1、房地产企业全面预算管理的困惑近年来，由于外部市场环境发生了巨大变化，房地产行业市场化程度不断增强，竞争也逐步规范化，要想获得经营利润，房地产企业除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格管控企业现金流。 我们发现，目前业内不少大中型房地产企业已经先行一步，开始利用全面预算管理的思想来管理项目成本以及现金流，并沉淀出一些先进的管理思想。但对于大多数房地产企业而言，全面预算管理仍然面临着不少困惑。我们结合对众多房地产企业实际业务的研究，分析房地产企业预算管理的困惑，并结合业界优秀的管理思想提炼出房地产企业全面预算的解决思路。 一、全面预算管理为何成为一种流于形式的数字游戏？ 我们常常听2、到很多房地产公司的领导感叹：“公司年年做预算，却年年做不好”。为什么很多地产企业每年都做了预算计划，但往往到了后期执行的时候却成了一种流于形式的数字游戏呢？根据我们对地产企业的研究分析，主要有以下原因： 1、全面预算“算”不准 房地产企业的项目运营从拿地到设计、开发、营销、客服等整个流程周期长、变动大、复杂度高，加上外部环境的变化等不确定因素的影响，常常导致项目的目标成本很难控制，尤其是一些企业还没有成体系沉淀项目的成本数据库，一方面是项目成本难以“算”准，另一方面是三大费用（财务费用、管理费用、营销费用）的测算与分摊难，其中营销费用的弹性尤其大。特别是很多企业涉及多项目运作，这类费用的分摊就3、更加复杂。 2、全面预算“预”不准 很多房地产企业的预算都是由财务人员独立编制，财务在编制预算时通常会面临一个很大的困惑，就是没有其他业务部门的经营计划作支撑，很难在时间维度上对预算进行分解。比如项目什么时候封顶、什么时候销售等信息，财务人员很难拿到业务部门最新的数据。没有业务部门的经营计划作支撑，是导致财务在做预算的时候“预”不准的主要原因。 3、业务部门、财务部门脱节，导致财务与业务“两张皮” 目前，90%的房地产企业在做全面预算时都是由财务部门主导，其它业务部门仅仅是配合，这常导致在预算的执行过程中，财务预算与现实的运营管理脱节，预算从制定到执行再到监控难以真正打通，容易出现财务业务“两4、张皮”的现象，最终使预算成为一种流于形式的数字游戏。而真正的全面预算管理强调的则是全员参与，业务部门要深度参与。 4、预算管理体系不健全，预算反馈、监控考核与激励不到位 在预算执行过程中没有一套成型的报告体系、会议体系来支撑预算的反馈，不能将业务信息流传递给决策层，预算形同虚设。尤其是在目前以销定产的经营模式下，预算管理更加需要加强反馈、监控、考核与激励等管理手段，将业务信息有效传递给决策层，及时调整经营计划，真正将财务业务进行有效联动，做到财务业务的一体化。 5、动态现金流“失真” 动态现金流可以说影响到整个公司的发展，有效的动态现金流管理能实现多项目间的资金腾挪，做到削峰填谷，实现企业资源5、利用最大化。但目前由于房地产企业跨部门之间的协同不畅，常常导致经营计划发生了变动后，财务部门却不能及时调整资金计划。 例如：在项目运营过程中，当开发节奏或者销售计划发生了变化后，原来的资金计划也就发生了相应的变更，但业务部门的数据却没有及时反馈给财务部门作相应的现金流计划调整，致使现金流无法按照业务的真实情况展现出来，从而出现现金流“失真”。 二、房地产企业全面预算管理的解决思路 我们给房地产的“全面预算”做了一个较务实的定义：企业经营计划的货币表现形式。重点强调的是要让经营计划与财务预算之间进行有效的联动，使全面预算真实有效地反映企业的经营情况。下面就从全面预算的价值定位以及全面预算在企业纵6、向管理、横向管理上发挥得效力三方面谈谈房地产企业全面预算管理的具体解决思路。 1、全面预算的价值定位连接战略与执行的纽带 当今的市场环境给房地产企业带来了越来越大的竞争压力，企业必须建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与执行的管理工具。(图1)如图1所示：在“制定战略经营计划和预算制定预算执行与反馈预算考核与激励”这个循环的管理体系中，全面预算发挥着连接企业战略与战略执行的纽带作用： （一）制定战略 决策层制定企业战略目标，为后续各业务线制定经营计划以及财务预算指明方向。 （二）制定经营计划与财务预算 将企业战略分解为循序渐进7、的年度经营计划和财务预算，并将经营责任落实到部门和个人。财务在做预算时必须要有各业务部门的经营计划作支撑，做到经营计划与财务的联动。 （三）预算执行与反馈 在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等进行事前实时控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整，使企业的业务计划能够针对内外环境的变化快速做出调整。 预算反馈在形式上表现为定期的回顾，具体有预算执行情况的报告、差异分析、措施的调整，并以考核指标为基础的周汇报、月汇报来实现落地。预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中。 （四）预算考核8、与激励 在考核与激励环节，要明确考核的核心指标，核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。通过考核与激励，能够促使企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现，真正使预算成为连接战略与执行的纽带。 2、纵向管理：基于项目运营的战略执行一体化 纵向管理主要是通过预算管理将“战略预算执行”全面打通，并把战略直接分解到员工的桌面，使战略真正落地，实现战略到执行的一体化管理。 如图2，首先根据企业的战略目标，确定年度的经营目标，例如年度销售金额、开发面积、销售面积等等，为了有效的实现这些经营目标，房地产企业可以9、从经营计划、财务管控、组织绩效三个维度进行分解。其中，财务管控（全面预算）又主要涵盖了收入、支出、费用、资金、税费五大领域，对应的通过销售管理、成本管理、费用管理、资金筹措、税费管理等业务工具来协助执行。 到达执行层后我们还要进一步强调将这些工作分解、落实到员工的桌面，与员工日常工作进行捆绑。比如每天系统会将每个员工的待办事宜、集团关键节点预警等信息推送到员工的桌面，通过这种推送式的管理，员工能清晰明了的知道自己每天要做的工作项，真正实现“战略预算执行员工桌面”的纵向打通。 3、横向管理：打造高效价值链协同，实现动态现金流管理。 房地产企业的现金流管理在很大程度上决定着企业的生存和发展能力，即10、使企业有盈利能力，但若现金周转不畅、调度不灵，也将严重影响企业正常的生产经营，甚至会出现盈利倒闭。因此，对于资金需求极大、资金时间安排极为紧张房地产企业来讲，现金流管理显得尤为重要。 要实现地产公司高效的现金流管理，就必须解决横向协同的问题，即如何实现财务部、工程部、销售部、预算部等跨部门间的高效协同。之所以难以实现横向协同，主要障碍是各专业线的“语言”不统一。我们通过对国内近百家的房地产企业的调研，终于找到统一“语言”的载体“合同”，它是所有业务部门日常工作相互沟通的桥梁。所以最理想的模式是将经营计划、财务预算都在这样的颗粒度展开，尽可能的统一在这个“层级”，才能实现计划与预算的联动，通过及11、时刷新各业务线的数据，实现动态现金流的管理。 三、结语 我们新研究的房地产全面预算管理的框架体系，强调企业首先必须做好经营计划，为财务编制资金计划提供有效支撑；其次是在运营过程中打通企业的横向管理，使各条业务线、各个业务部门进行有效的协作，及时进行信息联动，实现动态现金流的及时刷新，从而合理进行资金配置，实现多项目间的资金调度和安排，真正实现动态现金流的管理。 房地产经历了2007年的高峰和2008年的洗礼，大家都在苦练“内功”，很多企业开始通过预算管理，监控战略目标的实施进度，强化内部控制，降低成本，对资金收支进行有效的监控管理。启动了全面预算管理系统的房地产企业，在房地产后危机时代的今天可以强身健体，当房地产复苏时代的到来时，将站在更有利的起跑线上应对新的挑战！