1、第三个五年发展规划第三个五年发展规划方方案案（规划时限：（规划时限：20152019年）年）某物业服务有限公司某物业服务有限公司说说明明公司成立近十年来，各项主要经营指标和社会评价取得了突破性进展。为实现承前启后，更好地引导公司健康快速地发展。公司领导决定编制第三个五年发展战略规划，在广泛听取公司领导、员工和同行业意见和建议的前提下，结合公司实际情况编制了这个第三个五年（20152019）发展规划草案。由于时间有限等原因，本草案还有许多不成熟的地方，今天在这里主要是抛砖引玉，希望集思广益，最终形成公司的三五发展规划书,指导公司20142019年的发展大计。草案共分六个部分，由于时间关系，将不全2、面展开来讲，只把公司要实现的“战略目标战略目标”和“实施方案和步骤实施方案和步骤”及“实现战略目标的可行性分析实现战略目标的可行性分析”三块跟大家分享一下。目目录录前言前言一、一、规划总则规划总则（一）规划背景（二）指导思想（三）规划时限二、二、发展现状发展现状（一）、现状（二）、存在问题三、三、战略环境分析战略环境分析（一）、宏观环境分析（二）、内部环境分析目录四、四、“三五三五”战略目标战略目标（一）、企业使命（二）、企业宗旨（三）、公司理念（四）、市场定位（五）、战略目标。（六）、资源战略。（七）、组织架构（八）、人才战略（九）、管理思路（十）、管理目标（十一）标杆企业目录五、实施方案和3、步骤五、实施方案和步骤（一）实施方案实施方案（二）步（二）步骤骤1、二五计划最后一年（2014年）的工作（升级完善年）2、2015年目标（规范管理年）3、2016年目标（规范管理年）4、2017年目标（执行力提升年）5、2018年目标（品牌提升年）6、2019年目标（发展扩张年）六、实现战略目标的可行性分析六、实现战略目标的可行性分析（一）、实现巿场规模目标的可行性分析；（二）、实现内部管理目标的可行性分析。前前言言公司发展战略规划是公司发展的灵魂与纲领，指引公司发展方向、明确公司发展目标，指导公司资源配置，指明公司发展策略，划定公司发展措施。制定公司发展战略规划有利于树立公司和员工的愿景，增4、强员工责任心，使公司能更好、更快、更健康地发展。现结合当前行业和本公司发展状况，在通过内、外部环境分析的基础上，制定本公司20152019年发展规划草案。一、规划总则一、规划总则（一）规划背景（一）规划背景*物业管理有限公司成立于2005年2月，公司注册资金人民币500万元，为股份制有限责任公司，经营范围为物业管理、保洁服务、园林绿化设计、施工、管理等项目，物业管理企业二级资质。公司经历了“从无到有，从小到大”的起艰难起步发展史。在前二个五年规划期内，公司先后多次获得“物业管理先进单位”、“物业管理优秀企业”等奖，公司所管理服务的*花园项目也多次获得“优秀管理处”“*市物业管理示范住宅小区”，5、“平安物业小区”、“争优创先示范项目”等荣誉；2009年1月，公司物业管理资质从三级成功升级至二级；2010年*花园是*市综治委确定的平安小区创建试点单位，省市有关领导多次到公司考察调研，*电视台新闻频道多次报道*花园创建平安小区和物业服务的典型事迹；2013年，公司又先后试推行了“三级检查”“三级培训”、工作绩效考核，完善部门工作手册等一系列重要举措，标志着公司在规范化发展的道路上又迈出了重要的一步，并为扩大企业规模和市场占有率、提高经济效益、实现企业战略化经营格局奠定了良好的基础。经过近十年的发展，公司管理体制日渐成熟，进入稳步发展期，服务项目和面积不断扩大。面对激烈的市场竞争，我们应该未6、雨绸缪，通过五年发展规划的设立，为公司下一个五年发展指明方面。为实现公司的可持续的长期发展，增强企业凝聚力，为公司和员工树立共同发展目标和愿景，指引公司和员工朝着共同的方向和目标迈进。（二）指导思想（二）指导思想坚持以用心服务千万家和市场为导向，积极拓展目标区域和潜在市场，稳定和扩大公司的知名度和市场占有率。引进先进服务理念，加大人才的培养，形成以“服务-经营-效益-发展”为一体的经营管理格局。通过不断的物业服务模式创新与管理改善，提高员工素质和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进公司持续、稳定、快捷和健康发展。（三）规划时限（三）规划时限2015年2019年五年发展规划二、发展7、现状二、发展现状（一）、现（一）、现状状经过近十年的发展，公司的管理模式、企业文化、经营理念等已基本形成，承担着数十亿元资产物业项目的运行维护管理，在管四种类型的物业，面积达1121,560万平米，其中：商业：8500M、办公：64972M、医院：13852M、住宅：1034236M，为申报物业管理一级资质创造了条件。标志性项目有：*花园、南国都市、*市国税第四稽查局、*市公安局璟园小区、*市公安局、*市交警支队、第*医院、诚通物流等，目前正处于企业稳步发展期。今年下半年开始推行施的“三会四检一法三会四检一法”和和“三级三级培训培训”制度，将进一步促进我们服务品质以及经营理念上迈向了一个新的高8、度。（二）、存在问题（二）、存在问题1、组织规范化欠缺、组织规范化欠缺公司成立以来，凭借军人顽强、敢想敢做、吃苦耐劳的精神及人脉资源，虽取得了较好的成绩，但作为一家起步较晚的物业公司，在规范化、规模化、专业化程度等方面与行业中的优秀企业相比还存在着较大的差距。主要表现以下几个方面：（1）、一方面，有全面项目全面操盘管理经验和知识的一线管理人员明显太少，储备不足捉襟见肘。承接新项目后，多是临时拉郎配（找不具备项目全面管理经验的人去管项目），严重制约了项目服务品质的提升，严重影响公司的品牌形象和客户满意度及收费。另一方面，过多的组过多的组织层次和闲散管理人员，织层次和闲散管理人员，又造成管理成本过9、高和办事效率低下。有必要精简机构，合理配置管理人员，充实和加强一线操盘管理人员力量和能力，降低管理成本，提高工作效率。（2）、管理制度和服务标准未能得到很好的执行。内部凝聚力欠强，管理内部凝聚力欠强，管理及服务仍较为粗放。及服务仍较为粗放。前期按ISO9000族体系制订的制度和工作标准不少，但多数都未能得到很好的执行，*花园原来已经形成的一些好的做法也未能传承下来，仍采用各师各法，按各自老经验的人管人的方式管理现代项目。以至公司项目管理至今未能形成统一的管理模式，严重影响了物业服务质量的提高，对公司今后的发展和业务拓展带来了极大的制约，已成为公司迈入市场，开展规模化经营的主要瓶颈之一。企业要有10、符合自身情况的价值观和企业文化；企业要有符合自身情况的价值观和企业文化；要加强加强宣传和开展有意义的活动，适度提高员工福利待遇，增加员工归属感和认同感，增强企业凝聚力，规避企业风险。要按照制度要求，明确分工，要按照制度要求，明确分工，各司其职，奖罚分明，实现有竞争、有合作、制度化、规范化、专业各司其职，奖罚分明，实现有竞争、有合作、制度化、规范化、专业化的愉快的工作氛围，才能走得更远。化的愉快的工作氛围，才能走得更远。（3）、）、培训力度不足，公司有关培训的制度和要求不少，但落到实处的则不多，除偶有公司组织培训外，项目或部门自身的培训基本处于停顿状态，所谓的培训多流于形式，走过场，甚至抵触。一11、个不学习的团队注定是一个不能健康成长的团队，公司的发展需要学习型的团队，只有懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。（4）、管理人员的团队意识和担当意识欠缺，责任感不强；一些管理人员拥兵自重；强化制度管理，防止意外。2、市场实践性不足、市场实践性不足随着房地产市场发展的日趋成熟，物业管理行业的竞争也日益加剧，物管企业如何长期生存，不仅需要科学的营销决策和优质的服务，更需要丰富的市场经验作为增强市场竞争力的有效支撑。目前，公司承接的物管项目多是依靠公司领导广泛军人社会人脉资源关系和低价取得的，这说明我们的市场实践性和竞争不足。仅靠关系和低价，而不能依靠企业自己的实力，12、通过正常市场竞争取得项目，公司就无法做大做强，将落后在同一市场中竞争，必定优胜劣汰，这对公司来说是一个严峻的挑战。3、市场认可度不高、市场认可度不高从市场层面来看，*物业公司还是一家新兴企业，企业知名度不高，还没有形成品牌效应，这对公司进一步开拓市场带来了极大的压力。众所周知，知名度在一定的程度上反映了企业的实际管理水平，对于企业的市场推广具有很大的作用，它就是企业的品牌效应。业主在选择物业管理公司的时候，企业知名度已成为选择物业管理企业重要因素。目前公司在企业知名度建设方面相对薄弱，无法形成有效的吸引和辐射作用，在面对同行竞争时就失去了优势。在当前市场竞争日益激烈的背景下，加快提升企业的品牌13、优势，显得尤为迫切。三、三、战略环境分析战略环境分析（一）、宏观环境分析（一）、宏观环境分析中国物业管理经过30多年的发展，作为一种“社会服务的朝阳产业”，昭示出其巨大的发展空间。由于物业管理必然拥有最终的消费群体，因而在第三产业的产业链中处于中心位置。第三产业讲求服务质量、注重经营效益的共性，必然对物业管理产业提出同等要求，更大限度地扩大服务的范畴与质量，更大力度地提高经营的效益与水平。物业管理的内外部环境和自身运作模式都在发生深刻的变化，从物业管理业态的拓展看，由以住宅为主，向写字楼、商业物业、工业厂房、步行街、街道等各类城市综合体的进入，展现出物业管理覆盖的巨大潜能。从物业管理的开放看，14、在清洁、绿化、秩序维护、设施设备维护等四项基本服务基础上，纵向延伸至房地产开发前期的规划、设计、设施设备选用顾问等整个链条，横向涵盖消费者居家养老、家政服务、房屋租赁、电子商务等各类个性化需求，不断挖掘出物业服务产品的附加值和边际效益，体现出物业管理丰富的商业价值。根据中国物业管理协会的统计显示，截止2012年底，中国物业管理行业已拥有71000余家企业，612.3万从业人员，管理各类房屋面积145.3亿平方米，年营业收入超过3000亿元，全国共有43919人获得物业管理师资格。从物业管理对相关产业的带动看，物业管理产业链的拓展带动了装饰维修、电子商务、物流配送、文化健身、居家养老等众多相关产15、业的发展，发挥出对扩大内需、拉动经济增长的积极作用。而且增量在不断放大，庞大的物业管理产业规模为物业管理的产业化提供了基础。物业管理的产业化是指将物业管理资源商品化，把物业管理作为一种商品来生产和消费，通过物业管理的市场化、专业化、品牌化、企业体系化、活动系统化等方式，以达到物业管理的规模化经营和管理，可有效整合物业管理的上下游资源，使物业管理的产业形成了一条更长和更广泛的生产链。利用此生产链，深化了物业管理的内涵，拓展了物业管理服务方式和手段，实施多角化经营，以物业管理服务为核心辐射，使上下游的资源得到优化配置、充分有效利用，从而实现物业管理的优化配置，提高整个产业的现代化管理水平，产生更好16、的社会效益，经济效益和环境效益。目前物业管理行业在快速发展的同时，也面临着成本急剧上涨、市场价格调整机制缺失、行业责任边界不清、业主大会制度实施难、部分企业生存状况堪忧等深层次问题。成本上涨和招工难已经成为困扰企业发展的最大难题。随着每年最低工资标准的刚性上涨人口红利渐失，以及物业服务费标准随成本上涨调整机制的缺失，赢利被成本上涨吞噬的现象制约着大多数物业服务企业的发展。地域发展不平衡，一线员工流动率高，企业规模小、管理水平低、人员素质差、群众投诉多等问题还比较突出，困扰着物业行业的健康发展，促进行业规范发展的任务还很艰巨。近两年，为适应物业管理依托的社会、经济、法制、市场环境发生的巨大变化，17、获取持续竞争力，很多品牌企业在建立新的商业模式、服务方式和管理方法上进行了深入探索。在提高对“物”的管理水平的同时，树立以“人”为本的服务理念，服务内容从清洁、绿化、秩序维护、设施设备维修四项基础业务向房屋管家、资产管家、生活管家升级，服务范围从单纯的物业管理向涵盖社区商务、公寓短租、商业运营、长者服务等领域的“1+N”多角化产业链延伸，服务周期向为建筑产品和业主提供全生命周期服务转型。与此同时，全面质量管理、服务标准化工作的开展和通过专业化、机械化、智能化、信息化投入来优化物业管理工作，提升了企业的服务品质和经营绩效，收获了可喜的社会效益和经济效益。根据统计数据显示，物业服务企业正在向规模化18、集约化、品牌化方向发展，行业的集中度逐步提高，处于企业整合、品牌塑造、业务创新、发展方式转型的关键时期。经济总量进入全国前10名的湖北省，现有物业管理企业3221家，其中一级资质企业仅34家（其中*市30家），从业人员15.8万人，管理面积5.6亿平方米（涵盖新建住宅区、写字楼、办公楼、商业、工业厂房、学校、医院、体育场所、地下空间等）。但仅有5家企业进入行业综合实力前200名。*市作为*省省会城市，市内常住人口978多万，在08年规划的*都市圈已形成以武汉市为圆心，半径为100公里范围的较明显的圈层结构：以*市江岸区、武昌区、江汉区、硚口区、汉阳区、青山区、洪山区等城区为核心，以武汉市东西19、湖区、汉南区、蔡甸区、江夏区、黄陂区、新洲区等外围城区为内圈层，以黄石、鄂州、孝感、黄冈、咸宁、仙桃、潜江、天门等城市及其它县级城市为外圈层。确立了*在中部地区的战略支点地位。到2013年底GDP达万亿元，位居全国第9。全市取得物业管理资质证书的企业达到1770家，其中：国家一级企业30家，二级企业124家，三级企业(包括暂定三级)1616家，物业管理从业人员约8万余人。全市物业管理面积约1.5亿平方米，管理项目2800余个，享受专业物业服务的人口300余万人。全行业年产值约35亿元，上缴税收约2.3亿元。但今年全国物业管理企业200强名单中仅有武汉同济物业管理有限公司、武汉福星惠誉物业管理有20、限公司、武汉天源物业管理有限责任公司（分列162、187、194中）三家企业进入。作为经济大省的省会城市，其物业管理行业发展规模及综合实力，与经济总量相比都极不相称，与广东、浙江、江苏、上海等物业管理行业发展好的省市相比差距巨大，仍有很大的发展空间。（二）、内部环境分析（二）、内部环境分析在我国物业管理行业快速发展，经营环境还不规范的条件下，这为物业管理带来了生存发展空间,同时市场本身的复杂性。根据*省和*市物业管理行业状况，结合公司自身情况，搞好物业管理企业的战略管理对其长期可持续发展具有重大意义。1、公司有较广的社会人脉资源，管理服务的项目有一定规模和品牌影响力；公司决策层的战略决策及发展21、定位准确，企业自身也初步建立了现代化企业管理模式；管理制度基本健全完善，运行正常。2、管理机制有待继续完善；企业自身“军人物业公司”特色未能很好地体现，好的传统未能传承。部门与部门之间工作衔接不够顺畅，固有的工作习惯和理念差异导致一些新的管理机制的执行与运转达不到理想效果，还需进一步磨合适应。3、服务模式未完全定型，基本是按各项目各部门负责人老经验，各师各法，管理和服务均较为粗放。4、人力资源问题突出。第一是人员整体素质不高，关键岗位人才储备不足；第二是人事及薪酬体系缺乏激励力度；第三是各项服务工作的专业化、精细化不足；第四是企业经营效益较差。5、SWOT分析分析内内容容影影响响优势1、依托公22、司强大的军人间关系和现有项目作为后盾，初具行业中等规模。2、所管主要项目，有一定品牌影响力。3、公司决策层的战略决策及发展定位准确，企业自身也初步建立了现代化企业管理模式。4、企业自身的民营体制便于各种运营机制的建立及灵活调整1、现有管理规模所形成的经济实力、员工团队、社会关系资源为企业的持续发展建立了基础。2、对公司品牌建设起到推动作用。3、对公司发展方向及管理服务水平的提高起到决定作用。4、可以更好的激发员工工作积极性。劣势1、公司管理基础薄弱，规范、系统的工作环节欠缺。2、所管项目的物业品质、服务模式及标准参差不齐。3、员工整体职业素质较低。4、没有形成自身健康、和谐、成熟的企业文化。523、企业知名度不高1、造成管理混乱、工作效率低。2、影响企业整体管理模式的统一及品牌建设。3、影响公司整体管理、服务水平的迅速提高。4、杂音较多，难以形成企业凝聚力。5、企业知名度不高，还没有形成品牌效应，对公司开拓市场造成压力。机会1、公司决策层敢于“亮剑”的精神和决心。2、公司对本企业的合理定位。3、外地知名物管企业进入武汉市场，基本走自管路线，多不对外拓展市场，小数对外拓展也只接大型高登物业。4、*城市圈物业管理行业整体服务水平和企业规模均低于发达地区，拓展空间较大。1、保持军人勇敢、顽强、坚决完成任务、敢想敢做、吃苦耐劳的务实精神为企业发展提供动力。2、为公司各项工作的有序推进提供了有力24、的政策保障。3、为公司经营目标合理定位、品牌建设及规模提升起到促进作用。威胁1、外部市场的竞争。2、业主过度的维权意识和对社会公德的轻视对企业发展造成不利影响。1、高水平物业企业进入*市场，竞争激烈要求企业不断提升服务意识及内部管理质量。2、影响企业声誉及现有项目的物业管权四、四、“三五三五”战略目标战略目标（一）、企业使命（一）、企业使命用心服务千万家（用心服务千万家（做物业服务综合集成商）（二）、企业宗旨（二）、企业宗旨以持续提高服务满意度为核心，不断改进经营手段，使物业产生最大的使用价值及经济效益。（三）、公司理念（三）、公司理念“*物业让您更满意物业让您更满意”。1、我们通过“*物业让25、您更满意”理念，提高管理素质，追求完美服务，不断超越广大业主日益增长的对物业服务的需求。2、努力成为业主的“好保姆、好管家、好朋友”。3、成为发展商的“好参谋，好帮手，好朋友”。4、成为行政主管部门与专业公司及社会各界的“好企业、好伙伴、好朋友”。（四）、市场定位（四）、市场定位1、业务结构定位：、业务结构定位：形成以物业管理服务和物业顾问服务为主营业务，工程维修维护施工及社区资源开发等多种经营为补充的外延服务体系。2、阶段目标市场定位：、阶段目标市场定位：立足*都市圈都市圈物业，依托现有业务市场支撑，迅速积攒实力、创造业绩、塑造品牌，逐步拓展外部市场。（五）、战略目标。（五）、战略目标。通过26、服务品质升级，扩展规模，经营目标实现：平均每年新服务项目平均每年新服务项目5个以上，新增服务面积个以上，新增服务面积75万平方米以上，到万平方米以上，到2019年，力争由现在管理服务的年，力争由现在管理服务的110万万M2，发展到管理服务面积达，发展到管理服务面积达450万万M2；顾问服务面积达；顾问服务面积达65万平方米；万平方米；力争每年平均新增营业额力争每年平均新增营业额1425万元，到万元，到2019年，营业额突破年，营业额突破8545万，万，实现利润实现利润854万；万；企业综合实力进入武汉市前企业综合实力进入武汉市前15名。名。实现公司经营品牌化、资源市场化、服务专业化、管理人性化27、手段现代化的小组织机构、大市场规模的高效益企业的远景发展目标。为业主创造价值、为员工创造机会、为企业创造效益、为社会创造和谐。（六）、资源战略。（六）、资源战略。人力资源战略。公司专业化管理，规模化发展与员工队伍的价值观、整体素质密不可分。因此，要重点加强企业文化建设、人才梯队建设。经营战略。实施一业为主，多元发展。公司的经营收入除主要来源于物业管理费及顾问费的收入外，逐步发展物业管理顾问、绿化养护、设施设备养护（电梯、水泵及监控系统维修保养）业务及房屋租售业务，对外承接相关业务，不断寻求物业经营的新生长点，不断拓展物业经营的新领域形成新优势，通过开源节流，降低管理成本，提高盈利能力，力争在28、5年内实现营业收入翻两番。增加企业赢利点，使得公司发展更快，走的更远。资产管理。公司目前资产、档案管理处于基础管理阶段，随着企业规模的扩张，资产管理系统软件应及时应用，确保资产的保值升值，实施管理升级。信息化战略。通过建立信息化平台，提高工作效率，及时引进物业管理的先进理念，参与物业项目投标。（七）、品牌战略。（七）、品牌战略。突出特色，积极宣传；开展品牌化经营，以品牌资源抢占市场，企业综合实力进入武汉市前15名，进入华中地区物业企业30强行列。（八）、组织架构（八）、组织架构根据组织设计的“效率、合理分权、协同、宽松”的原则，在2014年公司应对组织结构再次进行调整，实行总公司、区域公司、项29、目服务处的三级架构，总公司设设“一部二中心一部二中心”，即：综合部、，即：综合部、市场经营部、物业营运中心；下设物业项目服务市场经营部、物业营运中心；下设物业项目服务处。处。物业营运中心应包含客服、保卫、保洁、工程各工种培训导师和品管部，目前状况下暂不设专职，由实际工作经验丰富且有较理论知识及培训能力管理人员兼任，公司给予一定补贴，定期对项目相关工作培训，并配合品管部对进行考评；组织架构图（略）组织架构图（略）（九）、人才培养战略（九）、人才培养战略1、初步建立符合公司发展实际的现代培训体系，逐步健全培训管理制度和激励约束机制，营造“平等、尊重、关怀、温馨”的团队氛围。2、全面提高员工队伍素质30、，管理人员及专业技术人员100%持证上岗。拥有中级以上职称人员超过40人（其中注册物业管理师10人），具有大专以上学历人数占员工总人数的40%。3、形成具有分层次、分类别、多渠道、大规模的培训新局面。4、选聘和培养有责任心、认同公司价值观的管理人员，努力培养和打造“*物业精英团队”。（十）、管理思路（十）、管理思路“一个中心、三个基本点一个中心、三个基本点”。1、一个中心：以提升服务品质为中心。2、三个基本点：保障安全，科学管理，稳健经营。（十一）、管理目标（十一）、管理目标“三个重点三个重点”。1、通过2年时间营造“平等、尊重、关怀、温馨”的团队氛围。2、通过3年时间完成“*物业精英团队”建31、设。3、通过5年时间，完成公司管理规模达到450万平米，顾问服务面积达65万平方米，营业额达到8545万元以上，实现利润854万元，企业综合实力进入*市前15名。（十二）标杆企业（十二）标杆企业中期：中期：*物业管理有限责任公司；物业管理有限责任公司；*物业管理有限公司成立于于2003年，是一家专业从事物业经营管理的现代新型企业，国家一级物业管理企业资质,是中国物业管理协会理事单位、湖北省房地产协会常务理事单位、武汉市物业管理协会副会长单位。是“湖北省行业十强”和“全国物业管理综合实力200强”企业。管理面积600余万平方米,顾问项目总面积达100多万平方米。公司立足武汉，幅射全省及全国，已在32、咸宁、荆州、阳逻、北京等地取得多项物业管理项目。远期：远期：*物业管理股份有限公司。物业管理股份有限公司。1、创立于1987年，是国家首批一级资质物业管理企业，*首批甲级资质物业管理企业，现任中国物业管理协会副会长单位。“中国物业管理公司100强”第三名，IBAC国际品牌认证委员会认定为国际知名品牌。2、管理区域及顾问咨询项目已辐射至全国各地。3、现服务项目350个，管理面积超过6500万平米。五、实施方案和步骤五、实施方案和步骤（一）实施方案实施方案1、经营管理：、经营管理：、对外宣传、对外宣传根据对国内物业管理市场“战略环境分析”，结合我国当前特有的市场经济环境及公司目前的实际情况，应紧紧33、抓住“军转干部办企业，为更多转（复员）军人军转干部办企业，为更多转（复员）军人和军属打造就业平台，为国防事业发挥余热和军属打造就业平台，为国防事业发挥余热”这个主题和显现了军人特有的坚韧、不怕苦不怕累，敢于亮剑的精神的三个“宣传点宣传点”即：一诺千金，答应了的事，再苦再累再不赚钱，也要尽全力做好它；只要公司正常运行就好，自己不拿钱都可以；困难的时候，借高利贷给员工发工资；聘请专业写手做大文章，从2014年起，采取必要措施在武汉、湖北，甚至军报等主流媒体进行广泛宣传，扩大企业知名度和影响，首先要争取在更多的军转干部中产生共鸣，进一步力争对军方和地方政府一定程度的支持或作为典型予以扶持，为公司日后34、竞投项目和发展创造有利条件。、公共关系、公共关系设立专项资金，由公司高层对外公关，维系良好的社会关系，争取更多机会及站稳已进驻的优质项目。、市场拓展与物业经营、市场拓展与物业经营加大市场拓展力度，除了公司独自参与的竞投标外，还应积极与较好社会关系，活动能力强的人员合作来加入市场拓展工作。同时，要加强和规范现有物业项目的多种经营多种经营工作，做好“管理、服务和物业经营”这份大餐，做好物业经营这篇大文章，增加公司收入。2、内部管理、内部管理、抓培训落实、抓培训落实加大“三级培训制度”的落实，项目负责人作为培训的第一负责人，公司定期对培训进行考评，考评结果作为晋级、评奖、加工资的必备条件，使培训工作35、能彻实落到实处。公司层面推行“首席代表”和“培训师”制，选聘有丰富工作经验和理论知识及授课能力的保安、保洁、绿化养护、工程设备管理、客服管理人员作为本工作岗位的“首席代表首席代表”和“培训师培训师”，给予一定津贴，由公司定期组织对相关工作管理人员，“培训师”主讲，对相关管理人员业务技能进行培训、考核，并对相关工作进行检查评定。提高员工业务素质，进而提升公司服务品质。、抓工作品质、抓工作品质严格落实三会四检一办法制度，全面推行工作量化考核，打破大锅饭，让能者多得，让惰者出局。不断提高公司物业服务工作品质，争取“回头客”。、抓内部管理、抓内部管理A、实行部门、项目负责制，明确分工，各施其责。公司与36、部门、项目间按、实行部门、项目负责制，明确分工，各施其责。公司与部门、项目间按“目目标责任书标责任书”约定，逐级考核。约定，逐级考核。B、人用其才，避其所短，发挥团队优势和智慧，协同作战；C、选用和培养认同公司理念、责任心强的复合型人才；D、细化岗位职责，使工作流程化、程序化，模块化、简单华、规范化，依靠制度管理企业；E、合理调整员工工资福利（尤其是几个主要节日的小福利）；开展丰富多彩的企业文化宣传和活动，增强企业凝聚力，增加员工的归属感和使命感，员工与企业形成合力，形成强劲的战斗力。、防范安全责任事故、防范安全责任事故严格实行工作考评制度，加强工作责任心，杜绝工作失职，防止出现安全责任事故；37、禁止违规操作，防止安全事故出现；实行出现安全责任事故一票否决制。、推行分区管理。在经济发展较活跃的城市设立分公司总经理，负责该区、推行分区管理。在经济发展较活跃的城市设立分公司总经理，负责该区域经营和发展域经营和发展。用训练士兵的方法培训员工，用管理军队的方式管理企业，努力打造一支特别能吃苦、特别能战斗、敢于亮剑、二手都硬的企业经营管理优秀团队。、经营管控方略、经营管控方略尝试按日本经营管理大师稻盛和夫提出的“阿米巴”经营法来重组内部管控。让项目服务处，像自由自在的重复进行细胞分裂，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造认同度、参与度双高的集体，依靠38、全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。主要做好两个方面工作：一是组织结构由传统的刚性金字塔结构向柔性化组织结构的变革；二是构建管理处员工尤其是责任人的经营者意识。总公司设下设“一部二中心”，即：综合部、市场经营部、物业营运中心；物业运营中心负责整个“阿米巴计划”的推进。在中心里设有运营内审部，负责在有项目的城市建立一个城市公司，但是这个城市公司只是一个派出机构，相当于政府驻派某地的办事处，这个机构通过一整套的程序、工具和方法，负责对所管区域进行运营监控，监控内容包括服务品质、经营质量等内容。运营内审部采集到的数据在公司所有服务处中进行排序，年底时进行星级评定。另外也会在部分小区选39、取部分业主作为神秘顾客，他们每月定期向公司提供一份暗访报告。（二）、实施步骤（二）、实施步骤本规划借鉴万科运用主题年,突出年度重点分步解决方式，结合公司业务情况，在保证完成年度经营、管理目标工作的同时，拟定以下几个工作主题年：1、二五计划最后一年（、二五计划最后一年（2014年）的工作（升级完善年）年）的工作（升级完善年）2014年，是物业公司致为关键的一年，定名为“升级完善年”。工作任务将主要涉及到企业资质的升级和完善公司管理体系，为“三五”规划的实施创造条件，主要工作有：、调整心态，稳打稳扎，稳步发展，稳住现有市场完善公司内部管理体系，规范企业管理，全面推行“三方联合检查、三级培训、项目责40、任制和工作绩效”；、完成企业资质升级，为拓展市场创造先决条件；、优化人才结构，培养和储备有责任心、有全面项目管理能力的管理人才。年度经营指标：力争新增管理面积50万平方米，新增营业额678万2、2015年目标（团队建设年）年目标（团队建设年）把团队建设放在第一个主题年，是因为团队建设事关企业兴衰。人是企业的主体，企业发展的核心是团队，团队的核心是团队精神，是凝聚力，任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引41、导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，逐渐强化团队精神，产生强大的凝聚力。一个有强大凝聚力的团队，必将有力推进企业的在发展目的：打造健康、负责、团结、创造、高效、快乐的团队；主题：提倡负责任、爱家人、帮同事、助伙伴、共发展，传递正能量，让生活更美好；措施：、适度提高员工工资、福利待遇；、定期组织职业培训；、推行团队工作绩效考核，强化一荣具荣，一损具损的效应；、开展一些需要团队共同去完成的活动，培养员工团队意识。年度经营指标：力争新增管理面积60万平方米，新增营业额约813万元。3、2016年目标（规范管理年）年目标（规范管理年）目的：目的：结合公司情况，修订完善管理制度，做到事事有人管、样样42、有标准，工作程序流程化，提高管理效率。形成统一管理、服务模式，不因岗位人员变动造成管理改变。主题：提倡制度在于总经理，工作程序化、流程化、模块化。主题：提倡制度在于总经理，工作程序化、流程化、模块化。措施：措施：、结合公司实际情况，修订完善管理制度，细化岗位职责及工作标准等制度，明确分工，各司其责；、规范决策管理行为，任何决策、方案、制度的制订，均应考虑周详，广泛征求民意，避免一时冲动随意决策；、规范执行行为，领导模范带头遵章守制，工作严格依章办事，减少人为干扰；年度经营指标：力争新增管理面积年度经营指标：力争新增管理面积70万平方米，新增营业额达到万平方米，新增营业额达到949万。万。4、243、017年目标（执行力提升年）年目标（执行力提升年）执行力是企业上下贯彻经营，方针政策和方案计划的操作能力和实践能力的体现，曾有权威人士说，一个企业的成功，30%停靠战略规划，70%要靠执行。执行力强弱程度直接制约公司战略目标能否得以顺利实现。目的：目的：通过强调执行力，提高公司各阶层工作时效和品质，为实现三五战略规划提供动力。主题：主题：提升自我，收获快乐措施：措施：、建立完善岗位责任制，明确责、权、利。加强检查监督，强化“三级检查”和绩效考核及360度测评；、中层管理者是上结高层，下连基层的中间段条链，提高执行力的关健在中层。抓好中层干部的选拔任用，形成正确的用人导向。坚持凭实绩用干部，传递44、正能量，用想干事、能干事、会干事、敢干事、干成事的人；用合适的人做合适的事，选好用好中层管理人员是高层需慎重考虑的要务。、加强工作人员业务能力培训，把“三级培训”作为工作考评的重要指标；为提高执行力提供保障。、加强企业文化建设和宣传，让员工产生归属感和使命感，增加凝聚力，进而转换为工作动力，促进工作执行力的提升。年度经营指标：一业为主，发展多种经营，力争新增管理面积年度经营指标：一业为主，发展多种经营，力争新增管理面积80万平方米，顾问面积万平方米，顾问面积10万平方米，万平方米，新增营业额新增营业额1264万。万。5、2018年目标（品牌提升年）年目标（品牌提升年）目的：目的：提高知名度，形45、成品牌效应，为公司进开拓市场增加筹码。主题：主题：管理创新、精益求精；专业发展、品牌提升措施：措施：、用公司网站、协会报纸、内刊、社区活动等形式进行宣传，结合公司实际情况和特点，制定计划并推进新时期企业文化体系的宣传活动，扩大企业知名。、实施“宠客户”计划，推行优质服务，使之产生口碑效应；、完善公司运营体系，保障体系和督导体系，确保服务质量。年度经营指标：大力开展多种经营，力争新增管理面积年度经营指标：大力开展多种经营，力争新增管理面积90万平方米，顾问面积万平方米，顾问面积20万平万平方米，新增营业额方米，新增营业额1430万元。万元。6、2019年目标（发展扩张年）年目标（发展扩张年）目的46、：目的：通过前几年团队建设、规范管理、执行力和品牌知名度的提升，2019年是公司充分发挥自身组织、服务、市场方面的优势和潜能，推动企业快速发展、迅猛膨胀，争取利益更大化时机，为成就凯乐丰垠物名牌，可持续发展大企业战略成打下坚实基础。主题：主题：合作共赢、共谋发展（暨公司也是家，连着你我他，共谋发展，成就梦想）（暨公司也是家，连着你我他，共谋发展，成就梦想）措施：措施：、凭借公司良好的信誉和知名度，依托军转干部良好的人脉资源，广发信息，积极参与市场竞争，争取更多优质项目；优质项目；、与有良好社会关系及活动能力强人员合作，共同加入市场拓展工作，实行利益共享；、积极拓展多种经营，全力做好物业经营工作47、。年度经营指标：力争新增管理面积年度经营指标：力争新增管理面积100万平方米，顾问面积万平方米，顾问面积35万平方米，新增营业额万平方米，新增营业额突破突破1610万元。万元。六、实现战略目标的可行性分析六、实现战略目标的可行性分析凡事预则立，不预则废。没有战略规划，它必将是个即将消失的企业。忽略战略管理，它必将是个滞速发展的企业。（一）、发展现状（一）、发展现状经过近十年的发展，公司管理服务模式基本形成，物业管理资质为二级，目前已承担着数十亿元资产物业项目的运行维护管理，在管四种类型的物业，面积达921,560万平米，其中：商业：8500M、办公：64972M、医院：13852M、住宅：8348、4236M，并在行业内有了一定知名度。但也还存在诸如管理服务比较粗放、组织管理欠规范、执行力不强、市场实践性不足、市场认可度不高等不足等问题，需要一一一去解决。（二）、发展战略（二）、发展战略通过服务品质升级，扩展规模，每年新服务项目3个以上，新增服务75万平方米，到2019年，力争在5年内由现管的近110万M2，发展到450万M2；顾问服务面积达65万平方米；每年新增营业额1424万元，到2019年，力争营业额突破8545万元，实现利润854万元，企业综合实力进入武汉市前15名，华中地区物业管理企业前30强。实现公司经营品牌化、资源市场化、服务专业化、管理人性化、手段现代化的小组织机构、大市49、场规模的高效益企业的远景发展目标。战略环境分析战略环境分析改革开放以来的35年，我国国民经济蓬勃发展，经济保持快速增长，年均增速高达9.8%，高速增长期持续的时间和增长速度都超过了经济起飞时期的日本和亚洲“四小龙”，创造了人类经济发展史上的新奇迹。人均国民总收入也实现同步快速增长，根据世界银行数据，我国人均国民总收入由1978年的190美元上升至2012年的5680美元，按照世界银行的划分标准，已经由低收入国家跃升至上中等收入国家，手中有了钱，人民首先想到的是要有自己的房屋，1998年国家停止福利分房实行住房货币化后，我国房地产业开始真正发展起来。90年代发展壮大，在国家积极的财政政策刺激下，50、全国固定资产投资快速增长，房地产投资占GDP比例逐渐增加。随着城镇居民的经济水平不断提高，购房需求不断增长，房地产业得到飞速发展，近年来取得了令人瞩目的成就。我国住房改革20年，房地产业不仅成就了自身的高速发展，还促进了钢材、水泥等诸多相关产业的快速发展，更催生了我国物业管理行业的发展，随着收入的增加，生活水平的改善，人民对生活品质的追求越来越高，这使得物业管理有了很大的发展空间。就我国的经济发展总量来说，与之相比，目前我国的物业管理还是个新生儿，还有很大发展空间。物业管理成本快速上涨与物业管理费上调困难的矛盾，使得物业服务企业生存压力持续增大。在这情形下，作为最贴近消费者的社区主要运营商未来51、的竞争不仅仅是物业服务产品之间或物业服务企业之间的竞争。大多数物业服务企业一样，近年来我司也面临着成本大幅上涨和企业经济效益大幅下滑的问题。由于企业经济效益状况不佳，员工薪酬竞争力弱，一线员工的流动率不断走高。2013年，公司基层员工年平均离职率超过55%，保卫人员的离职率甚至达到了70%以上。在新的市场格局下，公司需要通过多元力量重构自身的竞争优势。创新商业模式，实现转型升级，企业将转型升级的目标确定为将公司依靠物业费盈利的传统商业模式转型为“一体两翼”（基础服务、增值服务和专业服务）形态的集成化商业模式。具体而言，“一体”指基础服务，而“两翼”则是指“增值服务和专业服务”。从细节入手，做到52、：服务精致化、专业精深化、经营精细化；并借助现代科技突破性地改进传统物业服务模式，提高物业服务效率，大力实施实质酬金制，实现企业内涵式的突破性发展（“流”创新）；通过洞察顾客多样性需求和消费体验，在物业管理相关领域进行系统性服务创新，开拓新的利润来源，实现公司外延式的突破性发展（“源”创新）。通过大规模地推进企业的转型升级，企业的效益稳步提高，公司在转型升级中逐步实现了涅槃重生。仅管目前物业管理行业也面临着成本急剧上涨、市场价格调整机制缺失、行业责任边界不清等诸多问题。但只要我们科学管理，不断创新思路，提高服务品质，做好物业经营，控制好管理成本，物业管理仍然大有可为。（四）、经济测算（四）、经53、济测算1、现有及将接手的管理面积：1121,560万平米，营业额:18000000元；2、20142019新增物业管理费收入测算合计为：67450500元元(详见下表)3、20142019总收入合计为：18000000+67450500=85450500元，其中：元，其中：年份内容201420152016201720182019物业费面积（万元）5060708090100平均单价（元/m/月）1.21.21.21.41.41.4年应收金额（元）7200000864000010080000134400001512000016800000停车费/年按每500M配一个车位计100012001400154、60018002000平均按50元/车位/月计算60000000720000840009600009600001080000108000012000001200000顾问费/年面积（万/M）000100000200000350000年金额（1元/M/年）000100000200000350000以上三项费用收取率按85%计算663000079560009282000123250001394000015597500其它收入（元/年）150000180000210000320000360000500000合计收入（元/年）6780000813600094920001264500014300000155、60975006年新增收入总计（元）67450500说明：说明：1、其它收入的计算方式：2014-2016年按接管理面积0.3元/年计算；2017-2018年按接管理面积0.4元/年计算；2019年按接管理面积0.5元/年计算。2、由于没有取得本年度财务相关数据，因此本测算不甚完整。结论及建议结论及建议1、抢滩武汉都市圈，着眼华中地区、抢滩武汉都市圈，着眼华中地区作为华中重镇的武汉，中部龙头地位日益彰显，随着社会社会经济强势发展，大武汉圈经济崛起，无论是中心城区“向心力”作用进一步加强，还是非中心城区开始崛起，武汉已经开始融入全国、甚至国际性视野，即将进入资本融合下的转型期，未来发展空间极其广56、阔，物业管理市场容量非常可观。属于凯乐丰垠物业的市场机会点主要在四条线上：属于凯乐丰垠物业的市场机会点主要在四条线上：一是立足武汉市，抢滩武汉都市圈二线城市。尤其是咸宁等已进驻的城市，工业园区项目亦是我公司的市场机会点。二是抓住外来及当地知名物管企业不外接盘或只接大型高档物业项目的特性，接管其转移项目或新介绍的项目；三是通过并购物业公司或与当地中小开发商合作，快速抢占市场。武汉的开发商基本都成立下属物业公司，但水平和规模参差不齐，加之盈利水平低，潜在的机会较多。四是加大多种经营，积极开展物业顾问、设施设备维修养护、房屋代租代售等物业管理延伸业务。2、稳扎稳打、谨慎经营、稳扎稳打、谨慎经营武汉有57、1711家物业公司，有30家一级企业。武汉一级物管企业的平均管理面积为291万平方米，员工平均数为639人，人均管理面积3000平方米。这些数据表明武汉的物业管理行业竞争激烈，大量的中小物业管理企业面临生存压力，行业洗牌趋势明显。对此，我司应采取稳扎稳打战术，密切关注国家宏观调控下房地产发展方向拓展项目，谨慎经营，为减少风险，不接通不过测算和无助公司品牌提升不接通不过测算和无助公司品牌提升的项目，不接老旧二手楼盘、不接低信誉度开发商楼盘，谨慎经营。的项目，不接老旧二手楼盘、不接低信誉度开发商楼盘，谨慎经营。综上所述，只要公司上下团结一心，突出“转业军人物业公司”这一特色，秉承军人纪律严明、吃苦耐劳、敢打敢拼、高效率，敢于亮剑的务实精神，坚持贯彻“信誉为先、质量为本”的经营理念，凝聚一批技术全面、训练有素、作风严谨的优秀员工，全面实行半军事化管理，打造诚实负责的管理团队。持续纠正不足，降低管理成本，提高执行力，不断提升服务品质，科学决策和管理，公司提出的“三五”战略目标一定能实现。3、建议公司由总经办牵头，各职能部门主要负责人参加，对草案内容进行系统修订，形成指导性强、可操作性强的公司第三个五年（2015年2019年）发展规划书，指导公司2015年2019年经营和发展。谢谢指导!