1、林俊杰林俊杰林俊杰林俊杰 (Dr.Mike Lam)Dr.Mike Lam)Dr.Mike Lam)Dr.Mike Lam)平衡計分卡平衡計分卡BSC主要表現指標主要表現指標K.P.I量度量度Measures目標目標Target財務客戶(市場)內部了業務流程學習和創新StrategicStaffPerformanceManagement-BSCOriented環境不斷改變環境不斷改變政治政治(P Political)olitical)經濟經濟(E Economic)conomic)社會社會(S Social)ocial)技術技術(T Technological)echnological)環保環2、保(E Ecological)cological)法律法律(L Legal)egal)PESTEL管理方法的轉變管理方法的轉變 隨著經濟的增長和市場改變隨著經濟的增長和市場改變,管理方法有所管理方法有所改改變變ManagementOrientation 管理管理取向取向EconomicGrowth傳統傳統生產生產產品產品銷售銷售顧客顧客市場市場知識知識經經濟濟增增長長BSC市場千變萬化，由於科技的發達(Product-Process Technology)，特別是新產品和服务不斷湧現，所以 要預計變化 (Anticipate Change)要盡快去找新機會(Seeking New Opport3、unities)避免對手的威脅 (Avoiding Threats to the Firm)生意或公司战略(Corporate Strategy)是做生意的第一步由於科學和科技不斷創新，管理(Management)要適應這管理過程(Process of Management)的變化對公司要面對的將來，系統化分析(Systemic Analysis)是重要的有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E 等都是注重战略，所以我們要多多學習(Benchmark)為甚么要生意為甚么要生意战战略呢略呢?(WhyBusinessStrategy?)(一一)為甚麼要生意為甚麼要生意战战略呢略呢?(WhyBus4、inessStrategy?)(二二)*战略是複雜的概念(ComplexConcept);它包括了*一套管理方向 (ManagementGuidelines)*指定一家公司的產品/服务跟市場定位(Product-MarketPosition)*寻找公司的增长和改变 (GrowandChange)*運用和保持公司的競爭優勢 (CompetitiveAdvantage)*它也可以成為公司進入新市場的計劃*有效運用資源 (ConfigureitsResources)*善用它的長處，改變或減低公司的弱處 (SWOTAnalysis)*战略是公司做生意的概念(ConceptoftheFirmsBusin5、ess)，成為公司所有活動的主题中心(Unifying theme of All itsActivities)參考AnsoffH.,I.,(1968),“CorporateStrategy”,Penguin 戰略管理戰略管理(StrategicManagement)什么是戰略什么是戰略什么是戰略什么是戰略?“戰戰略略”(Strategy)是是從從古古希希腊腊文文“Strategos”而而來來。它它的的意意思思是是“將軍的藝術將軍的藝術”有有太多太多的的定義，比較可信性高的有：定義，比較可信性高的有：“戰戰略略”是是“演演釋釋”(Translate)一一家家公公司司的的“遠遠景景”(Vision6、)為為一一個個“profile”（轮轮廓廓），包包括括公公司司想想做做什什么么和和變變成成什什么么。這這 個個“profile”就就 是是 所所 有有 公公 司司 决决 策策 和和 計計 劃劃 的的 目目 標標(Handley,1995)戰略是一個假設戰略是一個假設戰略是一個假設戰略是一個假設(Hypothesis)Hypothesis)Hypothesis)Hypothesis)“戰戰略略”暗暗示示出出一一個個組組織織(公公司司)，由由它它現現在在的的位位置置到到不不肯肯定定的的未來位置的移動未來位置的移動。戰戰略的層面略的層面(LevelsofStrategy)由上而下由上而下層級的方法層7、級的方法CascadingTheHierarchicalApproach總公司層面總公司層面Corporatelevel子公司子公司/業務單位業務單位/部門層面部門層面BusinessUnit/Divisionlevel營運營運/功功能層面能層面Operational/FunctionalLevelPESTEL五力图五力图行业环境行业环境平衡計分卡平衡計分卡(TheBalancedScorecard,简称简称BSC)AchievingCorporateStrategicGoalsMonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：達到公司戰略目標主要是：達到公司戰略目8、標追踪和評估生意計劃追踪和評估生意計劃AdaptedfromKaplan&Norton,1992-1996將公司的使命將公司的使命(Mission)化為慾望的成果化為慾望的成果滿足股東滿足股東令客戶開心令客戶開心有效益流程有效益流程受到激勵和受到激勵和準備好團隊準備好團隊個人目標個人目標(PersonalObjectives)我個人要做什么戰略行動戰略行動(StrategicInitiatives)我們需要做平衡計分卡平衡計分卡(BalancedScorecard)執行和專注使命(Mission)Mission)為 什么我們生存远远景景(Vision)我們想成為核心價值核心價值(CoreVal9、ues)我們相信什么戰略戰略(Strategy)我們的遊戲計劃Adapted from Kaplan and Norton,2001财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做？如何做？如何评估？如何评估？平衡計分卡平衡計分卡(BSC)BSC)BSC BSC 是建基於是建基於“戰略戰略”的的基石上。基石上。BSCBSC是是一一個個形形容容性性(Descriptive)Descriptive)框框架架，而而不不是是一一個個治治療療性性(Prescriptive)Prescriptive)框框架架去去管管理理戰戰略略；量量度度(Measure)Measure)公公司司業業績績時時，不不單單只只是是10、用用財財務務一一方方面面，還還包包括括其其他他方方面面（客客户户、内内部部業業務務流流程程、創創新新和學習）。和學習）。BSC BSC 能能够够使使“戰戰略略性性假假設設”成成為為一一組組有有“因因果果”(Cause-and-effect)Cause-and-effect)的的關關係係，而而這這些些關關係係是是明顯的和可以測試的。明顯的和可以測試的。主要的過渡主要的過渡KeyTransitions顧客顧客KPI學習和學習和創新創新KPI市場市場(公司公司)表現表現Market(company)Performance財務財務KPI內部業務內部業務流程流程KPI發展流程發展流程ProcessDev11、elopment策略性策略性投資投資StrategicInvestment付運和服務付運和服務Delivery&Service平衡計分卡平衡計分卡(BSC)BSC)主要結果主要結果Keyoutcomes主要動力主要動力（因）（因）KeyDrivers主要表現指標主要表現指標KeyPerformanceIndicator(KPI)平衡計分卡平衡計分卡(BSC)BSC)總結總結總結總結它與使命它與使命/願景願景/战战略略(企業，業務和營運企業，業務和營運)掛勾掛勾它它帶帶動動了了高高層層(和和中中層層)主主管管參參與與，而而這這批批管管理理者者對對公公司司的的使使命命/願願景景/战战略略和和主主要12、要表表現現指指標標 (優優先先次次序序)擁擁有最全面的認識有最全面的認識如如果果一一家家公公司司使使用用BSCBSC和和有有正正確確的的衡衡量量(主主要要表表現現指指標標)，它它可可以以用用作作員員工工业业绩绩（工工作作表表現現）管管理理系系统统的的一種工具一種工具平衡計分卡平衡計分卡(BSC)BSC)CascadingthehierarchicalapproachtobuildBSC由上而下由上而下建立平衡計分卡建立平衡計分卡的層科方法的層科方法总总公司公司战略战略業務單位業務單位/部門部門战略战略營運營運/部门战略部门战略战略战略將將公司业绩跟员工绩效考核公司业绩跟员工绩效考核掛勾掛勾?C13、ommunicationChannel溝通渠道溝通渠道怎么将战略变成为怎么将战略变成为员工绩效考核？员工绩效考核？戰略實施戰略實施(Implementation)Implementation)是非常重要是非常重要?68%高層經理认为高層經理认为:“從戰略到行動從戰略到行動(实施实施)中中,一個較好的演譯一個較好的演譯,會增加會增加20%營運收入營運收入”(EuropeanSurvey)然而然而,戰略實施中發生了什么？戰略實施中發生了什么？少過百分之十的少過百分之十的(有效有效)戰略是有效地戰略是有效地实实施。施。（財富雜誌）（財富雜誌）戰略管理中戰略管理中的的戰略實施戰略實施 成功地執行戰略中14、所遇到的障礙成功地執行戰略中所遇到的障礙不是所有員工都明白不是所有員工都明白“戰略戰略”是是71%71%高層管理明白公司的高層管理明白公司的“遠景遠景”40%40%中層管理明白公司的中層管理明白公司的“戰略戰略”3%3%前線員工明白它前線員工明白它(戰略戰略)!)!(European Survey)European Survey)所以，所以，最最大大問問題題是是要要執執行行(實實施施)戰戰略略的的中中層層管管理理/員員工工不不明明白公司的戰略白公司的戰略!没没有有將將戰戰略略變變成成有有效效的的個個人人目目标标,知知識識(技技術術)增增長長等等跟跟公司公司戰略没有掛勾戰略没有掛勾 因此，因此，15、在新的管理系統中在新的管理系統中我們要我們要跟生意戰略掛勾跟生意戰略掛勾有財務和非財務的有財務和非財務的衡衡量量不同環境中要改變不同環境中要改變即時的反饋即時的反饋甚至跟甚至跟员工员工绩效管理绩效管理(評估評估和薪酬和薪酬/奖励奖励)掛勾掛勾可能可能是其中一個答案是其中一個答案员工绩效（表现）管理员工绩效（表现）管理(StaffPerformanceManagement)大部份公司的架构都是层压式大部份公司的公司业绩评估方法跟公司员工绩效（工作表现）的评估方法是很不同,反过来大部份公司将公司整体业绩跟员工绩效(工作表现)扯上关系,例如在薪酬调整和季度的奖赏(Bonus)上反影出来!究竟怎样去处16、理员工绩效(工作表现/评估)变成一个难题?上层中层下层有问题有问题（Problems）员工绩效考核员工绩效考核考核结果对公司的远景、战略和公司业考核结果对公司的远景、战略和公司业绩有用吗？绩有用吗？考核结果是考核结果是否否帮助员工不断帮助员工不断发发展展、学习学习和创新去达到公司的远景和战略和创新去达到公司的远景和战略呢呢？误区误区 为考核而考核！为考核而考核！考核什么考核什么员工绩效考核员工绩效考核很多很多主管和员工视绩主管和员工视绩效效考核为考核为“形式形式”，对员，对员工的表现和发展没有功效工的表现和发展没有功效员工认为现今的业绩考核制度没有注重员工技员工认为现今的业绩考核制度没有注重员17、工技巧巧的学习的学习和职业和职业的的发展发展,感觉感觉不公平不公平主管认为现今的业绩考核制度帮不到他（她）主管认为现今的业绩考核制度帮不到他（她）们工作更好，没有反馈机制们工作更好，没有反馈机制现今的业绩考核制度没有跟公司战略（远景现今的业绩考核制度没有跟公司战略（远景/使使命）挂钩命）挂钩现今大部分现今大部分员工员工业绩考核制度业绩考核制度McGregorsX X理论理论 Y Y理论理论X理论理论传统管理方法，认为有些员工是懒惰，不愿意工作，一定要用一些负面的手段，例如威迫和不断的监督才可以激励员工工作Y理论理论比较现代的管理方法，认为员工是积极和希望做好自己的工作，激励员工是透过清楚的责任18、分配、目标建立、和奖励制度去完成，要令员工对自己的工作感到自豪BSC?员工绩效考核和绩效员工绩效考核和绩效（表现）（表现）管理区别管理区别效率和效果效率和效果薪酬管理表现回报了解员工的品行清楚员工的能力和潜力为考核而考核根据公司的远景、战略目标去评估上司对下属的审查提供员工和主管，对工作表现的持续对话渠道，不断交流决定奖罚提供员工对工作表现反馈加以辅导没有员工发展机制提供员工不断发展、学习和创新的计划考核员工是否适合该岗位提供职业发展计划欠缺公司梯队计划的机制人才评估和公司梯队计划员工绩效考核员工绩效考核(VerifyingEmployeesAchievement)员工绩效员工绩效(表现表现)19、管理管理（StaffPerformanceManagement)战 略 性 员 工 绩 效/表 现 管 理(Strategic Staff PerformanceManagement)系统要将员工的活动目标与公司的远景/目标/战略连系起来要员工能够执行公司的目标和战略,确认工作目标工作成果建立一套有效的衡量和管理制度及回馈系统以致公司不断改善(ContinuousImprovement)达到公司的目标1.1.战略性目的战略性目的战略性目的战略性目的战略性员工绩效（表现）管理战略性员工绩效（表现）管理(StrategicStaffPerformanceManagement)2.2.行政性目的行政20、性目的行政性目的行政性目的机构(包括非牟利的公司,政府和专业团队)用员工绩效/表现管理的信息,作为公司行政上的一些决定薪酬管理转岗,下岗,离职嘉许工作优异者员工升迁发展人才员工职业发展员工学习和培训计划战略性员工绩效（表现）管理战略性员工绩效（表现）管理(StrategicStaffPerformanceManagement)3.3.开发性目的开发性目的开发性目的开发性目的客观清楚地和有系统地反映员工的才能,强弱之处,需要发展及改善的地方让员工知道哪方面做得好,继续保持高水平,精益求精哪方面有待发展,对员工的事业发展,扩大工作职能哪一方面未如理想,需要改进及补救，例如培训为公司的使命/愿景/战21、略，首先在公司内部发掘人才，加以培养为梯队成员战略性员工绩效（表现）管理战略性员工绩效（表现）管理(StrategicStaffPerformanceManagement)BSCBSC导向评估制度有什么好处导向评估制度有什么好处导向评估制度有什么好处导向评估制度有什么好处?战略性员工绩效评估系统（不单是一个评估制度）也是一个绩效管理系统,牵涉的事项,除了填写评估表外,还希望做到下列各项:将员工绩效管理跟公司的战略管理挂钩通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通,明白公司的战略和双方的期望鼓励主管与员工交流意见,以便了解及解决工作上的困难准确衡量员工绩效/表现识别表现好的员工,使之获得更好的奖赏和22、更佳的晋升机会根据公司的战略（发展方向）向员工提供发展的意见,使他们去装备所需要的技巧/能力和知识战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)员工从员工从员工从员工从BSCBSC导向评估系统中得到什么导向评估系统中得到什么导向评估系统中得到什么导向评估系统中得到什么?员工可以从一个妥善的评估系统中得到以下各项:指引(Guidelines)激励(Motivation)工作做得更好,可以得到赏识(Appreciation)改善工作表现的方法(Improvement)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导23、向导向)评估员工的表现/业绩提供员工的反馈和辅导找出员工的潜能确认员工的培训（学习）和个人发展计划作为薪酬管理的基础员工的职业发展计划一个系统化的员工绩效管理系统一个系统化的员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)目标：根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提供员工和主管对工作表现的对话渠道结果对BSC和MBO的进展和发展的反馈根据表现发展计划回报特别是对公司的整体根据公司的战略发展计划陈述实在职业发展方向长期/短期发展计划业绩的贡献去评估员工的潜力和梯队根据个人和公司需要)学习什么计划短期和长期要什么创新使命/愿景政策架构核心能力公司/员工业绩评估战略24、文化历史价值链BSC框架评估结果和重新建立员工目标ReviewProcess员工MBOBSC框架员工持续对话OngoingDialogue主管员工表现评估和发展SPR&D表现回报PayforPerformance学习/创新和发展计划Learning/InnovationandDevelopmentPlan职业发展计划CareerPlanning人才评估和梯队计划PeopleReviewand Succession Planning岗位分析和设计JobAnalysisandDesignBSC框架提供员工的回馈和教练/辅导Feedback&Coaching/Mentoring不断交流不断交流Inp25、utProcessOutput战略性员工绩效管理战略性员工绩效管理(BSCBSC导向导向)Strategic Staff Performance Management(BSC Oriented)Strategic Staff Performance Management(BSC Oriented)战略战略政策政策架构架构核心核心竞争竞争力力公司员工公司员工业绩业绩文文化化价价值值链链使命使命/愿景愿景BSCBSC框架框架MBO（BSC导向）导向）员工业绩员工业绩评估和评估和发展流程发展流程（SPR&DProcess）表现回报表现回报/薪酬薪酬人才评估人才评估事业前途事业前途和梯队计划和梯队计划26、学习学习/创新创新和发展计划和发展计划岗位分析岗位分析(BSC导向导向)目标和目标和KPIInput输入Output输出FICCPL&DT&DPM战略性战略性员工绩效管理员工绩效管理系统理论(SystemsTheory)持续对话/反馈/沟通（保持关系，Relationship）周期性/季度性反馈（时间压缩，TimeCompression）教练（持续改善，ContinuousImprovement）C&BR&SLam,2002战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)是一个有系统性方法去分析一个机构内的各种工作一个有系统性方法去分析一个机构内的各种工作(岗位岗位)找出为什么不27、同工作要存在，那些工作要解决什么问题和那找出为什么不同工作要存在，那些工作要解决什么问题和那些工作怎样去达到公司的战略些工作怎样去达到公司的战略/目标目标可以跟可以跟总公司总公司/子公司子公司/部门的部门的BSC互相呼应互相呼应尊注于输出尊注于输出(Outputs)即表现结果即表现结果,不是仔细的任务不是仔细的任务(Tasks)尽量客观尽量客观,避免偏见避免偏见作为招聘的蓝本作为招聘的蓝本(RecruitmentandSelection,R&S)Input:1)岗位（工作）分析岗位（工作）分析为什么要工作（岗位）分析为什么要工作（岗位）分析利用工作分析利用工作分析利用工作分析利用工作分析(Jo28、bAnalysis)JobAnalysis)去作出下列决定去作出下列决定去作出下列决定去作出下列决定:了解了解解决问题解决问题问责问责表现表现/业绩业绩要求要求工作工作(种种)跟管理的关系跟管理的关系该工作的技术、知识、经验等要求该工作的技术、知识、经验等要求人力资源的要求和员工工作表现的要求人力资源的要求和员工工作表现的要求工作环境内的关系工作环境内的关系工作的内容和工作的内容和挑战挑战(外在外在/内在内在)主主要要责责任任(基基于于贵贵公公司司的的BSCBSC的的四四个个方方面面的的 责任责任)主要表现指标主要表现指标K.P.I(BSCBSC框架导向框架导向)为什么要工作（岗位）分析为什么29、要工作（岗位）分析其它用途其它用途成成为为绩绩效效管管理理/工工作作表表现现评评估估(员员工工绩绩效效)的的基基石石(BasesforStaffPerformanceManagement/Appraisal)不不断断评评估估人人力力资资源源发发展展和和培培训训的的需需要要(LeadingIndicators)，例如学习和创新，内部生意流程例如学习和创新，内部生意流程招招骋骋新新员员工工时时的的篮篮本本(BlueprintforRecruitingandSelection,R&S)*可可以以成成为为机机构构重重组组(整整)后后的的落落实实行行动动中中的的一一部部份份(ActionsforChan30、geManagement)系统化的工作系统化的工作(岗位岗位)分析分析(SystemicJobAnalysis)系统化系统化有质量有质量有经济效益有经济效益增强透明度增强透明度明明白白工工作作(种种)表表现现的的存存在在和和要求要求知道工作表现指标的来源知道工作表现指标的来源了解个人发展和培训的方向了解个人发展和培训的方向了解工作跟企业战略的关系了解工作跟企业战略的关系好处好处系统化的工作系统化的工作(岗位岗位)分析分析(SystemicJobAnalysis)内容包括有内容包括有内容包括有内容包括有:工作工作(种种)的确认的确认/存在存在(JobIdentification/Existenc31、e)目的目的(Purpose)量度量度(Dimensions)工作范围和内容工作范围和内容(ScopeandContents)职位的位置职位的位置(工作跟其它工作的关系工作跟其它工作的关系)职位周围的环境职位周围的环境主要任务主要任务是否要决策是否要决策(或决策的要求或决策的要求)工作的关系工作的关系工作的挑战工作的挑战职位的要求职位的要求主主要要问问责责和和工工作作指指标标(PrincipleAccountabilitiesandKPI)组织架构图组织架构图(OrganizationChart)ABCDEFC.工作的量度工作的量度(JobDimensions)员工人数员工人数(直接或间接直接32、或间接)财财务务数数字字(销销售售,预预算算,费费用用,项项目目成成本本)利利用用对对该该工工作作有有直直接接或或间间接接影影响响的的年年度度数数字字去去表表示示该工作的重要性出来该工作的重要性出来客户方面客户方面内部业务流程方面内部业务流程方面学习和创新方面学习和创新方面利用利用BSC框架去决定：框架去决定：工作的量度工作的量度(JobDimensions)举例举例举例举例职位职位:销售总经理销售总经理(中国和香港、澳门特区中国和香港、澳门特区)工作目的工作目的工作目的工作目的:在在中中国国和和香香港港、澳澳门门特特区区内内，按按照照销销售售预预算算(包包括括费费用用预预算算)去去领领导导直33、直属属员员工工去去工工作作，达达到到销销售售金金额额包包括括管管理理(计计划划、执执行行、追追踪踪和控制和控制)一切销售活动一切销售活动量度量度量度量度:销售员工销售员工:十八位十八位公司员工公司员工:三百人三百人财务方面财务方面明年销售预算明年销售预算:三亿五仟万三亿五仟万今年销售成绩今年销售成绩:二亿五仟万二亿五仟万明年销售费用预算明年销售费用预算:四佰五十万四佰五十万工作的量度工作的量度(JobDimensions)举例举例举例举例(续续续续)客户方面客户方面客户方面客户方面保保留留所所有有主主要要客客户户，增增加加大大客客户户起起码码一一个个，小小客客户户十个十个客户满意程度是高于客户34、满意程度是高于95%(根据调研根据调研)内部业务流程方面内部业务流程方面内部业务流程方面内部业务流程方面缩短客户反应时间由一天之内到四小时之内缩短客户反应时间由一天之内到四小时之内增加网上业务程度：由增加网上业务程度：由20%增加到增加到40%学习和创新学习和创新学习和创新学习和创新整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度）整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度）新产品新产品/服务提议服务提议(被接纳的被接纳的)不少于十项不少于十项E、主要问责主要问责(PrincipalAccountabilities)利利用用BSC的的角角度度，将将主主要要的的问问责责分分开开。(最最好好控控制制在在1535、项项之内之内)每一项主要问责，给它每一项主要问责，给它1个但不超过个但不超过2个量度和个量度和K.P.I主要问责主要问责量度量度(Measure)K.P.I有效时间有效时间财务方面财务方面客户方面客户方面业务流程方面业务流程方面学习创新方面学习创新方面BSCBSC导向导向导向导向工作分析的原则和优点工作分析的原则和优点 基基于于BSC的的框框架架，跟跟公公司司/部部门门整整体体的的战战略略挂挂勾勾分析工作的存在和要求分析工作的存在和要求(不是覆述工作不是覆述工作)分析工作本身分析工作本身(不是员工不是员工)分析事实分析事实(不是判断不是判断)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC36、导向导向)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)目标为本管理(MBO)BSC框架表现发展和回顾(SPR&D)ProcessProcess由表现作薪酬管理以BSC框架订立目标和量度实施计划期望的成果(KPI)作为绩效管理(PerformanceManagement,PM)的基础用对话/反馈的方式讨论如何达到目标和KPI表现的回报(薪酬管理)改善表现的方法才能和职业的发展Input:2)MBOInput:2)MBOInput:1)JobAnalysisInput:1)JobAnalysisOutputOutput有效的有效的MBO(BSC导向导向)基于生意战略的重要目标（B37、SC框架）不超过十五个个人目标（以BSC框架为基础）专注成果（KPI）,不是活动以持续对话作为回顾（SPR&D）的基础互相合作的流程(Relationship)持续地(TimeCompression)员工跟主管回顾(ContinuousImprovement)有效的有效的MBO(BSC导向导向)当外围环境改变时,有效的MBO需要您追踪,增加,再一次先后缓急,改变和删除目标专注在第三步骤(订立目标帮助您制造成果,不只是完成任务)最 有 效 的 目 标 订 立 是 反 映 出 五 个 特 征（SMART），您应该测试您的目标才跟主管讨论BSC框架与框架与MBOBSCMBOK.P.I（结果）财务客户38、/市场业务流程学习和创新行动计划PM流程流程(Process):MBO的持续对话的持续对话 由主管带领（根据公司远景、目标、战略）员工个人发起 正式的回顾(Review)根据公司的战略不断更新 正式和非正式的讨论 教练(Coaching/Mentoring)回馈(Feedback)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)回顾流程：对话包括了什么回顾流程：对话包括了什么?主管与员工持续对话主管与员工持续对话对结果回顾重新订立先后急缓主管教练主管提供反馈(5)生意战略传递了目标业务的讯息(1)主管与员工讨论如何将业务目标应用在个人的工作上(2)员工与主管协商员工的目标和KPI39、和实施计划(4)员工个人订立目标(MBO)和实施计划(3)Process:Process:提供员工的反馈和教练提供员工的反馈和教练/辅导辅导反馈的重要性反馈的重要性BSC框架的员工表现管理系统提供主管和员工之间的沟通和反馈渠道反馈的目的是为了对公司的使命、远景/目标有认识反馈也是为了员工不断的发展/学习和创新反馈是为了公司整体的业绩根据研究，反馈会帮助员工有更好的表现主管成为员工的教练，加以辅导，不是责备和审判战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)公司员工绩效评估结果公司员工绩效评估结果沟通沟通/对话对话战略40、战略高层中层底层B.S.C框架框架表现回报（薪酬）管理表现回报（薪酬）管理(C&B)员工效绩管理和评估员工效绩管理和评估反馈职职业业发发展展和和梯梯队队计计划划BSC导向使命/远景/目标潜能核心能力人才评估人才评估（潜能发掘）（潜能发掘）学习学习/创新和发展计划创新和发展计划(T&D)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)员工表现回报（薪酬管理）员工表现回报（薪酬管理）回报是什么？薪酬只是其中一部分！回报是什么？薪酬只是其中一部分！福利（包括保险）津贴和奖金基本工资基本工资津贴和奖金福利梯队计划、职业发展、学习和创新的计划公司使命、远景和战略拉推一般薪酬(C&B)的计算41、方法无形的回报有形的回报财务方面（财务方面（Financial,F）战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)回报（薪酬）的权变因素回报（薪酬）的权变因素公司的远景/战略企业负担的能力和政策员工的表现技术、经验和能力职务的高低工作的本质和危险性工龄地区和行业间的薪酬水平政府的相关法律培训的水平和数量求供战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)B.S.C.导向的回报（薪酬）设计导向的回报（薪酬）设计战略公司的整体绩效部门/团队的绩效个人的绩效使命/远景/战略？%？%？%员工（整体）的回报个人、团队和公司业绩为基准的回报：个人、团队和公司业绩为基准的回报：42、举例举例公司团队个人基本薪酬公司业绩KPI团队表现团队/部门KPI个人表现(SPR&D)BSC框架奖金10%10%20%80%市场价浮动Variable(33%)保证Fixed(67%)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)对技巧/能力/潜能下定义将一批在公司内本身工作岗位上表现优良而高潜能的员工发掘出来根据公司现在（短期战略）及将来（远景、目标、长期战略）的人才需求,对该批员工进行全方位,多角度的潜能评估内部客户内部客户(InternalCustomer,IC)人才评估人才评估初步:由直辖主管（上司）及上一级主管去评估中期:评估中心的方法后期:综合评估战略性员工绩效管43、理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)不同的管理层有不同的能力和潜力需要不同的管理层有不同的能力和潜力需要战略性的思维方式(StrategicThinking)战略性计划(StrategicPlanning)企业家精神(EntrepreneurSpirit)冒险精神(RiskTaking)解决错纵复杂的问题及作决策的能力(ComplexProblemSolving&DecisionMaking)高层领导能力(AdvancedLeadership)感染力(Charisma)敏锐的生意触觉(SharpBusinessSense)比如:公司高层公司高层：公司内不同的管理层有不同的能力和潜力需44、要公司内不同的管理层有不同的能力和潜力需要领导才能(Leadership)表达及沟通能力(Presentation&CommunicationAbility)影响力(InfluencingSkills)说服力(PowerofPersuasion)能解决难题及作决定(ProblemSolving&DecisionMaking)办公室公关(OfficePublicRelation)业务上的专业知识(Business/ProfessionalKnowledge)公司中层公司中层:发掘方法发掘方法员工的潜能员工的潜能(相对公司现在及将来的战略性业务发展)可能曾经是昨日之星,今日的贡献者但不一定适合公司45、将来的业务高是公司内的核是公司内的核心实干员工心实干员工再培训及奖励今日的贡献今日或明日之星,奖赏、职业发展计划、人才评估和梯队计划工作表现欠佳,需要接受警告,降职或开除在工作上不太熟悉.未能发挥潜力(可能是新人)要接受培训及教导提升工作表现中低中高低工工作作表表现现相对于公司现时的需要员工的个人工作改进计划员工的培训及发展需要的计划员工的技巧/能力/潜能评估的结果事业前途和梯队计划事业前途和梯队计划事业前途和梯队计划事业前途和梯队计划人才评估后的跟进方面人才评估后的跟进方面人才评估后的跟进方面人才评估后的跟进方面员工是否可以在同一部门/功能进升员工是否可以调任另一部门/功能发展员工是否有能力46、调升至另一部门/功能员工的潜能是否可以根据公司的战略发展员工的潜能最终进升至公司的哪个层次战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)内部客户流程内部客户流程(ICP)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)短期之内，从表现评估过程中，知道自己的强处和弱处，针对性的对弱处加以改善，学习方法有很多，跟主管商讨，有必要时参加针对性培训长远目标是根据公司的远景/目标和战略，加强自己的专业/功能的技巧和管理能力，这些能力是必须要的创新能力已经成为各企业所渴望，也是高阶经理必备的能力之一，所以要好好学习，参加相关的培训学习学习/创新和发展计划创新和发展计划Lear47、ning/InnovationandDevelopmentPlan学习学习/创新和发展方面创新和发展方面(L&D)战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)学习学习/创新和发展计划创新和发展计划以能力为基准的培训好处以能力为基准的培训好处表现反馈培训前培训后公司使命/远景梯队计划梯队计划确认主要工种，例如前线功能主管部门/功能/项目经理业务总经理事业部总经理发展一个以能力为基准的发展模式评估有能力/潜能的员工决定该员工是否有能力提升现在要发展NO不够能力YES战略性员工绩效管理系统战略性员工绩效管理系统(BSC导向导向)建立公司的使命远景和战略人才评估、事业发展、梯队建立、学习和创新计划制定架构/文化和人力资源的体系决定企业的岗位和员工工作分析建立员工绩效管理系统市场（行业）薪酬调查表现回报（薪酬）员工表现评估和结果执行员工表现管理系统建立战略性薪酬原则和薪酬体系总结总结