是业务25、员长久发展的基石，引导业务员做高品质契约件；b、达成：引导业务员做好客户经营，通过客户档案管理做好客户服务和开发。二、基本法重要指标释义指标释义个人FYC实际领取的初年度佣金团队FYC团队全体业务人员（含主管本人）实际领取的初年度佣金件数考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的自然保单件数。个人短意险每3件计入1个短险考核件，团体短意险每1件计入1个短险考核件，短期健康险每5件计入1个短险考核件累计增员正式业务员被考核对象自签约起累计直接或间接推荐的业务人员，且到考核期末，被推荐人仍在正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）职级指标释义辖属正式业务员业务主任在考核期末直接管理的正式业务员（含业26、务专务，不含见习业务员）人数，不含本人辖属业务室业务经理在考核期末直接管理的业务室个数（含直辖业务室）辖属业务部各级督导在考核期末直接管理的业务部个数（含直辖业务部）累计直接育成室被考核对象自签约起累计直接育成的业务室，且到考核期末，被育成人仍在业务主任职级累计直接育成部被考核对象自签约起累计直接育成的业务部，且到考核期末，被育成人仍在业务经理职级累计直接育成区被考核对象自签约起累计直接育成的督导区，且到考核期末，被育成人仍在督导职级个人/室/部/区继续率团队保单继续率，指的是考核期末该团队在职业务人员的保单继续率，即在计算基础中不包括该团队已解约业务人员（截至考核期末）的续期业务。（1）保单27、继续率保件继续率50%保费继续率50% 保件继续率BA100A统计期上年同期实收的新保期缴业务保单件数统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保单件数BA中至考核期末实际已收到的保单件数 保费继续率DC100C统计期上年同期实收的新保期缴业务保费收入统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保费收入DC中至考核期末实际已收到的续保保费（2）“保单继续率”指标采取延期考核的办法，即对本考核期前推三月的上年和前年同期保单的继续率进行考核，以避免由于宽限期所产生的误差。三、基本法常见问题解答（一）正式业务员晋升主任必须要6个月时间吗？答：不是，正式业务员提前达到晋升28、主任的标准，准予提前晋升。考核期可以查阅下表，举例：王太保2月晋升正式业务员，第一个晋升主任考核期从2月1日7月31日，截止日前提前达到晋升标准，允许提前晋升。如果未达到晋升标准，则考核期向后滚动一个月，即3月1日8月31日，依次类推。晋升主任第一个考核期一表通任正式业务员月份第一个晋升考核起始日截止日前提前达到晋升标准，提前晋升第一个晋升考核截止日任正式业务员月份第一个晋升考核期起始日截止日前提前达到晋升标准，提前晋升第一个晋升考核期截止日1月份1月1日6月30日7月份7月1日12月31日2月份2月1日7月31日8月份8月1日次年1月31日3月份3月1日8月31日9月份9月1日次年2月28日29、4月份4月1日9月30日10月份10月1日次年3月31日5月份5月1日10月31日11月份11月1日次年4月30日6月份6月1日11月30日12月份12月1日次年5月31日注：以后按月滚动考核。月许6指“团队总人力”和（二）正式业务员晋升主任后，主任晋升高级主任考核期如何界定？答：考核期最短2个月，最长4个月，归入季度末考核，考核指标按月均指标执行。考核期可以查阅下表，举例：王太保2月份正式晋升主任，第一个晋升高级主任考核期是2月1日3月31日，考核指标为个人FYC1350元，团队FYC16800元，累计直接育成1室，室继续率80%。如果未达到晋升标准，则下一个考核期为4月1日6月30日，依次30、类推。主任第一个晋升考核期一表通任职主任月份第一个晋升考核期考核指标任职主任月份第一个晋升考核期考核指标1月份1、2、3三个月按月均指标执行7月份7、8、9三个月按月均指标执行2月份2、3两个月按月均指标执行8月份8、9两个月按月均指标执行3月份3、4、5、6四个月按月均指标执行9月份9、10、11、12四个月按月均指标执行4月份4、5、6三个月按月均指标执行10月份10、11、12三个月按月均指标执行5月份5、6两个月按月均指标执行11月份11、12两个月按月均指标执行6月份6、7、8、9四个月按月均指标执行12月份12、1、2、3四个月 按月均指标执行注：以后每季度末考核一次（三）晋升主任31、时，怎样界定累计增员正式业务员？答：晋升主任考核截止日，增员的业务员中有3名业务员是正式业务员或专务职级。（四）直接增员流失，间接增员是否可在晋升时带出？答：可以。 （五）继续率计算比较复杂，如果2004年第二季度考核，个人继续率怎么计算？答：分三步进行：1、计算第三年续期应收、实收：（1）第三年应收续期量：该业务员2002年1月新保保单3件保费5000元，2月份新保保单2件保费6000元，3月份新保保单4件保费8000元，这些业务当中，在2003年续期考核有效期内成功收回保单8件17000元，另有一件2000元的保单则发生退保。则第三年应收续期为17000元/8件。（2）第三年实收续期量：232、004年4月25日之前收回2002年1月份的保单2件保费3000元，2004年5月25日之前收回2002年2月份的保单2件保费6000元，2004年6月25日之前收回2002年3月份的保单4件保费8000元；则第三年实收续期量为17000元/8件。2、计算第二年续期应收、实收：（1）第二年应收续期量：2003年1月份新保保单5件保费10000元，2月份新保保单1件保费6000元，3月份新保保单3件保费15000元，则第二年应收续期量为31000元/9件。（2）第二年实收续期量：2004年4月25日之前收回2003年1月份的保单4件保费9000元，2004年5月25日之前收回2003年2月份的保33、单1件保费6000元，2004年6月25日之前收回2003年3月份的保单3件保费15000元。则第二年实收续期量为30000元/8件。3、继续率计算：（1）保件继续率=（第二年实收保单8件+第三年实收保单8件）/（第二年应收9件+第三年应收8件）=94.12%；（2）保费继续率=（第二年实收保费30000元+第三年实收保费17000元）/（第二年应收保费31000元+第三年应收保费17000元）=97.92%；（3）业务继续率=94.12%*50%+97.92%*50%=47.06%+48.96%=96.02%（六）晋升经理时，怎样界定直接育成室？答：经理考核截止日，已经从团队中育成出3名业务34、主任，且均在职。（七）在什么情况下享有育成回计？育成回计如何计算？答：被育成主任是按照基本法正常晋升（不包括同业加盟和特殊晋升）的情况下，其相应档次的育成人享有育成回计。育成回计不仅计入育成人管理津贴、年终奖计提，而且计入育成人维持考核业绩和人力计算。具体如下：育成回计FYC部分计入“育成后三季度内维持考核/管理津贴/室年终奖，比例为75%（一季度）/50%（二季度）/25%（三季度）”，育成回计人力部分计入维持考核中的“团队总人力”、“标准业务员”、“辖属正式业务员”、“辖属业务室”、“辖属业务部”个数。（八）主任A增员B，B增员C，后来B、C同时晋升主任，请问应该C是谁的育成？育成回计归谁35、？答：同时晋升视同6个月内追平职级，所以C的育成人是B，但是育成回计归A三、业务部经理收入案例分析（一）收入示例（C类基本法）1、金经理， 2002年加盟太保，签约后简要成长过程如下：2、近两年团队架构变化示意图（1）06年12月末团队架构图如下：金经理业务部共78人二主任业务室15人一主任业务室7人三主任业务室10人四主任业务室24人五主任业务室4人直辖业务室18人（2）08年2月末团队架构图如下：直辖业务室30人二经理业务部共45人育成育成金经理业务部共75人二主任业务室7人一主任业务室18人三主任业务室9人四主任业务室11人一经理业务部共38人一主任业务室10人直辖业务室18人二主任业务36、室5人三主任业务室5人直辖业务室18人一主任业务室8人二主任业务室7人三主任那业务室7人四主任业务室5人3、近两年收入分析，（1）2006-2007年收入明细表：年度新保佣金续期佣金增才奖增员辅导奖金绩效津贴管理津贴育成津贴个人年终奖主任年终奖奖励养老扣款税前收入06年12888.645942.118006344.072876.3672955.4420226.98489.9410338.7284.16257.76133688.65占比9.6%4.4%1.3%4.7%2.2%54.6%15.1%0.4%7.7%07年10229.557797.8420003299.491693.86133910.37、7727970.64257.9319905.8974.48194.99206945.46占比4.9%3.8%1.0%1.6%0.8%64.7%13.5%0.1%9.6%0.0%（2）2007年收入分析计算示意：2007年,金经理全年收入20.7万,其中个人新保和续期佣金占比仅占全年收入的8.7%，各项间佣收入占比达到了91.3%，由于其在合理育成团队的同时，不忘加强直辖业务室的发展，管理津贴收入也较高，真正达到了靠管理提高收入的目的。（3）2007年各项收入计算明细：新保佣金=新保保费56976.9*佣金率=10229.55元续期佣金=续期保费85382*佣金率=7797.84元增员辅导=（038、7年增员5人各月FYC-250）*相应比例=3299.49元绩效津贴=（季FYC-1350）*32%=1693.86元管理津贴=(（每月室FYC-2250）*26%+2250*2.6%)）*标准个体调整系数+(（每月部FYC-9000）*6%+9000*0.6%)）*标准个体调整系数07年各月室、部FYC及标准个体调整系数如下：月度2007年室FYC加回计各月室标准个体调整系数室管理津贴2007年部FYC各月部标准个体调整系数部管理津贴1月28799.031.17657.3877164.551.14558.262月36417.421.19836.2462060.021.13561.363月2739、131.261.17180.464112.231.13696.824月15557.991.13870.4450781.551.12816.985月14382.911.13534.3663678.751.13668.26月23751.631.16213.8279292.131.14698.687月22035.321.15720.36517951.12883.878月66753.281.118331.77238122.31.115181.479月22138.61.15752.583060.51.14947.3910月13568.681.13001.3659254.11.13376.1711月11940、16.7112571.8478822.651.14667.712月14353.9213205.5257731.312977.88合计296806.7576875.99965875.0857034.78管理津贴合计：133910.77元。育成津贴=（每月室成室FYC*育成津贴比例）（第一年8%，第二年及以后4%）截至07年末，仍在职的被育成业务室共有6个，其中3名主任是05年及以前育成，累计全年室FYC合计为512450.01元，可得室育成津贴比例为4%，3名主任是07年育成，累计全年室FYC合计为93407.95元，可得室育成津贴比例为8%，室育成津贴=512450.01*4%+93407.941、5*8%=27970.64元。个人年终奖=（年FYC-450*月数）*5%*继续率调整（全年FYC974.55元，继续率调整为1.186） 则年终奖=（9749.55-450*12）*5%*1.186=257.93元。团队年终奖=（年室FYC-2250*月数）*4%*继续率调整+（年部FYC-9000*月数）*0.8%*继续率调整 =（296806.8-2250*12）*4%*1.121+(985670.09-9000*12)*0.8%*1.112 =19905.89元（二）收入提升的重要法则1、团队净增员率、人均保费与业绩、收入增长的关系（1）团队业绩=人力*人均保费（2）管理收入=团队FY42、C*津贴比例（3）团队成长效应 向高目标迈进的路上，没有一蹴而就，保持团队人力和人均保费稳定持续增长，每月进步一点点，就是卓越的开始，可使业务加速度增长，收入加倍提升。 预测一年后业绩成长公式：12月 12月1+ (_% _%) * (1+ _%) = _(倍)基数月增员率月脱落率月人均保费增长10%6%0%1.6倍15%7%2%3.19倍20%8%5%7倍试算年业绩增长（说明：保持团队月增员率20%，脱落率控制在8%，月人均保费5%增长，一年以后，团队业绩实现7倍增长。）一年后的收入变化：一位资深主任,目前团队月FYC6000元,按照以上第三种情况发展,一年后他的月组织收入变化：当前月收入一43、年后月收入一年后收入增长团队月FYC管理津贴团队月FYC管理津贴12倍6000元957元42000元11397元2、个人产能与绩效津贴的关系（1）绩效津贴的增长效应季度内FYC3000元，绩效津贴相当于在30%平均佣金率的基础上，追加4个百分点，达到34%；季度内FYC30000元，绩效津贴相当于在30%平均佣金率的基础上，追加10个百分点，达到40%。越绩优的人员，实际享受的绩效津贴越高。季度内FYC比例绩效津贴相当于增加的新保佣金比例300036%4324%600036%15128%1000036%29529%2000036%655210%3000036%1015210%3、团队“标准业务44、员”数量或占比与管理收入的关系“标准业务员”指当月个人FYC达到600元（B类）或450（C类）的业务人员。“标准业务员”的占比或数量将管理津贴划为一档（110%）、二档（100%）和三档（80%）。三档管理津贴二档管理津贴一档管理津贴业务室标准个体/占比2个或15%及以下中间6个及以上且45%业务部标准个体/占比8个或15%及以下中间24个及以上且40%督导区标准个体占比32个或15%及以下中间72个及以上且35%标准个体占比=当月标准业务员人数/当月团队总人数注：“团队总人数”中不含签约未满三月（截止结算月末）的人员，“标准业务员人数”中含签约未满三月（截止结算月末）的人员 可以通过查表的45、方法，根据团队规模来确定一档管理津贴或二档管理津贴所需的标准业务员个数。比如19人业务室，要获得110%管理津贴，查“一档管理津贴收入一表通”，标准业务员要达到9个。再比如80人业务部，获得100%管理津贴，标准业务员要达到13个。一档管理津贴收入一表通（110%的管理津贴）业务室人力标准业务员业务部人力标准业务员督导区人力 标准业务员13人及以下 660人及以下24205人及以下7214-15 761-6225206-208 7316-17 863-6526209-211 7418-20 966-6727212-214 7521-22 1068-7028215-217 7623-24 11746、1-7229218-220 7725-26 1273-7530221-222 7827-28 1376-7731223-225 7929-31 1478-8032226-228 8032-331581-8233229-231 8134-35 1683-8534232-234 8236-371786-8735235-237 83二档管理津贴收入一表通（100%的管理津贴）业务室人力标准业务员业务部人力标准业务员督导区人力标准业务员19人以下359人以下9220人以下3320-26460-6610221-2263427-33567-7311227-2333534-39674-7912234-24047、3640-46780-8613241-2463747-53887-9314247-2533854-59994-9915254-259394、新人产能与推荐人收入的关系新人黄金三十天，越早出单，越易留存，推荐人收入越高。增员奖金模型：第一个月 （新人第1月FYC300）15% 第二个月 （新人第2月FYC300）10% 第三六个月 （新人第3-6月FYC300）5% 示例：王太保3月15号增员一位新人，计提增员奖金：月份被推荐人FYC减基数计提额比率增员奖金3月20003004月2000370015%5555月2000170010%1706月200017005%857月200017005%85848、月200017005%859月200017005%85合计14000122001065注：新人签约当月到下月末算增员奖金计提的第一个月5、主管个人展业能力与收入的关系基本法鼓励主管有一定的展业能力，主管个人保费可以享受正式业务员待遇，还可以计提管理津贴、年终奖。主管保持个人展业能力，可在实现收益最大化的同时，对团队成员起到良好的带动作用。各职级人员展业收入比较表职级FYP佣金率个人展业收入提升幅度正式业务员1000030%4104主任1000030%5004900高级主任1000030%5064960资深主任1000030%51241020经理1000030%53641260高级经理1000049、30%53941290资深经理1000030%54241320督导1000030%55081404资深督导1000030%55231419注：提升幅度=各职级个人展业收入-正式业务员个人展业收入基本法是业务部发展的重要资源，是组织发展的路线图，是业务推动的依据，是最大的激励方案。各级业务经理有大格局，才有大发展。围绕增员选才、强大直辖、良性育成，开创卓越的业务部经营之路。备注：本部分除特别注明外，使用示例采用的为B类基本法标准。第四篇 营销四项基础管理系统 人才增募系统重点内容：人才增募是部经理帮助业务主任和有发展意愿的业务员制订晋升目标，将目标转化为具体的人才增募行动的过程。通过本章内容，重50、点熟练掌握人才增募的流程，学习运用增员工具来进行增员的活动运作，通过性向测试和主管面谈来进行选材的系统工作，从而提高人才增募的效率和成功率，促进人力的有效增长和组织的健康发展。一、增募目标的分解与计划的流程（一）制定个人阶段目标发展计划1、筛选有组织发展潜力的人员,运用基本法与其进行沟通，为其建立职涯规划，启发其组织发展的意愿。（1） 业务经理的工作对象：挑选有组织发展潜力的业务主任，以及直辖业务室中有组织发展潜力的正式业务员；（2） 业务主任工作对象：挑选业务室中有组织发展潜力的正式业务员；（3） 有组织发展潜力的人员挑选标准：A. 善沟通；B. 进取心强；C. 业务较好。2、与有组织发展意51、愿的业务主任和正式业务员沟通，制定个人阶段目标发展计划（1） 运用基本法，与业务员或者业务主任沟通职涯规划，确定晋升计划的时间表；（2） 根据晋升计划的时间表，确定业务员或者主任每月增员目标和每周增员活动量。范例： 根据基本法规定，业务员晋升主任需要下辖三个正式业务员，至少两个为直接增员新人转正率为40%业务员6个月内需要增员的人数为：3/0.4=8人正式业务员计划在半年内晋升主任业务员需要6个月面谈80人左右，每个月14人，每周4人左右，平均每天1次增员面谈业务员平均面谈10人能成功增员1人 （3）填写个人发展计划表和 增募P50 A、个人发展计划表：业务主任或者业务员的每月增员活动量计划，52、业务部经理可以组织专门的增员晨会，集中填写后，在职场中进行张贴，以加强追踪；B、增募P50：业务主任或者业务员的增员活动的名单库，如果通过填写增募P50，发现业务主任或者业务员的增员名单不足或者质量不高，应立即要求其制定收集增员名单的措施。（二）业务室主任根据业务员增员计划，制定业务室人力发展阶段目标与计划（三）部经理根据业务室人力发展阶段目标与计划，制定业务部人力发展阶段目标与计划二、增募活动的运作（一） 增员面谈1、增员人利用增募手册（人生梦想，太平洋起航）等增员工具，与准增员进行增员面谈；2、部经理对有组织发展意愿的业务主任或业务员进行增员专项训练，训练内容包括：（1） 熟练讲解增募手册53、（人生梦想，太平洋起航）；（2） 邀请增员对象参加公司创业说明会的话术；（3） 公司近期利好和政策；（4） 新人培训的时间和大致课程；（5） 新人FNA政策；（6） 对新人的培训支持；（7） 性向测试的要求和基本内容；（8） 部经理面谈的要求；（9） 公司增员广告片的详细内容。（二）召开创业说明会1、 创业说明会可由营销服务部统一举行，也可由业务部安排专门的功能小组负责；2、 创业说明会的时间和具体要求尽可能固定，至少提前2周公布，便于业务员邀请和告知被增员人；3、 创业说明会的时间要与新人班和衔接训练班开班时间做好衔接，以提高参训率；4、 业务部召开的创业说明会，部经理要对主持人的主持稿、分54、享人的分享内容进行审核，以保证效果；5、 要对参加创说会的人员做好登记工作，特别是增员人姓名，避免交叉增员；6、 增员活动可选择外部场地做首次启动，确保第一次的效果；7、 召开创业说明会前一日，应了解可能参加的人数，以做好充分准备，并要求本业务室有增员的所有业务室主任参加创业说明会。三、增募选择（一）新人参加性向测试1、在创业说明会时，向增员对象介绍性向测试的有关内容，提升增员对象参与的兴趣；2、部经理要了解性向测试中每种性格类型的特点，以加强对新人的了解，便于部经理面谈的增员选择流程的进行。（二） 选择面谈：1、部经理选择面谈是增员选择的重要环节，部经理要严格把关，避免走形式；业务室主任可在55、部经理选择面谈之前，先与新人进行面谈进行增员选择；2、 部经理要严格按照面试提问表进行提问和评分，以全面了解增员对象的情况；3、 部经理面谈要注意语言简洁，掌握好时间，避免面谈时间过长；4、 部经理面谈时，要选择安静的职场环境，减少干扰，着职业装，建立专业形象；5、 对于素质较高的人员，增员人和其主任应与经理提前进行沟通；通过面谈发现的优秀人才，部经理在面谈后，应采取措施，以加大增员成功率；6、 在部经理面谈时要有专门的引导人员，安排面试人员秩序。四、增募目标的达成盘点（一） 增募目标的达成情况记录：以周为时间段，要求增员人填写个人发展计划情况记录表，及时记录达成情况，以加强追踪。（二） 加强56、追踪：1、对于达成计划的人员在晨会上给与恭贺，并安排其在晨会上分享；2、对于没有达成的人员，要与其主任一起总结没有达成的环节，分析具体原因，并制定下一阶段改进措施。第四篇 营销四项基础管理系统 衔接训练系统重点内容：衔接训练是提高新人留存率的关键，通过课堂训练、展业辅导、活动量化管理相结合的实施方式，有利于新人快速掌握最基本的展业技能，养成良好的工作习惯，使其早日出单转正，为新人的留存打牢根基。业务部经理通过本章将了解新人衔接训练的内容和操作，以开展或配合新人衔接训练工作。一、衔接训练的配合（一）通知新人参加衔接训练 业务部经理要及时了解营销服务部的衔接训练计划，通知新人准时参加衔接训练。（二57、）根据营销服务部的衔接训练计划，安排新人的辅导1、新人在衔接训练课堂上的演练时间有限，所以要根据新人参加的衔接训练的进度，与主任共同安排对于新人的辅导，帮助新人将衔接训练的课程应用到展业中，并不断总结，不断提升销售技能；2、部经理应确保所有主任都能了解衔接训练的课程安排，以便配合衔接训练开展对新人的辅导。二、衔接训练各阶段课程安排和辅导安排（一）基础训练1、 第一阶段的衔接训练的课程主要是为帮助新人打下保险销售的坚实基础，学会销售的基本技能和简单的产品；2、 新人在第一个月里的积极性较高，要利用第一个月帮助新人尽快出单，建立信心；3、 第一个月衔接训练课程为每周三次，每次1.5课时，同时进行通58、关；时间课程讲师要求课时第1周客户在哪里-缘故市场兼职讲师1.5课时如何约访到客户兼职讲师1.5课时熟练掌握产品-短期意外、短期健康险兼职讲师1.5课时通 关经理/主任3课时课程目的：第一周的课程主要是帮助新人了解如何拜访缘故市场，以及如何约访客户，并掌握短险销售的技巧，从而使新人能够尽快出单，建立信心。辅导要点：1、帮助新人在P50中列出缘故市场名单，并安排拜访计划；2、要求新人在二次晨会后，在主任面前约访客户，主任对其约访表现进行指导；3、帮助新人销售短险，必要时由主任进行陪访。时间课程讲师要求课时第2周如何让客户喜欢你接触兼职讲师1.5课时如何介绍行业和公司组训/专职讲师1.5课时如何说59、明保险的功用案例故事训练组训/专职讲师1.5课时通 关经理/主任3课时课程目的：帮助业务员了解接触客户的基本技巧，以及如何在接触时向客户介绍公司和保险。辅导要点：由主任陪访，了解新人接触和介绍公司、保险的技巧，并对其进行指导。时间课程讲师要求课时第3周熟练掌握产品-传统险兼职讲师1.5课时熟练掌握实务流程组训/内勤1.5课时如何说明保险的功用案例故事展示组训/专职讲师1.5课时通 关经理/主任3课时课程目的：帮助业务员了解传统长险的销售，掌握投保实务流程，并强化介绍保险功用的能力。辅导要点：1、帮助新人列出近期传统险客户的拜访计划，并对重点客户的拜访进行实现演练；2、要求新人现场制作一份产品组60、合，并填写投保单，主任对其不足进行指导。时间课程讲师要求课时第4周产品通关演练短意、短健兼职讲师1.5课时产品通关演练传统长险兼职讲师1.5课时养成良好的工作习惯组训/专职讲师1.5课时通 关经理/主任3课时课程目的：对新人一月以来的产品课程进行强化，并帮助新人养成良好的工作习惯。辅导要点：1、帮助新人做好通关准备；2、要求新人制定每个阶段工作计划，对其不足之处进行指导。部经理可在晨会上对表现突出的新人进行表扬，以带动其他新人。（二）技能成长 经过一个月的衔接训练和市场实作，新人已经有了基本的展业技能，心态上也在发生一些变化。有的新人取得了一些成功，开始渴求掌握更深入的内容，同时由于受到了一些61、挫折，会出现一些负面情绪。 第二阶段的课程要帮助新人保持积极的心态，然后根据其在第一个月市场实作中遇到的问题，为其传授更深入的保险销售技巧和产品内容。这一阶段每周的课程为两次，每次1.5课时，并安排课程通关。时间课程讲师要求课时第1周积极的销售心态组训/专职讲师1.5课时客户在哪里转介绍兼职讲师1.5课时通 关经理/主任3课时课程要点：帮助新人保持积极的心态，并教会新人转介绍技巧，以避免新人在拜访完缘故客户后，因为客户名单枯竭而流失了。辅导要点：1、及时关注新人的心态变化，对新人遇到的挫折及时进行沟通，并通过建立业务部积极向上的氛围，带动新人的积极心态；2、要求新人拜访时收集转介绍名单，对于长62、期没有转介绍名单的人员，由主任进行陪访，了解其转介绍技巧的不足，并进行指导。时间课程讲师要求课时第2周保险理财基本知识组训/专职讲师1.5课时分红及投资类产品销售兼职讲师1.5课时通 关经理主任3课时课程要点：帮助新人掌握分红险和保险理财的基础知识，提高新人销售能力。辅导要点：1、 要求新人列出对分红险有需求的客户，并作出建议书；2、 要求新人拜访前进行演练，以了解新人掌握分红险和保险理财的程度，对其不足之处进行指导。时间课程讲师要求课时第3周拒绝处理（1）兼职讲师1.5课时拒绝处理（2）兼职讲师1.5课时通 关经理主任3课时课程要点：结合新人一个半月的市场实作中遇到的拒绝案例，教会新人掌握基63、本的拒绝处理技巧，提高其促成的成功率。辅导要点：主任对其促成不成功的客户进行一次陪访，或者针对其进入促成阶段的客户建议书进行演练，了解其拒绝处理的技巧，对其不足进行指导。时间课程讲师要求课时第4周客户需求分析与建议书制作（1）兼职讲师1.5课时客户需求分析与建议书制作（2）兼职讲师1.5课时通 关经理主任3课时课程要点：帮助新人了解如何根据客户的经济情况，分析客户的保险需求，并为其进行产品组合，制作相应的建议书。辅导要点：要求新人拿出制作过的建议书，根据客户情况，进行分析和修正，对其不足之处进行指导。（三）专业化初始新人经过了两个月的训练和展业，对于保险行业和保险销售有了初步的了解，特别是一些64、新人已经转正或者接近转正，他们对于将来的发展开始有了更高的期望。第三个月的课程就是帮助新人开始走向专业化销售，并为新人将来的发展建立职涯规划。时间课程讲师要求课时第1周保险法与销售兼职讲师1.5课时投保规则与销售组训/兼职讲师1.5课时通 关经理主任15课时课程要点：帮助新人掌握利用保险法和投保规则促进销售的技巧。辅导要点：要求新人回顾拜访过的客户，列举出可以通过保险法和投保规则促进销售的环节。时间课程讲师要求课时第2周产品组合销售兼职讲师1.5课时目标市场开拓兼职讲师1.5课时通 关经理主任15课时课程要点：帮助新人掌握组合产品的技巧，并建立目标市场开拓的方法。辅导要点：1、 要求新人针对主65、力产品制作产品组合，并对其不足之处进行指导；2、 要求新人总结自己的目标市场和对应的开拓方法。时间课程讲师要求课时第3周客户服务与客户经营兼职讲师1.5课时基本法与职涯规划组训/专职讲师1.5课时通 关经理主任15课时课程要点：帮助新人掌握客户服务的基本方法和经营理念，并对基本法有初步了解；辅导要点：1、 对新人要进行的客户服务，要求事先进行实战演练；2、 根据新人的特点，为其建立组织发展或者行销的职涯规划，并订立晋升的目标。时间课程讲师要求课时第4周结训座谈与表彰支公司/营销服务部经理、组训、兼讲、主任代表、绩优人员1.5课时课程要点：了解新人对衔接训练的感受，并对新人进行表彰和激励；辅导要66、点：对所有结训的新人在部晨会上为其庆贺，并对表现优秀的新人进行表彰和激励。第四篇 营销四项基础管理系统活动量化系统重点内容：业务员拜访量是营销团队各项绩效的根源所在，是营销团队各项管理的基础，因此活动量化管理也是各项基础管理的重中之重。本章的重点是帮助业务部经理熟练掌握三联单的填写与白板会的操作，建立简单、清晰、可操性强的活动量化系统，形成自上而下、简单易操的工作流程，以此增强主管对业务员辅导的准确性和针对性，以达到不断积累准客户、提高产能和提升留存的目标。一、活动量化管理的操作准备（一）对主任和业务员进行活动量化系统的培训1、对业务部的主任进行活动量化系统的培训，包括：（1） 活动量化管理的67、意义；（2） 每周活动计划表、主管每周活动计划表和业务室活动管理周报填写和使用；（3） 白板会的召开流程和操作要点；（4） 如何通过白板会和每周活动计划表辅导业务员。2、对全体业务员进行活动量化系统的培训，包括：（1） 业务员每周活动计划表的填写；（2） 白板会的汇报流程。（二）制定出勤制度，做好出勤管理，提高会议出勤率 良好的出勤是做好活动量化的基础，要通过与主任的沟通，制定好业务部的出勤制度，严格执行，不断提高会议出勤率。二、对主管操作活动量化系统的一些提示（一）白板会要控制时间白板会的时间应控制在20-30分钟以内。作白板会的主要目的是作活动量追踪，不要在白板会上作过长时间的辅导，来解决68、业务员的拜访问题，否则会导致白板会时间过长，耽误业务员拜访时间，影响业务员参加白板会的热情，从而影响白板会的效果。（二）名单是关键白板会可将活动量追踪落到实处，但因为每天4访，每个月需要80访，很快不少业务员就会遇到名单不足的问题。所以要让业务员在拜访中养成索取转介绍名单的习惯，主任也要把转介绍名单的追踪作为每天白板会的重要内容。当名单不足时，可要求业务员采取措施收集名单，例如：1、 开展社区服务活动收集名单；2、 参加展会等活动来收集名单；3、 通过黄页来打电话收集名单；4、 到公园等地方做调查问卷收集名单。（三）业务室人数较多，如何召开白板会业务室人数在15人左右，白板会可在30分钟内完成69、。业务室人数较多的，可以采取以下办法来召开白板会：1、 白板会召开时，先由三个月以上的人员汇报，三个月以内新人之后汇报，新人汇报时，其他人员没有需要会后辅导的，可以先离场执行拜访计划；2、 有条件的业务室，可以要求三个月以内的新人晚上回来开夕会，在夕会上新人先汇报完拜访计划，第二天晨会新人可不用再次汇报；3、 挑选有一定管理能力的准主任，对其进行活动量化系统的培训，然后由准主任带领其增员开白板会，主任定期进行检查和指导。这样既缩短了白板会的时间，又锻炼了准主任的能力。（四）白板会之后要辅以细致的一对一辅导 由于在白板会上的重点是追踪活动量，所以对业务员的辅导主要是在二次晨会之后的单独辅导。辅导70、既要根据业务员具体的拜访案例，又要参考业务员白板会和每周活动计划表中所反映出来的销售环节的问题，主任必要时还要注意进行陪访和演练，以不断提高业务员的销售技巧。（五）是否还需要使用工作日志工作日志是拜访过程的记录，是一种事后检查的活动量管理工具。每周活动计划表作为一种可以做到事先计划、事中监控和事后追踪的工具，对活动量管理更为有效。推广每周活动计划表以后，工作日志作为业务员拜访过程的记录工具，业务员可以自己进行填写，主任作一对一辅导时可参考工作日志的记录对新人进行辅导，二次早会时不用进行检查。（六）业务员已经填写了每周活动计划表了，白板会上还要汇报拜访计划，是否有必要每周活动计划表的填写是业务员71、制定一周或者半周的拜访计划，而白板会的汇报是一种互动的承诺，是一种在团体内部进行的目标承诺，有利于业务员强化每天拜访计划，两者的功能不一样，所以是很有必要的。（七）白板会是不是就是二次晨会的全部内容 主任要明确追踪活动量是其他管理动作的基础，所以白板会是二次晨会最主要的内容，主任如果有重要的资讯需要传达，也可以安排进二次晨会，但不宜过多过长；对于业务员的单独辅导，可以安排在二次晨会之后进行。（八）业务部要及时与业务室主任沟通每周活动计划表中反映出来的问题业务部要及时检查和汇总各个业务室的每周活动计划表，对其中反映出的问题，要与主任进行沟通，并制定改进措施。 （九）业务员填写的客户名单不真实怎么72、办每周活动计划表对业务员的名单要求很高，所以刚开始的时候，不要过于关注业务员是否填写的拜访名单的真实性，而是坚持开展下去，并对业务员的拜访情况进行持续追踪，有必要的要演练和陪访。通过主任的持续追踪和辅导，业务员不填写真实的客户名单的原因就会显现出来，主任就可以根据具体原因对其进行辅导和训练。（十）主任和业务员刚开始不接受怎么办每周活动计划表和白板会对于主任和业务员来说是一个新事物，需要一个接受的过程。业务部经理既要注意与主任和业务员保持良好的沟通，让他们认识到每周活动计划表和白板会的好处，又要坚持制度，把每周活动计划表和白板会持续推动下去，让主任和业务员养成追踪活动量的良好工作习惯。1、 对业73、务室主任：业务部经理应通过训练和沟通，与主任统一思想，让主任认识到每周活动计划表和白板会是可以帮助业务室规范二次晨会内容，提高举绩率和产能，从而能够提升主任收入，以此调动主任参与的积极性。2、 对业务员：调动主任与业务员进行沟通，每周活动计划表是业务员制定工作计划的工具，简单而实用，而且良好的计划性和主任更有针对性的辅导，将提高业务员的收入，进而提升业务员参与的兴趣。 量管理的第四篇 营销四项基础管理系统 会议经营系统重点内容：会议经营是活动量化等系统运作的具体形式，是定期总结人才增募、活动量化、辅导训练等工作的重要手段，高效的会议经营有利于提升业务部工作效率，促进业务部健康发展。本章重点掌握74、会议经营的原则、方法及目标，对经营过程中出现的问题及时诊断，研讨解决方案，明确经营重点，评估实施效果，达成业务部的经营目标。一、会议经营的提示（一）业务部月例会和周例会1、业务部经理应与主任沟通，确定例会的时间，尽量在固定时间召开，并提前公布；2、业务部的月例会和周例会要紧密结合增募系统的工具和活动量化系统的工具，根据反映出的问题，对业务部的KPI指标情况进行分析；3、业务部要关注业务部和业务室经营指标，并在例会中进行重点分析和追踪； 4、月例会的分享要由业务部经理把关，要与当月工作主题做好结合。（二）业务部晨会1、业务部晨会要发挥晨会功能小组的作用，做好规划；2、业务部要定期调研业务员对于晨75、会内容的意见，不断改进晨会质量；3、晨会主持人、会议地点和形式应有所变化，增加业务员对晨会的兴趣。第五篇 功能小组重点内容：协同工作、合作共赢，充分调动业务部每一位成员的工作积极性，才能更好地进行业务部的自我管理。通过本章内容，业务部经理可掌握功能小组建立与维护的方法，有效运作功能小组，发挥团队智慧，推动团队基础管理的深入开展。一、业务部功能小组的职能及成员构成名称职责成员构成晨会出勤小组1、协助部经理拟定晨会计划，安排并主持晨会，通知主讲人员提前准备，审核内容，控制晨会气氛与场面；2、负责部晨会、夕会及各种辅导训练、部会议的考勤。部经理、主任、准主任、兼职讲师以及责任心较强、威信高、有意愿的76、业务员产品训练小组1、组织安排新人岗前辅导、衔接训练、新产品辅导训练、专题讲座的训练活动，并对训练结果进行追踪评估；2、产品分析，同业险种比较，针对不同层次客户进行产品搭配组合，形成自助餐式产品建议书，各类产品话术的编写。主任、绩优业务员、兼职讲师、组训、经理企划增员小组1、协助进行职场布置。在举行各种活动时，组织或参与环境布置、气氛渲染；2、分析市场；收集同业材料，提供对策；研讨创新营销模式，帮助业务员寻找目标市场；3、策划增员活动、组织创说会、组织增员与新人面试活动、开拓增员渠道等，帮助部门增员人完成增员动作。1、有较好的企划经验与美工基础业务人员；2、业绩突出，有较强的市场与客户开拓能力77、的绩优业务员、主任、经理；3、增员意愿强、有丰富经验的业务主任、业务人员。二、功能小组运作流程建立功能小组明确工作范围制定计划行事历开展小组活动 定期总结活动效果评估管理与维护业务部经理检查与监督注：功能小组是培养各类人才的摇篮，充分发挥功能小组每个成员的特长，业务经理时刻注意发现身边有积极、热情、主动的人员，进行培养，并充实到功能小组中。三、功能小组组建和有效运作示范案例（一）宣导建立1、 业务部经理在部门宣导成立功能小组的意义，让业务员建立起共同发展的经营理念；2、 业务部经理组织人员面试，选拔出部门优秀人员组成各功能小组；3、 小组组长以主任为主，小组成员以正式以上职级、业绩稳定、有长期78、从事寿险工作意愿且乐于为部门奉献的业务员为主；4、 业务员填写功能小组申请表交给业务部经理，由部门经理组织该小组长一起进行面试；5、 将所有申请表统一整理成业务部功能小组人才储备表，作为部门人才档案留存；6、 确定各功能小组人选。（二）分工协作1、 部门经理召开第一次部门功能小组全体会议，明确各功能小组职责，完善功能小组的标准化流程，落实各个功能小组的沟通渠道；2、 部门经理指导各功能小组召开各自会议，明确岗位职责和操作流程、小组内成员工作分工、制定工作计划和行事历。（三）日常运作1、 功能小组组长参加每周业务部主任例会，向业务部经理汇报功能小组运作的情况和遇到的问题，根据会议结果调整功能小组79、下阶段的工作；2、 功能小组组长召开本小组会议，收集相关资料，准备小组会议的内容和流程；3、 功能小组会议的主持人可以采取轮换制；4、 功能小组会议的召开可以采取不同的形式，例如在户外以集体活动或客户联谊会等方式进行；5、 功能小组会议的内容，在每次功能小组会议上要有侧重点；6、 功能小组成员准时参加会议并做好会议记录；7、 根据功能小组会议形成的决议，组织开展小组活动；8、 各功能小组定期总结工作。（四）追踪评估1、 业务部经理每周检查各功能小组的工作计划和行事历；2、 业务部经理列席各功能小组会议并监督其会议流程；3、 业务部经理根据各功能小组的工作计划和行事历，追踪其运作效果，并进行评估80、。（五）评奖维护1、 部经理是各功能小组的领袖，要重视功能小组的建设。部经理在部门树立功能小组的威信，并做好各个功能小组总体协调运作工作；2、 部门或小组定期给功能小组成员提供学习和训练的机会，并不断给予奖励和指导，如：优先参加一些训练，优先到一些优秀营业单位参观学习，优先参评部门优秀员工；3、 部门定期评选出优秀的功能小组和优秀组员，给予一定的奖励；4、 功能小组成员宜采用换届轮换制，可采取部门业务员集体投票的方式，对小组成员进行评估；5、 功能小组成员如有下列情况将退出功能小组，如：解约、降级（包括进入观察期）、无故缺席小组会议三次以上（含三次）、违反部门其他的规定等。（六）注意事项1、 81、功能小组活动纪律参考基本法的会议出勤管理制度；2、 组建功能小组按照以上步骤，结合各小组职责和人员构成建立。第六篇 职场管理重点内容：职场是业务部的业务人员工作、培训等的主要场所，良好的工作环境、规范的职场行为，有利于树立部门形象与品牌，形成良好的工作气氛。通过本章内容，业务部经理能够掌握职场布置的方法、职场行为规范的措施以及职场标准礼仪的实施办法，营造一个温馨、活泼、快乐、积极进取的职场氛围。一、操作要点及内容 职场管理项目工作要点具体内容晨迎按规定时间和礼仪要求进行。1、业务部制定相应晨迎管理制度；2、经理、主任和晨迎小组进行晨迎；3、晨迎人员应配戴公司绶带，按礼仪要求进行晨迎。会议出勤管82、理1、会议出勤管理过程透明、公开、公正；2、月底公布，表扬满勤人员，追踪会议出勤异常人员；3、会议出勤扣款准确无误，结果公开公布，并交由会议出勤小组管理。1、 规范会议出勤管理，保证日常工作的正常运作；2、 早夕会、辅导训练、主任例会、功能小组会、各种培训等都要做会议出勤记录；3、 会议出勤制度宣导后，将会议出勤制度张贴于职场内；4、 使用打卡钟或签到表、点名等方式记录会议出勤状况；5、 结果公布，表扬奖励，对考勤异常者，进行交流沟通，追踪辅导。 职场管理项目工作要点具体内容职场布置 1、业务部经理按公司的统一要求，对职场进行规划；2、空间的有效利用、色彩搭配适宜、成本控制（时间成本与经济成本83、）；3、时效性、激励性。常规类内容：1、部门年度经营目标一览表，包括部门各小组一年的人力和业绩目标和达成情况；2、员工荣誉板：张贴各项活动中优秀员工的照片和人生格言等；3、业绩追踪表或追踪榜；4、学习资讯。即时类内容：1、晨会行事历；2、通知栏、晋升快讯；3、竞赛或特殊专题布置；4、总、分公司设计的年、季、月度激励方案、海报、公司竞赛入围榜、招贴画、吊旗等宣传辅助品；5、各季、各月业务主题。职场管理与维护1、经理全面掌握，安排。2、定期更换，及时更新。1、业务部经理对职场布置要全局安排；2、业务部安排人员值日，维护职场的整洁与卫生。行为规范1、友好热情2、落落大方1、 语言不消极、不怠慢，精神84、饱满；2、 您好、大家好、麻烦您、谢谢！请您帮个忙、别客气等语言经常挂在嘴边；3、 部门人员之间应用“您好”相互打招呼；4、 注意职场伦理；5、 相互尊重，彼此关怀。1、着装规范2、团队和谐1、男业务员按公司要求着职业装；2、女业务员按公司要求着职业套装或套裙，着淡妆；3、遵守职场礼仪，严格规范部门人员的言谈举止、坐立行走等日常礼仪；4、禁止在职场内吵架、打架；5、禁止在公开场合散布消极言论和情绪；6、爱护公司财物。二、操作流程召开主管会议，讨论职场管理内容，制定职场管理方案计划业务部经理 职场布置职场管理的监督功能小组遵守、维护、执行部门人员 三、职场管理示范案例 业务部职场礼仪（一）会议礼85、仪l、参会人员必须提前10分钟达到会场，关闭通讯工具等候会议开始；2、主持人或发言者上台讲话前或结束时行鞠躬礼；3、会议迟到者或会议中途离开者必须向主持人行15度鞠躬礼示意离开；4、会议进程中，应集中注意力，不干扰他人发言，若要发言，则应等待时机，不可随意发表评论；5、会议期间不得随意喝水、吃零食。（二）晨迎礼仪l、部门晨迎人员于当天早上提前15分钟做好晨迎准备;2、晨迎人员应面带微笑向员工行15度鞠躬礼，并亲切问候：“早上好！”（三）仪表礼仪l、业务人员仪表要求-男士：（1）星期一至星期五，男士必须着深色配套西装，单色衬衣，系领带，深暗色袜子，深暗色皮鞋(黑色皮鞋为宜)，不得穿浅色皮鞋，不得86、穿短裤； （2）必须理短发，保持头发的清洁、整齐；必须经常整刮胡须；必须剪短指甲，保持清洁；2、业务人员礼仪要求-女士：星期一至星期五，女士必须着职业套装或套裙，与套装协调的皮鞋，不得穿露脚趾的皮鞋或凉鞋； 着淡妆，必须保持头发清洁，不许染成耀眼及杂乱的颜色；指甲不宜过长，并保持清洁，涂抹指甲油时必须自然色。（四）社交礼仪：1、握手礼节：（1） 握手的姿势强调“五到”，即：身到、笑到、手到、眼到、问候到；（2） 握手时双方的上身应微微向前倾斜，面带微笑，同时伸出右手和对方的右手相握，眼睛平视对方的眼睛，同时寒喧问候：（3） 握手时，伸手的先后顺序：贵宾先，长者先，主人先，女士先；（4） 握手时87、间一般在35秒之间为宜，握手力度必须适中，握手要讲究卫生。2、名片礼仪：（1） 要保持名片或名片夹的清洁、平整：名片可放在上衣口袋里；（2） 递送名片时，应将名片放置手掌中，用拇指压住名片边缘，其余四指托住名片反面，名片的文字要正对对方，然后身体前倾，用双手递过去，以示尊重对方，同时介绍自己；（3） 接受对方名片时，应恭恭敬敬，双手捧接，并道感谢。接受后应仔细观看上面的内容，并称呼对方的职务，以示对赠送者的尊重。第七篇 经营指标诊断与改善措施速查表一、经营指标定义指标分类指标名称指标说明经营指标保费（达成率）保费（达成率）=报告期实收保费/报告期保费目标人力（达成率）人力（达成率）=报告期平均88、人力/报告期人力计划人均FYC 人均FYC=报告期FYC/报告期平均人力举绩率举绩率=报告期实动人力/报告期平均人力增员率增员率=报告期签约业务员人数/期初人力 三个月转正率三个月转正率=分母中已达到转正标准人数报告期前推第3个月签约人数有效人力占比（正式及以上人力占比）有效人力占比=报告期内有效人力数/报告期内期末人力绩优人力占比绩优人力占比=报告期内绩优人力数/报告期内期末人力13个月留存率13个月留存率=报告期前推第12个月签约且仍在职人数/报告期前推第12个月签约人数件均保费件均保费=报告期实际完成保费/报告期新保件数人均件数人均件数=报告期新保件数/报告期平均人力会议出勤率会议出勤率89、=报告期实到出勤人数/报告期平均人力保单继续率保单继续率=保件继续率50%+保费继续率50%二、业务部月经营指标基准值参考表指标名称健康异常危险经营指标保费（达成率）100%80%x100%x80%人力（达成率）x100%80%x100%x80%人均FYCx1000700x1000x700举绩率x70%50%x70%x50%增员率x10%6%x10%x6%三个月转正率x45%35%x45%x35%有效人力占比（转正及以上人力占比）x50%35%x50%x35%绩优人力占比x15%10%x15%x10%13个月留存率x35%30%x35%x30%件均保费x25002000x2500x2000人均90、件数x21.5x2x1.5会议出勤率x90%70%x90%x70%保单继续率x85%80%x85%x80%注：可根据分公司情况参考制定业务KPI分析指标基准值。三、经营指标诊断分析速查表经营指标指标反映出的情况指标可反映出的问题保费（达成率）业务部保费目标达成的情况l 目标设定l 节奏安排l 推动措施l 追踪管理人力（达成率）业务部人力目标达成的情况l 晋升目标l 增募选材l 辅导训练l 活动量化管理人均FYC人力留存的关键指标l 准主顾存量l 活动量化管理l 产品推动l 目标市场定位举绩率业务部活动量化管理成效的体现l 准主顾存量l 活动量化管理和追踪l 会议出勤管理l 展业意愿l 团队士气91、增员率组织发展意愿的体现l 基本法宣导与职涯规划l 增员活动量化管理和追踪l 培训(增员技能,渠道,工具)l 流程(方式,面谈,创说会)三个月转正率业务部新人留存的基础l 增募选材l 衔接训练l 新人活动量化管理l 辅导陪访有效人力占比（正式及以上人力占比）业务部组织架构稳定的基础l 增募选材l 活动量化管理l 考核追踪l 基本法（制度）宣导l 辅导训练绩优人力占比业务部产能提高的重要因素l 增募选材l 产品推动l 中高端目标市场开发l 技能提升13个月留存率衡量团队稳定性的重要指标l 增募选材l 辅导训练l 准客户名单持续收集l 新人工作习惯养成经营指标指标反映出的情况指标可反映出的问题件均92、保费市场开发与销售能力的体现l 目标市场开发(客户层次,保险观念)l 知识技能(组合销售能力,推销话术,保险理财产品销售技能)l 产品推动（产品选择、推动措施针对性）l 个人层次人均件数业务部活动量化管理的成效l 活动量化管理l 准主顾积累l 产品推动会议出勤率业务部各项管理的基础l 增募选材l 出勤制度执行l 晨会质量l 团队氛围保单继续率衡量契约品质的重要指标l 长期服务理念l 客户服务质量l 诚信教育l 追踪成效四、经营指标改善措施表经营指标改善措施保费（达成率）1、 重新审视目标设定过程；2、 合理安排工作节奏；3、 根据工作节奏，制定相应的推动措施；4、 加大追踪力度，及时做好沟通。93、人力（达成率）1、 为主任和准主任做好基本法职涯规划和晋升目标；2、 加强增募推动，规范选材流程；3、 针对不同层级人员制定及落实辅导训练计划；4、 做好活动量化管理，提升团队整体举绩率。人均FYC1、 加强业务员开拓准主顾能力（转介绍、社团活动）；2、 做好活动量化管理，提升团队整体举绩率；3、 针对不同层级人员做好产品推动；4、 针对中高端目标市场制定相应推动措施。举绩率1、 加强业务员开拓准主顾能力（转介绍、社团活动）；2、 大力推动活动量化管理，加强拜访追踪；3、 严格执行考勤管理；4、 创新客户开拓方式和工具，提升展业意愿；5、 开展凝聚活动，提升团队士气。经营指标改善措施增员率1、94、宣导基本法，做好组织发展、增员辅导的基本法利益；制定晋升规划；2、按增募系统制定好增员计划，并做好追踪；3、加强对增员人训练，使其能熟悉各项增募选择流程、工具；4、完善增募系统的各项流程。三个月转正率1、加强增募选择，提高业务人员的增员技巧和选材意识；2、配合公司做好衔接训练，并做好训后辅导追踪；3、帮助新人建立三个月的转正目标：转正所需业绩和件数、件均保费、拜访量、准主顾拜访量；4、运用活动量化系统追踪新人活动量，及时做好辅导与陪访。有效人力占比（正式及以上人力占比）1、 加强增募选材，提高新人质量；2、 大力推动活动量化管理，加强拜访追踪；3、 加强考核追踪，提高持续比例；4、 加强对中低95、产能和新人辅导和陪访，提升拜访技能5、 加强基本法制度的宣导。绩优人力占比1、 加强增员选材，针对社会中高端人才进行有目标的开发，并对高素质新人给予差异性的支持；2、 通过辅导训练和会议营销等方式，加强对高件均产品的推动；3、 通过分析中高端目标市场的分析，进行有针对性的开发与服务。13个月留存率1、加强增募选择，提高新签约业务人员的质量；2、加强新人衔接训练签约3-6个月和6-9个月各阶段辅导和训练；3、运用转介绍等方式帮助缘故名单已经枯竭的新人开拓客户；4、利用每周活动计划表和白板会，帮助新人养成良好的拜访习惯。件均保费1、加强中高端客户的开发力度；2、训练高件均保单销售能力，加强绩优人员96、的经验交流；3、通过辅导训练和会议营销等方式，加强对高件均产品的推动；4、引导业务员加强个人素质的提高。人均件数1、加强准主顾开拓；2、落实活动量管理，加强过程管控；3、加强对不同层级人员的差异性产品推动。会议出勤率1、 加强选材流程；2、 加强会议出勤管理，坚持公正、公平、公开；3、 抓好会议经营（内容准备、形式）；4、 改善业务部氛围（职场布置）。保单继续率1、 宣导基本法继续率奖金利益，树立长期服务理念；2、 商品组合符合客户实际需求，提升客户服务技巧，丰富客户服务手段；3、 加强诚信教育；4、 加强对业务员续期保单的继续率追踪工作。第八篇 工具一览表本章收录各章的表格,供读者查阅使用。97、各章的工具列表如下： 第二篇 目标与计划 2.1 业务部年度经营工作目标与计划表2.2 业务部月度经营工作目标与计划表2.3 S.W.O.T现状分析表2.4 业务员支出项目统计表第五篇 功能小组5.1 第 周早（夕）会总结表5.2 功能小组申请表5.3 功能小组人才储备表第六篇 职场管理6.1 业务人员考勤记录表6.2 业务员请假申请单6.3 业务部晨会月计划表6.4 业务部年度经营目标一览6.5 年月份业绩追踪表6.6 业务部荣誉榜2.1业务部年度经营工作目标与计划表 业务部年度经营工作目标与计划表指标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计保费人力人均FYC举绩率件均保费98、人均件数有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比三个月转正率13个月留存率增员率会议出勤率保单继续率2.2业务部月度经营工作目标与计划表 业务部月度经营工作目标与计划表指标上旬中旬下旬合计计划达成计划达成计划达成计划达成保费人力人均FYC举绩率件均保费人均件数有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比增员率会议出勤率 月度措施： 1、 2、 3、 2.3 S.W.O.T现状分析表业务部S现状分析表一业务部具有哪些优势?S1S2S3业务部具有哪些劣势?W1W2W3业务部面临哪些机会? O1O2O3业务部面临哪些威胁?T1T2T3业务部S现状分析表二内部环境外部环境优势S:S1:S2:S99、3:劣势W:W1:W2:W3:优势O:O1:O2:O3:SO组合方案:1:O1S1S22:O2S1S33:O2S3WO组合方案:1:O1W12:O2W2W3威胁T:T1:T2:T3:ST组合方案:1:T1T2S1S32:T2T3S1S23:T3S1WT组合方案:T2W12.4 业务员支出项目统计表支出项目月均当季当年固定生活开销伙食费置装费赡养费房屋费或贷款交通费教育费保险费（人、车、屋）电话费水、电、煤气费变动生活开销医疗费交际费进修费娱乐费其他需求总计自己理想的收入目标5.1 第 周早（夕）会总结表第 周早（夕）会总结表本周会议出勤率活动工具填写率早（夕）会准备状况业务室早会执行情况早（夕100、）会纪律士气、接受度、参与度成功之处不足之处 改善措施685.2 功能小组申请表功能小组申请表姓 名性 别出生日期学 历专 业毕业学校毕业时间签约时间参加功能小组爱好特长在公司接受过何种培训擅长课程申请加入功能组理由（注：此表必须申请人本人亲自填写，否则无效！）推荐人签名（主任或经理）：本人签名： 5.3 功能小组人才储备表功能小组人才储备表姓名签约时间职级专业特点其它特点适合的功能组/岗位个人意愿6.1 业务人员考勤记录表业务人员考勤记录表 年 月 日姓名111213141516171819210211212213214215216217218219320321222223224225226101、327328229230331注： 出勤 旷工 病假 事假 迟到 6.2业务员请假申请单业务员请假申请单姓名工号部门职级请假事由起止时间主任签名经理签名业务部经理签名备注6.3 业务部晨会月计划表（详见会议经营系统）6.4 业务部年度经营目标一览业务部年度经营目标一览业务室室室室室合计一月份业绩目标人力目标业绩达成人力达成（略）十二月份业绩目标人力目标业绩达成人力达成6.5 业绩追踪表年月份业绩追踪表业务室室室室室室室业务排名现有人力业绩目标实际达成人均FYP人均件数举绩率有效人力绩优人力人力净增长保单继续率6.6 业务部荣誉榜业务部荣誉榜月份排名01月02月03月04月05月06月07月08月09月10月11月12月1234567870