1、企 业 内 部 控 制 方 法 主 讲 刘 敏 联系方法 13957870139企 业 内 部 控 制 方 法 目 录第一章 总 论第二章 组织机构控制第三章 授权审批控制第四章 全面预算控制第五章 企业投资控制第六章 企业收购控制第七章 工程项目控制第八章 企业财产控制第九章 产品销售控制第十章 物资采购控制第十一章 生产管理控制第十二章 会计系统控制第十三章 人力资源管理控制第十四章 内部审计控制企 业 内 部 控 制 方 法在企业管理中内部控制是企业自我调节和自行制约的内在机制，企业没有健全完善的内部控制，很难组织现代化大生产活动，更谈不上现代化的生产经营管理。在现代企业管理中如何建立内2、部控制制度，是加强企业管理，提高经济效益，保护企业财产安全，实现企业经营方针、目标的有效保障和控制手段。 内部控制方法在经济发达国家的企业中已被广泛采用，并日臻完善，在企业管理中发挥着积极的作用。随着企业的集团化、国际化进程逐步加快，由此在客观上显示出建立和完善内部控制制度的必要性。现代企业的主要涵义就是对企业实行科学化管理。为此，企业实行有效的内部控制制度，能有助于提高企业的管理能力和管理水平，扩大企业的生产规模和经济效益。企业的生存与发展离不开企业内部和外部两大环境的制约。如何提升企业内部控制的有效性，完善企业内部控制的机制与制度，是本文具体探讨的内容。第一章 总论为了加强和规范企业内部控3、制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，应当建立和完善企业内部控制制度。企业内部控制制度，在现代企业管理中具有很重要作用：一是有助于管理层改善经营方式，实现经营目标；二是保护企业各项资产的安全和完整，防止资产流失或损害；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性；四是保证企业财务活动的合法性。第一节 内部控制的目标一、内部控制：是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。二、内部控制的目标：是保证企业的经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。三、内部控制的内容内部控制的内容是企业的4、生产经营活动，主要包括：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、销售与收款、成本费用、对外担保等经济业务。第二节 内部控制应当遵循的原则企业在建立与实施内部控制时，应当遵循下列原则：一、合法性原则。企业在制定内部控制制度时，应以国家的法律、法规和政策为依据。企业在进行内部控制时，应以内部控制制度为准。二、全面性原则。内部控制应当贯穿于生产经营活动的决策、执行和监督的全过程，覆盖企业所有的部门和岗位。三、重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。四、制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运5、营效率。五、适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。六、成本效益原则。实行内部控制的目的是降低成本，提高企业经济效益。当企业管理内部控制程序太多时会影响企业的管理效率，也将影响企业的经济效益。应当权衡内部控制实施成本与预期效益，以适当的成本实现企业管理的有效控制。七、管理不信任原则。企业内部控制制度，是对企业所有的经济活动进行控制，对所有从事业务管理的部门、岗位都要进行监督、控制，企业内部控制是建立在不信任的管理基础上的。以上控制原则适用于企业管理内部控制的全过程，适用于企业管理内部控制的全面活动。第三节 企业内部控制中存在的6、问题 目前在企业内部控制中，存在的主要问题如下：一、只重眼前利益，轻专职机构建设现在，有相当一些大中型企业只考虑眼前成本，认为建立专职机构，会增加行政人员，浪费人力物力，经济上不合算。至今我国不少大中型企业内部没有设立监事会、内审机构、财务总监办公室等一类的专职内部控制机构。尽快建立健全企业内部控制机构，以从组织上强化企业内部控制。二、重视内部管理控制，轻视内部会计控制企业内部控制制度由内部会计控制制度与内部管理控制制度两大部分组成。而现实中，不少企业把内部会计控制制度只作为内部管理控制制度中的一个方面来看待，因而出现了重视内部管理控制制度建立，轻内部会计控制制度建立的偏向。三、重视重大事项控7、制，轻视日常事项控制企业只重视对外投资、资产处置等重大事项的控制，而轻视对库存现金、资金收付、零件加工、物料出厂等经常性发生事项的日常控制。造成生产浪费现象普遍存在，给企业造成大量的经济损失。四、缺乏对决策人的控制与监督在企业内部控制与监督上，重视业务流程的控制与监督，轻视对决策人的控制与监督。造成公司在决策时出现重大差错，给企业带来严重的经济损失。第二章 组织机构控制 从企业管理的控制范围来划分，分为战略控制和经营控制。战略控制是对企业经营范围、经营模式、组织架构、激励制度、重要人事管理和长期投资所进行的具有全局性、长期性特点的控制。经营控制是对企业日常经营行为所进行的控制，其特点是局部性、8、短期性，由公司经理层及内部管理部门来负责公司的日常生产经营活动管理。企业组织机构控制是企业内部控制的基础，在企业内部控制中具有很重要的作用。第一节 公司决策机构控制 股东是公司的投资人，是企业的所有者。董事会是股东大会的常设机构。公司股东大会、董事会是公司的决策管理机构，股东大会、董事会的控制属于战略控制，通过他们的控制来保证企业重大决策的正确性，使企业在市场经济中健康、稳步的发展。一、股东大会控制作用公司法里明确规定，有限责任公司由五十个以下股东出资设立，公司股东大会是公司的最高权利机构。企业所有的重大决策必须由股东大会做出决议，有的决策必须由三分之二以上股东同意才能执行。(一)股东会的职权9、在公司法里面明确规定，有限责任公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。股东会行使下列职权： 1、决定公司的经营方针和投资计划； 2、选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； 3、审议批准董事会的报告； 4、审议批准监事会或者监事的报告； 5、审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 6、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 7、对公司增加或者减少注册资本做出决议； 8、对发行公司债券做出决议； 9、对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项做出决议； 10、修改公司章程； 11、公司章程规定的其他职权。在公司法里规定，企业10、的所有重大决策都应由股东大会做出决定。(二)股东会决议股东大会形成的意见，用股东会决议的形式来书面反映，全体股东应签名表明自己的态度。1、股东会应当对所议事项的决定做成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。 2、股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外。 3、股东会会议做出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。股东大会是公司的最高权利机构，公司的所有重大决策必须由股东大会做出决议，然后才能按决议的规定执行。二、董事会控制作用 公司董事会是股东大会的日常管理机构，董事会11、对股东会负责。(一)董事会的组成1、有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人。董事会设董事长一人，可以设副董事长。2、董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过三年。(二)董事会的职权董事会对股东会负责，行使下列职权： 1、召集股东会会议，并向股东会报告工作； 2、执行股东会的决议； 3、决定公司的经营计划和投资方案； 4、制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 5、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6、制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案； 7、制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； 8、决定公司内部管理机构的设置； 9、决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并12、根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项； 10、制定公司的基本管理制度； 11、公司章程规定的其他职权。 董事会在企业的日常生产经营管理中具有决策权，在企业重大决策上只能执行股东大会的决议。(三)董事会决议1、董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长召集和主持。 2、董事会应当对所议事项的决定做成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。 3、董事会决议的表决，实行一人一票。4、经理列席董事会会议，没有表决权。董事会应定期召开会议，研究解决公司在生产经营中出现的问题，并就这些问题进行决策。第二节 公司经营机构控制公司经理层是公司13、的日常管理机构，在公司董事会的领导下，负责企业的日常经营管理。公司经理拥有企业生产经营管理权利，但是没有企业重大事项决策权。一、公司经理控制作用(一)公司经理的聘用 公司经理由公司董事会聘用，聘用期一般为1至3年。(二)公司经理层的管理职权经理对董事会负责，行使下列职权： 1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案； 3、拟订公司内部管理机构设置方案； 4、拟订公司的基本管理制度； 5、制定公司的具体规章； 6、提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； 7、决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员； 8、董事会授予的其他职14、权。 (三)总经理办公会议在公司日常生产经营管理中的重大事项如原材料、设备采购，新产品开发，技改方案，公司员工工资及奖金分配，年度经营目标，公司考核管理办法等。应该倡导集体决策由总经理办公会议做出决议。避免由于个人决策失误给企业造成经济损失。(四)控制重点：企业日常管理中的重大决策由公司经理层集体决策。二、公司内部机构管理(一)设立内部管理结构企业应当根据企业规模大小、业务特点和内部控制要求来设置企业内部机构。由公司总经理办公会议提议，公司董事会决定。(二)明确各部门管理职责根据公司日常生产经营范围，明确各部门的管理职责，将公司业务管理权限与责任落实到各责任单位，由各部门来共同负责实施公司的生15、产经营管理活动。企业一般应设立采购、生产、技术、销售、财务、办公室等内部管理部门。1、采购部门。主要负责公司生产所需材料、设备、备品备件等物资的采购工作。2、生产部门。主要负责公司生产管理工作，根据产品生产工艺的特点将生产划分为不同的生产车间。3、技术部门。主要负责公司产品生产的技术、工艺和设备管理。4、检验部门。主要负责公司采购物资和生产产品的质量检验。5、销售部门。主要负责公司产品及物资的销售工作。6、财务部门。主要负责公司财务核算及资金管理工作。7、办公室。主要负责公司行政、后勤及对外联系管理工作。企业应当通过编制内部管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确各16、部门管理职责，正确行使管理职权。(三)建立管理职责时应注意的问题1、根据业务范围来设立管理部门，同一个业务不能设几个部门来多头管理，但是可以设置监督部门。2、根据业务范围来建立各部门的管理职责，各部门之间管理职责不能重叠，重叠后就造成各部门职责不清。3、管理职责应该全覆盖业务范围，不能出现缺位情况，造成有的业务没有部门管理的情况。新出现的业务可以由公司指定部门管理。第三节 不相容职务分离控制一、不相容职务分离控制 是指企业的任何业务，应经过两个以上部门的不同岗位来进行控制，防止舞弊行为的发生，保护企业资产的安全与完整。二、不相容职务分离控制的方法1、产品销售控制：(1)销售部业务员开提货单；(17、2)财务部出纳根据提货单收款，然后在提货单上加盖财务专业章；(3)销售会计根据盖财务专业章的提货单开发票；(4)仓库保管员根据加盖财务专业章的提货单发货。内部控制重点：销售岗位与收款岗位分离；产品保管岗位与会计记账岗位分离。产品销售由销售部门、财务部门、仓库三个部门的不同岗位来共同管理，保证销售货款与产品的安全。2、财务付款控制：(1)经办人根据原始发票填写付款单；(2)部门主管对经济事项进行审核，同意后在审核栏上签字；(3)财务会计对付款单及原始发票进行审核，无误后制作付款凭证；(4)公司主管副总进行批准；(5)财务出纳根据付款凭证金额填写银行支票、盖企业法人章；(6)财务主管审核付款凭证、18、银行支票，无误后盖财务专业章。内部控制重点：业务部门与财务部门分离；业务经办岗位、业务审核岗位、授权批准岗位与财务监督岗位分离。来保证业务发生的正性、合理性、合法性。 3、材料出库控制(1)车间材料员根据生产计划填写“出库单”；(2)车间主任审核后在“出库单”主管栏上签字；(3)仓库保管员根据出库单发放材料，并在仓库账上进行登记；(4)材料会计在月底对仓库出库材料情况进行审核，合理出库时减少仓库材料金额，同时减少财务账面材料金额。内部控制重点：生产部门与材料保管部门分离；材料领用人与领用批准人分离；材料保管岗位与会计记账岗位分离。来保证材料的安全与完整，对材料使用的合法性、合理性及正确性进行控19、制。在企业的业务流程中，实行不相容职务分离，形成部门之间、不同岗位之间各司其职、各负其责、相互制约的工作机制，来保证企业资产的安全与完整，维护企业利益不受到任何侵害。第三章 授权批准控制在企业管理中，从法律角度来讲只有企业的法定代表人才有资格代表企业对外进行经济活动，签署的文件才具有法律效力，才能代表企业对企业内部进行管理。由于现代企业规模大、管理范围宽、管理流程长、管理的工作量大，所有事情不能都由法定代表人来批准，在管理中需要法定代表人进行授权批准，来适应和满足企业管理的需要。在企业的生产经营管理活动中，根据不同的性质划分为不同的管理流程如财务报销管理流程，物资采购管理流程，产品生产管理流程20、，技术改造管理流程，设备大修管理流程等。在所有管理流程中，经济事项都要经过企业批准后才能执行。如果企业的管理权限高度集中就容易造成企业的办事效率低，也不能充分调动企业管理人员的工作积极性。在企业管理中往往通过授权批准来提高管理效率，但是对授权批准应进行严格的控制，防止授权批准控制不严给企业带来经济损失。第一节 授权批准的形式授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过一定的审批程序，经过批准后经济业务才能进行。由法定代表人委托其他人进行审批时称为授权批准，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。1、一般授权：是指在公司管理制度中明确规定，业务批准的条件，业务批准的权限和授权批准责任人，经过制度21、规定的授权批准人批准后业务才能进行。根据管理的需要对经常发生的日常事项一般由部门负责人批准；对经常发生的重要事项一般由主管副总批准；对经常发生的重大事项一般由总经理或董事长批准。制度对授权批准人没有变更时其授权批准有效，一般授权时效性较长。2特殊授权：是指在公司制度中没有明确规定授权人时，公司法定代表人可以临时授权给其他人进行审批。制度规定授权批准人不能进行批准时，授权批准人可以委托其他人进行批准。以上授权称为特殊授权，特殊授权为临时授权，授权人应写书面授权委托书。第二节 一般授权在企业管理中，根据管理的需要进行不同的授权。企业必须建立授权批准体系，其中包括以下内容。一、授权批准的范围在一般授22、权情况下，通常企业的所有经营活动都应纳入其管理授权的范围。根据不同的业务流程管理，在不同的管理制度中进行规定。如企业销售管理制度、采购管理制度、财务报销管理制度、生产管理制度、质量管理制度等。在每种管理制度中明确授权批准的范围。如财务报销管理制度中就明确的规定：市内交通车费报销由部门负责人批准；出差费用报销由主管副总批准；飞机票、业务招待费用报销由总经理批准等。二、授权批准的层次应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，在管理上做到抓大放小，保证各管理层有职有权。如在采购管理制度中，就零星采购事项，明确采购审批的权限：1、零星采购，每次采购金额在1000元以内，由采购部经理批准；23、2、零星采购，每次采购金额在1000元以上，1万元以内，由主管副总批准；3、零星采购，每次采购金额在1万元以上，由总经理批准。三、授权批准的责任在管理上应做到有权有责，在管理制度中应当明确被授权者在履行权力时应当承担的责任，避免责任不清，难咎其责的情况发生。如在采购管理制度中应明确规定，由于采购业务造成公司经济损失时，审批人应该承担企业经济损失5%。 四、授权批准的程序在企业管理制度中应当明确规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批、违规审批的情况发生。一般审批程序为：部门经办人(申请)部门负责人(审核)其他部门(审核)主管副总(审批或审核)总经理(审批)。授权批准一般是业24、务发生的最后环节经过批准后业务才能发生，在前面环节中应该经过业务的审核环节。 五、不需授权的情况授权批准人不能进行审批时，可以通过比授权批准人职务高一级的批准，在这种情况下不需要进行授权。如总经理批准的事项，总经理不能进行审批时由董事长进行批准；副总批准的事项，副总不能进行审批时由总经理进行批准。第三节 特殊授权企业在对外处理重要经济事项时，有时必须由企业的法定代表人参加，如果企业的法定代表人不能参加时，可以授权其他人处理。授权批准人不能审批时可以委托其他人进行审批时的授权为特殊授权。企业在处理重要经济事项，签订重大经济合同或协议时，如果企业法定代表人不能参加，可以由法定代表人出具授权委托书，25、委托其他人处理。授权批准人也可以委托其他进行审批。委托人在出具授权书时应注意以下的问题。1、被授权人的身份应对等，企业的法定代表人一般是企业的董事长，最好授权给总经理或副总。2、在授权书中应明确规定被授权人的名称、职务、身份证号码。3、在授权书中应明确规定，本次授权处理事项的名称，只对本次处理的事项进行授权。4、在授权书中应明确规定，本次授权的有效日期，一般有效期在十天以内。5、授权书出具时间。委托人出具规范的授权书可以防止授权书被冒用或乱用，给企业带来风险造成企业经济损失。授权批准人可以委托同级管理人员进行审批。我不主张委托给下级管理人员进行审批，这样在业务管理上不能起到监督控制的作用。第四26、章 全面预算控制企业全面预算，是企业制定年度经营目标，实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的一种先进、科学的管理方法。全面预算管理体系包括：预算编制、预算执行、预算控制及预算考核。在企业生产经营管理中，通过实施全面预算，可以有效的控制成本和费用，实现企业年度经营目标，提高企业的经营管理水平，有利于对企业员工进行绩效考核。第一节 全面预算的特点和作用一、全面预算的特点1、计划性：是反映企业未来经济活动的指标；2、全面性：全面预算反映企业的全部经济活动，涉及企业的所有管理部门和所有岗位；3、目标性：是企业制定年度、季度、月度经营指标的基础；4、重要性：是企业决策、控制及考核的重要依据。二、全面预27、算的作用1、是企业制定计划年度经营目标的依据，通过全面预算可以科学的预测企业在计划年度的产品成本、销售收入、期间费用、利润总额等财务指标，是企业制定计划年度经营目标的基础。2、全面预算的财务指标是企业进行经营决策的重要依据，是企业进行计划管理的基础。3、是对计划期企业生产经营活动、各种消耗、成本及费用进行控制的依据。4、是企业制定内部考核目标、奖惩办法，实行内部考核的重要依据。是企业进行绩效考核的重要依据。三、确保全面预算成功的因素1、企业投资者及经营管理者的认同和支持。全面预算是一项系统工程，没有企业最高决策者的支持，不可能完成这项系统工程。2、企业所有部门的参加和支持。企业全面预算涉及到企28、业的各个部门，没有这些部门的参加和支持，这项系统工程不可能完成。3、全面预算数据的科学性和正确性。预算数据不是现实数据是计划数据，在预测时要求采用科学的方法进行客观预测，使预测数据具有客观性和正确性。第二节 全面预算编制一、编制全面预算的目的在企业生产经营管理中, 为了提高企业决策的科学性，对生产经营活动进行精细化管理，提高企业经济效益，就需要对企业生产经验活动进行目标管理和计划控制。二、编制全面预算的依据企业在编制计划年度全面预算时依据如下:1、企业本年度产品收入、成本、费用等实际数据，数据周期为上年12月份至本年11月份的数据;2、企业下年度的销售市场情况，计划产品销售种类，计划销售数量，29、计划产品销售价格及产品销售收入等销售目标;3、企业对下年度主要材料市场情况分析，主要材料市场供应情况分析，主要材料价格变动预测，确定年度计划主要材料采购价格；4、企业下年度产品生产能力、材料消耗指标的预测；5、下年度国家宏观经济政策的变化，行业的发展变化等。三、全面预算的内容企业全面预算的内容包括企业所有的生产经营活动。一般包括有些内容：1、目标利润；2、销售预算；3、期间费用预算；4、生产成本预算；5、材料消耗预算；6、工资及奖金预算；7、制造费用预算；8、单位成本预算；9、现金流量预算；10、在建工程预算；11、固定资产及折旧预算；12、税金及附加费用预算；13、预计损益表。四、全面预算的30、编制 全面预算涉及到企业的所有部门和所有岗位，是一项系统的庞大的工作，需要企业各部门的支持和配合。企业首先确定计划年度“销售计划”，主要内容为：每月计划销售产品，产品销售数量，产品月平均销售价格等。生产技术部门根据企业“销售计划”编制“生产计划”，确定产品材料、能源消耗定额，每月产品生产数量等。采购部门根据“生产计划”编制“采购计划”，确定主要材料每月采购价格，采购数量，采购金额等。财务部门根据“生产计划”编制“成本计划”，反映产品生产的单位成本、总成本。各部门根据本年费用发生情况，下年度主要工作计划来编制本部门下年度的“费用预算”。其他预算表，由财务部负责编制。五、全面预算的批准1、财务部门31、负责本企业全面预算的汇总编制，财务经理负责企业全面预算的管理工作，财务总监负责企业全面预算的审核。2、公司总经理办公会议对公司全面预算进行全面审核。3、全面预算由公司董事会批准后执行。六、全面预算编制控制重点 1、以本年的实际数据为基础。 2、计划年度指标要求科学、合理。第三节 全面预算执行一、全面预算执行全面预算规定了计划年度每月的生产经营指标，产品销售数量，产品生产数量，生产成本指标，部门费用指标等，是企业进行计划管理，目标管理的依据。要求企业要努力完成每月的生产经营指标，为完成企业年度经营目标打到基础。二、在执行全面预算时应注意的问题由于市场在不断发生变化，企业的生产经营活动应适应市场的32、变化。在年初编制的年度全面预算在实际执行过程中不可能完全满足企业管理的需要，在全面预算执行中需要注意的问题。1、预算追加 由于市场发生变化，企业为了适宜市场的变化，生产经营活动也要相应进行变化。企业所有的生产经营活动，必须“先预算后实施”对计划实施项目进行计划管理、目标管理。在全面预算中没有包括的项目可以通过追加预算来解决，在执行过程中应注意以下几点：(1)追加预算项目是在年度全面预算中没有反映的内容；(2)追加预算项目是属于生产经营活动变化的重大项目才能追加预算；(3)审批权限问题，追加预算应由公司董事会批准，经批准后执行。2、预算变更 在全面预算执行过程中，由于设计变化、经营项目变化等原因33、，造成原预算不能正确反映企业生产经营活动，全面预算在实际执行中也常常需要变化，为了严肃全面预算的权威性，需要进行预算变更，变更后的预算经批准后才能执行。预算变更由部门申请，公司主管副总审核，总经理批准后执行。预算变更只是变更预算的项目、金额，不调整预算的指标。3、预算指标的调整性由于是市场经济，市场价格在不同时期变化比较大，在年初很难对下年度不同时期的产品销售价格和主要材料采购价格做出准确的预测。当市场价格与预算价格差异较大时全面预算指标就没有可比性。为了使全面预算具有科学性，在全面预算中规定：以本季度末的产品销售价格，主要材料采购价格来着为下季度产品销售和主要材料采购的预算价格，对下季度每月34、产品销售收入和产品成本指标进行调整，使预算指标更具有可比性。为了维护年度经营目标的严肃性，每季度对销售收入、产品成本指标进行适当调整时，不需要对年度经营目标进行调整。三、全面预算执行控制重点 1、企业在生产经营活动中应该严格按全面预算指标来进行管理。 2、企业所有的经济活动必须做到“先预算后执行”。第四节 全面预算的考核全面预算中的指标分为月度、季度、年度指标，根据管理的需要进行月度、季度和年度考核。通过考核将企业员工的收入与全面预算指标的完成情况挂钩，可以提高企业员工的工作效率，确保企业年度经营目标的完成。一、月度全面预算考核是对企业每月全面预算指标的完成情况进行考核，将员工每月收入直接与全35、面预算指标的完成情况挂钩，提高企业经济效益，通过月度考核来确保企业年度经营目标的完成。1、考核的部门由公司财务部和企管部来负责企业全面预算指标及各部门预算指标完成情况进行检查，并将检查结果向企业总经理办公会议进行汇报。2、月度全面预算的考核(1)月度企业经营目标考核。每月初财务部负责统计企业上月销售收入、利润、成本、费用、产量、质量等指标的实际完成情况，并将实际指标与计划指标进行对比，找出超额完成或没有完成指标的原因。(2) 月度车间生产指标考核。月初企管部负责对各生产车间上个月产品生产的产量、质量、主要材料消耗及能耗指标进行统计，并将实际指标与计划指标进行对比，找出超额完成或没有完成指标的原36、因。(3)月度部门工作考核。首先，对各部门月度工作计划完成情况进行考核，找出没有完成工作计划的原因。其次，对各部门全面预算指标执行情况进行考核，找出预算指标超额的原因。对没有完成上月预算考核指标、工作计划的单位，要求各单位进行检查，找出工作中存在的问题，在规定的时间内提出整改意见。公司对各部门的整改意见进行审核同意后，由各单位负责具体落实在规定的时间内完成整改工作，并将整改情况及结果报公司领导，由公司有关部门负责进行检查。3、将全面预算每月执行情况及整改完成情况与部门和车间负责人的当月绩效考核挂钩。二、季度全面预算考核季度考核内容、程序与月度考核基本相同。三、年度全面预算考核 年度全面预算考核37、由公司董事会负责组织进行。1、公司在每年初,对上年度经营目标、全面预算的完成情况进行全面检查，并将检查情况书面报公司董事会。2、公司董事会对公司年度经营目标、全面预算完成情况组织专门人员进行考核，并根据年度经营目标、全面预算完成情况来发放公司领导层的年薪。3、公司根据董事会批准的“年度经营目标完成情况考核”和“年度奖励分配办法”来发放公司员工年终奖金。四、全面预算考核控制重点 1、企业全面预算考核应与经营目标、工作计划考核结合起来进行。 2、考核结果应与员工的收入直接挂钩。第五章 企业投资控制企业对外投资是企业的管理中应重点控制的内容。企业投资是企业的重大决策，影响企业投资的因素很多，有企业外38、部因素如国家产业政策、项目环评等。企业内部因素如项目的效益性、设备及技术的先进性、项目资金来源等。企业投资应遵循的原则 企业在进行投资决策时应遵循以下原则，来保证投资决策的科学性，减少投资风险，让企业投资给企业创造很好的投资收益。1、符合企业战略发展的原则。企业投资项目应符合企业的中长期规划；符合企业总体经营发展的方向、目标、方针；能够实现企业的核心价值；符合市场变化发展的需要。2、风险及安全原则。企业的投资都是以获取更大的经济效益为目的。但是任何投资都有风险，企业在投资控制时一定要对投资风险放到首位，不能将投资当成是赌博。3、量力而行的原则。企业投资受本身资源的限制，因此必须根据自己的实力情39、况，适度的负债来进行项目投资。4、投资决策科学化原则。投资项目的选择，投资项目的评价必须遵循科学的原则。项目的所有数据必须是通过科学的方法来获取的，对项目的评估也要建立在科学、客观的基础上，来不得半点的虚假。第一节 企业投资的分类企业投资是指企业以自有的资产投入，承担相应的风险，以期合法地取得更多的资产或权益的一种经济活动 企业投资的分类：股权投资、金融投资。一、股权投资企业以拥有被投资企业股权的方式进行投资，称为股权投资。 1、控股型投资：投资方在被投资企业的股份超过51%，拥有被投资企业的经营管理权。投资的目的，是直接控制被投资企业，来扩大本企业的生产经营规模。 2、参股型投资：投资方在被40、投资企业的股份在50%以下，不能直接对被投资企业进行管理，通过董事会来参与企业的管理。是在对大股东信任的基础上，参与的一种投资行为。投资的目的，有多种多样如取得比较高的投资回报，与被投资企业存在关联交易等。 3、风险投资型：投资方在被投资企业拥有股份，但是不直接参与被投资企业的经营管理，在投资时承诺在一定期限内将股权转让给原股东。投资目的，是一种纯粹获取投资效益的投资行为。二、金融投资 1、股票投资：在股票市场通过买卖股票来获取投资收益。 2、债券投资：通过购买债券取得债券利息来获取投资收益。 3、期货投资：在期货市场通过期货的买卖来获取投资收益。 由于金融投资不是企业投资的重点，在这里我们不41、做详细的介绍，在本章重点介绍股权投资的控制方法。第二节 投资要素控制企业在股权投资中应考虑的三个要素：投资的风险性、投资的收益性、投资的流动性。我们在下面来进行分别介绍。一、投资的风险性控制 任何投资都是有风险的，关心股票的人经常都会听到“股市有风险，投资应慎重”提示，就说明在投资时应给风险控制放在投资决策的首位。在企业投资时应给充分考虑投资的风险，如果没有全面的预测投资风险，对投资风险的影响程度没有进行客观的预测，在企业进行投资时会给企业造成很大损失，甚至使投资企业破产，这方面的事例和教训太多太多。我们在进行投资时应该充分吸取这些教训，使我们企业的投资少犯这方面的错误。(一) 投资风险评估时42、应考虑的因素企业在投资前应充分考虑投资项目的各种风险，对投资项目进行全面的风险评估，在风险评估时应充分考虑以下因素：1、经济因素：国家宏观经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等。2、法律因素：国家现行法律、法规，地方政府对投资项目的政策规定等。3、社会因素：投资项目的投资环境是否良好，当地社会治安是否安全，本项目与当地文化传统是否矛盾，本项目是否符合当地的消费行为等。4、科学技术因素：投资项目的科学性，产品的先进性，生产设备及技术的先进性等。5、自然环境因素：应充分考虑项目所在地的天气情况，自然灾害发生情况，环境污染状况等。6、项目环保：投资项目是否符合国家环保的要求，“三废”处理43、是否达到国家规定的排放标准等。7、其他风险因素：如水资源是否能满足企业的需求，运输能力是否能满足企业材料及产品的运输要求，电力负荷是否能满足企业生产的需要，其他相关配套设施及能力等。(二)风险控制的方法企业投资风险是客观存在的，企业应当对投资风险进行全面分析，对影响投资项目各种风险的影响程度进行评估，判断投资项目的风险承受程度，权衡风险与投资收益的关系，投资项目风险控制的策略如下。1、风险规避。对投资项目风险进行评估时，该风险的风险程度比较严重，当投资风险超过企业的承受程度时，企业应该主动放弃该投资项目，避免盲目投资给企业带来风险，造成企业经济损失。2、风险降低。对投资项目风险进行评估时，该风44、险的风险程度为中等，但是可以通过其他方法来降低该投资风险。这时企业应该权衡，为降低投资风险新增投资后，对项目投资效益的影响结果。如果对投资效益影响不大，企业可以采取适当的控制措施来降低投资风险的一种投资风险控制方法。3、风险分担。对投资项目风险进行评估时，该风险的风险程度为中等时，企业可以借助社会其他机构来进行风险分担，减轻企业的投资风险。如采取业务分包、购买保险等方式来让其他机构来分担投资项目的风险，减轻企业投资风险的一种风险控制方法。4、风险承受。对投资项目风险进行评估时，该风险的风险程度比较低时，在企业的风险承受程度之内，如果该风险的最大影响程度对投资效益影响不大，属于企业投资合理风险。45、由于项目的投资环境在不断的发生变化，企业在投资过程中，应当结合不同投资阶段和项目进展情况，持续的收集与风险变化相关的信息，对各种风险情况做到心中有数，当风险的影响程度加大和范围增加时，应及时调整风险应对策略，来降低各种风险对投资项目的影响。(三)投资风险控制的重点是全面预测投资风险，合理评估投资风险的风险程度。二、投资收益评估方法企业投资追求的是投资效益，评估投资效益时通常采用投资回报率，在对投资回报率的评估方法中有静态分析法和动态分析法。(一)静态分析法1、净收益法 ：投资净收益=累计年净收益-项目投资总额该指标越高说明投资效益越好。一般只适用于简单、短期的投资。 2、投资回收期：投资回收期46、= 项目投资总额年净收益额 该指标越小说明收回投资的时间越短。一般适用于具有较大风险性和不确定性的投资方案。 3、投资收益法：投资收益率=年净收益额项目总投资额是一个相对指标，反映年投资回报率的高低，该指标越大说明年投资效益越高。(二)动态分析方法在投资效益评估时一般要考虑资金时间价值。所谓资金时间价值是指资金随着时间的推移而形成的增值，它表现为同一数量的资金在不同时点上具有不同的价值。利息是资金时间价值最直观的表现。动态分析法不仅考虑了资金的时间价值，而且考虑了项目在整个寿命周期的经济活动和经济效益。比较常用的方法是净现值法。净现值法：是指在投资效益分析时，按设定的折现率，将各年的净现金流量47、折现到投资起始年的现值总和。然后与投资总额进行对比的一种投资分析方法。(三)投资效益评估控制重点企业对外投资一定要追求投资效益，不能只讲投资不讲效益。效益评估是投资控制的重点。三、投资的流动性分析资产的流动性是指资产的变现的能力，变现能力强的资产流动性也强。企业对外投资分为，股票、债券、期货及股权投资。这些资产的性质不一样，每种资产的变现能力也不一样。股票、债券、期货的变现能力比股权强，流动性也比股权要强。 在投资项目评估时应考虑所投资资产的流动性，流动性强的资产变现能力也比较强，在投资回报率、风险一样的情况下应选择流动性强的资产进行投资。第三节 投资决策体系控制 在市场经济中好的投资项目很多48、，但是有的好项目不一定适合本企业投资，在选择投资项目时一定要充分考虑能充分发挥本企业核心价值的项目，企业在选择投资项目时应该扬长避短。一、选择投资项目的要求 企业在选择投资项目时，应该充分考虑以下要求，选择最适合本企业的项目。1、投资项目是否能很好地利用本企业的核心价值。2、投资项目是否符合企业的长远发展规划和中长期发展目标。3、投资项目的销售市场与产品成本是否能进行控制。4、投资项目应符合国家、地区、行业的发展要求。二、项目投资决策程序企业投资是企业的重大决策，关系到企业命运和发展前途。投资项目如果选择失误，会给公司带来很大的经济损失。企业在投资决策过程中应做到，科学的选择投资项目，客观的评49、价投资项目，合法的决策投资项目。在项目投资决策过程中，根据企业内部体制控制的要求，将项目投资决策过程划分为几个环节。(一)科学选择投资项目企业项目部根据企业发展和投资的需要选择几个投资项目，对每个投资项目情况进行充分的调查，根据项目调查结果、国家宏观经济政策选择最适合本企业投资的项目，编制计划投资项目的投资计划书或可行性报告，对投资项目的风险性、效益性及流动性进行客观的分析，为企业投资决策打好良好的基础。(二)客观的评价投资项目公司组织公司内部的生产、技术、销售、供应、财务等部门对投资项目的投资计划书或可行性报告进行全面审核，对投资项目的投资总额、投资效益、投资风险、资金来源等进行审核。项目部50、对评审会上提出的意见对投资计划书或可行性报告进行修改和完善，投资项目公司内部评审通过后，由公司向董事会汇报。(四)对投资项目进行科学的决策1、公司董事会对投资项目进行评审公司董事会负责组织行业专家对公司投资项目进行评审，行业相关专家对投资项目进行严格、科学的评审，投资项目评审通过后，由董事会负责向公司股东大会进行汇报。2、公司股东大会负责对项目进行批准公司股东大会对投资项目进行审核，负责对投资项目的科学性、项目的效益性、项目风险、项目投资总额、项目资金来源等进行充分的审核，最后以表决的方式来决定是否对投资项目进行批准。一般三分之二以上的股东同意才能算投资项目批准通过了，公司章程另有规定的按公司51、章程规定办理。第六章 企业收购控制收购企业一般是指企业为了扩大生产规模收购其他企业的资产或股权的行为。在对企业进行收购时，一定要在收购前搞好尽职调查工作，核实被收购企业的资产、负债情况，特别是企业的或有负债情况，减少收购企业的风险。收购企业是一种投资行为，一定要追求投资效益，减少收购企业的支出。第一节 企业收购的一般风险企业在对外收购其他企业时，由于收购时间比较急，对被收购企业的资产及负债情况很难在比较短的时间内了解得很清楚。特别是对或有负债和潜在的风险情况了解比较困难。在企业收购中被收购企业一般存在的风险情况如下：一、被收购企业在资本、资产方面存在风险；二、被收购企业在财务会计核算方面存在风52、险；三、被收购企业在税务方面存在风险；四、被收购企业可能存在的法律风险。以上风险需要在收购过程中进行控制，在企业收购时应详细的了解、核实，尽量了解企业近三年来的所有情况，对企业每一项资产、负债要进行详细的了解，核实每一项资产、负债的真实情况，减少企业在收购中的风险。第二节 资产风险控制一、资本方面的风险控制1、在工商行政管理局查询拟收购公司的基本信息，其中应该主要查询公司的注册资本及股权结构情况。2、需要分清实缴资本和注册资本的关系，要弄清该公司实际出资金额，这是对资本进行审核的重点。3、要特别关注公司是否有抽逃资本等情况出现。重点检查与被收购企业有关联情况企业的每一笔往来账。这是资本风险控制53、的重点。二、资产方面风险控制1、要求被收购企业提供各种资产的详细清单：银行存款及现金清单；库存物资清单；固定资产清单；库存产品清单；低值易耗品清单；应收账款及其他应收款清单；待摊费用及递延资产清单。2、对库存物资、库存产品、车间在产品等进行全面盘点，核实实物资产的实际数量，核实实物资产的是否存在质量问题，现在是否具有使用价值，资产价格是否合理，并将有疑问的问题在盘点表上进行记录。3、在固定资产盘点中应委托专业技术人员对生产设备、建筑物的质量、使用价值进行评估，正确确定固定资产的价值。4、对被收购企业的资产特别是生产设备、建筑物是否进行抵押进行核实，核实资产抵押的期限、到期日、抵押金额等全部情况54、。 5、对被收购企业的全部资产进行详细评估，按评估时间的市场价格来确定资产的实际价值。6、风险控制重点：核实资产的实际数量和实际使用价值。三、财务会计资料方面的风险控制 对被收购企业财务审计，由于时间急、专业技术比较强，最好委托会计事务所进行审计。 1、委托会计师事务所对该公司近三年的会计报表进行审计。 2、重点核实车间在产品、待摊费用、递延资产余额的合法性，每月摊销的合理性。 3、核实固定资产折旧及规定资产净值的合理性。 4、核实固定资产大修费用的合理性，核实在建工程费用发生的合理性。 5、核实每笔负债及余额的真实性。 6、核实产品销售价格的合理性，应收账款的合理性、真实性。四、税务方面风险55、控制一定要特别关注拟收购公司的税务问题，弄清该公司三年中是否足额计提及按时交纳了税款。第三节 相关法律风险控制在收购企业时应特别关注法律方面的风险，收购方需要重点关注以下几个方面的法律风险：一、公司与公司员工之间的法律风险1、该公司是否与公司员工签订有效的劳动合同。2、该公司是否按当地政府的规定，合法的给员工缴纳了各种社会保险。3、该公司是否按时、足额的支付了员工工资。4、该公司目前是否存在劳动诉讼。在收购前核实以上问题，保证收购后不会支付以前公司拖欠员工的工资及未交纳的各种社会保险金，不会因为以前员工提起劳动争议方面的诉讼给公司造成经济损失。二、公司与股东之间的法律风险1、核实该公司与股东之56、间不存在利润分配的未尽事宜。2、股东之间不存在股权转让方面的未尽事宜。以上问题核实清楚后才能保证股权转让协议能合法有效的进行。三、公司与债权人之间的法律风险1、核实公司与债权人之间的债务事实清楚，没有任何遗留问题。2、核实公司与其债权人在目前不存在债权债务纠纷，以前的债权债务纠纷已经达成了妥善解决的方案和协议。以保证收购工作能顺利进行。四、公司与控股股东之间没有违法事实1、在被收购前，控股股东没有恶意侵占公司资产的情况。2、核实该公司管理人员是否有犯罪的情形，是否存在刑事诉讼。这些问题直接关系企业的收购工作。五、收购方与被收购方的风险控制 1、收购方在收购前，最好聘请律师事务所，搞好收购前的尽57、职调查工作，核实被收购企业可能存在的各种风险。2、在收购时最好聘请会计师事务所，对被收购企业进行三年的财务审计和资产评估，减少企业的收购风险。 3、在收购协议中应明确，收购方只对财务账上明确的负债承担责任，对或有负债不承担责任。减少企业收购后的风险。第八章 工程项目控制企业工程项目控制目的是对工程项目的风险进行科学评估，对工程项目进行科学决策控制，规范工程项目行为，防范工程管理中的差错与舞弊现象，提高资金使用效益，保证工程项目按期建成。在工程项目管理中通过“不相容职务分离控制”、“授权审批控制”及“预算包干控制方法”等控制方法，来确保工程项目建设的科学性、效益性及合法性，保证工程项目的顺利进行58、，节约工程项目投资。第一节 项目立项控制 项目立项控制是项目建设控制的核心，在项目立项控制中项目决策的科学性，项目立项的批准是控制的重点。一、项目立项项目立项：是企业向地方政府报送项目建设的申请资料，主要报送项目可研报告、项目环评报告、项目水资源评价报告，地方政府对企业申报资料进行审核，审核通过后对申请项目进行批准，发放项目建设许可证。二、项目立项存在的风险1、地方政府认为申报项目不符合国家产业政策，对申报项目不予批准；2、企业报送项目申请资料不齐全，需要补报资料；3、地方政府在审批时，认为项目技术、工艺不先进；项目环评不符合国家规定的环保要求；申报资料需要重新修改。三、风险控制方法1、如果申59、报项目不符合国家产业政策，企业应该主动放弃该项目；2、按地方政府要求补报各种资料；3、按国家产业政策的要求，对申报项目的技术、生产工艺进行重新修改，到达满足国家产业政策的要求；修改项目的环保技术和设备，达到国家规定的环境保护要求。项目立项是项目建设的首要条件，没有经过地方政府对项目的批准，项目建设是违法的，一旦开始建设企业将受到很大的经济损失。第二节 项目设计控制一、项目设计是在项目立项后，根据项目批准的规定，企业委托设计单位对建设项目进行详细设计。二、项目设计中存在的风险1、项目设计单位不具备设计资质；2、项目设计中存在重大错误；3、设计费用价格比较高；4、设计中部分设备、工艺、技术不满足企60、业的需要。三、项目设计风险控制1、在设计招标前对参加投标设计单位的资质进行严格审查，决不允许没有相关资质的设计单位来参加设计投标；2、邀请相关专家对设计方案进行评审，对评审中提出的问题要求设计单位认真进行修改，确保设计方案的科学、合理；3、通过设计单位招标，来降低设计费用总额；4、要求设计单位在项目设计时对设备、工艺、技术进行最佳配置。第三节 项目预算控制 一、项目预算是根据项目设计、材料现行价格、工程预算费用、设备价格等来预测项目建设的投资总额。二、项目预算风险1、预算中材料价格、设备价格不准确； 2、预算中工程量、材料消耗量、取费定额不准确； 3、没有及时反映由于设计修改造成的预算变化。三61、项目预算风险控制方法 1、由于是市场经济，材料价格是通过市场来进行调节，不同时期材料价格的差异很大。在工程预算时，不能以某一时点的价格来着为预算价格，应该以预算期的平均价格来着为预算价格。由于项目的建设期比较长，在预算时不可能取得建设期的平均价格，应该采用科学的方法来预测建设期的材料平均价格。以材料当年的年平均价格为基础，预测下年度的材料价格走势差异，然后来着为材料下年度的预算价格。 2、设备价格以合同价格为准，如果当时还没有签订合同以最近的商务谈判价格为准。 3、建设单位根据工程设计提供的工程预算，企业应委托专门的中介机构进行审核，提高预算的准确性。 4、原则上在详细设计完成后才能进行预算62、，如果在预算期内发生设计变更，应及时根据设计变更调整项目预算。 5、预算不是一次就能完成的，需要经过多次修改和完善。预算确定后原则上不能变更，应该以预算总额来着为投资包干的总额，以避免投资总额的任意变动给项目管理带来困难。第四节 项目建设管理控制一、项目建设管理业主应成立工程项目管理部来负责项目建设管理，负责协调股东、设计单位、设备供应商、建设单位、地方政府的关系；负责工程质量、工程进度及工程款的支付。二、项目建设中的风险1、项目建设资金是否按计划到位的风险；2、工程建设质量控制风险；3、工程建设进度是否按工程计划完成的风险；4、设备供应商是否按合同规定如期交付设备。三、项目建设风险控制方法163、业主应与股东、银行协调好，要求资金按计划到位，以满足项目建设的需要，避免由于资金不到位影响工程建设；2、聘请中介机构对项目工程进行质量监督，保证项目工程在建设中和完工后的质量符合项目设计要求；3、协调好地方政府的关系，保证各种配套建设满足工程建设的要求；4、加强设备、材料供应商的管理，要求供应商按合同规定按时交货，如果工程建设进度提前，需要做好各供应商尽量提前交货的工作，以满足工程建设的需要；5、按项目计划要求组织好生产管理机构，配备好生产管理中需要的技术、管理人才及生产工人，以满足项目试车及开车的需要。6、严格按设计要求，组织好工程竣工验收工作。第八章 企业财产控制本章主要介绍，如何对企业64、的货币资金、原材料、在制品、半成品、产成品、固定资产等财产的控制。根据不相容职务分离控制，会计系统控制来设立不同的控制岗位。第一节 货币资金控制货币资金是企业生产经营中的重要资产，它具有流通性强，容易被其他人侵占的特点，是企业管理的重要环节。在管理控制中一般采用“不相容职务分离控制”、“全面控制”等方法。一、货币资金货币资金是指企业拥有的现金、银行存款及、银行汇票、银行本票等。二、货币资金管理中的风险 1、货币资金的丢失。 2、在支付款时发生差错，造成公司损失。 3、出纳利用工作之便挪用资金。 4、虚假报销等损害公司行为。三、货币资金管理风险控制 1、在企业财务管理制度中明确规定，出纳对自己保65、管的货币资金承担全部经济责任，如果出现丢失、毁损等情况时，出纳应当全额赔偿。 2、为了避免付款出现差错，在财务付款流程中规定：会计根据付款审批单、发票等制作付款凭证；财务主管对付款凭证的合法性、正确性进行审核，无误在凭证会计审核栏上盖章；出纳根据审核后的付款凭证进行付款。通过财务的三个不同岗位来付款进行控制，可以避免在付款中的差错。 3、每周末财务主管应对出纳的现金余额进行盘点防止现金出现差错和出纳挪用现金。同时核对银行存款明细账余额与总账余额是否相符防止银行存款出现差错和出纳挪用公司资金。支付每笔银行付款，出纳填写银行支票并盖法人章，财务主管负责审核支票的正确性，审核无误后加盖财务专用章，盖66、有财务专用章的银行支票才有效。通过以上控制可以防止货币资金差错和出纳挪用公司资金。 4、在财务报销时，一般要通过两次审核，一次审批来防止损害公司行为的发生。首先是部门领导对经办人报销经济事项的合法性进行审核；其次是财务对经济事项取得发票的合法性、正确性进行审核；最后是主管副总对报销进行审批。第二节 仓库物资控制一、材料仓库物资管理企业为了满足生产需要，保证采购物资安全，通过设立仓库来加强对采购物资的管理，仓库负责物资的入库、保管、出库工作。二、仓库物资管理中存在的风险问题 1、入库物资质量不符合企业标准、合同规定。 2、入库物资数量不符合采购计划规定。 3、生产车间多领物资造成物资浪费现象。467、出库物资发放出现品种、数量差错。5、保管员侵占公司物资情况。6、由于保管员责任造成公司物资损失。三、仓库管理风险控制 1、物资入库前，通过质量检验部门对入库物资按公司质量标准、合同规定等标准进行检验，保证入库物资的质量要求。 2、物资入库时仓库保管员应对入库数量进行审核，超过采购计划数量的物资一律不能入库。 3、根据生产车间的消耗定额和每天生产数量，实行限额发料。 4、由于保管员人为的责任造成多发物资，应当进行追回，如果不能追回时保管员应该承担一定的经济责任。 5、公司财务部对仓库物资进行控制和监督。(1)材料会计对仓库物资入库进行监督，入库单上应有采购员或供应商签字，入库数量应与送货数量、68、采购数量、检验数量相符。(2)对物资出库进行监督，物资出库数量应与车间生产数量相符，在出库单上应有车间主任或材料员签字，如果不符财务人员有权不予出库核算。(3)月末仓库物资金额应等于财务账物资金额，如不相符仓库保管员应及时查明原因，如果不能查明原因保管员应承担一定的经济责任。 6、由于保管员责任造成仓库物资损失时，保管员应承担一定的经济损失。 7、主要控制方法，主要采用会计系统控制方法，不相容职务分离控制方法。第三节 固定资产控制 固定资产是企业很重要的资产在企业资产中的比例最大，固定资产管理的好与坏直接关系到企业的生产效率，固定资产控制的主要目的是保证企业固定资产的安全和完整。一、固定资产的69、标准与分类1、固定资产：是指使用期限超过一年以上，单位价值在2000元以上，并且在使用过程中保持原有物质形态的资产，包括房屋、建筑物、机器设备、运输设备、工具器具等。2、固定资产分类：经营用和非经营用。经营用固定资产：用于企业生产经营中的固定资产，如厂房、机器设备、运输设备等。非经营用固定资产：包括公司宿舍、食堂、浴室、医务室等。3、固定资产的特点：价值高在制造业企业中固定资产在全部资产中的比例超过60%；使用周期长设备一般超过20年，厂房使用时间更长。二、固定资产管理中存在的风险 1、固定资产中的生产设备容易发生丢失情况。 2、固定资产在使用过程中容易发生毁损情况。 3、固定资产在处理过程中70、容易发生贱卖造成企业损失的情况。三、固定资产的风险控制1、企业对固定资产实行分级归口管理，财务部门负责固定资产的核算；车间负责固定资产的日常管理；设备部门负责企业固定资产的大修等管理。这样能有效保障固定资产的安全。2、固定资产发生毁损使用部门、具体操作人员应承担一定的经济责任，防止固定资产的人为损失。3、固定资产的处理有严格的处理程序，应报生产、技术、财务等部门的审核，然后报公司或董事会批准，防止在固定资产处理时造成公司经济损失。4、设备部门、财务部门及使用部门应定期对固定资产进行盘点，防止固定资产的损失。5、主要控制方法，主要采用会计系统控制方法，不相容职务分离控制方法。第四节 半成品及在产71、品的控制 半成品是指本车间已完成生产加工任务，需要转到下道生产工序进行加工的暂时存放在本车间的物品。在产品是指本车间尚未完成生产加工任务仍然存放在本车间的物品。一、半成品及在产品的特点半成品和在产品是尚没有完成生产加工，存放在生产车间，没有专人进行管理的一类半成品。二、半成品及在产品管理中的风险1、存放在生产车间，没有专人负责管理容易造成丢失。2、合格品与不合格品在一起容易造成生产浪费。三、风险控制方法 1、在车间设立中转库，来加强对本车间半成品进行管理，有专人来负责半成品的入库、保管、出库，同时应建立登记账簿。2、车间在产品要进行统一堆放，防止乱拿错用。3、生产车间最好实行计件工资，要求每个72、生产工人对自己加工的在产品进行妥善的保管。4、月末车间应对每个生产班组的在产品进行盘点，核实在产品数量。第五节 产成品控制产成品在企业资产中是具有价值和使用价值的资产，在企业资产管理中是属于重点控制的一类资产。一、产成品的特点产成品是指企业已经全部完成生产加工，经检验符合质量规定标准，经过包装后可以直接进行销售的产品。二、产成品管理中的风险 1、产成品发生丢失，造成公司损失。 2、产成品质量不符合规定标准。 3、公司在没有收到货款的情况下发货。三、产成品管理中的风险控制 1、公司应该设立产品仓库来负责公司产品的管理，仓库保管员负责产品入库、出库及保管工作，仓库保管员对产品仓库承担经济责任。 273、质量检验部门负责产品的质量检验工作，质量检验合格的产品才能入库，质量检验部门对入库产品的质量承担责任。 3、财务部门负责对产品出库进行监督。公司收到货款时，财务在产品发货单上加盖财务专业章，仓库凭加盖财务专用章的发货单进行发货。 4、仓库保管员负责对仓库产品的实物进行管理，财务部门负责对产品仓库的价值进行管理。每月底财务应对仓库产品的价值进行核对，保证仓库产品账、实相符。5、内部控制的方法，主要采用会计系统控制方法，不相容职务分离控制方法。 第九章 产品销售控制销售控制是对企业销售环节员工行为与物流的控制。其目的是保证提供客户所需的公司产品，扩大市场份额，获取营业利润。其内容包括内部管理控制74、客户资源控制、销售渠道控制。企业产品销售控制，主要是根据内部控制“全面性原则”和“会计系统控制”及“财产保护控制”措施，将产品销售业务划分为销售、仓库、财务公司门卫等几个环节，每个环节由不同的部门负责管理，部门之间相互监督，互相控制，来保证企业产品销售的合法性、合理性，维护公司利益。第一节 不相容职务分离控制根据企业内部体制控制的要求，一般将企业产品销售业务划分为销售、仓库、财务几个部门来共同管理，保证企业销售业务的合法、合理性，维护企业利益。一、公司内部控制(一)销售部门销售部门负责公司的产品销售工作，负责公司销售机构的管理。(二)财务部门负责企业产品销售核算，负责对产品销售价格进行监督，75、收到销售货款后才能开具销售发票，才能通知仓库发货。(三)仓库保管员仓库保管员应严格执行公司仓库管理制度，对仓库产品承担管理责任，如果出现差错按公司规定承担一定的经济责任。1、产品入库时，保管员应核对入库产品的名称、型号、数量，核对无误后在车间开的入库单上签字。2、产品出库时，保管员应审核“发货通知单”上是否盖有“财务专用章”，如果有按“发货通知单”上的名称、型号、数量发货。二、对外销售机构 (一)销售部门 (二)财务部门 (三)审计部门第二节 销售业务风险一、销售部门低价销售公司产品。特别是利用价格调整时候舞弊。二、销售部门随意进行产品赊销。发货后不做帐，等收到款后再开出库单，做单位帐。三、销76、售部门损害公司利益。1、泄露公司客户信息；2、向客户收取额外费用；3、将公司货款占为己有；4、盲目要货造成大量库存积压；5、多报费用贪污。第三节 公司总部销售风险控制一、产品销售价格由公司统一规定，销售部门在产品销售时不能低于公司规定的产品销售价格，财务部门在收取销售货款时，负责对销售价格进行监督。二、赊销单位由公司统一核定，财务部门在审核“发货通知单”时，对赊销单位进行审核，防止销售随意赊销给公司带来风险。三、企业在销售管理时，实行销售业务、销售核算、销售产品三分离管理，在执行同一业务时各部门之间相互控制、监督，财务控制为核心控制，通过管理控制来确保公司资产的安全。第四节 对外销售机构的控制77、对外销售机构是公司设在外地的产品销售机构，为了降低成本节约费用，一般外地销售机构人员少，机构设置不健全，内部控制力比较差。一、对外销售机构存在的风险 1、销售货款不安全，容易造成资金挪用，卷款潜逃的情况。 2、销售价格控制不力，造成企业损失。 3、销售费用不合理，造成公司损失。二、对外销售机构实行“收支两条线”控制方法总公司应该从制度上，业务收入控制上加强管理。为了保证销售货款的安全，总公司需要每天核对各销售机构当天产品销售的数量和金额，将当天的销售货款全部存入总公司指定银行账户，由银行在规定时间将当天货款全部，实行销售货款“收支两条线”控制方法。1、对外销售机构的财务人员由总公司财务部管理，78、工资、奖金由总公司发放，考核由财务部负责。2、对外销售机构销售货款的管理办法(1)财务部门统一对驻外销售机构，在公司同一开户银行开设一个“收款账户”，该账户只能进行存款，不能进行支出，每天在规定的时间各地银行将账户里的所有存款全部汇回总公司账户。(2)外地销售机构，每天必须将每笔销售款存入“收款账户”，在下班前将当天银行存款余额与当天销售收入进行核对。(3)外地销售机构每天应将“销售日报表”、“库存商品日报表”用电子邮件发给总公司销售部门、财务部门。(4)总公司销售部门负责核对每天各销售机构，销售数量与产品出库数量是否相符，销售价格是否符合公司规定。(5)总公司财务部负责核对每天各销售机构，当79、天销售收入与总公司每天收到银行存款是否相符，销售价格是否符合公司规定，确保各销售机构公司财产的安全。3、销售机构发生费用的管理(1)财务部统一对驻外销售机构开设一个“付款账户”。(2)各销售机构在每月底向总公司销售部门申报“月度费用计划表”，经销售部审核，销售副总批准后，财务部在规定的时间，分次将费用下拨到各销售机构的“付款账户”，以满足各销售机构的正常需要。三、定期对销售机构进行审计公司应定期派人到各销售机构进行审计，对一定时期各销售机构的销售价格、数量、收入、费用及库存商品情况进行全面审计，保证公司资产安全。第十章 物资采购控制材料采购控制是对企业供应环节员工行为与物流的控制。其目的是保证80、生产原料的质量、数量和时效，降低采购成本。企业在采购管理中，根据内部控制的“全面性原则”、“成本效益原则”，用“不相容职务分离控制”、“会计系统控制”的内部控制方法，将物资采购业务划分为请购、采购、质检、仓库及财务几个环节，每个环节由不同的部门来管理，部门之间相互监督、互相控制，来保证物资采购的合法性、合理性。第一节 采购管理的机构控制 根据企业内部管理的要求，用“不相容职务分离控制”的方法，将企业采购业务划分为几个环节，分别由不同部门的几个岗位来进行管理，岗位之间实行分工负责，互相控制、互相监督，防止物资采购过程中的舞弊行为发生。一、生产部门生产部门根据下月“产品生产计划”，编制企业下月“材81、料需求计划”，经生产副总批准后执行。对生产材料的采购数量进行控制。二、设备部门设备管理部门负责企业生产设备管理，根据生产需要编制“设备需求计划”和“设备主要配件需求计划”经公司批准后执行。设备部门对企业生产设备和主要配件采购进行控制。三、采购部门采购部根据公司生产“材料需求计划”，结合月末仓库材料库存情况编制下月“材料采购计划”，由财务部门负责审核，总经理批准后执行。采购部负责材料的采购工作。四、质检部门质量检验部门负责对采购材料的质量进行检验，对采购材料的质量进行控制。五、材料仓库仓库负责对库存物资进行管理，对采购物资的入库和出库进行控制。六、财务部门财务部门负责对材料进行核算，负责对入库材82、料的价格、数量、质量进行监督；负责对出库材料的合理行进行监督；负责对仓库材料的账、实是否相符进行监督。通过以上部门对材料采购进行分类管理，部门之间互相监督、互相控制来保证物资采购和使用的合理、合规性。第二节 采购管理流程控制 在传统制造业中，物资采购是企业现金支出的重点，一般占企业现金支出的比重为6080%。物资采购直接关系到企业产品生产的质量、数量和完成时间，是企业管理控制的重点。一、采购流程控制的重要性采购流程：是指从采购计划到采购物资验收入库的采购过程。为了防止采购业务中的舞弊行为，降低采购成本。（一）首先应进行制度规范，需要制定“采购管理制度”、“物资采购付款管理制度”、“采购价格审批83、管理制度”等企业管理制度。（二）然后将采购业务划分为几个阶段来分别进行管理，每个阶段分别对合格供应商、采购数量、质量控制、采购价格、合同审批、采购付款等环节进行监督与控制，使采购业务规范化、制度化、程序化、透明化。（三）另外对企业采购活动进行全过程的控制，应建立供应商档案对供应商进行综合考核。二、采购流程的控制在采购流程中一般将采购流程划分为以下几个环节，对每个环节进行相互制约、相互监督和相互控制。使采购工作公开、公平和公正。（一）询价采购1、了解市场物资信息由采购部业务员负责了解所采购物资的市场行情、供应商情况、目前市场价格、市场供应量等市场信息。2、了解供应商情况(1)了解每个供应商的详细84、情况如信誉、生产能力、生产工艺、产品质量、销售价格、行业中的地位等情况；(2)对供应商的详细情况进行汇总，编制供应商汇总表。（二）选择合格供应商1、成立“供应商评审小组”公司应成立“供应商评审小组”由采购、生产、技术、质检、财务等部门组成，由财务总监来负责召集。2、确定合格供应商“供应商评审小组”对供应商的信誉、产品价格、产品质量、生产能力、生产工艺、设备先进性及材料试用情况等方面进行综合考核，根据综合考核分数的高低来确定三家左右的合格供应商，如果需要还可以到供应商的生产现场去进行实地考察。（三）商务谈判1、采购部业务经理根据“供应商评审小组”确定的供应商名单，分别与各供应商进行商务谈判，确定85、采购合同。2、新增供应商时应重新报公司“供应商评审小组”进行评审。3、由公司法律顾问进行合同审核。（四）合同审批采购部将采购合同商务谈判情况及采购合同向采购副总进行汇报，根据公司采购管理制度规定的审批管理权限分别由采购副总、总经理或总经理办公会议分别进行审批，批准一至三家供应商进行采购。（五）合同执行合同生效后，采购部门根据采购合同的规定，企业生产需要给供应商发书面“送货通知单”，要求供应商按规定的物资及型号，在规定时间内将规定数量的物资送到企业指定的仓库。（六）采购付款财务部门根据采购发票、入库单、质量检验报告书、采购合同对入库物资数量进行审核，并根据公司资金情况合理安排付款。应付款采购、铺86、底采购付款金额由采购部门与财务部门协商安排。对不符合公司规定采购业务流程的采购物资一律不得入库，财务部门一律不得进行采购付款，按公司制度规定对责任人进行处罚。三、材料采购风险控制1、选择合格供应商，是材料采购中最重要的环节。应该从供应商信誉、技术及设备的先进性、生产能力、生产质量、材料价格、运输距离等方面，综合对供应商进行评价，确定最佳供应商。2、合理确定采购数量、采购批次、库存数量来保证企业生产需要。3、采购每批材料，都应该按质量标准进行严格的检验，以满足企业生产的需要。4、通过各种方法来控制采购成本，将采购价格控制在合理的范围。第三节 采购授权审批控制根据采购物资的重要性程度，采购物资的金87、额大小在审批时可以进行授权审批管理。一、采购部的审批权限对生产中需要的零星物资，由于这类物资在生产中需要的数量少，采购的次数不多，每次采购金额较小，在采购审批时可以授权给采购部门经理审批，来提高管理的效率。零星采购物资一般包括：零星的配件、工具、辅助材料等。采购部审批权限：每次采购零星物资的金额在1000元以内。控制要点：1、公司在采购制度中要明确公司零星物资的范围，一般对年采购物资金额在一万元以内的物资，明确为公司的零星物资；2、要明确每次采购审批金额。二、采购副总的审批权限对生产中采购金额较小的辅助材料可以授权给采购副总审批。控制要点：1、公司在采购制度中要明确公司辅助材料的范围，一般对年88、采购物资金额在十万元以内的物资，明确为公司的辅助材料；2、要明确每次采购审批金额一般在一万元以内。第三节 建立供应商档案在采购管理中应该建立供应商档案，对供应商的基本情况如生产能力情况、产品质量情况等进行登记。对供应商每年供货质量情况，按期送货情况进行考核，并将考核情况记录在供应商档案中，建立供应商档案的目的是为了对供应商有一个全面的、动态的了解。一、供应商年度评审每年底企业应该组织生产、技术、质检、采购等部门人员对供应商进行评审，评审的主要内容：材料的质量、供货数量、按时送货情况、服务态度等。供应商评审分类：优秀供应商、合格供应商、不合格供应商。将每个供应商的评审结果记录在供应商档案中，对评89、审结果为不合格供应商的要坚决进行淘汰，重新选择新的供应商。二、供应商档案采购部应该给每个主要材料供应商建立挡案，以便随时查阅供应商的情况。供应商档案的主要内容：1、供应商的基本情况：供应商的名称、地址、销售部门联系电话、供应材料的种类、年生产能力、材料质量情况、主要设备情况等。2、每年供应材料情况登记：出现的质量问题，没有按时送货的情况，没有按规定数量送货等。3、每年供应商评审结果。第十一章 生产管理控制 生产控制是对企业产品制造过程的控制。其目的是保证企业生产部门按时按质按量地加工出合格产品，并保证生产的均衡性和配套性。其内容有生产工艺和流程安排、投产批量决策、人员、设备、物资调度等。 在企90、业生产管理中根据内部控制的“适用性原则”和“财产保护控制”原则与“会计系统控制”措施，根据企业生产工艺情况将生产活动划分为若干生产车间，并分别设立生产、技术、质检等部门来进行生产管理，部门之间相互监督与控制，保证企业能按时、保质及保量的完成生产任务。第一节 不相容职务分离控制 在企业一般是通过生产、技术、质检等部门来对企业的生产活动进行管理和控制。一、生产部门负责企业的生产管理工作，根据公司月度销售计划，制定公司月度生产计划，向生产车间下达月度生产任务。负责对车间生产计划的完成情况进行检查和考核。负责企业安全生产管理。二、技术部门负责企业新产品开发、生产技术及生产设备的管理工作。负责解决生产车91、间在产品生产过程中的生产技术、产品质量及生产工艺方面的问题。三、质检部门负责对采购物资，公司生产的产成品、半产品的质量进行检验。保证销售产品的质量符合国家、行业及企业的质量标准。第二节 生产管理风险一、不能按时完成每月生产计划。二、产品生产时材料消耗高。三、产品生产质量不稳定。四、在生产过程中出现安全事故。第三节 生产管理控制方法一、实行产量考核每月对生产车间的产品生产产量进行考核，生产工人实行计件工资充分调动生产工人的生产积极性，车间管理人员的奖金与产量挂钩，确保车间每月完成生产任务。二、定额领料控制 在制造业企业中，原材料金额一般占成本的60%左右，原材料消耗控制得好可以有效的降低产品成本92、，定额领料是一种很好的控制材料消耗的方法。(1)生产部在下车间生产计划时应附“材料消耗清单”，在“材料消耗清单”中反映生产本产品所需全部材料及数量。(2)生产车间只能在规定限额内领用材料。(3)超定额领用材料应实行严格控制，生产车间应说明原因，然后报送生产副总批准后，仓库才能发料。三、产品质量的控制 企业产品质量是生产出来的不是检验出来的，生产管理水平的高低，生产装备的先进性，生产工人的技术水平直接影响产品质量。(1)生产工序质量检验：在生产过程中每道工序完成后，由质检员负责进行质量检验，经检验合格后才能进入下一道工序。通过对生产过程中严格的质量检验来保证生产产品的质量。(2)完工产品质量检验93、：产品生产完成后，由质量检验员负责对产品质量进行检验，经检验合格后才能入库。(3)严格执行产品质量标准，对生产过程中出现的产品质量问题进行分析，通过设备、工艺、技术及材料的改进来提高产品生产质量。质量检验是保证入库产品质量的有力措施。四、生产进度的控制按时完成生产任务才能保证销售合同的执行，产品生产进度的控制是生产管理的重要环节。(1)车间生产日报表生产车间每天将本车间产品生产情况统计后，报送公司生产管理部门。车间主任根据生产进度情况进行调节，保证本车间生产计划的按时完成。(2)车间生产计划调整根据各生产车间生产任务完成情况，对不能按时完成生产任务的车间，公司进行生产计划调整保证公司生产计划按94、时完成。五、安全生产控制加强车间生产工人的安全生产教育，进行上岗前培训，严格执行设备操作规程，杜绝生产事故的发生。第四节 车间定额成本考核控制根据企业内部控制“绩效考评控制”和“会计系统控制”的方法，划小核算单位以车间为成本核算对象，制定产品定额成本，通过定额成本的考核，使车间每个员工树立成本意思，将车间员工收入与成本节约挂钩，降低车间产品生产成本。一、车间产品定额成本的制定1、由车间负责编制本车间本季度产品“定额成本”。(1)车间根据上季度末的材料价格、消耗量来计算材料费用；(2)根据上季度末的“定额工资”来计算生产工人工资；(3)根据上季度发生的制造费用和上季度实际产量来计算单位产品的制造95、费用。2、车间以本季度产品的实际成本，作为本车间下季度的“定额成本”，完成后由生产部门、财务部门负责审核。3、车间“定额成本”由公司生产副总批准后执行。车间“定额成本”是本季度考核车间生产成本考核的重要依据。二、车间定额成本的核算1、财务部门将各生产车间作为成本核算单位进行单独核算。2、车间生产时发生的各中费用：材料费、生产工人工资、车间费用等计入“生产成本#车间”的借方；3、车间生产产品或半成品入库时，以车间产品或半成品的以定额成本作为入库价格，计算车间的生产收入，计入“生产成本#车间”的贷方；4、月末“生产成本#车间”为贷方余额时表示为车间生产利润，为借方余额时表示为车间生产亏损。生产成本96、#车间年 月日摘要直接材料直接人工制造费用合计车间产品收入车间利润及亏损合 计100万元10万元20万元140万元150万元10万元三、车间生产利润考核车间本月定额成本总额大于本月车间实际生产成本总额时，为车间本月生产利润；如果车间本月定额成本总额小于本月车间实际生产成本总额时，为车间本月生产亏损。将车间本月的生产利润或亏损与车间管理人员及员工的奖金挂钩。车间本月有利润时发放本月奖金，车间本月亏损时不得发放奖金。第十二章 财务管理控制企业内部财务控制是指企业为了实现一定的控制目标，针对企业单位与会计核算相关的各生产要素与各项经济业务活动，由企业内部组织运用财务会计方法与其它方法对企业所进行的控97、制第一节 会计系统控制会计控制是对企业会计信息系统的控制，其目的是保证企业会计信息的真实完整。我国现行会计法对企业会计信息系统的责任人及其责任、会计人员从业资格、会计流程、会计内容、会计信息质量标准等均作了明确规定，它是企业实施内部会计控制的法律依据。一、会计系统的要求 为了保证企业会计核算的正确性，在企业会计系统中需要以下要求。1、设置会计机构，配备从事会计工作的专业人员。根据企业生产规模的大小来设置企业财务机构的岗位，规模比较大的企业，财务岗位也要求设置的比较全，一般有材料核算、费用核算、成本核算、销售核算等岗位。2、会计工作是一项专业性很强的工作，要求从业人员必须取得会计从业资格证书，会98、计机构负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格。3、严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。二、会计系统控制的目的会计系统控制，要求企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。三、会计系统风险如下 1、会计核算管理制度不健全、不规范。2、提供会计核算信息不正确。 3、财务管理人员、会计核算人员专业技术水平比较差。四、会计系统控制的主要内容1、建立会计核算岗位。根据企业规模的大小，工作需要来设立会计99、核算岗位，建立会计核算岗位职责明确会计核算岗位的职权和责任。2、制定企业会计政策。在国家统一的会计制度基础上，根据企业的管理需要，选择适合企业的会计政策。以企业管理制度的方式予以颁布，要求企业统一执行。3、统一会计核算科目。企业在会计核算时，一级科目只能执行国家统一的会计科目。企业可以根据经营管理需要，统一设定明细科目。特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。4、规定会计核算流程。企业应建立会计核算管理制度，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的核算程序与方法。保证会计核算的合法性、真实性，为企业内部经营管理提供科学的会计信息。第二节 企业财务控制企业财务控100、制的目的是为了保护企业资产的安全完整和有效运行，保证会计资料的有效运用，保证会计资料的真实可靠，提高企业经营管理水平和企业经济效益。一、财务控制作用财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。1、有助于实现公司经营方针和目标，他既是工作中的实时监控手段，也是评价标准。2、保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失。3、保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。 二、企业财务控制风险1、对企业财务风险认识不足，没有全面设立财务控制岗位，使企业的财务风险控制工作没有很好的开展。2、财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因，导致财务控101、制失灵。3、企业管理人员，特别是高管人员进行行政干预，致使建立的财务控制制度形同虚设。 三、财务控制系统财务控制系统是一套完整的体系，它由财务控制环境、会计系统和控制程序三部分组成。财务控制环境：是指企业实施财务控制时的各种条件。主要条件是在企业相关管理制度中应明确规定财务控制的责任，财务控制的岗位，财务控制的职责，违反财务控制受到的处罚等条件。会计系统：是指企业的会计核算和会计监督的方法和程序。有效的会计系统，能真实的记录经济业务，对经济业务进行科学的核算，在财务会计报告中正确反映经济业务、披露会计信息。控制程序：是指企业进行财务控制的方法和程序。具体包括：授权批准；明确岗位职责；正确建立会102、计账簿；物资的“账”、“实”分离等。 四、财务控制方式1、组织机构控制根据财务控制的要求，在企业管理中应当遵循不相容职务相分离的原则，任何一项经济业务应该由两个以上的部门，不同的岗位来负责共同完成。企业的经济活动通常划分为五个步骤来完成，授权、批准、核准、执行和记录，每一步骤由不同的部门来实施，就能够保证不相容职务的分离，便于财务控制作用的发挥。 2、授权批准控制授权批准控制，是指企业内部各部门在处理经济业务时，必须经过授权批准后才能进行，否则经济业务就无权进行。授权批准控制在企业管理制度中规定审批权限，可以加强企业管理也可以防止滥用职权。3、预算控制预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资103、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。预算控制可以保证企业年度经营目标的实现，使企业各项工作做到计划管理、目标管理。4、实物资产控制实物资产控制主要包括：“账”与“物”分离控制和定期清查控制两种“账”与“物”分离控制：是指对企业资产进行管理时，实物与记账由两个部门来负责管理，防止舞弊行为的发生，以保证资产的安全。定期清查控制：是指定期进行实物资产清查，保证实物资产实有数量与账面记载相符，如账实不符应查明原因及时处理，保证企业资产的安全、完整。第三节 企业税务控制一、企业税务风险税务风险是指纳税人在税务管理、计算和缴纳税款等方面因违反税收法律、法规等原因遭受利益损失的可能性。 104、税务风险是企业不可忽视客观存在的风险，企业需要对税务风险有一个客观理性的认识,树立依法纳税理念,做好风险防范与控制工作，切实有效地分析影响公司税务风险的因素,以防范和控制公司税务风险。 二、企业可能存在的税务风险 企业要想在市场竞争中求得生存和发展,就必须提高自己的经济效益,减少自己的成本费用支出。企业在追求利益最大化时与税收的强制性、无偿性之间天然存在矛盾，尽可能降低税负是企业实现利益最大化的途径之一，这就是企业税务风险产生的直接原因。1、企业投资者的纳税意识淡薄 有些企业投资者的纳税意识不强，片面地要求企业少交纳税收，授意或唆使公司财务人员通过非法手段以期达到减少公司税负的目的。 2、企业105、经营管理者的纳税意识不强 有些企业经营管理人员认为，没有收到款时就可以不交纳税，如公司将应收未收的销货款未及时入账。3、企业财务人员业务素质低由于公司财务人员自身业务素质比较低,税收法规、财务法规的复杂性，可能会出现对有关税收法规的理解偏差，虽然主观上没有偷税的愿望,但在纳税行为上没有按照有关税收规定去操作,造成事实上的偷税,同样会给公司带来税务风险。 4、企业内部管理制度不健全企业内部完整的制度体系是公司防范税务风险的基础，企业内部管理制度是否健全,其制定是否合理、科学,从根本上制约着公司防范税务风险的程度。如公司对外担保的风险一旦成为现实，公司不仅要承担担保责任，而且承担的担保责任所产生的106、损失也不得再税前扣除。三、公司税务风险控制 1、企业应进行税务风险评估根据税务风险评估的结果，考虑风险管理的成本和效益，在整体管理控制体系内，制定税务风险应对策略，建立有效的内部控制机制，合理设计税务管理的流程及控制方法，全面控制税务风险。 2、企业应建立税务控制点根据企业风险产生的原因和条件从组织机构、职权分配、业务流程、信息沟通和检查监督等多方面建立税务风险控制点，根据风险的不同特征采取相应的人工控制机制或自动化控制机制，根据风险发生的规律和重大程度建立预防性控制和发现性控制机制。 3、财务应成立税务管理岗位应针对重大税务风险所涉及的管理职责和业务流程，制定覆盖各个环节的全流程控制措施；对107、其他风险所涉及的业务流程，合理设置关键控制环节，采取相应的控制措施。 4、企业没有发生过的重大涉税事项主动向税务机关咨询企业因内部组织架构、经营模式或外部环境发生重大变化，以及受行业惯例和监管的约束而产生的重大税务风险，可以及时向税务机关报告，以寻求税务机关的辅导和帮助。 5、财务部门应参加企业的重大经营决策企业财务部门应参与企业重大经营决策的制定，并跟踪和监控相关税务风险。企业重大经营决策包括重大对外投资、重大并购或重组、经营模式的改变以及重要合同或协议的签订等。 6、财务部门应参与企业重要经营活动财务部门应参与企业关联交易价格的制定，并跟踪定价原则的执行情况。 应参与跨国经营业务的策略制定108、和执行，以保证符合税法规定。 参与制定或审核企业日常经营业务中涉税事项的政策和规范。 7、规范企业纳税事项管理企业财务部门应完善纳税申报表编制、复核和审批、以及税款缴纳的程序，明确相关的职责和权限，保证纳税申报和税款缴纳符合税法规定； 按照税法规定，真实、完整、准确地准备和保存有关税务资料，并按相关规定进行报备。 第十三章 人力资源管理控制人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。第一节 员工招聘管理控制 根据企业目标确定的所109、需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。一、制订人力资源计划 1、制定企业人力资源计划及相关政策根据企业的发展战略和经营计划，评估企业的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。 2、控制重点(1)人力资源计划应该具有前瞻性，因为人才的招聘、培养有一个比较长的过程。(2)在企业人才政策中应该体现，用事业留人、用高薪留人、用感情留人。(3)要合理的配置人才，不要高才低用，也不要低才高用。二、岗位分析和工作设计 1、编制岗位职责说明书(1)根据企业管理规模110、，生产工艺等情况来合理的设置岗位。(2)编制每个岗位的职责说明书。对企业的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。(3)岗位职责说明书的重要性。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。2、控制重点岗位职责说明书，由人力资源管理部门与各部门联合编写，最后由公司统一确认。要保证岗位职责说明书的科学性、合理性和适用性。三、人力资源的招聘与选拔 1、员工招聘111、管理 (1)通过媒体发布企业人才招聘信息，在招聘信息中应明确人才招聘岗位、人数、条件及待遇等内容。 (2)人力资源部门对应聘人员情况进行审核，对符合招聘条件的人员通知进行面试。 (3)人力资源部门进行综合面试，对应聘者进行综合素质面试，符合条件的进入专业知识面试。 (4)由用人部门对应聘者的专业知识进行考试或面试。合格者由公司负责录用。2、内部选拔管理 企业很多管理和技术岗位可以在企业内部通过考试等形式来进行选拔。3、应聘员工的录用生产工人由车间主任负责批准录用，一般员工由部门经理负责批准录用，中层管理人员由主管副总负责批准录用，副总及财务部门经理由董事会负责批准录用。4、员工招聘管理控制重点112、 (1)严格按照岗位职责说明书的要求来进行招聘。 (2)招聘程序必须公开、公平、公正。四、签订劳动合同 1、员工转正企业对应聘者通过一定时间的试用期，来进行综合能力和专业技术知识考核。试用期结束后由用人单位对应聘者进行考核，经考核通过后与合格者签订劳动合同。2、签订劳动合同员工一旦被企业聘用后就与企业形成了一种雇佣依存的劳动关系，为了保护双方的合法权益，有必要在劳动合同中就企业的要求，员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜进行约定。3、控制重点 劳动合同是维护企业与员工双方合法权益的书面文件，在合同中就双方的要求进行明确的规定。五、入职教育和员工培训1、员工入职教育(1)员工入职教育的重要性。113、为了帮助新员工尽快接受企业文化，适应企业管理，就需要对新员工进行入职教育。入职教育是帮助新员工了解和适应企业管理、接受企业文化的有效手段。(2)入职教育的主要内容。包括企业的历史发展状况和未来发展规划，职业道德和企业管理制度，安全生产知识，岗位职责，员工权益及员工福利状况等。 2、员工培训教育为了提高广大员工的工作能力和生产技能，企业应定期进行技术工种和岗位技能培训，对优胜者进行奖励，提高员工学习技术的积极性。对管理人员进行岗位知识、工作能力、管理能力和应变处理能力的培训，提高管理人员的工作能力和管理水平，为提高企业管理水平打好基础。 第二节 员工考核管理控制通过企业文化、信息沟通、人际关系和114、谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。 一、对员工进行职业规划 1、对企业员工进行职业规划对企业员工进行职业规划，通过事业来留人，使员工有归属感，进而激发员工的工作积极性和创造性，有利于企业的发展。生产工人以提高员工的生产技能为主，管理人员以提高员工的专业知识、工作能力为主。 2、控制的重点员工的职业规划应与企业的发展规划一致，使员工的职业发展与企业紧密的联系在一起，使员工与企业取得双赢。 二、员工工资报酬与福利保障设计 1、科学制定企业的工资标准企业人力资源部门应该从岗位、专115、业技术含量、劳动强度等来制定不同的工资标准。一般分为：生产工人工资标准、管理人员工资标准、技术人员工资标准。员工在什么岗位、职级就拿什么样的工资，工资不能只升不降。 2、企业福利待遇员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险；享受节假日休息和加班工资；提供安全生产条件，培训机会等。 3、控制重点(1)员工工资不能低于当地政府规定的最低工资标准，参加社保的标准不能低于地方政府规定的最低限额。(2)企业的工资、劳动管理制度不得违反国家劳动合同法等法规、政策。三、建立员工档案 员工档案是企业管理很重要的基础资料，人力资源管理部116、门在员工入职后就应该建立职工个人档案，档案的具体内容有员工简历、工作表现、工作考核情况、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。四、工作绩效考核 要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。1、生产工人原则上实行计件工资和计量工资，将生产完成情况与考核直接进行挂钩，可以提高生产工人的生产积极性和劳动效率。 2、企业经理层、销售部门、新产品开发、生产车间等部门，按公司年度经营目标进行分解后的各部门经营指标进行考核，将各部门员工的考核奖117、励直接与部门经营指标的完成情况挂钩，激励各部门努力完成经营目标。 3、其他各部门绩效考核由于这些部门不能直接进行量化考核，每月可以根据工作岗位职责和工作任务完成情况，来对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行考核。一般员工由部门领导负责考核，部门领导由其他部门和副总进行考核。考核结果由人力资源部门存档，作为员工奖励、职务晋升、工资长级等的有效依据。通过每月考核来调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。 4、控制重点(1)绩效考核工作因为涉及每个员工的利益，在制定考核办法时应充分听取员工的意见。(2)考核结果应该客观、公正，考核过程应该规范、透明。第十四章 内部审计控制大中型企业118、应设立专门的审计机构，对母公司、子公司及分公司的资产、效益及内部管理制度的执行情况进行审计。第一节 内部审计与外部审计所谓内部审计和外部审计，是按审计主体的不同来对审计进行的分类，企业内部审计机构从事的审计为内部审计，社会上的会计师事务所和国家审计机关从事的审计为外部审计。一、国家审计1、国家审计，是指由国家审计机关所实施的审计。2、国家审计的主体，是审计署以及各省、市、自治区、县设立的审计机关。3、被审计的对象，是国家行政事业单位及国有企业。4、审计的内容，对被审计单位的财务财政活动、执行财经法纪情况以及经济效益性进行审计监督。二、社会审计1、社会审计，是指由经政府有关部门审核批准的社会中介119、机构进行的审计。2、审计主体，是注册会计师。3、被审计对象，委托审计单位。 4、审计内容，委托审计事项。三、内部审计1、内部审计，是指由单位内部审计机构对本单位及所属单位进行的审计。2、审计主体，内部审计机构。3、被审计对象，本单位及下属单位。4、审计内容，对审计单位的资产安全、财务收支、经济活动的真实性、合法性和效益性进行监督和评价，目的是促进加强经济管理和经济目标的实现。四、内部审计与外部审计的区别 内部审计与外部审计的主要区别如下： 1、审计的主体不同，内部审计是内部审计机构，外部审计是国家审计机关和会计师事务所。 2、审计的性质不同，国家审计具有强制性、无偿进行，属于行政监督；社会审计120、是受托审计，有偿进行，属于社会监督；内部审计根据管理需要进行，是无偿进行，属于自我监督。3、审计权限不同，国家审计代表国家利益对被审计单位的违法行为有处理权；社会审计只能对委托人指定的被审单位的有关经济活动进行鉴证；内部审计对被审计单位的违法行为有审查建议权。第二节 企业内部审计一、企业内部审计机构1、审计委员会企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。2、审计部在公司内部应设立审计部，加强对企业内部的审计工作，公司应保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。二、企业内部审计的局限性 内121、部审计是现代企业管理的重要组成部分，对企业深化改革，为企业的发展壮大起到了激励作用，我国企业内部审计也得到了较快的发展，目前已具备了一定数量的组织机构和人员，它在维护国家财经法纪、改善企业经营管理、提高经济效益等方面都发挥了积极作用。但在发展进程中日益暴露出一系列的亟待解决的问题。 1、 内部审计机构设置不合理 西方国家企业的内部审计机构设置合理，隶属于董事会的审计委员会，直接对董事会负责，其他部门无权干涉，独立性较强。而我国企业的内审机构大多数属于企业的管理部门，受企业管理机构及其他部门的制约和影响，审计机构的负责人也由公司的管理机构聘任，审计机构的独立性较差。 2、内部审计的职责定位不明确122、内部审计既要监督企业管理当局的行为，配合外部审计人员工作，又要为企业管理工作服务。这种既是“监督者”又是“管理者”的身份互相矛盾，造成内部审计职责不明。3、内部审计缺乏充分的独立性，削弱了内部审计决策的质量独立性是内部审计的基本原则，是内部审计人员开展审计工作的基本前提，内部审计人员应该和他们所审计的活动保持独立，这样才能做出公正、无偏见的判断，才能充分发挥作用内部审计机构的作用。内部审计机构是企业内部设置的机构，在本企业负责人的领导下开展工作，为本企业实现经营目标服务。因此，内部审计在实施过程中不可避免地受本企业的利益限制。企业的内部审计很难站在客观、公允的立场上对企业的经营和财务状况做出客123、观公正、合理合法的评价。4、内部审计人员地位和待遇不高由于我国企业对内部审计重视不够，内部审计在企业的地位不高，也难以吸收优秀的人才加入到内部审计队伍中，无法完成自身的群体良性循环，进而难以进行科学、合理的审计程序和审计方法，导致内部审计发展比较慢。第三节 企业内部财务审计企业内部财务审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。企业内部财务审计是指企业为了实现一定的控制目标，针对企业会计核算相关的各生产要素与各项经济业务活动，由企业内部组织运用财务会计方法与其它方法对企业所进行的控制。一、内部财务审计的目的企业内部财务审计的目的，为保护企业财产的安全、完整，保证会计信息质量而实行的内部控制。二、124、内部财务审计的内容企业审计部门应定期对企业及控股公司进行财务审计，企业内部财务审计的主要内容如下：1、销售与收款环节的内部审计控制；2、购买与付款环节的内部审计控制；3、成本费用的内部审计控制；4、实物资产的内部审计控制；5、货币资金的内部审计控制；6、筹资与投资的内部审计控制等。三、内部财务审计的控制重点 1、低于企业规定销售价格销售时的合理、合法性； 2、采购物资数量、价格与采购合同是否存在差异；3、费用报销的流程是否合规、合法； 4、仓库物资出库的合理、合法性；固定资产处理的合理、合法性； 5、财务付款流程的合理、合法性； 6、企业筹资与投资审批过程的合理、合法性。四、企业内部财务审计与125、社会审计的区别 1、审计的需要不同。企业内部审计是根据企业管理的需要来安排的；社会审计是法定审计，每年的工商年检、税务机关、银行都需要审计过后的企业年度财务报表。 2、审计的内容不同。内部审计是重点审计，社会审计是全面审计。 3、审计报告的用途不同。内部审计报告是为企业管理提供资料，社会审计报告是企业对财务报告进行鉴证的需要。第四节 企业内控制度审计企业内部控制制度是企业经营管理的一个重要组成部分，对于提高企业经营管理水平，使企业能够正常、平稳、有序、高效地运行具有基础性的作用。一、企业内部管理制度的作用 1、规定了业务流程的范围和内容。 2、规定了业务流程的管理程序，规定了经办部门与经办人，126、规定了审核部门与审核人，规定了授权批准人，规定了监督部门与监督人。 3、通过管理制度来保证业务流程的顺利执行，保证业务活动的合理性、合法性。二、企业内部管理制度在执行过程中容易存在的问题由于种种原因，企业的内部控制制度在企业生产经营活动中存在明显的缺陷与不足，主要体现在：1、企业对制度管理的认识不到位，只重视产品销售和产品生产，轻视企业管理与制度建设。2、企业在内部管理制度设计上存在缺陷，缺乏预先性、系统性、可行性，出现问题后靠人为来解决。3、企业制度流于形式有章不循，制度执行不力、效果欠佳，在管理上只重视权利、争权夺利。4、内部控制制度中没有监督控制的规定，违反制度也没有相关的处罚措施。有些127、企业尚未建立内部审计制度，有审计部门的企业由于内部审计工作得不到重视难以发挥应有的作用。5、企业没有进行绩效考核，缺乏赏罚有度的激励约束机制。三、内控制度审计的作用 内部审计在企业管理中的作用，是内部审计部门行使审计职能、完成审计任务，在实现审计目标过程中产生的客观效果。 1、对企业违规、违法行为的制约作用 内部审计通过对企业经济活动及其经营管理制度的监督检查，对照国家的法律法规和企业的规章制度，按照审计工作规范，揭示企业的违法乱纪行为，维护企业的经济秩序。 (1)制止违规违纪现象，保护企业财产安全和企业利益。 通过检查监督被审计单位执行内部管理制度的情况，制止违规行为，有利于企业健康发展。 128、(2)披露经济活动资料中存在的错误和舞弊行为，保证会计信息资料真实、正确性。对企业的“账外账”和“两本账”及私设小金库现象进行披露，要求被审计单位进行改正。 2、为企业实现经营目标起到保护作用 内部审计在对内控制度进行审计时，能保证企业内控制度的有效性，能保护企业财产的安全减少企业损失，能降低企业的成本费用，保证企业完成年度经营目标。 内部审计人员有必要对企业内控系统的健全性和有效性审计，揭示并建议改正内部控制制度存在的薄弱环节和失控点，提高企业经营管理水平，确保企业年度经营目标的实现。 3、促进企业改善经营管理，提高经济效益 通过财务收支审计和经济效益审计，发现影响财务成果和经济效益的各种因129、素，提出解决问题的措施，进一步挖潜降耗，增加收入。 4、促进经济责任制的完善，保护企业资产的安全 通过对子公司领导，总公司部门领导的离任审计，能够发现企业经济责任的完成情况，对离任领导的工作做出正确的评价。保护企业资产安全完整，完善企业的经济责任制度。 5、促进各种经济利益关系的正确协调处理 不定期的开展对企业子公司、分公司的审计，规范下属实体遵章守纪，正当经营，依法办事。有利于调动各方面的积极性。四、企业内部管理制度审计的重点内部控制制度审计是企业内部审计的重要内容。内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。1、对企业的管理制度进行全面审计，看企业的管理制度是否完善，130、是否存在需要新建的管理制度。2、对企业的每一个管理制度进行详细审计，检查管理制度规定的业务范围是否合理，检查业务流程是否合规，检查业务流程中经办人、审核人、审批人、监督人是否明确。3、检查管理制度的授权批准人是否合理。4、检查业务监督人的管理权限是否合理。5、检查管理制度中是否明确规定，由于责任人违反本制度规定，给企业造成经济损失时的处罚规定，处罚规定是否合法、合理。第五节 企业内部控制的局限性内部控制是企业自我调节和自行制约的内在机制，企业没有健全完善的内部控制，很难组织现代化大生产活动，更谈不上现代化的生产经营管理。任何事物都不是尽善尽美的，内部控制也同样存在其固有的、不可避免的局限性。1、管理活动是按人的意图运行的，如果管理人员滥用职权、营私舞弊，内部控制也不会发挥其应有的功能。2、不相容职务的人员，为了共同的利益相互串同作弊，内部控制就会失去作用。3、管理人员素质太低，也会影响内部控制功能的正常发挥。4、内部控制的成本效益问题影响其效能发挥。控制环节多、控制措施复杂，控制成本就越高，生产经营活动的效率就会降低。5、内部控制对意外事件、突发事件不能进行控制，影响内部控制的作用。105