1、湖北金环绩效管理项目湖北金环绩效管理项目平衡记分卡培训平衡记分卡培训 湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第1页目录目录一、传统绩效管理及其局限性一、传统绩效管理及其局限性二、平衡记分卡概念与原理介绍二、平衡记分卡概念与原理介绍三、运用平衡记分卡进行绩效管理的程序与方法三、运用平衡记分卡进行绩效管理的程序与方法湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第2页高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要2、的工具 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划什么是绩效考核体系什么是绩效考核体系绩效考核体系有什么作用绩效考核体系有什么作用能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具湖北金环绩效管3、理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第3页传统的绩效考核体系都是以财务性指标为主传统的绩效考核体系都是以财务性指标为主年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单4、缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面特特 点点湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第4页单纯单纯以财务以财务数据作为数据作为绩效管理绩效管理的指标会对企业发展带来许的指标会对企业发展带来许多不利影响多不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注5、重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第5页目录目录一、传统绩效管理及其局限性一、传统绩效管理及其局限性二、平衡记分卡概念与原理介绍二、平衡记分卡概念与原理介绍三、运用平衡记分卡进行绩效管理的程序与方法三、运用平衡记分卡进行绩效管理的程6、序与方法湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第6页平衡记分卡作为一种革命性的绩效管理和评估体系能够很平衡记分卡作为一种革命性的绩效管理和评估体系能够很好地解决这个问题好地解决这个问题目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验7、的基础上，建立的一套革命性管理系统。湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第7页平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果8、性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第8页平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这9、些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第9页平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部运营面的四个层面：内部运营面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡10、量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第10页平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成11、长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保12、密文件、版权所有2005年5月30日第11页平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立結果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标后向指标先行指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)過程导向(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最終的财务目标。湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理13、咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第12页通过平衡记分卡企业可以建立由上而下的绩效目标通过平衡记分卡企业可以建立由上而下的绩效目标高管高管部门部门/分厂分厂车间车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加价提升对股东的附加价值值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率)先行先行指标指标完成率完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行先行指标指标完成率完成率(如，依计划14、完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第13页在制定关键绩效指标时应注意其特点和原则在制定关键绩效指标时应注意其特点和原则有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果15、导向性的Timed 有时间性的特特 点点SMART-SMART-精明原则精明原则湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第14页绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司16、的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励与支持激励与支持绩效管理流程绩效管理流程湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第15页目录目录一、传统绩效管理及其局限性一、传统绩效管理及其局限性二、平衡记分卡概念与原理介绍二、平衡记分卡概念与原理介绍三、运用平衡记分卡进行绩效管理的程序与方法三、运用平衡记分卡进行绩效管理的程序与方法湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管17、理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第16页平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关与企业所处的生命周期阶段密切相关创业阶段创业阶段成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段组组织织复复杂杂程程度度企业成熟度企业成熟度衰退阶段衰退阶段企业面临危机企业面临危机生存危机生存危机BSCBSC价值重点价值重点明晰企业战略明晰企业战略制订行动方案制订行动方案企业面临危机企业面临危机管理危机管理危机BSCBSC价值重点价值重点检视管理不足检视管理不足推动持续发展推动持续发展企业面临危机企业面临危机战18、略危机战略危机BSCBSC价值重点价值重点加强战略管理加强战略管理促进战略沟通促进战略沟通企业面临危机企业面临危机丧失活力危机丧失活力危机BSCBSC价值重点价值重点推进产品创新推进产品创新强化绩效管理强化绩效管理金环公司金环公司湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第17页平衡记分卡实施中容易出现的五大问题平衡记分卡实施中容易出现的五大问题盲人摸象盲人摸象企业缺乏明确的发展战略，导致BSC实施“无的放矢”缘木求鱼缘木求鱼单纯从员工绩效考核目的出发来发挥平衡计分卡作用，导致BSC实施本末倒置，捡芝麻而丢了西瓜不胜药力不19、胜药力BSC实施前组织内部没有进行足够的宣传、培训与沟通，导致实施失败药不对症药不对症对相关目标没有没有制订出明确的绩效考核指标，导致BSC实施流于形式，无法发挥其战略绩效考核工具功能分解过度分解过度利用BSC将指标层层分解至个人，但企业缺乏BPR等信息化数据采集工具，引起过高管理成本，导致实施失败五大问题五大问题湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第18页平衡记分卡成功实施的要素平衡记分卡成功实施的要素高级管理层的承诺和支持以及管理层克服困难的决心运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整提升人力资源成为企业管理者的20、战略伙伴制订实施BSC的规划，战略指标的构建与分解连接能力发展和浮动薪酬强化企业战略管理能力，并在BSC实施前进行足够的宣传 和培训平衡记分卡平衡记分卡成功要素成功要素湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第19页运用平衡记分卡进行绩效管理的工作流程运用平衡记分卡进行绩效管理的工作流程 确定评价标准确定评价标准组建评价团队建立评价标准评价指标的确定处理、分析及分解数据处理、分析及分解数据历史数据的收集预测未来数据专家打分确定各指标的权重数据综合处理数据的分析数据分解到企业、部门、个人制订措施制订措施按分解的指标制订各个21、层面的措施 实施及反馈实施及反馈各个层面实施措施实施的反馈修正指标阐明愿景阐明愿景阐明愿景与战略目标沟通与教育达成共识湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第20页平衡记分卡实施流程的具体说明平衡记分卡实施流程的具体说明（1 1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2 2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3 3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4 4）建立财务、顾客、内部运作、22、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5 5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。据进行综合处理、分析。（6 6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点23、，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）（7 7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。合。（8 8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9 9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（1010）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。湖北金环绩效管理咨询24、项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第21页平衡记分卡实施关键步骤一：将企业目标转化为部门、个平衡记分卡实施关键步骤一：将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核人目标，逐级进行考核公司战略和目标公司战略和目标 部门战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，制应根据部门职能，制订部门发展战略和绩订部门发展战略和绩效考核目标效考核目标个人战略和目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，应根据个人岗位描述，制订个人发展战略和制订个人发展战略和绩效考核目标绩效考核目标 应通过局部的有应通过局部的有所侧重，达到整所侧重，达到整体的平衡；不可体的平衡25、；不可在部门和个人层在部门和个人层面片面地理解面片面地理解“平衡平衡”。遵循原则遵循原则湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第22页平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系阐明愿景阐明愿景明确企业明确企业愿景和战愿景和战略目标略目标1 1 目标分目标分解解将企业战将企业战略目标分略目标分解为四方解为四方面的目标面的目标2 2 将目标将目标分解为分解为指标指标将四个方将四个方面的目标面的目标细分为不细分为不同角度的同角度的指标指标3 3 指标指标分解分解将不同角将不同角度的指26、标度的指标细分为具细分为具体的指标体的指标4 4湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第23页平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理实施关键步骤三：进行数据处理原始数据收集原始数据收集定性指标数据的量化定性指标数据的量化定量指标的无量纲处理定量指标的无量纲处理专家打分确定专家打分确定第三层指标权重第三层指标权重专家打分确定专家打分确定第一层指标权重第一层指标权重第一层评价指标值第一层评价指标值（BSC总体值）总体值）专家打分确定专家打分确定第二层指标权重第二层指标权重第二层评价指标值第二层评价指标值第三层评价27、指标值第三层评价指标值湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训湖北金环绩效管理咨询项目平衡记分卡培训保密文件、版权所有2005年5月30日第24页平衡记分卡在人力资源管理的重点应用领域：员工职业规平衡记分卡在人力资源管理的重点应用领域：员工职业规划与能力发展、绩效考核与浮动薪酬划与能力发展、绩效考核与浮动薪酬使命使命/愿景愿景组织架构组织架构政策政策核心竞争力核心竞争力员工业绩员工业绩文文化化价价值值观观战略战略员工业绩评估员工业绩评估和职业发展和职业发展绩效绩效/浮动薪酬浮动薪酬人才评估人才评估职业发展规划职业发展规划和晋升梯队计划和晋升梯队计划学习学习/创新创新和发展计划和发展计划 反馈反馈BSCBSC框架框架目目标标分分解解与与指指标标分分解解BSCBSC导向的导向的员工目标管理员工目标管理BSCBSC导向的导向的岗位分析岗位分析制订员工制订员工目标和目标和KPIKPI人力资源人力资源管理体系管理体系=谢谢谢谢=