1、把战略翻译成可操作语言把战略翻译成可操作语言战略地图和平衡记分卡战略地图和平衡记分卡（二）（二）顺顺 驰驰 集集 团团把核心价值观转化为满意的结果把核心价值观转化为满意的结果核心价值核心价值我们的信念我们的信念愿景愿景我们想成为什么样的公司我们想成为什么样的公司战略战略目标和达成目标的途径持续竞争优势目标和达成目标的途径持续竞争优势战略实施战略实施执行和聚焦执行和聚焦战略原动力战略原动力我们应该干什么我们应该干什么个人目标个人目标我应该干什么我应该干什么战略结果战略结果股东满意股东满意客户满意客户满意高效的过程高效的过程员工满意员工满意顺顺 驰驰 集集 团团定义战略的因果关系定义战略的因果关系2、愿景和战略愿景和战略财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习和成长方面学习和成长方面如果我们成功，如果我们成功，我们应呈现给股我们应呈现给股东什么？东什么？为实现愿景，我为实现愿景，我们应呈现给客户们应呈现给客户什么？什么？为满足客户需要，为满足客户需要，我们必须在那些我们必须在那些过程上表现卓越过程上表现卓越？为实现愿景，公为实现愿景，公司必须如何学习司必须如何学习和改进？和改进？目标考核指标原动力目标考核指标原动力目标考核指标原动力目标考核指标原动力顺顺 驰驰 集集 团团财务财务客户客户内部过程内部过程学习和成长学习和成长建建立立长长期期独独特特优优势势增增加加客客户户3、价价值值提提高高运运作作水水平平创创造造好好的的发发展展环环境境战略主题定义了针对目标客户的长期、中期、短期价值法则战略主题定义了针对目标客户的长期、中期、短期价值法则战略地图描绘了战略主题如何驱动改进客户和财务结果的因果关系战略地图描绘了战略主题如何驱动改进客户和财务结果的因果关系战略地图结构战略地图结构顺顺 驰驰 集集 团团利润率战略取得结果比增长战略快利润率战略取得结果比增长战略快强调通过收入增长战略改善财务表现，而不仅仅是降低成本和提高资产利强调通过收入增长战略改善财务表现，而不仅仅是降低成本和提高资产利用率用率保证降低成本减少资产不危及公司的增长机会保证降低成本减少资产不危及公司的增4、长机会因公司要在增长和利润率的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切联系因公司要在增长和利润率的矛盾中寻求平衡，财务和战略产生了密切联系建立战略地图：财务方面建立战略地图：财务方面改善股东价值改善股东价值增长战略增长战略利润率战略利润率战略建立长期建立长期独特优势独特优势增加客户增加客户价值价值改善成本改善成本结构结构改善资产改善资产利用率利用率新收入来源新收入来源改善现有客户的利润率改善现有客户的利润率降低单位成本降低单位成本现有资产现有资产增加投资增加投资顺顺 驰驰 集集 团团现金到现金周期现金到现金周期购买土地购买土地售房售房付土地款付土地款收到房款收到房款库存天数库存天数应收款天数应收款5、天数应付款天数应付款天数现金到现金周期现金到现金周期顺顺 驰驰 集集 团团风险管理风险管理有效的财务管理应该说明风险及回报有效的财务管理应该说明风险及回报有关增长、利润率、现金流强调的是改善投资回报有关增长、利润率、现金流强调的是改善投资回报公司应该平衡期望的回报和风险的管理和控制公司应该平衡期望的回报和风险的管理和控制所以，财务方面应该有一个说明财务战略的风险度所以，财务方面应该有一个说明财务战略的风险度的目标的目标例如：客户太窄、业务太窄、地域太窄等等例如：客户太窄、业务太窄、地域太窄等等顺顺 驰驰 集集 团团客户方面客户方面顺顺 驰驰 集集 团团战略描绘差异化的价值法则战略描绘差异化的价6、值法则 任何战略的核心都是传达给客户的任何战略的核心都是传达给客户的“价值法则价值法则”价值法则描述一个公司提供给客户的独特的产品，价格、价值法则描述一个公司提供给客户的独特的产品，价格、服务、关系和形象的综合。服务、关系和形象的综合。价值法则决定一个公司的目标市场，以及针对目标市场，价值法则决定一个公司的目标市场，以及针对目标市场，公司如何让自己与竞争者不一样。公司如何让自己与竞争者不一样。价值法则提供了最终目标，公司的关键内部业务流程和价值法则提供了最终目标，公司的关键内部业务流程和 基础建设都要集中于这个最终目标基础建设都要集中于这个最终目标战略地图的这一层要求公司明晰它对客户的理解，它7、是战略地图的这一层要求公司明晰它对客户的理解，它是 平衡记分卡设计过程中最有价值得部分之一。平衡记分卡设计过程中最有价值得部分之一。顺顺 驰驰 集集 团团客户价值法则客户价值法则 一般模型一般模型 价值价值产品产品/服务特性服务特性形象形象关系关系功能功能质量质量价格价格时间时间可选择性可选择性顺顺 驰驰 集集 团团三个价值法则（一）三个价值法则（一）1、产品领先产品领先“一一个个产产品品领领先先的的公公司司把把它它的的产产品品推推向向未未知知的的领领域，没人试过的，或者能高度引起购买欲域，没人试过的，或者能高度引起购买欲”SONY INTEL MICROSOFT顺顺 驰驰 集集 团团三个价值8、法则（二）三个价值法则（二）2、客户亲密度客户亲密度“一一个个客客户户亲亲密密的的公公司司与与它它的的客客户户建建立立密密切切联联系系，它了解客户，了解客户对产品和服务的需要它了解客户，了解客户对产品和服务的需要”THE Home Depot,Staples顺顺 驰驰 集集 团团三个价值法则（三）三个价值法则（三）3、操作卓越、操作卓越“操操作作卓卓越越的的公公司司提提供供其其它它公公司司无无法法竞竞争争的的质质量量、价格和购买舒适的综合价格和购买舒适的综合”Costco,McDonalds,Dell成成功功的的公公司司在在一一项项价价值值法法则则上上卓卓越越，在在其其它它两两项项价值法则上保9、持一般标准。价值法则上保持一般标准。顺顺 驰驰 集集 团团建立战略地图：客户价值法则建立战略地图：客户价值法则操作卓越战略操作卓越战略产品产品/服务特性服务特性价格价格质量质量时间时间选择选择关系关系形象形象品牌品牌质量、可选择性和无与伦比的价格质量、可选择性和无与伦比的价格“聪明的聪明的购物者购物者”客户亲密战略客户亲密战略产品产品/服务特性服务特性关系关系服务服务关系关系形象形象品牌品牌为客户量身定做的产品和服务，建立长期关系为客户量身定做的产品和服务，建立长期关系“可信赖可信赖的品牌的品牌”产品领先战略产品领先战略产品产品/服务特性服务特性时间时间功能功能关系关系形象形象品牌品牌独特的产10、品和服务逼客户掏钱包独特的产品和服务逼客户掏钱包“最好的产品最好的产品”差异化差异化一般需求一般需求该图可以用来诊断公司的平衡该图可以用来诊断公司的平衡记分卡的考核是否与战略相匹配记分卡的考核是否与战略相匹配顺顺 驰驰 集集 团团目标客户和客户结果考核（一）目标客户和客户结果考核（一）价值法则使公司可以定义它的目标客户价值法则使公司可以定义它的目标客户市场由不同成分的客户组成：有喜欢新事物的，有喜欢和市场由不同成分的客户组成：有喜欢新事物的，有喜欢和 供应商建立伙伴关系的，有喜欢低价格、稳定的质量和购供应商建立伙伴关系的，有喜欢低价格、稳定的质量和购 买舒适性。买舒适性。当你选择了价值法则，你11、就选择了喜欢你提供的产品和服当你选择了价值法则，你就选择了喜欢你提供的产品和服 务的目标客户。务的目标客户。明晰地确认目标客户非常重要，他们是公司的平衡记分卡明晰地确认目标客户非常重要，他们是公司的平衡记分卡 上客户结果考核的重点。上客户结果考核的重点。选择了客户后会使不是目标客户的客户失望选择了客户后会使不是目标客户的客户失望顺顺 驰驰 集集 团团目标客户和客户结果考核（二）目标客户和客户结果考核（二）选择一些客户比其他客户重要的观点可能对公司是不熟悉和选择一些客户比其他客户重要的观点可能对公司是不熟悉和 不舒服的。但选择客户是选择的一部分，因为战略就是选择。不舒服的。但选择客户是选择的一部12、分，因为战略就是选择。Michael Porter“战略使选择不做什么和选择做什么同样重战略使选择不做什么和选择做什么同样重 要。设置限制是领导的另一项职能。决定公司选择服务哪些要。设置限制是领导的另一项职能。决定公司选择服务哪些 目标客户群、种类、需要对制定战略很重要，但是决定不服目标客户群、种类、需要对制定战略很重要，但是决定不服 务其它客户或需要，不提供某些功能和服务同样重要。务其它客户或需要，不提供某些功能和服务同样重要。”价值法则向上联系客户结果的考核而联系财务目标向下联系价值法则向上联系客户结果的考核而联系财务目标向下联系 使公司向客户提供价值法则的关键内部过程。使公司向客户提供价13、值法则的关键内部过程。顺顺 驰驰 集集 团团客户方面客户方面核心考核核心考核 市场份额市场份额客户满意度客户满意度客户利润率客户利润率客户获得客户获得客户留住客户留住顺顺 驰驰 集集 团团目标市场（客户）和客户利润率目标市场（客户）和客户利润率客户客户有利润有利润无利润无利润目标客户目标客户留住留住转化转化非目标客非目标客户户监视监视淘汰淘汰顺顺 驰驰 集集 团团内部运作流程方面内部运作流程方面 顺顺 驰驰 集集 团团价值链（一）价值链（一）价值链是指一个行业全部运作过程价值链是指一个行业全部运作过程房地产行业房地产行业PC业业客户客户需求需求购买购买土地土地市场定位市场定位规划设计规划设计工14、程工程配套配套销售销售售后服务售后服务物业管理物业管理满足客户满足客户需要需要客户客户需求需求芯片芯片操作操作系统系统零部件零部件应用应用软件软件整机整机外围外围设备设备满足满足客户客户需要需要服务服务顺顺 驰驰 集集 团团价值链（二）价值链（二）价值链是指一个公司的全部运作过程价值链是指一个公司的全部运作过程耐克公司耐克公司PC整机组装公司整机组装公司客户客户需求需求设计设计制造制造品牌品牌销售销售满足客户满足客户需要需要客户客户需求需求采购采购组装组装销售销售售后售后服务服务满足满足客户客户需要需要顺顺 驰驰 集集 团团价值链（三）价值链（三）价值链的不对称性：价值链的每一个环价值链的不对15、称性：价值链的每一个环节创造的价值大小不同，有的公司靠低节创造的价值大小不同，有的公司靠低成本，有的靠对分销渠道的控制，有的成本，有的靠对分销渠道的控制，有的靠品牌，有的考连销经营体系靠品牌，有的考连销经营体系价值链的转移性：价值链上每个环节创价值链的转移性：价值链上每个环节创造价值的能力，随着时间及环境的变化造价值的能力，随着时间及环境的变化而变化而变化顺顺 驰驰 集集 团团内部流程的重点由客户目标和财务目标确定内部流程的重点由客户目标和财务目标确定在内部流程方面，公司可以识别哪些流程是取在内部流程方面，公司可以识别哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程得客户目标和财务目标的关键流程在确16、立了财务方面和客户方面的目标及考核后，在确立了财务方面和客户方面的目标及考核后，再确定内部流程方面的目标和考核，这种顺序再确定内部流程方面的目标和考核，这种顺序使公司可以把内部流程聚焦在可以达成客户目使公司可以把内部流程聚焦在可以达成客户目标和财务目标的关键流程上标和财务目标的关键流程上过去的业绩考核系统聚焦在控制和改进现有的过去的业绩考核系统聚焦在控制和改进现有的责任中心和部门上责任中心和部门上顺顺 驰驰 集集 团团战略把内部行动整合到价值法则上（一）战略把内部行动整合到价值法则上（一）l客户价值法则及如何把客户价值法则转化为反映客户价值法则及如何把客户价值法则转化为反映 股东价值的增长和利17、润，是战略的基础。股东价值的增长和利润，是战略的基础。l l客户价值法则和财务结果是公司想要取得的结果。客户价值法则和财务结果是公司想要取得的结果。l战略不只是要明确想要取得的结果，还应该描述战略不只是要明确想要取得的结果，还应该描述 如何取得这些结果。如何取得这些结果。顺顺 驰驰 集集 团团战略把内部行动整合到价值法则上（二）战略把内部行动整合到价值法则上（二）l lPORTER：“战战略略的的本本质质是是一一系系列列的的行行动动选选择以不同的方式执行行动或选择执行不同的行动。择以不同的方式执行行动或选择执行不同的行动。”“行动是竞争优势的基本单位行动是竞争优势的基本单位”l l 制制定定成18、成功功的的可可持持续续战战略略的的艺艺术术是是确确保保把把公公司司的的内内部部行动和公司的客户价值法则整合在一起。行动和公司的客户价值法则整合在一起。l l公司的行动体现在组成公司价值链的内部业务过程公司的行动体现在组成公司价值链的内部业务过程上，我们可以把公司的价值链分为四个业务过程，对上，我们可以把公司的价值链分为四个业务过程，对应于前面提到的四个战略主题。应于前面提到的四个战略主题。顺顺 驰驰 集集 团团通常的公司的价值链通常的公司的价值链健康健康安全安全环境环境社会社会供应链管理供应链管理操作效率：操作效率：降低成本、质量降低成本、质量 周期改进周期改进生产能力管理生产能力管理开发解决19、方案开发解决方案客户服务客户服务关系管理关系管理咨询服务咨询服务发明发明产品开发产品开发进入市场速度进入市场速度合资合作合资合作创新过程创新过程客户管理过程客户管理过程监管和环境过程监管和环境过程操作过程操作过程创造长期创造长期独特优势独特优势增加客户增加客户价值价值提高操作提高操作水平水平创造好的创造好的发展环境发展环境所有的过程都很重要，每一个公司都必须做好所有的过程都很重要，每一个公司都必须做好公司必须在对客户价值法则影响最大的一个过程公司必须在对客户价值法则影响最大的一个过程 做的优秀，其它的两个或三个过程是支持性的，做的优秀，其它的两个或三个过程是支持性的，不是主要的不是主要的顺顺 20、驰驰 集集 团团明确战略性的内部业务过程明确战略性的内部业务过程创新创新过程过程客户管理客户管理过程过程操作操作过程过程战略战略发明发明产品开发产品开发推销推销（进入市场速度）（进入市场速度）解决方案开发解决方案开发客户服务客户服务关系管理关系管理咨询服务咨询服务产品领先产品领先客户亲密客户亲密供应链管理供应链管理操作效率操作效率成本、质量、周期成本、质量、周期生产能力管理生产能力管理很多公司采用创新或价值增加的客户关系战略，但却选用内部业务过程的考核，重点考核成很多公司采用创新或价值增加的客户关系战略，但却选用内部业务过程的考核，重点考核成本、质量及制造过程，战略和考核之间没有联系。本、质量21、及制造过程，战略和考核之间没有联系。供应商和公共关系也是内部业务过程方面的两个重要组成部分，对战略也很重要。供应商和公共关系也是内部业务过程方面的两个重要组成部分，对战略也很重要。操作卓越操作卓越战略实施战略实施达到基本达到基本要求要求顺顺 驰驰 集集 团团学习和成长方面学习和成长方面顺顺 驰驰 集集 团团战略转化无形资产战略转化无形资产 l l 所有战略的基础：学习和成长方面所有战略的基础：学习和成长方面l学习和成长战略定义无形资产，这些无形资产使学习和成长战略定义无形资产，这些无形资产使 公司的行动和客户关系能不断提高水平。公司的行动和客户关系能不断提高水平。l l 学习和成长可以分为三个22、方面：学习和成长可以分为三个方面：1、战略能力战略能力2、战略技术战略技术3、行动的氛围、行动的氛围l l学习和成长战略是任何长期的、可持续变化的真正学习和成长战略是任何长期的、可持续变化的真正 起点。起点。顺顺 驰驰 集集 团团学习和成长方面学习和成长方面战略能力战略能力技能技能 知识共享知识共享战略技术战略技术基础设施基础设施 应用应用行动的氛围行动的氛围认知认知整合整合意愿意愿积极性积极性战略技能战略技能覆盖率覆盖率最好实践共享最好实践共享战略技术覆盖战略技术覆盖理解战略理解战略（）（）目标和平衡目标和平衡记分卡整合记分卡整合平衡任期平衡任期 士气（满意）士气（满意）建议（授权）建议（授23、权）知识管理的目标：一个发现、理解、共享和使用知识的系统方法知识管理的目标：一个发现、理解、共享和使用知识的系统方法最大价值在把知识管理与公司的战略和价值法则紧密联系最大价值在把知识管理与公司的战略和价值法则紧密联系学习和成长的原动力是战略结果的最终推动力学习和成长的原动力是战略结果的最终推动力顺顺 驰驰 集集 团团知识管理战略知识管理战略 客户亲密客户亲密l l 获得关于客户的知识获得关于客户的知识l l 理解客户需求理解客户需求l l授权一线员工所需信息授权一线员工所需信息l l保证每个人都知道客户保证每个人都知道客户l l使客户可以利用公司知识使客户可以利用公司知识产品领先产品领先l l24、 减少进入市场时间减少进入市场时间l l快速使新产品商业化快速使新产品商业化l l保保证证想想法法流流动动（如如：从从客户服务部门到研发）客户服务部门到研发）l l利利用用其其它它部部门门已已经经掌掌握握的知识的知识操作卓越操作卓越l l降低成本降低成本l l改进质量改进质量l l把把如如何何干干从从表表现现最最好好的的部部门门移移到到其其它部门它部门顺顺 驰驰 集集 团团学习和成长考核框架学习和成长考核框架 关键考核关键考核 结果结果员工满意度员工满意度员工生产率员工生产率员工留住员工留住技术基础设施技术基础设施员工能力员工能力行动的氛围行动的氛围顺顺 驰驰 集集 团团员工满意度考核员工满意25、度考核 员工满意目标明确员工的士气和总的工作满意员工满意目标明确员工的士气和总的工作满意度，它非常非常重要度，它非常非常重要满意的员工是增加生产率、反应、能力、质量满意的员工是增加生产率、反应、能力、质量和客户服务的前提和客户服务的前提公司要想让客户满意，就需要满意的员工去服公司要想让客户满意，就需要满意的员工去服务客户务客户顺顺 驰驰 集集 团团员工生产率考核员工生产率考核 员工生产率考核是提高员工的技能和士气、创新、改进内部流程，员工生产率考核是提高员工的技能和士气、创新、改进内部流程，使客户满意等因素的综合使客户满意等因素的综合目的是把结果与员工人数相联系，最简单的考核是人均收入，代目的26、是把结果与员工人数相联系，最简单的考核是人均收入，代表每位员工的产出表每位员工的产出人均收入的局限性，特别是当指标要求高，压力大时，如：与收人均收入的局限性，特别是当指标要求高，压力大时，如：与收入有关的成本没有考虑，有可能人均收入增加，人均利润减少入有关的成本没有考虑，有可能人均收入增加，人均利润减少人均增加的价值（人均利润）人均增加的价值（人均利润）用比率考核有两种方法达到目标：用比率考核有两种方法达到目标：增加分子不增加分母增加分子不增加分母减少分母：减少、外包功能减少分母：减少、外包功能把分母改为薪酬总数把分母改为薪酬总数顺顺 驰驰 集集 团团特定情形下学习和成长的驱动力特定情形下学习27、和成长的驱动力员工能力员工能力技术基础设施技术基础设施行动的氛围行动的氛围战略技能战略技能培训水平培训水平技能帮助技能帮助战略技术战略技术战略数据库战略数据库经验留存经验留存专用软件专用软件专利、股权专利、股权关键决策周期关键决策周期战略聚焦战略聚焦员工授权员工授权个人合作个人合作士气士气团队精神团队精神战略技能覆盖率战略技能覆盖率战略技术覆盖率战略技术覆盖率顺顺 驰驰 集集 团团描述战略的战略地图描述战略的战略地图 顺顺 驰驰 集集 团团描述战略：战略地图描述战略：战略地图提高股东价值提高股东价值收入增长战略收入增长战略利润战略利润战略建立长期独特的优势建立长期独特的优势增加客户价值增加客户28、价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率财务方面财务方面新收入来源新收入来源客户利润率客户利润率单位成本单位成本资产利用资产利用客户方面客户方面产品产品/服务特性服务特性价格价格质量质量时间时间可选择性可选择性关系关系服务服务关系关系形象形象品牌品牌客户价值法则客户价值法则功能功能客户满意客户满意流程方面流程方面为公司发展创造为公司发展创造一个好环境一个好环境（管制和环境过程）（管制和环境过程）达成操作卓越达成操作卓越（操作过程）（操作过程）增加客户价值增加客户价值（客户关系过程）（客户关系过程）建立长期独特建立长期独特优势（创新过程）优势（创新过程）学习和成长学习和成长方面方29、面受到激励和准备好的队伍受到激励和准备好的队伍战略能力战略能力战略技术战略技术行动的氛围行动的氛围顺顺 驰驰 集集 团团战略地图对考核体系的意义（一）战略地图对考核体系的意义（一）l l业绩考核体系一般都是独立的指标考核的汇总，业绩考核体系一般都是独立的指标考核的汇总，如资本收益率，客户满意度，次品率等。如资本收益率，客户满意度，次品率等。l l每一个考核过程都自成体系。每一个考核过程都自成体系。l l相互独立的考核对于描述和管理公司的价值创造相互独立的考核对于描述和管理公司的价值创造 过程作用有限过程作用有限顺顺 驰驰 集集 团团战略地图对考核体系的意义（二）战略地图对考核体系的意义（二）l30、 l以人力资源考核为例：员工流动率，通常是与其它公司比以人力资源考核为例：员工流动率，通常是与其它公司比 较，比其它公司低，就是业绩好。但是关键员工的流动率较，比其它公司低，就是业绩好。但是关键员工的流动率 并不能说明减少关键员工流动率对价值的贡献。应把员工并不能说明减少关键员工流动率对价值的贡献。应把员工 流动率与客户的满意度和忠诚度相联系，再把客户的满意流动率与客户的满意度和忠诚度相联系，再把客户的满意 度和忠诚度与营业额增加相联系，员工流动率才有意义。度和忠诚度与营业额增加相联系，员工流动率才有意义。l l公司的价值不是来源于单个无形资产指标或者内部过程指公司的价值不是来源于单个无形资产31、指标或者内部过程指 标的增加，而是来源于这些指标的变化与客户和财务结果标的增加，而是来源于这些指标的变化与客户和财务结果 相互联系。相互联系。顺顺 驰驰 集集 团团战略地图对考核体系的意义（三）战略地图对考核体系的意义（三）l l战略地图的因果联系描述把无形资产能力的提高转化为有战略地图的因果联系描述把无形资产能力的提高转化为有 形的客户和财务结果的途径。形的客户和财务结果的途径。l l公司业绩考核需要价值创造的因果关系链。公司业绩考核需要价值创造的因果关系链。l l战略地图的相互关系提供了把无形资产和内部过程转化为战略地图的相互关系提供了把无形资产和内部过程转化为 结果的方法。结果的方法。l32、 l三个战略主题描述了价值创造的近期、中期、远期过程三个战略主题描述了价值创造的近期、中期、远期过程l l可以使领导层管理和平衡短期和长期业绩的驱动力。可以使领导层管理和平衡短期和长期业绩的驱动力。顺顺 驰驰 集集 团团l l战略记分卡和战略地图提供了一个描述战略的逻辑的和综战略记分卡和战略地图提供了一个描述战略的逻辑的和综 合的方式。合的方式。l l清楚地连接公司期望的结果和如何取得这些结果的假设。清楚地连接公司期望的结果和如何取得这些结果的假设。l l让公司的所有部门和所有员工能理解战略。确定他们应该让公司的所有部门和所有员工能理解战略。确定他们应该 如何通过整合到战略上对公司做贡献。如何通过整合到战略上对公司做贡献。l l战略规划是一门艺术，战略的描述不应该是一门艺术。战略规划是一门艺术，战略的描述不应该是一门艺术。l l如果我们有了描述战略的方法，我们就增加了执行战略成如果我们有了描述战略的方法，我们就增加了执行战略成 功的可能性。功的可能性。l l有了平衡记分卡讲述战略的故事，我们有了设计一个管理有了平衡记分卡讲述战略的故事，我们有了设计一个管理 体系以创造聚焦战略公司的可靠基础。体系以创造聚焦战略公司的可靠基础。战略描述是建立管理体系的基础战略描述是建立管理体系的基础顺顺 驰驰 集集 团团欢迎下次再来！欢迎下次再来！顺顺 驰驰 集集 团团