1、战略地图关键绩效指标要素表编 号：CR-SM-NF-0A001版本号：version：1.00战略地图层级：战略地图责任主体：序号 维度战略主题关键驱动因素指标责任主体关键绩效指标1财务维度勾画愿景和战略关键成功因素收集勾画愿景和战略信息战略投资计划科关键风险因素2战略实施关键成功因素战略实施方案关键风险因素注意：本表格根据各部门实际业务所推导的“战略主题”和关键驱动因素实际数量，请自行增加行数。（本提示在打印时请手动删除）3相关方关系管理关键成功因素相关方信息关键风险因素4项目投资关键成功因素收集项目投资信息关键风险因素客户维度关键成功因素关键风险因素财务维度关键风险因素关键成功因素关键风险2、因素关键成功因素关键风险因素关键成功因素关键风险因素内部运营维度关键成功因素客户维度关键风险因素关键成功因素关键风险因素关键成功因素关键风险因素关键成功因素内部运营维度关键成功因素关键风险因素学习与成长维度关键成功因素关键风险因素关键成功因素关键风险因素关键成功因素关键风险因素关键成功因素关键风险因素过程文件/表单：（用书名号填写文件全称，数量不限）外部环境评估报告、市场需求报告、内部分析报告、企业愿景分析报告、企业业务战略报告、投资者来访记录、投资者管理档案、三会决议 定期报告、临时公告、公共关系工作计划、政府部门数据库、战略合作关系、会议通知 股东大会决议、股东大会记录、董事会决议、董事会3、记录、监事会决议、监事会记录、项目投资计划、年度经营计划、年度经营分析报告、战略调整报告、投保财产清单、投保保险单、事故损失清单、保险理赔款关键风险因素注：1.“战略地图层级”填写此战略地图所覆盖的组织职能业务区域，一般根据组织架构的基本框架，至上而下分为公司级（厂级），部门（车间）级，科室（班组）级。涉及到组织架构的基层岗位级别一般通过平衡计分卡，将其所承担的业绩指标按照四个维度进行结构化梳理。仅在特殊情况下，比如单一岗位所负责的业务非常庞杂，且该岗位扮演众多跨部门业务流程的关键角色，担负多项绩效指标，那么该岗位可以采用子层级战略地图的方式进行战略主题和关键驱动因素的梳理。2.“战略地图责任4、主体”填写此承担项财务维度的业务绩效主题的实体组织单元名称，包括职能部门或科室，SBU,各个车间或班组。财务维度的战略主题和因此所分解的关键驱动因素（包括关键成功因素或关键风险因素）都是对该组织单元的业绩贡献的战略性描述，由此所分解的关键绩效指标及针对战略性描述所衍生或推导的具有财会意义的量化指标。注意，此项指标并非仅仅所指会计业务的指标范畴，而是直接、或者比较直接反应该业务主体对组织战略的业务贡献或职能贡献的一种量化表述，且这种量化表述直接或间接地体现出财会统计意义。3.“战略主题”填写实体组织单元从各个维度出发的战略性要求。形式主要是以动宾结构或、定状结构的长短语或者祈使短句结构为主。比如5、“通过高附加值产品增加客户收益”。每个财务维度可以具备若干个战略主题，当财务主题数量众多时，如达到四个以上，可以将财会维度进一步细分为两块组成部分。4“关键驱动因素”填写由“战略主题”所引申的关于战略输出结果的正、负两个业务条件，且这种业务条件类似于流程目标，能够推导出关键绩效指标KPI。正面条件指关键成功因素，即促成上一层及项战略主题能取得所期望之结果的指向性描述或要求。负面条件指关键风险因素，即导致上一层级战略主题不能取得预期结果的潜在隐患和关键条件。如上述战略主题“通过高附加值产品增加客户收益”，关键成功因素为“达成高于行业水平8%的销量”和“高附加值产品占总销售产品的比率不小于50%”6、。5.“关键绩效指标”填写由于关键驱动因素所推导的可以用于衡量业务流程的过程性测量指标和业务贡献的结果性测量指标，包括比率、绝对数值、相对数值等数量化要求。每一项“关键绩效指标”均由上一层级关键驱动因素推导而来，每一条关键驱动因素可以对应一条或者若干关键绩效指标。6.“计算公式”填写关键绩效指标的数据结果计算和统计的标准化方法，一般用简单的四则运算方程表示，所不同的是，公式中不出现阿拉伯字母，而是以中文指标名词作为运算元素。如“营业收入-营业费用=净营业收入”。7.“量化目标值”填写该“关键绩效指标”预期所要达到的数量水平值。包括绝对数、相对数、百分比率。8.“计量频次”填写该“关键绩效指标”7、的数值内容统计的时间周期，如“每周两次，周一、周五分别一次”，“每月一次”，“每季度2次，季度首月第一周，季度末周第一天分别一次”等。9.“阈值区间”填写该“关键绩效指标”的数值内容反应的业务绩效效果和效能在“优良”、“普通”、“警惕（不足）”三个等级的数量区间。如：“某生产线不良品率”，“优良”等级是0.20%-0.01%，“普通”等级是0.70%-0.20%，“警惕（不足）”等级是1%-0.70%。10.“指标评审主体（指标汇报对象）”填写负责考察、考评指标责任主体的部门和相关领导。如“厂部财务总监”。11.“具体阶段行动计划”填写实现和完成此项关键绩效指标所需要进行业务部署具体行动安排，8、包括资源调度安排。12.“过程文件”主要完成本战略地图的各项关键绩效指标，以及完成指标所采取的具体阶段行动计划所包括的过程文件和表单。填报时间：2011/2/19填报人：计算公式量化目标值计量频次阈值区间指标评审人汇报对象具体阶段性行动计划红灯（警戒）黄灯（普通）绿灯（优良）战略地图关键绩效指标要素表外部环境评估报告、市场需求报告、内部分析报告、企业愿景分析报告、企业业务战略报告、投资者来访记录、投资者管理档案、三会决议 定期报告、临时公告、公共关系工作计划、政府部门数据库、战略合作关系、会议通知 股东大会决议、股东大会记录、董事会决议、董事会记录、监事会决议、监事会记录、项目投资计划、年度经9、营计划、年度经营分析报告、战略调整报告、投保财产清单、投保保险单、事故损失清单、保险理赔款注：1.“战略地图层级”填写此战略地图所覆盖的组织职能业务区域，一般根据组织架构的基本框架，至上而下分为公司级（厂级），部门（车间）级，科室（班组）级。涉及到组织架构的基层岗位级别一般通过平衡计分卡，将其所承担的业绩指标按照四个维度进行结构化梳理。仅在特殊情况下，比如单一岗位所负责的业务非常庞杂，且该岗位扮演众多跨部门业务流程的关键角色，担负多项绩效指标，那么该岗位可以采用子层级战略地图的方式进行战略主题和关键驱动因素的梳理。2.“战略地图责任主体”填写此承担项财务维度的业务绩效主题的实体组织单元名称，包10、括职能部门或科室，SBU,各个车间或班组。财务维度的战略主题和因此所分解的关键驱动因素（包括关键成功因素或关键风险因素）都是对该组织单元的业绩贡献的战略性描述，由此所分解的关键绩效指标及针对战略性描述所衍生或推导的具有财会意义的量化指标。注意，此项指标并非仅仅所指会计业务的指标范畴，而是直接、或者比较直接反应该业务主体对组织战略的业务贡献或职能贡献的一种量化表述，且这种量化表述直接或间接地体现出财会统计意义。3.“战略主题”填写实体组织单元从各个维度出发的战略性要求。形式主要是以动宾结构或、定状结构的长短语或者祈使短句结构为主。比如“通过高附加值产品增加客户收益”。每个财务维度可以具备若干个战11、略主题，当财务主题数量众多时，如达到四个以上，可以将财会维度进一步细分为两块组成部分。4“关键驱动因素”填写由“战略主题”所引申的关于战略输出结果的正、负两个业务条件，且这种业务条件类似于流程目标，能够推导出关键绩效指标KPI。正面条件指关键成功因素，即促成上一层及项战略主题能取得所期望之结果的指向性描述或要求。负面条件指关键风险因素，即导致上一层级战略主题不能取得预期结果的潜在隐患和关键条件。如上述战略主题“通过高附加值产品增加客户收益”，关键成功因素为“达成高于行业水平8%的销量”和“高附加值产品占总销售产品的比率不小于50%”。5.“关键绩效指标”填写由于关键驱动因素所推导的可以用于衡量12、业务流程的过程性测量指标和业务贡献的结果性测量指标，包括比率、绝对数值、相对数值等数量化要求。每一项“关键绩效指标”均由上一层级关键驱动因素推导而来，每一条关键驱动因素可以对应一条或者若干关键绩效指标。6.“计算公式”填写关键绩效指标的数据结果计算和统计的标准化方法，一般用简单的四则运算方程表示，所不同的是，公式中不出现阿拉伯字母，而是以中文指标名词作为运算元素。如“营业收入-营业费用=净营业收入”。7.“量化目标值”填写该“关键绩效指标”预期所要达到的数量水平值。包括绝对数、相对数、百分比率。8.“计量频次”填写该“关键绩效指标”的数值内容统计的时间周期，如“每周两次，周一、周五分别一次”，13、“每月一次”，“每季度2次，季度首月第一周，季度末周第一天分别一次”等。9.“阈值区间”填写该“关键绩效指标”的数值内容反应的业务绩效效果和效能在“优良”、“普通”、“警惕（不足）”三个等级的数量区间。如：“某生产线不良品率”，“优良”等级是0.20%-0.01%，“普通”等级是0.70%-0.20%，“警惕（不足）”等级是1%-0.70%。10.“指标评审主体（指标汇报对象）”填写负责考察、考评指标责任主体的部门和相关领导。如“厂部财务总监”。11.“具体阶段行动计划”填写实现和完成此项关键绩效指标所需要进行业务部署具体行动安排，包括资源调度安排。12.“过程文件”主要完成本战略地图的各项关14、键绩效指标，以及完成指标所采取的具体阶段行动计划所包括的过程文件和表单。具体阶段性行动计划外部环境评估报告、市场需求报告、内部分析报告、企业愿景分析报告、企业业务战略报告、投资者来访记录、投资者管理档案、三会决议 定期报告、临时公告、公共关系工作计划、政府部门数据库、战略合作关系、会议通知 股东大会决议、股东大会记录、董事会决议、董事会记录、监事会决议、监事会记录、项目投资计划、年度经营计划、年度经营分析报告、战略调整报告、投保财产清单、投保保险单、事故损失清单、保险理赔款注：1.“战略地图层级”填写此战略地图所覆盖的组织职能业务区域，一般根据组织架构的基本框架，至上而下分为公司级（厂级），部15、门（车间）级，科室（班组）级。涉及到组织架构的基层岗位级别一般通过平衡计分卡，将其所承担的业绩指标按照四个维度进行结构化梳理。仅在特殊情况下，比如单一岗位所负责的业务非常庞杂，且该岗位扮演众多跨部门业务流程的关键角色，担负多项绩效指标，那么该岗位可以采用子层级战略地图的方式进行战略主题和关键驱动因素的梳理。2.“战略地图责任主体”填写此承担项财务维度的业务绩效主题的实体组织单元名称，包括职能部门或科室，SBU,各个车间或班组。财务维度的战略主题和因此所分解的关键驱动因素（包括关键成功因素或关键风险因素）都是对该组织单元的业绩贡献的战略性描述，由此所分解的关键绩效指标及针对战略性描述所衍生或推导16、的具有财会意义的量化指标。注意，此项指标并非仅仅所指会计业务的指标范畴，而是直接、或者比较直接反应该业务主体对组织战略的业务贡献或职能贡献的一种量化表述，且这种量化表述直接或间接地体现出财会统计意义。3.“战略主题”填写实体组织单元从各个维度出发的战略性要求。形式主要是以动宾结构或、定状结构的长短语或者祈使短句结构为主。比如“通过高附加值产品增加客户收益”。每个财务维度可以具备若干个战略主题，当财务主题数量众多时，如达到四个以上，可以将财会维度进一步细分为两块组成部分。4“关键驱动因素”填写由“战略主题”所引申的关于战略输出结果的正、负两个业务条件，且这种业务条件类似于流程目标，能够推导出关键17、绩效指标KPI。正面条件指关键成功因素，即促成上一层及项战略主题能取得所期望之结果的指向性描述或要求。负面条件指关键风险因素，即导致上一层级战略主题不能取得预期结果的潜在隐患和关键条件。如上述战略主题“通过高附加值产品增加客户收益”，关键成功因素为“达成高于行业水平8%的销量”和“高附加值产品占总销售产品的比率不小于50%”。5.“关键绩效指标”填写由于关键驱动因素所推导的可以用于衡量业务流程的过程性测量指标和业务贡献的结果性测量指标，包括比率、绝对数值、相对数值等数量化要求。每一项“关键绩效指标”均由上一层级关键驱动因素推导而来，每一条关键驱动因素可以对应一条或者若干关键绩效指标。6.“计算18、公式”填写关键绩效指标的数据结果计算和统计的标准化方法，一般用简单的四则运算方程表示，所不同的是，公式中不出现阿拉伯字母，而是以中文指标名词作为运算元素。如“营业收入-营业费用=净营业收入”。7.“量化目标值”填写该“关键绩效指标”预期所要达到的数量水平值。包括绝对数、相对数、百分比率。8.“计量频次”填写该“关键绩效指标”的数值内容统计的时间周期，如“每周两次，周一、周五分别一次”，“每月一次”，“每季度2次，季度首月第一周，季度末周第一天分别一次”等。9.“阈值区间”填写该“关键绩效指标”的数值内容反应的业务绩效效果和效能在“优良”、“普通”、“警惕（不足）”三个等级的数量区间。如：“某生19、产线不良品率”，“优良”等级是0.20%-0.01%，“普通”等级是0.70%-0.20%，“警惕（不足）”等级是1%-0.70%。10.“指标评审主体（指标汇报对象）”填写负责考察、考评指标责任主体的部门和相关领导。如“厂部财务总监”。11.“具体阶段行动计划”填写实现和完成此项关键绩效指标所需要进行业务部署具体行动安排，包括资源调度安排。12.“过程文件”主要完成本战略地图的各项关键绩效指标，以及完成指标所采取的具体阶段行动计划所包括的过程文件和表单。关键绩效指标KPI填写说明范例：KPI质质量量成成本本时时间间风风险险结结果果关键流程新新产产品品设设计计新业务开发平均成本新业务开发按时完20、成率年度新业务开发总数采采购购管管理理采购质量问题发生次数采购成本预算达成率违规采购的次数最优采购性价比市市场场营营销销营销费用预算达成率促销活动按时完成率市场营销报告的质量预预算算管管理理预算编制按时完成率未按照预算流程进行控制的次数公司整体预算达成率如何填好指标字典KPI的准确定位项项目目 定定 义义 意意 义义KPIKPI的的名名称称（指指标标名名称称）KPI的称谓，这种称谓应该可以表达出衡量的概念，可以从名称中感受到程度的概念，如达标率，质量等让人明白KPI大概的范围与性质无无法法低低成成本本获获得得！不不可可衡衡量量！KPIKPI的的定定义义（描描述述）KPI的定义就是对KPI进行简21、要的描述，描述出它的性质。如，总资产周转率，客户集中度等。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPIKPI的的目目的的描述为什么要制定该KPI。如与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标？不要该指标可以吗？KPIKPI的的计计算算公公式式如何计算该KPI，如：总资产周转率=销售额/（年初总资产+年末总资产）/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确定计算方法，避免产生歧异。KPIKPI的的指指标标极极性性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式预测的，确定该指标是越高越好，还是越少越好，还是22、保持在一个范围内最好。初步说明指标刻度的指向性。KPIKPI的的计计算算公公式式通过公式将KPI计算出来后，转换为被考核者的分数。将KPI转换为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者相应地可以得到什么样的分数。KPIKPI的的数数据据来来源源KPI以事实为基础，所以KPI需要收集事实方面的信息，这些信息不能由被考核者自己提供的，需要专门的信息提供者。如果没有信息提供者，KPI就得不到真实的数据，就不可能衡量实际结果的好坏差异。KPIKPI的的责责任任人人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或一个人，可能是几个人或者相关的部门共同承担。明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成做贡献。KPIKPI的的报报告告频频率率KPI的检查频率，也就是该指标所指内容的管理周期。在众多的KPI指标中，不同的KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理，检查与考核与周期也是不同的。指标的性质不同，设置检查频率，对于正确进行考核与检查非常重要KPIKPI的的计计量量单单位位计量单位是指KPI是用什么样的单位来计算分数的。如%，率，次数等。明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成做贡献。