1、以学习促质量以学习促质量软件项目管理知识体系软件项目管理知识体系2前言前言PMP是啥？3前言前言1.PMI项目管理知识体系（PMBOK）是本次交流的基础内容2.灵活理解PMBOK的内容，不能机械对应3.不断沉淀组织过程资产，提升项目管理能力4.项目管理关注团队协作，不仅仅是个人英雄第一部分项目管理框架第二部分项目管理知识领域第三部分项目过程实践目录目录45项目管理的三重制约项目管理的三重制约质量质量Quality结果质量和过程质量结果质量和过程质量范围Scope进度Time成本Cost6项目管理的四个层次项目管理的四个层次 量化的事情专业化 专业的事情模板化 简单的事情量化 复杂的事情简单化分2、解临界值规律框架模板7项目管理知识原点项目管理知识原点项目的特性项目的特性临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。8项目管理知识原点项目管理知识原点项目和运营项目和运营项目项目ProjectProject工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目运营运营 Operational WorkOperational Work工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营9项目管理知识原点项目管理知识原点什么是项目管理什3、么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。满足和超过项目干系人对项目的需求和期望体系与模板流程思想工具与方法10目标的目标的SMARTSMART人人头上有指标，千斤重担众人挑。具体量化合理/可实现远近结合相关有时间限制11要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达成3.5级或更高级别2015年12月底前销售完成解决编写出生产出提高修建达到降低执行明白知道有效地认识到成为实现合理的精确地符合符合SMARTSMART原则目标常用格式原则目标常用格式12项目经理技能项目经理技能项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能I4、nterpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations13一个好的软件工程师一个好的软件工程师一个好的项目经理一个好的项目经理与计算机和数据打交道与人打交道寻求技术最优寻求实用的解决方案追求精确和完美追求客户满意关注过程关注结果在原则下面工作制定原则专才通才个人成功团队成功项目经理项目经理14项目管理学习方向项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义）人生观（使命）性格 思想 态度 习惯环境理解能力（观察、分析、思索）想象力 决策能力能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）项目管理P5、MBOK工程项目质量改进产品研发HR项目市场营销信息技术大型活动咨询项目IT行业建筑行业生产经营行业咨询培训行业特殊项目管理大型项目管理多项目管理特定企业项目管理做人做事15事业环境因素事业环境因素项目与项目经理组织文化人事管理制度工作授权系统基础设施政治氛围项目管理信息系统市场条件商业数据库16项目周期中成本与人力投入水平项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件17项目干系人项目干系人项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/6、用户卖方/业务伙伴运营经理职能经理项目18项目生命期特点项目生命期特点-项目干系人影响项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价19组织过程资产组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案20项目管理过程组项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程21过程组之间的交互过程组之间的交互过程相互作用的程度启动过程组规划过程组 执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成2222项目管理过程组之间的作用项目管理过程组之间的作用项目启动者或发起人启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目工作说明书商业论证7、合同组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果采购文档23过程组与知识领域过程组与知识领域知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整合管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或阶段5.项目范围管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.8、5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对9、11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购24项目边界项目边界收尾各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目输入项目启动者发起人最终成果项目记录客户组织过程资产25第一部分项目管理框架第二部分项目管理知识领域1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理第三部分项目过程实践目录目录2627项目整合管理项目整合管理28项目管理计划项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计10、划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册29常见引发变更请求的原因常见引发变更请求的原因含义含义举例举例一个外部事件 An external event市场环境变化，因为竞争对手举动引发的市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更变更产品范围(Product scope)定义的一个过失或者疏忽（error/omission）软件需求分析时，对某个模块定义不清楚软件需求分析时，对某个模块定义不清楚项目范围(Project scope)定义的过失或者疏忽（error/omission）原来考虑的项目实施方法，遇到了11、技术问原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行题，不能如期执行一个有增加值(Value-adding change)的变更市场研发出了新的材料，可以替代原来材市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低料，而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)由于发生特定风险，需要调整项目计划由于发生特定风险，需要调整项目计划30变更控制流程变更控制流程1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始31收尾步骤12、收尾步骤1 确定收尾程序2 移交项目成果4 完成经验总结3 执行内部收尾程序5 项目归档6 资源遣散结束开始第一部分项目管理框架第二部分项目管理知识领域1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理第三部分项目过程实践目录目录32依 据工具与技术成 果1.项目章程2.干系人登记册1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法1.需求文件2.需求管理计划3.需求跟踪矩阵收集需求收集需求33访谈访谈-麦肯锡方法麦肯锡方法开始前：做好准备，写出13、访谈提纲进行中：要注意聆听和引导结束后：要写感谢信旁敲侧击的方式复述，复述，复述聆听不要指导两个人去访谈让被访者上司安排不要问太多34群体创新技术群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）思维导图35思维导图思维导图36WBSWBS-工作分解结构工作分解结构目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例大型项目80小时即可步骤：1、识别可交付成果和工作2、确定分解结构3、将上层分解为下层4、分配标识号5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：很远的将来要完成的成果37工作分解结构工作分解结构文艺演出节目剧务后勤经营策划编导排练表演化妆道具灯光音响交通就餐住宿安全广告销售票14、务财务构成WBS的是项目的工作而不是项目成果的内容38第一部分项目管理框架第二部分项目管理知识领域1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理第三部分项目过程实践目录目录3940项目时间管理项目时间管理三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/641关键路径法关键路径法CPMCPM开始活动B活动A活动C活动D活动E活15、动F结束1、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大42进度压缩进度压缩开始B 5天A 10天结束1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为15天开始B 5天A 5天结束总历时为10天开始B 5天A 10天结束总历时为10天43资源平衡资源平衡1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上2、导致：进度计划延长96 13206 13203 1017596 13206 13203 1017544关键链关键链关键链问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的16、时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲 接驳缓冲Feeding buffer 项目缓冲Project buffer 资源缓冲 Resource buffer提出者艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt)物理学家TOC制约理论参考书目：关键链，电子工业出版社45横道图横道图日期活动11、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报46甘特图与里程碑甘特图与里程碑NONO任务/日期1月2月3月4月5月6月1 1技术论证技术论证2 2招聘员工招聘员工3 3员工培训员工培训4 4软件开发软件开17、发5 5加工样品加工样品6 6模拟测试模拟测试7 7制作模型制作模型8 8申报检验申报检验9 9通过检验通过检验1010委托加工委托加工1111试点安装试点安装1212试点验收试点验收1020304030102033020203里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限47第一部分项目管理框架第二部分项目管理知识领域1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理第三部分项目过程实践目录目录4849项目成本管理项目成本管理项目成本管理具体内容请参考PMBOK，不作为本次培训内18、容。第一部分项目管理框架第二部分项目管理知识领域1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理第三部分项目过程实践目录目录5051项目质量管理项目质量管理质量大师的声音质量大师的声音-戴明戴明计划执行CAP：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准D：实施：按计划逐步实施具体工作C：确认（检查）：确认并检查实施的效果A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施PD检查措施52朱兰朱兰-质量螺旋曲线质量螺旋曲线调研计划设计规格工艺采购仪器生产工序检验测试销售调研售后服务适用性Fitnes19、s for use53克劳士比克劳士比-零缺陷零缺陷管理层的决心管理层的决心为零缺陷计划为零缺陷计划设立特别委员设立特别委员会会零缺陷日零缺陷日从头再来从头再来质量改进团队质量改进团队质量意识质量意识主管教育主管教育目标设定目标设定质量委员会质量委员会质量衡量质量衡量质量成本评估质量成本评估改正行动改正行动错误成因消除错误成因消除1、质量就是符合要求2、质量系统是预防3、工作标准是零缺陷4、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价”概 念决心团队制度工具程序模式工作表衡量表品质成本计算技巧问题解决5步骤沟通模式目标设定技巧开会技术第一次就把事情做对54质量观点对比质量观点对比传统质量观点传统质量观20、点现代质量管理观点现代质量管理观点质量是检查出来的质量是规划出来的，而非检查出来的质量就是指产品的质量质量不只是产品还包括过程缺陷是不可避免的事情一次作对成本最低-零缺陷质量管理是质量部门人员的事情质量管理，人人有责对于质量事故，基层人员负主要责任质量责任高层管理者承担85%质量越高越好质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益改进质量主要靠检查和返工改进质量靠预防和评估55质量成本质量成本质量成本=一致成本+非一致成本一致成本=预防成本+评估成本非一致成本=内部缺陷成本+外部缺陷成本失败成本=低质量成本一致成本非一致成本56成本收益分析模型：某工厂环保项目成本收益分析模型：某工厂环21、保项目除尘率100%99%98%97%96%95%123456789百万元成本收益非线性函数曲线追加成本的边际效应拐点57第一部分项目管理框架第二部分项目管理知识领域1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理第三部分项目过程实践目录目录5859项目人力资源管理项目人力资源管理团队一般成长规律团队一般成长规律-Bruce Bruce TuckmansTuckmans 模型模型形成震荡规范成熟团队状态业绩60阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑22、我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style震荡阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型Participative style成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style团队不同阶段领导风格团队不同阶段领导23、风格61赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？保健因素保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等作环境，劳动保护，人际关系等激励因素激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来24、发展的期望，职务的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感上的责任感62马斯洛需求与期望值马斯洛需求与期望值自我实现生理需求安全保障社会交往荣誉自尊骨干层决策层管理层正式工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段63冲突管理冲突管理强制ForcingWin-lose解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Compromising（各让一步）面向解决问题面向人际关系25、合作Collaborating64冲突方式总结冲突方式总结冲突方式冲突方式特点特点适用场景适用场景其他其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步65影响力最终效果影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服66领导的三个作用领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策67第一部分项目管理框架第二部分项目管理知识领域1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目26、人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理第三部分项目过程实践目录目录6869项目沟通管理项目沟通管理信息沟通的形式信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，会议纪要，报表，备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递沟通：沟通：为了设定的目标设定的目标，把信息、思想和情感信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议达成共同协议的过程。70声音声调声音声调-38%语言语言-7%肢体语肢体语言言-55%传递的三个方式传递的三个方式语气、声调27、动作、表情、眼神文字、图片71沟通中的距离沟通中的距离-近体学近体学 例如：座位安排 一对一的座位面对面使自己和对方保持距离；有助于表达不同的观点支持性有助于消除障碍并且可以进行目光接触合作性彼此之间是合作关系表示观点相似72沟通模型沟通模型信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈信息信息选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈73有效倾听的有效倾听的9 9个原则个原则不要打断讲话人设身处地从对方角度着想要努力做到不发火针对听到的内容而不是讲话者本人使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头避免使用情绪性言辞“您应该28、绝对”不急于下结论不先入为主引导、提问复述确认74高效会议管理高效会议管理1、在必要的情况下召开2、让必要的人参加3、制定会议议程4、让与会者了解自己的责任5、由专人主持会议、做记录6、遵守会议议程7、形成会议结论8、编写会议纪要9、分发会议纪要10、跟踪会议结论执行情况75会议筹备与管理会议筹备与管理会前筹备会间管理会后收尾会议的论证会议的目的会议参加者会议的议程会议的场所会议的材料时间控制主题控制秩序控制总结成果会议纪要会议传达文件存档76提高沟通技能，主要从三方面入手培养察知力，即敏感性，能敏捷、准确地察知对方与自身的状态，包括双方情感状态、非言语的或者与嗓音相关的行为、双方言语中一切29、可能的言外之意等，必须能够迅速地将这些信息综合起来，从而得出比较客观的结论（揣摩）沟通方法的选择，懂得在特定场合该给出什么信息，以及如何给出信息，也包括懂得如何接受信息要有决断性，该给出某种信息时就能毫不迟疑地给出，决断性当然也包括敢冒必要的风险，缺乏决断性会使察知力与方法都落空沟通技巧沟通技巧提高沟通技能提高沟通技能77保持畅通的沟通渠道在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与客户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整沟通技巧沟通技巧沟通注意事项沟通注意事项首先说明30、本次的目的是结束有总结“通过本次沟通，我们达成”沟通一定是双向的沟通注意说、听、问听比说更重要不要假定对方想法与你一样，不要假定对方已经知道了不要被动地等对方主动先说话不要轻易认为对方会认为你在重复不要觉得自己人微言轻而不敢说话78两个沟通原则尽早沟通 要具有前瞻性，定期进行沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。主动沟通 是对沟通的一种态度。在项目中，提倡主动沟通，尤其是已经明确了必须要去沟通的时候。当面对客户或上级时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟31、通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。沟通技巧沟通技巧沟通注意事项沟通注意事项79建立有效的沟通机制在工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。项目组加强沟通的措施主要包括如下：培养沟通意识加强沟通渠道建设引进沟通工具建立沟通制度进行沟通方法技巧培训沟通技巧沟通技巧加强沟通的措施加强沟通的措施80这个报告没有你不行啦！说服同事帮忙我马上处理上司传唤时责无旁贷XX的主意真不错表现出团队精神我们似乎碰到一些状况以最婉约的方式传递坏消息让我再认真地想一想，3点以前给你答复好吗？巧妙闪避32、你不知道的事我很想知道你对某件事情的看法恰如其分的讨好是我一时失察，不过幸好承认疏失但不引起上司不满谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议面对批评表现冷静沟通技巧沟通技巧关于细节关于细节沟通必备的8个黄金句81沟通技术沟通技术倾听的层次忽视式倾听假装式倾听选择式倾听留意地倾听同理心倾听倾听技术：呈现恰当而肯定的面部表情；避免出现隐含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属。82沟通技术沟通技术 反馈技术：沟通的重心放在“我们”；反馈应具体；对事不对人；应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；把握良机，适时反馈。83有效沟通步骤有效沟通步骤（美国人际关系大师史芬柯维）先把自己摆在33、对方的立场静下心来倾听重复对方的语句小心引导适时提供看法引导对方直到他讲出正确想法84第一部分项目管理框架第二部分项目管理知识领域1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理第三部分项目过程实践目录目录8586项目风险管理项目风险管理风险定义风险定义风险预期货币值（EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV87人们对风险的态度人们对风险的态度风险追随者风险中立者风险回避者88SWOTSWOT分析分析内因外因积极消极Strength强势Opportunity机会Weakne34、ss弱点Threat威胁89概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.035、5对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分90计算计算EMVEMV（风险预期货币值）（风险预期货币值）风险发生机率（P）后果EMV预期货币值重要人员离职0.5进度拖延3天，每天费用1万1.5万技术难题无法克服0.4终止项目，损失50万20万政治环境变化0.1撤出项目团队，损失30万3万天气异常0.2进度拖延1个月，每天费用1万6万91决策树分析与决策树分析与EMVEMV计算计算投资决策项目A项目B50%500万50%-300万80%300万20%-500万EMV=0.536、*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=14092风险应对主要措施风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除缓解Mitigate降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作93风险监控风险监控风险已识别的新风险做风险应对计划如果不能达到效果当前已发生负面尚未发生执行额外的风险应对规划权变措施更新识别、分析、应对规划采取了积极的接受应急计划或37、风险储备执行应对计划94第一部分项目管理框架第二部分项目管理知识领域1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理第三部分项目过程实践目录目录9596项目采购管理项目采购管理采购管理参考PMBOK，不在本次培训范围第一部分项目管理框架第二部分项目管理知识领域第三部分项目过程实践目录目录9798几点体会几点体会1.计划很重要2.进展跟踪很必要3.配置管理不能轻敌4.问题管理手段不可少5.过程资产沉淀和转化作用大6.最核心：做事有步骤，认认真真检查、切切实实审核，不想当然，不浮皮潦草，爱护自己及团38、队的信用度。99项目实施计划项目实施计划1.项目的来源2.项目的背景3.项目的目标和应用范围4.软件生命周期的定义5.产品验收标准6.所需项目设施及支持工具7.开发环境8.组织结构图及相关干系人9.里程碑计划10.项目的成本估算11.度量计划12.风险跟踪和监控的方式13.项目管理约定100配置管理计划、质量保证计划配置管理计划、质量保证计划1.配置管理小组、CCB成员及职责分配2.配置管理工具3.配置管理库的结构、访问权限4.配置项命名规范5.配置变更规定6.产品基线创建与发布规定7.配置状态统计和报告8.配置审核计划9.质量保证成员和职责10.文档和记录11.评审和审核计划12.不符合项的处理规程13.记录的收集、维护和保存101进度计划进度计划-逻辑甘特图逻辑甘特图102需求跟踪管理需求跟踪管理103员工工作日志员工工作日志104问题跟踪表问题跟踪表105前言前言PMP是啥？106谢谢谢谢！